BELBINS TEAMMODELL OG TEAMROLLER

Transkript

1 BELBINS TEAMMODELL OG TEAMROLLER En introduksjon Side 1

2 Innhold BELBINS TEAMMODELL OG TEAMROLLER...1 EN INTRODUKSJON...1 INNHOLD INNLEDNING HVORDAN TEAMROLLENE BLE UTVIKLET OM TEAMROLLENE...4 PL - PLANTS (PROBLEMLØSER ELLER IDÉSKAPER)...4 RI - RESOURCE INVESTIGATORS (RESSURSINNHENTER)...4 CO CO-ORDINATORS (KOORDINATOR)...5 SH - SHAPERS (PÅDRIVER)...5 ME - MONITOR EVALUATORS (ANALYTIKER)...6 TW - TEAM WORKERS (LAGSPILLER)...7 IMP - IMPLEMENTERS (IVERKSETTER)...7 CF - COMPLETER-FINISHER (AVSLUTTER) TEAMROLLENE OG LEDELSE TEAMROLLER SOM LETT KAN SAMMENBLANDES TILLATTE OG IKKE TILLATTE SVAKHETER TEAMROLLER OG FUNKSJONELLE ROLLER TEAM VERSUS GRUPPER NORMERING, VALIDITET OG RELIABILITET...13 Side 2

3 1. Innledning De fleste av oss har erfaring fra arbeid i team. Vi har sett hvordan teameffektivitet er blitt redusert av enkeltpersoners atferd. Men vi har sikkert også opplevd at team har skapt resultater langt utover summen av enkeltindividers innsats. Den logiske konsekvens av dette burde være å satse på utvikling av team. Problemet er imidlertid at vi har langt større kunnskap om enkeltmenneskets atferd enn om teamenes psykologi og utviklingsmuligheter. I en verden der vi opplever et skifte av fokus fra lederen med stor L til lederteam og team i bedriften, representerer Dr. Belbins forskning og arbeidsmetoder et svært viktig bidrag til å forstå hvordan menneskelige organisasjoner fungerer, og hvordan vi kan få dem til å utvikle seg og fungere bedre. 2. Hvordan teamrollene ble utviklet Belbins teamroller er et resultat av omfattende forskning over et tiår utført av et forskerteam ledet av Dr. R. Meredith Belbin. Disse studiene viste ikke bare at forskjellige mennesker har forskjellige og karakteristiske ferdigheter å tilføre et team, men også hva disse ferdighetene består i, og hvordan vi kan måle dem. Erfaringene gir også en forklaring på hvorfor så mange team ikke lykkes. Forskningsprogrammet startet så tidlig som i 1969 ved Administrative Staff College, Henley, Oxon, og omfattet en hel rekke team satt sammen av ulike typer ledere. Noen ganger ble disse teamene tilfeldig sammensatt, noen ganger av lederne selv, andre ganger av forskergruppen. En del av teamene ble sammensatt med det formål at de skulle mislykkes, eller for å teste ut hypoteser. Alle lederne hadde god erfaring som ledere og/eller som medlemmer i bedriftsstyrer. En mengde data om dem var kjent, eller ble samlet inn ved at de gjennomgikk psykometriske tester. Dataene innebar at forskerne hadde muligheten til å måle teammedlemmenes utgangspunkt dvs input i betydningen av hvilke ressurser de brakte med seg inn i teamet. Teamene ble først og fremst prøvd i bedriftsspill med reelle oppgaver og problemer som ble ansett å være en god målestokk for teamenes resultater, dvs. at alle involverte aksepterte at det var de beste teamene som vant. I tillegg til input og output ble selve prosessen målt dvs. hvordan teamene arbeidet. Trente observatører satt inne hos de enkelte team og noterte den enkeltes bidrag til arbeidet. Lister ble utarbeidet over forslag, kommentarer, opposisjon, støtte, informasjon, spørsmål, ledelse osv. Deretter ble datamengden vurdert og diskutert inntil hypotesene begynte å konkretisere seg. Disse ble så testet på nytt, noen ble avvist eller kanskje forandret og deretter undersøkt nok en gang. Arbeidet gikk over flere år. Til sist var forskningsgruppen i stand til å forutsi resultatet av de konkurrerende teamene ved å se på deltakernes input. Sluttresultatet av denne intense forskningen var oppdagelsen av ni teamroller. Alle team består av alle - eller et utvalg - av disse. En rolle defineres som: En tendens til å oppføre seg, bidra og samhandle med andre på en særskilt måte. Rollene en person tar på seg kan i noen grad forutsies av psykometriske tester. Noen kombinasjoner av teamroller er mer effektive enn andre, eller synes å være mer vellykkede enn andre. Et team behøver ikke bestå av ni medlemmer, men ettersom den enkelte person kan innta flere teamroller, kan alle rollene godt være representert i et team på f.eks. tre til fire personer. Team mislykkes ofte fordi de er galt sammensatt, det kan mangle en nøkkelrolle, eller motsatt; en rolle dominerer i for stor grad. Team, som på papiret syntes å være helt uslåelige, kunne ofte vise seg å fungere svært dårlig. En rolle i Belbins terminologi er et sett av måter å bidra på i et samspill med andre mennesker. Det vil si at typer av atferd som ofte henger sammen, beslektede væremåter, er slått sammen og gitt et rollenavn. De rollene en person tar i et samspill henger tydelig sammen med vedkommendes personlige egenskaper, men bestemmes også av situasjonen og hvilke andre mennesker som er til stede i situasjonen. Egen rolle blir påvirket av andres rolle, det vil si at de egenskapene en person viser frem i en gitt sammenheng, selvsagt henger sammen med de egenskaper som er typisk for vedkommende, men også med forventningene fra andre og med hvilke egenskaper det er behov for. Side 3

4 Nedenfor er de ni teamrollene presentert. Det er viktig å huske at når rollene beskrives med egenskaper eller karaktertrekk, er det de egenskaper og karaktertrekk en person viser frem i en gitt sammenheng. Det er ikke nødvendigvis de eneste egenskapene vedkommende har, ei heller at det er disse egenskaper og karaktertrekk vedkommende alltid viser frem. 3. Om teamrollene PL - PLANTS (IDÉSKAPER) Plants er gjerne de som foreslår forandringer, finner på nye ting og kan være svært kreative. De fremmer nye idéer som kan føre til videreutvikling. Ofte foretrekker de å operere for seg selv på en viss avstand fra gruppen, slik at de kan bruke sin fantasi og arbeide på en uortodoks måte. De kan reagere sterkt både på kritikk og ros. Idéene kan ofte være radikale, men av og til mangle praktiske anvendelsesmuligheter. De er selvstendige, dyktige og originale, men kan ha en svakhet når det gjelder å kommunisere med andre som ikke er på samme bølgelengde. Den vesentligste funksjonen for en Plant er å fremme nye forslag og finne nye tilnærminger til komplekse problemer. Det er ofte bruk for dem i de innledende faser av et prosjekt eller når et prosjekt ikke har tilstrekkelig framdrift. Plants har ikke sjelden gjort seg bemerket som grunnleggere av bedrifter eller for å ha introdusert nye produkter i markedet. For mange Plants i en gruppe kan være lite produktivt ettersom de har en tendens til å bruke mye tid på å fremme egne idéer og kjempe mot hverandre. En Plant vil ofte være mer opptatt av de store og grunnleggende spørsmål enn av detaljene. Det er derfor ikke uvanlig at de overser detaljer og kan være opphav til slurvefeil. De kan oppleves som arrogante ved å kritisere og plukke ned andres idéer, for deretter å komme frem med egne forslag. En utfordring ved en Plant er at han/hun kan ha en tendens til å bruke sin kreative energi på ideer som fanger interessen, men som ikke nødvendigvis passer med teamets behov. En god Plant bidrar med vitalitet i teamet. Typiske bidrag Idérik Oppfinnsom Fantasirik Uortodoks Tenksom Upraktisk Selvstendig Original Stor faglig stolthet Entreprenør Problemløser Skaper framdrift RI - RESOURCE INVESTIGATORS (RESSURSINNHENTER) Resource Investigators er ofte entusiastiske og utadvendte. De kommuniserer godt både med kjente og ukjente. De er gode til å undersøke nye muligheter og knytte nye kontakter. Skjønt de ofte ikke er så svært idérike selv, er de effektive når det gjelder å ta opp og utvikle andres idéer. De er dyktige til å finne ut hva som er mulig og hva som kan gjøres. Vanligvis er de godt likt av andre på grunn av sin utadvendte væremåte. Resource Investigators har en avslappet personlighet, stor nysgjerrighet og vilje til å se mulighetene i nye ting. Imidlertid synker deres entusiasme hvis de ikke blir stimulert av andre. Resource Investigators er gode til å undersøke og gi tilbakemelding på idéer, utviklingstrekk eller ressurser utenfor gruppen. De er de beste til å opprette eksterne kontakter og følge opp forhandlinger. De har evnen til å tenke jordnært og til å skaffe informasjoner fra andre, men også til å så idéer og plante informasjon i miljøer utenfor teamet. De har evnen til å ta ting på sparket, og trekke informasjon ut av andre. På grunn av sin utadvendte og vennlige natur blir de raskt venner med andre. De er sjelden til stede på sitt kontor; og når de er der sitter de gjerne i telefonen. De er teamets salgsfolk og diplomater som utforsker Side 4

5 nye muligheter i verden utenfor. Deres evne til å stimulere idéskaping og oppmuntre til nyskaping kan forlede mange til å tro at de er idémennesker, men de har ikke den spesielle originaliteten som kjennetegner en Plant. Imidlertid er de raske til å se mulighetene i nye idéer, og arbeider hele tiden med å introdusere idéer fra sine eksterne kilder. Uten stimulans fra andre, for eksempel i isolerte jobbsituasjoner, kan de lett kjede seg og bli ineffektive. Liker bedre å bevege seg rundt i ulike miljøer enn å sitta alene på kontoret, trives bedre i telefonen enn med skriftlige fremstillinger. De kan glemme å følge opp oppgaver de har påtatt seg, styrt av øyeblikkets entusiasme. De kan også, som Plants, bruke mye tid på ting som er mindre nyttig for teamet, men som tilfeldigvis dukker opp og som fanger deres interesse. Rollen motvirker at teamet stagnerer eller mister kontakten med realiteten utenfor teamet. Entusiastisk Utadvendt Kommuniserende Fanger opp idéer Kontaktskapende Sjarmerende God til å forhandle Finner muligheter Skaffer informasjo Avslappet Nysgjerrig Jordnær CO CO-ORDINATORS (KOORDINATOR) Den framtredende siden ved en koordinator er vedkommendes evne til å få andre til å arbeide sammen mot felles mål. De inngir lett tillit og trygghet, og viser modenhet. I mellommenneskelige forhold oppdager de lett talenter og bruker dem til det beste for gruppens mål. Mens CO ikke nødvendigvis er de dyktigste medlemmene i en gruppe, har de god og bred oversikt, og nyter generell respekt. De fremstår ofte som disiplinerte og veloverveide. En koordinator passer godt til å ha ansvar for en gruppe som består av mennesker med ulike fagkunnskaper og personligheter. De utfører en bedre jobb sammen med kolleger på samme nivå enn når de skal lede unge underordnede. Dette har sammenheng med deres evne til å få frem og ta i bruk andres ressurser, mer enn å dirigere og gi ordre. De er ofte gode rådgivere, men slipper sjelden kontrollen. De tror vanligvis på å takle problemer på en rolig måte. En koordinator klargjør gruppens mål og setter dagsordenen. De velger de sakene teamet skal konsentrere seg om og prioritere, men gjør ikke forsøk på å dominere diskusjonen. Deres bidrag i starten av et arbeid tar trolig mer form av spørsmål enn påstander og forslag. De lytter, summerer opp og målbærer gruppesynet. Hvis det skal fattes en beslutning, utformer de den etter at alle har gitt uttrykk for sitt syn. Trygg Inngir tillit Rolig Moden Ivaretakende Oversikt Nyter respekt Ansvarsfull Oppdager talenter Har evnen til å få andre til å jobbe mot felles mål Løser problemer på en fredelig måte SH - SHAPERS (PÅDRIVER) Shapers er svært motiverte mennesker med en hel del energi og stort behov for å oppnå noe. Vanligvis er de utadvendte pågående og har stor drivkraft. SH liker å utfordre andre og de er opptatt av å vinne. De liker å lede og presse på for at andre skal handle. Hvis det oppstår hindringer, finner de en vei rundt dem. Ettersom de både er sta og påståelige, kan de ha en tilbøyelighet til å reagere sterkt følelsesmessig på skuffelse eller frustrasjon. SH er målbevisste og argumenterende og kan mangle mellommenneskelig forståelse. Deres rolle er den mest konkurrerende teamrollen. Side 5

6 SH blir vanligvis gode ledere fordi de genererer handling og drivkraft under press. De er utmerket når det gjelder å blåse liv i en gruppe, og er svært nyttige i grupper der politiske komplikasjoner er i ferd med å ødelegge arbeidet. SH er tilbøyelig til å heve seg over den slags problemer og går videre uten å bry seg om det. De er godt egnet til å sette i verk nødvendige forandringer, og bryr seg lite om at de må ta upopulære beslutninger. De forsøker å innføre en form og struktur i diskusjoner og aktiviteter. De er trolig de mest effektive medlemmene i et team når det gjelder å skape positiv handling. En SH går inn for oppgaven med en energi som kan grense til det rastløse, og med et stort behov for å oppnå noe. De motiveres av resultater, deres drivkraft er derfor hele tiden rettet mot målene. De ønsker handling, og de ønsker den umiddelbart. De er personlig konkurrerende, blir lett irriterte på personer som ikke uttrykker seg klart og konkret. Folk utenfor teamet vil kunne beskrive dem som arrogante. Også medlemmer i teamet kan av og til stå i fare for å bli valset ned. De kan bidra til å gjøre teamet til et lite hyggelig sted å være, men de får ting til å skje. Utadvendt Aggressiv Sta og påståelig Målbevisst Effektiv Argumenterende Konkurrerende Motivert Igangsettende Kan ta upopulære beslutninger Resultatorientert Har stor drivkraft Utfordrende Liker å lede Forandringsvillig ME - MONITOR EVALUATORS (ANALYTIKER) Monitor Evaluators er ofte alvorlige og forsiktige personer med en innbygget immunitet mot å bli overentusiastiske. De foretrekker å tenke gjennom tingene før de tar en beslutning, og kan derfor være noe sene til å bestemme seg. Vanligvis har de evnen til kritisk tenkning. De er skarpe når det gjelder å bedømme ting, og tar de fleste faktorer med i beregningen. En god ME tar ikke ofte feil. De bidrar mer med sindighet enn kreativitet. Monitor Evaluators er best egnet til å analysere problemer og evaluere idéer og forslag. De er gjerne gode til å veie for og imot. Noen kan oppleve ME som tørre, kjedelige og til og med kritiske. Noen er overrasket over at de blir ledere. Imidlertid er det mange ME som innehar strategiske posisjoner og trives på et høyt nivå i bedriftene. I noen stillinger avgjøres suksess eller mislykkethet på et relativt lite knippe av nøkkelbeslutninger. Dette er det ideelle virkefelt for en ME; for den som sjelden tar feil er den som til sist kommer best ut. Mens det altså er lite trolig at de vil fremme originale forslag, så kan de avverge at teamet går inn i et mislykket prosjekt. Selv om de av natur er mer kritiske enn kreative, kritiserer de vanligvis ikke bare for å være negative, men først og fremst hvis de oppdager svakheter i planer eller argumenter. Rollen kan imidlertid ha en negativ innflytelse på teammoralen ved at de er altfor negative eller kritisk orientert på galt tidspunkt. Skarp Vurderende Analyserende Kritisk Strategisk Stabil Avveiende Evaluerende Tenkende Alvorlig Forsiktig Tar sjelden feil Langsom Bruker tid på beslutninger God til å bedømme situasjoner Tar alle faktorer med i beregningen Side 6

7 TW - TEAM WORKERS (LAGSPILLER) Team Workers er de mest støttende medlemmer i et team. De er vennlige, sosiale og opptatt av andre. De har stor kapasitet når det gjelder fleksibilitet og å kunne tilpasse seg forskjellige situasjoner og mennesker. De er våkne og diplomatiske. De er gode lyttere og vanligvis populære gruppemedlemmer. De handler følelsesmessig i arbeidet, men de kan være ubesluttsomme i pressede eller vanskelige situasjoner. Rollen til en TW er å forhindre at det oppstår mellommenneskelige problemer innenfor teamet, slik at alle teammedlemmene kan bidra effektivt. Hvis noen fremmer en idé, vil de primært støtte opp om den, heller enn å motarbeide den eller fremme en konkurrerende idé. De er gode lyttere, og samtaler fritt og godt innenfor teamet. De hjelper og oppmuntrer også andre til å gjøre det samme. Som forkjempere for enhet og harmoni balanserer de mot motsetninger som kan forårsakes av andre roller som for eksempel SH og ME. Når teamet er under press eller møter vansker, er det spesielt behov for lagspillernes sympati, forståelse, lojalitet og støtte. Det at de er ikkekonkurrerende og misliker at det oppstår friksjoner i teamet, kan føre til at de av og til oppfattes som for myke og ubesluttsomme, men de er en styrke mot splittelse og sammenbrudd i teamet. De er på mange måter eksemplariske teammedlemmer og selv om deres bidrag til teamet ikke alltid er så synlig, merkes det tydelig hvis de ikke er der, spesielt når det oppstår stress og press. Da de ikke liker ubehageligheter, kan de strekke seg langt for å unngå det. Det er ikke uvanlig at TW innehar lederposisjoner i bedriften, spesielt hvis linjeledelsen domineres av Shapers. Dette skaper et klima der den diplomatiske og våkne TW virkelig blir et aktivum, spesielt i et lederskap der konflikter lett kan oppstå eller blir undertrykt. TW i lederposisjoner oppleves ikke som truende av noen, og er derfor aksepterte og ofte godt likt. TW virker som "smøring" for grupper. Klimaet og kampånden er bedre, og folk synes å samarbeide bedre når TW er med. Støttende Vennlig Sosial Fleksibel Demper konflikter Tilpasningsdyktig Diplomatisk God lytter Empatisk Bedrer samarbeidsklimaet Årvåken Reagerer følelsesmessig Ubesluttsom i pressete situasjoner Misliker ubehageligheter IMP - IMPLEMENTERS (IVERKSETTER) Implementers er operativt orienterte og en god del selvkontroll og disiplin. De liker å arbeide hardt og gå løs på ting på en systematisk måte. Det typiske med IMP er at hans/hennes lojalitet ligger til bedriften, og han/hun er mindre opptatt av å fremme egeninteresser. Imidlertid kan IMP mangle spontanitet, og vise tegn på konservatisme, De har oppmerksomheten på det praktiske pågående arbeidet og vil vegre seg for å gjøre ting som kan forstyrre dette. IMP er nyttige i en organisasjon på grunn av deres pålitelighet og evne til å tilpasse seg forskjellige situasjoner. De lykkes fordi de er effektive og fordi de har sans for hva som er mulig og relevant. Det sies at mange ledere bare gjør de jobbene de ønsker å gjøre, og overser de arbeidsoppgavene de opplever som ubehagelige. En IMP vil derimot gjøre det som er nødvendig å få gjort. Gode iverksettere finnes ofte i lederposisjoner på et høyt nivå på grunn av deres gode organisasjonsmessige ferdigheter og deres evne når det gjelder å ta seg av de arbeidsoppgavene som det er nødvendig å takle. Iverksetterne er de praktiske organisatorene. Det er de som sørger for at beslutninger og strategier blir omgjort til konkrete arbeidsoppgaver, slik at folk kan komme i gang med dem. De er opptatt av hva som er mulig, og deres vesentligste bidrag er å omgjøre teamets planer til konkrete handlinger. De velger mål og arbeider for å nå dem på en logisk måte. Da de trives med en stabil struktur, forsøker de alltid å lage den. Gi dem en beslutning, og de vil lage en plan. Gi dem en gruppe mennesker og et mål, og de vil lage et organisasjonskart. De arbeider effektivt, systematisk og metodisk, men er av og til lite fleksible. Side 7

8 Systematisk Pålitelig Effektiv Realistisk Får ting gjort Har praktiske evner Har selvkontroll Disiplinert Hardt arbeidende Lojal Streng Tilpasningsdyktig Organisator/-administrator CF - COMPLETER-FINISHER (AVSLUTTER) Completer-Finishers har stor kapasitet når det gjelder å følge en sak helt frem til avslutning. I tillegg har de stor oppmerksomhet overfor detaljer. Det er ikke trolig at de starter opp noe som de ikke kan avslutte. De er motivert av en indre uro det vil si de begymrer seg over hva som kan gå galt. De kan oppleves som tilbaketrukne, og krever lite når det gjelder stimulans eller oppmuntring. De kan være intolerante overfor dem som tar lett på tingene. Ofte har de ikke noe særlig til overs for å delegere, men foretrekker å takle oppgavene selv. CF er uvurderlige når en arbeidsoppgave krever stor konsentrasjon og oppmerksomhet overfor detaljer. De har sans for at tingene bør gjøres raskt og er gode til å holde tidsfrister. I lederstillinger utmerker de seg ved krav til høy standard, presisjon, oppmerksomhet overfor detaljer og evnen til å følge en sak helt frem til avslutning. Hvis det er ett hovedområde han eller hun er særlig opptatt av, så er det orden. De kan være notoriske når det gjelder å holde tidsfrister og til å holde seg til tidsplaner. De kan ha en negativ effekt på resten av teamet ved sin bekymring, ved mas på detaljer, og ved å miste det overordnede mål av syne. Som profesjonelle bekymrere, er de imidlertid gode og stae når det gjelder å gjennomføre, og ved det ofte avgjørende for suksess i teamet. Reflektert Seriøs Konsentrert Presis God avslutter Har nervøs energi Selvmotiverende Dyktig til å se detaljer Overholder tidsfrister Har høye standarder Kvalitetsbevisst Gjennomfører arbeidet selv SP - SPECIALISTS (SPESIALIST) SP er personer som er stolte over å kunne vie seg til å oppnå faglige ferdigheter og spesialiserte kunnskaper. De konsentrer seg om å oppnå og opprettholde profesjonelle standarder og om å fremheve eget fagområde. Mens de er svært opptatte av sitt eget område, mangler de ofte interesse for andres. SP er ekspert ved å begrense sin oppmerksomhet innenfor ett eller et fåtall områder. Det er få som både har den målrettethet eller den skikkethet som skal til for å bli en førsteklasses SP. SP har en uunnværlig rolle å spille i en del team ettersom de gjerne har særlige kvalifikasjoner på de fagområder som ligger til grunn for virksomhetens service eller produkt. Som ledere forventer de støtte fordi de typisk vet mer om sine områder enn de fleste i enheten andre, og blir vanligvis bedt om å ta avgjørelser basert på inngående faglige og profesjonelle erfaringer. Profesjonell Målrettet Har fagstolthet Holder seg til sitt spesialfelt Grundig Går i dybden Reflektert Selvmotiverende Saksorientert Tar avgjørelser basert på erfaringer Har spesialiserte kunnskaper Side 8

9 4. Teamrollene og ledelse Belbin var særlig opptatt av lederteam. Det er gjerne team som har varierte, sammensatte og lite oversiktlige oppgaver. I et slik team er det viktig med en god balanse mellom roller. Hans forskning viste at den type bidrag som særlig er representert ved CO og SH kan være gode til å lede slike team. Det betyr imidlertid ikke at alle ledere må være CO eller SH. I praksis vil man finne alle roller blant mennesker med lederansvar, de gode vil bare bruke ulike virkemidler for å sikre syring og fremdrift. Noen betraktninger om over- og underordnet forhold mellom rollene kan bidra til å tydeliggjøre rollene. PL - Plant En PL kan som eksempel være en meget god leder for IMP som vil kunne bidra til å iverksette og operajonalisere nye idéer. Motsatt kan både CO og TW gjøre en god jobb som ledere for PL fordi de gjerne vil ha en stil som oppmuntrer og stimulerer en PL, mens for eksempel SH kan være for pågående og krevende til å få det beste ut av kreativiteten. Det er sjelden noen styrke med for mange PL i et team. RI Resource Investigator En RI på sin side vil kunne være en utmerket leder for en CF, fordi CF vil utfylle på en god måte gjennom å holde tak i detaljer og passe på at innspill og entusiasme kanaliseres mot resultater. En RI vil lettere kunne arbeide godt under en SH fordi han/hun i motsetning til PL lettere tåler trykket og forventningspresset. CO Coordinator Vil ofte være gode ledere, særlig der det er mer behov for tilrettelegging og stimulans en for dirigering og ordre. CO kan ha en tendens til å komme på kant med SH, fordi de har en så ulik arbeids- og lederstil. SH Shaper Deres lederstyrke er å bidra til handling og drivkraft, men vil sjeldnere framstå som gode der det er viktig å ha oppmerksomheten på de sosiale relasjonene. Vil kunne jobbe bra under en ME fordi han/hun vil kunne angi gode retninger. ME Monitor evaluator Har nok sin styrke mer på strategisk en operativt lederskap. For mange like roller (for eksempel ME og PL) under en ME er sjelden vellykket fordi det lett blir for mye oppmerksomhet på analyse og tilsvarende mindre på konklusjoner og fremdrift. TW Teamworker Kan gjøre det bra når det gjelder å lede i sensitive situasjoner hvor diplomati er viktig. Trives ikke ofte med å lede spesialister og tunge fagfolk. IMP Implementer Kan være gode operative ledere og administratorer. Vil ofte arbeide bra under både SH og CO, men også under CF som vil bidra med det konkrete perspektivet IMP synes er viktig. CF Completer Finisher Kan gjøre en god lederjobb der kravet til standarder, presisjon og kvalitet er viktig. Er bedre til å lede IMP enn for eksempel RI. SP Spesialist Kan fungere svært bra som leder når faglig profesjonalitet er avgjørende. Vil for eksempel på en god måte kunne lede både andre SP og TW og IMP. Side 9

10 I praktisk arbeid med teamrollene er det viktig å ikke bare ha oppmerksomhet på de mest synlige og tydelige rollene, som for eksempel RI og SH, men også være våken på de viktige, men kanskje mindre synlige rollene som TW, CF og IMP. 5. Teamroller som lett kan sammenblandes Siden det er ni ulike team-roller og hver av oss normalt fyller flere enn én rolle, er det kanskje ikke så rart om noen av og til synes at rolletypene glir over i hverandre. De syv mest vanlige områdene hvor det kan oppstå forvirring er drøftet nedenfor. Plant (PL) eller Resource Investigator (RI)? Disse to rollene har en tendens til å skape forvirring fordi de begge sees på som kreative. I praksis er forskjellen på dem viktig. PL er mest kreativ når de arbeider alene og uforstyrret, mens RI oppsøker og trenger stimulans fra andre. Det betyr at de trives under svært forskjellige omstendigheter. PL trenger en sympatisk og anerkjennende leder, en liberal atmosfære og en ustrukturert eller løst strukturert arbeidssituasjon. RI opererer godt under press og håndterer kriser og overraskelser på en god måte. Plant (PL) eller Monitor Evaluator (ME)? Dett er begge reflekterende roller, men de tenker på veldig ulikt vis. PL kjennetegnes mer av inspirasjon, kreativ intuisjon og danner gjerne et idémessig overblikk. ME er bedre på å diagnostisere problemer, evaluere situasjoner og velge mulig vei fremover. Eller kortere, PL arbeider med syntese (binde sammen til helhet), ME med analyse (dele opp I faktorer) Resource Investigator (RI) eller Co-ordinator (CO)? Begge disse rollene er gode på samspill, men igjen så operer de på forskjellig måte. RI liker det opplevelsesrike og muligheten for å etablere nye kontakter. CO foretrekker å trekke sammen ressurser og bidra til at de arbeider i harmoni mot et felles mål. Co-ordinator (CO) eller Shaper (SH)? Begge kan ha en sterk lederskapsrolle, men de vil innta forskjellig stil. CO er bedre til å mobilisere folks ressurser og bruke deres talenter. SH forventer I større grad å bli fulgt I den retning som pekes ut og er en tydelig pådriver. CO og SH kan ha en tendens til å få gnisninger hvis de jobber ved siden av hverandre på samme nivå I organisasjonen. Team Worker (TW) eller Co-ordinator (CO)? Begge søker og trives best med harmoni og enighet. TW s strategi for å oppnå dette er å unngå gnisninger og konflikt og ved å bygge og utvikle en-til-en forhold. CO er bedre til å håndtere en gruppe, skape følelse av samhold og få aksept for retning. TW er gjerne god når det gjelder å kunne arbeide for vanskelige personer, CO bedre til å lede dem. Implementer (IMP) eller Completer Finisher (CF)? Begge disse betraktes som handlingsorienterte roller, men de bruker ulike tilnærminger. IMP bygger strukturer og tar operative steg for å få ting til å skje. CF på den annen side har blikket først og fremst på den grundighet og nøyaktighet som legges inn I handlingene, de ser metoden som mindre viktig enn å nå forventet resultat. CF er også mer egenmotiverte, og trenger få ytre insentiver. IMP verdsetter i stor grad organisasjonens anerkjennelse for den operative innsatsen. Completer Finisher (CF) eller Specialist (SP)? Begge er opptatte av å nå eller etterleve høye kvalitetsstandarder I sitt arbeid. For CF er dette en generell tilnærming til alt vedkommende arbeider med. For SP er det avgjørende at fokuset er på eget fagområde og profesjonalitet I forhold til dette er det avgjørende. SP trives ikke med for tett styring og oppfølging på sitt område, spesielt ikke av ikke-profesjonelle eller faglig utenforstående Side 10

11 personer. CF på sin side aksepterer ulike typer lederskap og vil forhold seg til disses normer og forventninger med samme iver. 6. Tillatte og ikke tillatte svakheter I følge belbins forskning er det slik at alle rollene synes å ha noen såkalte tillatte svakheter. Disse må tolereres for å kunne gjøre seg nytte av de styrker som henger sammen med dem. Det er interessant å legge merke til at mange mennesker til stadighet bemerker at det som har hjulpet dem mest av alt, var da de innså at deres svakheter var en del av pakken. De hadde kvittet seg med manglende selvtillit, nesten en skyldfølelse, og dette ga dem muligheten til å konsentrere seg om sine styrker, noe som viser seg å ha god effekt. Samtidig påpekes det at når de tillatte svakhetene blir så sterke og tydelige at de direkte virker ødeleggende for samspillet, må de modereres, vi kaller det ikke tillatte svakheter. I tabellen nedenfor er styrkene, de tillatte og de ikke tillatte svakhetene oppsummert PL RI STYRKE TILLATTE SVAKHETER IKKE TILLATTE SVAKHETER Overser detaljer. For Tar eierskap over idéene opptatt av egne idéer til å selv om samarbeide med kunne kommunisere andre ville gitt bedre effektivt. resultater. Kreativ, fantasirik, ukonvensjonell. Løser vanskelige problemer. Utadvendt, entusiastisk, kommuniserende, undersøker muligheter. Skaper og utvikler kontakter. Overoptimistisk, mister interessen så snart den første entusiasmen har lagt seg. Følger ikke opp. CO Moden, trygg, en god møteleder. Fokuserer på mål og beslutninger, er god til å delegere Kan oppfattes som manipulerende. Dytter oppgaver over på andre. Tar æren for det teamet oppnår SH Utfordrende, dynamisk, trives under press. Har drivkraft og mot til å overvinne vanskeligheter Tilbøyelig til å provosere. Sårer andre. Kan mangle evnen til å rette opp situasjoner ved bruk av humor eller unnskyldninger ME Sindig, strategisk og skarpsindig. Ser alle valgmuligheter. Bedømmer nøyaktig. Mangler drivkraft og evne til å inspirere andre. Kan opptre ensidig kynisk - ufølsomt TW Samarbeidsvillig, mild, empatisk og diplomatisk. Lytter, bygger opp, avverger friksjoner i gruppen. Ubesluttsom når avgjørelser skal tas. Unngår situasjoner som kan bli ubehagelige IMP Disiplinert, pålitelig, konservativ og effektiv. Omsetter idéer til praktisk handling. Lite fleksibel. Reagerer tregt på nye muligheter. Motsetter seg endringer Side 11

12 CF Samvittighetsfull, nøyaktig. Finner feil og mangler. Overholder tidsfrister. Tilbøyelig til å bekymre seg. Motvillig til å delegere. Ensidig overfokusert på egne oppfatninger SP Målbevisst, selvstarter, opptatt av arbeidet sitt. Har en helt spesiell kombinasjon av kunnskaper og ferdigheter. Bidrar på et begrenset område. Dveler ved detaljer. Ignorerer kunnskaper utenfor eget arbeidsfelt 7. Teamroller og funksjonelle roller Det er viktig å se de teamrollene vi hittil har snakket om i sammenheng med det vi kan kalle de funksjonelle rollene vi også har. En funksjonell rolle er den formelle stillingen eller posisjonen vi har i en organisasjon, det være seg administrerende direktør, salgssjef, rådgiver eller sekretær. Funksjonelle roller former teamrollene og omvendt. Både når vi jobber med personlig veiledning og driver teamutvikling er det viktig å skjele til de funksjonelle rollene for å kunne gjøre en best mulig jobb. De funksjonelle rollene en kandidat har påvirker så å si hvilke scener vedkommende får lov å spille på, de influerer hvilken makt og autoritet som ligger bak utsagn og atferd, ikke minst påvirker de sterkt egne og andres forventninger til riktig atferd. Det vil også kunne være slik at noen av de funksjonelle rollene vil være bedre enn andre for å spille ut og få anerkjennelse for typiske trekk i de forskjellige teamrollene. Det er for eksempel lettere å få full uttelling for sine SH eller CO egenskaper i en lederrolle enn i en underordnet støtterolle. På samme måte vil den funksjonelle rollen man har virke som en forsterker eller demper på rollen. Har man SH i sitt typiske repertoar, vil den makt og autoritet som følger med en lederrolle virke som en megafon, samme atferd eller utsagn synes og høres sterkere. Dette er langt fra det samme som å si at alle toppledere må være CO, alle sekretærer TW og fagspesialister SP. Erfaring viser at alle teamroller finnes i alle stillinger. Poenget i denne sammenheng er å peke på viktigheten av å være våken på samspillet. En annen side av dette samspillet vil for eksempel være hva kan skje når en uerfaren avdelingsleder med CO og CF rolle skal arbeide tett med en underordnet, men erfaren SH eller RI? 8. Team versus grupper Forskjellen mellom gruppe og team har skapt mye diskusjon. De fleste er enige om at det er en forskjell, og at vi må se på rolle, ansvar og ledelse for å finne den. Effektive grupper (tenk avdelinger, kontorer eller arbeidsgrupper) er avgjørende i de fleste organisasjoner og krever tydelige ansvarsforhold og god styring. I en gruppe er individuelt ansvar det dominerende. Det betyr ikke at man arbeider isolert, man møtes for å dele informasjon, diskutere, sjekke status og bli enige om neste skritt, men fokus er at den enkelte har sitt område og sitt ansvar. I et team derimot har vi både individuelt og felles ansvar. For at et team skal kunne fungere som et team forutsetter det at det finnes et felles produkt som er tydeliggjort som teamets produkt. Dette produktet kan ikke fremskaffes om ikke to eller flere bidrar samtidig. Det holder ikke at hver og en har gjort sin jobb. Det følger av det vi nå har sagt at team ikke er bedre enn en gruppe, bare bedre i noen situasjoner. Dette er viktig, fordi det i mange kretser nok er slik at team høres bedre ut team er mer dynamisk og i tråd med moderne verdier, gruppe er litt mer kjedlig. Problemet er at man blir ikke et godt team bare ved å få navnet. Dette språklige urene farvannet har nok gjort teamtrening og utvikling vanskeligere enn det behøver å være. Dels er det ofte uklart hva man prøver å oppnå, for eksempel å gå på med teamtrening der god kommunikasjon mellom individuelle ansvarsroller likevel er best. Dels blir teamtrening redusert til å handle om verdibaserte generaliteter som god kommunikasjon, nærhet, toleranse, god stemning og det å lære hverandre bedre å kjenne. Gode teamverdier gjelder ikke bare for team, samtidig som det heller ikke i seg selv er nok til å skape et team. En gruppe individer blir ikke team uten at tre forutsetninger er på plass: Side 12

13 Det finnes et identifisert og forstått teamprodukt Det er en rolle- og ansvarsdeling med både individuelt og fellesansvar Det er arbeidsformer og klima tuftet på gode teamverdier Et team er et begrenset antall mennesker med komplementære kompetanser som er forpliktet på et felles formål og resultat, og som har en tilnærming tuftet på individuelt og gjensidig ansvar. 9. Hvordan kartlegge teamrollene Belbin e-interplace Som en del av sitt forskningsarbeide utviklet Belbin et eget dataverktøy for kartlegging av teamrollene. E-interplace brukes i en rekke land og av kjente store organisasjoner. Bearbeidingen av data forutsetter egenvurdering og tilbakemelding fra kolleger. Innsamlingen av data skjer enkelt via web og selve programmet gir et bredt utvalg av praktiske rapporter for individ, par, team og organisasjon. Den norske versjonen bygger på norske normeringer og eies av InMente Ressurs AS. Gjennom flere års bruk har brukerne sette nytten av Belbins teamroller og nyttiggjort seg e- interplace på områder som: Teamutvikling, personlig veiledning, rekruttering, prosjektgrupper og lederveiledning. Programmet har en egen del som gir anledning til å beskrive stillingskrav i forhold til teamrollene, samt å sammenligne dette med vist atferd for den enkelte. Det gis lisensiering for å arbeide med programmet som ikke må forveksles med papirbaserte versjoner som forekommer i markedet. Disse mangler normeringer og har ofte vist seg å være brudd på copyright, noe Belbin forfølger rettslig. Normering, validitet og reliabilitet Når man foretar vurderinger av den type Belbin representerer er det viktig at man sammenlignes med relevante andre. I Norge sammenliknes man med over 800 andre norske arbeidstakere. Høy skår vil altså si at man skårer høyt sammenliknet med andre. Viktigheten av normering erfarer vi når vi skal begynne å arbeide med resultater av kartleggingen. Uten normering mister vi et fast punkt å måle ut fra. Det blir som å måle avstanden fra A til B uten helt å vite hvor A egentlig er hen. Resultatet kan bli temmelig misvisende. La oss tenke en person som har fylt ut egenvurdering. Han har svart slik at rollen RI (Ressurs-innhenter) får 7 poeng, mens IMP (Implementerer) får 9 poeng. Det skulle tyde på en rolleprofil hvor vedkommende har flere IMP trekk enn RI trekk. Uten normering ville vedkommende fått en slik tilakemelding. Bruker vi normering og sammenlikner med hva som er typisk for alle andre nordmenn, ser vi imidlertid at hele 67% av alle gir mindre enn 7 poeng til RI. Det betyr at relativt få skårer høyt på RI, slik RI måles i e-interplace. Når det gjelder IMP ser vi at bare 54 prosent gir mindre enn 9 poeng til IMP, det vil si at relativt flere får høy skår på IMP. Sammenliknet med andre vil vedkommende nå få en tilbakemelding at i forhold til andre har du mer av IMP trekk enn RI trekk. Forskjellen er vist i figurene nedenfor. Med normering Uten normering RI IMP RI IMP Side 13

14 Dette er sammenliknbart med at du på en matteprøve får syv rette, mens du på en fysikkprøve får 9 rette. Det betyr ikke at du nødvendigvis er flinkere i fysikk enn matte sammenliknet med alle andre. Det finnes folk som bruker unormerte kartlegginger av Belbin i Norge. De har oversatt direkte fra den første boken til Meredith Belbin. De gjør to feil: De har ikke testet hvordan et engelsk spørreskjema virker i Norge, de vet ingenting om hvordan dette slår ut i Norge. Det vil si at de systematisk vil gi folk feil tilbakemeldinger. Begrepene validitet og reliabilitet er ofte brukt i forbindelse med tester. Reliabilitet er et mål på konsistens, dvs i hvilken grad man får samme resultat ved måling av samme fenomen flere ganger. Validitet går på i hvilken grad man faktisk måler det man setter seg fore å måle. Konsistensen er gjerne høy der elementer i testen gjentas. Mange tester legger derfor vekt på å nærme seg samme forhold ved nær beslektede spørsmål. I Belbin Interplace har det imidlertid vært viktigere å finne nyttige og anvendbare klynger av beslektet adferd. For eksempel relateres Shaper-adferd seg til en person som er utfordrende, energisk og direkte. Det betyr imidlertid ikke at enhver som er energisk også er direkte. De fleste psykometriske tester bygger på egenvurdering. Den atferd man kan forvente å finne ut fra dette, stemmer imidlertid ikke alltid med det andre kan observere. Interplace styrke ligger i validiteten ved at den er designet for å fange de fellestrekk ulike personer faktisk observerer. Der personlighets tester søker å forutsi atferd basert på egenrapportering, gjør Interplace dette ved å bygge på folks observasjoner av tidligere atferd. I Interplace er det valgt å ikke nytte et tvunget antall svar, men la det være opp til folk å velge de alternativer de føler stemmer. Det gir ofte mer genuin og verdifull informasjon, men gjør det vanskelig å beregne sammenhenger. Ulikheter i oppfatning mellom en egenvurdering og andres observasjoner er ikke uvanlig og danner ofte et godt grunnlag for tiltak. Det er gjennomført mye forskning knyttet til Belbins teamroller, en god del av den er kritisk først og fremst fordi Belbin ikke er teoribasert, men basert på praktiske eksperimenter. Vi skal her nøye oss med kort å referer to sentrale forskningsresultater. Det første er PhD avhandlingen til Dr Terri Hunter. (Upublisert) Hun undersøkte validiteten av Belbins teamroller ved å sammenlikne observasjoner gjort av erfarne observatører som brukte Belbins atferdsbeskrivelser med resultater av to anerkjente personlighetsinstrumenter 16PF og OPQ. Disse to testene er designet for å kunne si noe om forventet adferd. Sammenhengen mellom observerte teamroller og kalkulerte tramroller er vist i tabellen: CF CO IMP ME PL RI SH TW 16PF OPQ Korrelasjonene er signifikante på 0,01 nivå. De gode sammenhengene støtter validiteten ved at de begge finner samme fenomen. I avhandlingen ble også Belbins påstand om sammenheng mellom resultatet og godt balansert team sjekket. Etter å ha kontrollert for størrelse finner Hunter en sammenheng på r =.799 mellom antall teamroller representert i teamet og teamets resultat. Dr Stephan Swailes ( The Belbin team role inventory: reinterpreting reliability estimates, Journal of Managerial Psychology 2002), gjennomførte en større undersøkelse for å ettergå reliabiliteten av Belbins modell. Et mål på reliabilitet (nøyaktigheten i målingen) er Cronbachs alfa. Dr. Swailes resultater viser en meget tilfredsstillende nøyaktighet: Conbachs α Side 14

15 CF 0,7 CO 0,8 IMP 0,6 ME 0,6 PL 0,7 RI 0,8 SH 0,7 SP 0,7 TW 0,8 Se for øvrig: Keith Macrosson, S. Fisher, T.A. Hunter, A validation study of Belbin team roles, European Journal of Work and Organizational Psychology, 2001 Malcom Higgs, Ulrich Plewnia, Jorg Ploch, Influence of team composition and task complexity on team performance, Team Performance Management, 2005 Mazhil Rajendram, Analysis of team effectiveness in software development teams working on hardware and software environments using Belbin Self-perception Inventory, Journal of Management Development, 2005 Stephan Swailes, Tim McIntyre-Bhatty Scale structure of the Team Role Self Perception Inventory, Journal of Occupational and Organizational Psychology 2003 Dulewicz V, (1995) "A validation of Belbin's team roles from 16PF and OPQ using bosses' ratings of competence", Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol 68, pp Fisher, S. G., Hunter, T.A. and Macrosson, W.D.K. (1998), "Thestructure of Belbin's team roles", Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 71, pp Side 15