Universitetet i Stavanger Styret

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Styret US 14/14 Universitetet i Stavangers randsonestrategi og målsetting med eierskapet av IRIS AS ephortesak: 2007/5472 Saksansvarlig: Eli Løvaas Kolstø/Sonja Meyer Møtedag: Informasjonsansvarlig Eli Løvaas Kolstø/Sonja Meyer Dokumenter i saken: Forslag til randsonestrategi for UiS Risikovurdering av UiS randsonevirksomhet Rapport fra arbeidsgruppen for eksternt finansiert forskning Rundskriv F Reglement om statlige universiteters og høgskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer Aksjonæravtale mellom aksjonærene i IRIS Samarbeidsavtale mellom Universitetet i Stavanger og International Research Institute of Stavanger Saken gjelder: Med utgangspunkt i styrets strategivedtak bør vi fastsette en strategi for vår randsoneaktivitet. Denne bør i sin tur danne grunnlag for en eksplisitt målsetting med eierskapet i IRIS AS, noe Kunnskapsdepartementet har etterlyst. Denne saken gjør rede for de formelle krav til universitetenes randsoneaktivitet og det legges fram forslag til en overordnet randsonestrategi. Videre gjennomgås retningslinjene for statlig eierskap i aksjeselskap. UiS viktigste eierskap er aksjene i IRIS AS; de utgjør 50 % av aksjekapitalen. IRIS er også den randsonevirksomhet vi har tettest samarbeid med. I saken gjøres det rede for det eksisterende samarbeidet med IRIS og noen viktige momenter i den forbindelse. På dette grunnlag legges fram forslag til hva som skal være UiS målsetting med å være eier i IRIS AS. Forslag til vedtak: 1. Styret slutter seg til framlagte forslag til randsonestrategi. 2. Styret slutter seg til framlagte forslag til målsetting med eierskapet av IRIS. 3. Rektor og direktør får fullmakt til å revidere gjeldende avtaler knyttet til IRIS. Stavanger John Møst Universitetsdirektør 1/4

2 US 14/14 Universitetet i Stavangers randsonestrategi og strategi for eierskapet av IRIS AS Bakgrunn Universitets- og høyskoleloven 12-4 regulerer universitetets anledning til samarbeid og deltakelse i andre tiltak: (1) En institusjon kan, innenfor generelle retningslinjer fastsatt av departementet, opprette eller delta i selveiende tiltak eller i selskap når slik deltakelse er av interesse for institusjonens faglige virksomhet og til nytte for samfunnet. Institusjonen må ikke begrense sin selvstendighet i faglige spørsmål og kan ikke skille ut sine ordinære undervisnings- og forskningsoppgaver. (2) Departementet skal gis årlig melding om institusjonens deltakelse i slikt samarbeid og om den betydning dette har for institusjonens øvrige virksomhet. Departementet kan pålegge institusjonen å tre ut av slikt samarbeid hvis dette anses nødvendig av hensyn til institusjonens primæroppgaver. I forlengelsen av styrets vedtak om universitetets strategi , legges med dette fram forslag til overordnet strategi for vår randsoneaktivitet og en strategi for eierskapet av IRIS AS. Strategi for randsoneaktivitet Rundskriv F-07-13: Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer definerer randsoneaktivitet som: «bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet som institusjonen har organisert eksternt i samarbeid med selvstendige virksomheter, uavhengig av om institusjonen selv har aksjer i virksomheten eller ikke. Med randsoneaktivitet forstås også eierskap i selskaper med andre formål som er av særlig faglig interesse» Strategi for Universitetet i Stavanger gir følgende retning for randsoneaktiviteten: Som del av Universitetets verdigrunnlag for hvordan universitetet gjennom adferd skal nå vår visjon og mål, inngår punktet Samarbeid: «Vi skal søke samhandling med arbeidslivet og utdannings- og forskningsinstitusjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt til gjensidig kunnskapsutvikling. Videre understrekes det i universitetets profil «Et innovativt universitet» at «universitetet skal videreutvikle kultur for innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter og spisse vår forskning». «Vi skal ha tett samarbeid med vår region og være en sentral aktør i den regionale utvikling, og vi skal være internasjonalt orienterte i videreutviklingen av vår faglige aktivitet. På denne bakgrunn foreslås følgende overordnede randsonestrategi: Universitetets forpliktende samarbeid og eierskap skal ha som formål å styrke universitetets primære aktiviteter ved å fremme forskning, undervisning og annen virksomhet av vesentlig interesse for Universitetet i Stavanger uten at dette begrenser universitetets selvstendighet i faglig spørsmål. Videre skal universitetet i organiseringen av forpliktende samarbeid og eierskap tydeliggjøre hensikt og merverdi ved en slik beslutning. Målsetninger med randsoneaktiviteten Fra UiS strategi er universitetets overordnete målsetning for randsoneaktiviteten å styrke universitetets aktiviteter innenfor forskning og innovasjon ved: etablering av forskningssentre i nært samarbeid med IRIS aktivt eierskap i IRIS med klare forskningsstrategiske interesser i videreutvikling av forskningsinstituttet styrking av universitetets kommersialiseringsaktiviteter gjennom Prekubator TTO som universitetets TTO 2/4

3 I tillegg til eierskap i IRIS AS og Prekubator TTO AS, har universitetet eierskap i Stavanger Helseforskning AS, Blue Planet AS og Måltidets Hus AS. Utover disse selskapene er det universitetets målsetting ikke å ha eierskap i andre selskap. Unntak vil være når særlige faglige grunner tilsier at eierskap er strategisk ønskelig. Se for øvrig vedlagte, mer utfyllende forslag til randsonestrategi med tilhørende målsetting og risikovurdering. Universitetsstyret er ansvarlig for å gjøre vedtak som gjelder opprettelse av selskap og kjøp av eierandeler i eksisterende virksomheter. Samarbeidet med IRIS Som nevnt ovenfor understrekes det i den strategiske planen at IRIS skal ha en viktig rolle i UiS forskningsstrategi, bl.a. ved samarbeid om etablering av forskningssentre at eierskapet skal være med og videreutvikle forskningsinstituttet at vi i samarbeidet med IRIS, Prekubator TTO, IRIS-Forskningsinvest AS og ipark skal utvikle et helhetlig innovasjonssystem på Ullandhaug basert på samarbeid og arbeidsdeling og med målsetting om å bli nasjonalt ledende innenfor forskningsbasert nærings- og tjenesteutvikling. Rapporten fra utvalget som vurderte UiS eksterne finansiering, påpekte at en ordning som åpner for å legge alle eksternt finansiert forskningsaktivitet på felles områder til IRIS, er uheldig for vår økonomi og for vårt omdømme som forskningsinstitusjon. UiS trenger å være mer synlig som forskningsinstitusjon for å generere nye prosjekter, og Kunnskapsdepartementet forventer (jf. referatene fra etatsstyringsmøtene) at vi øker den eksterne finansieringen markant. I Stortingsmelding 13: Et aktivt og langsiktig eierskap presiseres det at eierskapet skal ha et uttrykt formål, og i malen for statsrådens rapport til Riksrevisjonen (som bl.a. bygger på vår eierskapsrapport) er formålet med eierskapet ført opp som et rapporteringspunkt. I etatsstyringsmøtene mellom KD og UiS har KD ved gjentatte anledninger etterlyst en mer konkret redegjørelse for vår eierstrategi for IRIS AS. På denne bakgrunn bør universitetsstyret nytte denne anledningen til å fastsette en overordnet strategi ikke bare for sin randsoneaktivitet, men også en strategi for, eller et formål med, sitt eierskap av IRIS AS. Strategien må i sin tur danne grunnlag for å se nærmere på det avtaleverket som gjelder for samarbeidet med IRIS. Statsråd Torbjørn Rød Isaksen har i flere sammenhenger redegjort for sine prioriteringer og ambisjoner som kunnskapsminister. Et hovedpunkt er tydeligere satsing på sterke forskningsmiljøer for å skape vekstvilkår for mer fremragende forskning i Norge. Sammen har IRIS og UiS potensiale for å bli fremragende. I denne sammenhengen vil han, som den forrige regjerningen, se på forholdet mellom UH-sektoren og instituttsektoren. Her bør vi være forberedt på at rammevilkårene for eierskap og samarbeid mellom universitet og forskningsinstitutter kan bli endret. UiS må i så fall vurdere forholdet mellom IRIS og UiS på nytt, men forutsetningene om at både UiS og IRIS fortsatt skal være sterke forskningsaktører, ligger fast. Eierstrategi for IRIS Vår eierstrategi for IRIS kan med utgangspunkt i UiS-strategien og forslag til randsonestrategi, uttrykkes slik: UiS eierskap i IRIS har som formål å støtte opp om universitetets visjon om å være en drivkraft i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon. Dette skal skje gjennom forpliktende samarbeid mellom UiS og IRIS for å: etablere flere forskningssentre øke forskningsbasert nyskaping og kommersialisering 3/4

4 gi bedre kvalitet i, og øke omfanget av, doktorgradsutdanning støtte opp om undervisningen på relevante områder Med utgangspunkt i Kunnskapsdepartementets retningslinjer om aktivt eierskap vil UiS påse at IRIS og UiS i fellesskap: bidrar med merverdi i tråd med formålet for eierskapet styrker UiS og IRIS anseelse som forskningsinstitusjoner øker UiS forskningsfinansiering gjennom felles forskningsprosjekter UiS vil legge vekt på gode relasjoner til medeier og etterstrebe samarbeid til felles beste for UiS og IRIS. UiS vil støtte opp om IRIS muligheter for vekst og utvikling og unngå innbyrdes ødeleggende konkurranse. Avtaleverket med IRIS Vi har i dag mange avtaler med IRIS, men de som er relevante i denne sammenheng er den overordnede samarbeidsavtalen og driftsavtalen, sistnevnte definerer forhold knyttet til UiS-ansattes utføring av oppdrag i IRIS. Disse to avtalene inneholder til sammen de forhold F pålegger oss. Avtaleverket bør gjennomgås for å se til at det stemmer overens med målsetningen med eierskapet. En gjennomgang av avtalene med IRIS må derfor ha som mål både å styrke samarbeidet mellom fagmiljøene på Ullandhaug, noe som er av stor betydning for begge parter, men samtidig legge til rette for at UiS kan være en tung og seriøs forskningsinstitusjon med en solid prosjektportefølje og BOA som forventet av KD. Målsetningen er at ekstern finansiering skal være på 30 % i forhold av den statlige finansieringen ved UiS innen Myndigheten til å inngå avtale om samarbeid med randsonen ligger til styret. Det foreslås at styret gir rektor og direktør myndighet til å følge opp styresaken med hensyn til de relevante avtalene. Forslag til vedtak: 4. Styret slutter seg til framlagte forslag til randsonestrategi. 5. Styret slutter seg til framlagte forslag til målsetting med eierskapet av IRIS. 6. Rektor og direktør får fullmakt til å revidere gjeldende avtaler knyttet til IRIS. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Eli Løvaas Kolstø/Sonja Meyer økonomidirektør/underdirektør 4/4

5 FORSLAG TIL RANDSONESTRATEGI FOR UIS Bakgrunn Universitets- og høyskoleloven 12-4 regulerer universitetets anledning til samarbeid og deltakelse i andre tiltak: (1) En institusjon kan, innenfor generelle retningslinjer fastsatt av departementet, opprette eller delta i selveiende tiltak eller i selskap når slik deltakelse er av interesse for institusjonens faglige virksomhet og til nytte for samfunnet. Institusjonen må ikke begrense sin selvstendighet i faglige spørsmål og kan ikke skille ut sine ordinære undervisnings- og forskningsoppgaver. (2) Departementet skal gis årlig melding om institusjonens deltakelse i slikt samarbeid og om den betydning dette har for institusjonens øvrige virksomhet. Departementet kan pålegge institusjonen å tre ut av slikt samarbeid hvis dette anses nødvendig av hensyn til institusjonens primæroppgaver. Randsone aktivitet Rundskriv F-07-13: Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer definerer randsoneaktivitet som: «Med randsoneaktivitet forstås bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet som institusjonen har organisert eksternt i samarbeid med selvstendige virksomheter, uavhengig av om institusjonen selv har aksjer i virksomheten eller ikke. Med randsoneaktivitet forstås også eierskap i selskaper med andre formål som er av særlig faglig interesse» UiS strategi Med utgangspunkt i Strategi for Universitetet i Stavanger er følgende overordnete strategi for universitetets randsoneaktivitet vedtatt: Som del av Universitetets verdigrunnlag for hvordan universitetet gjennom adferd skal nå vår visjon og mål, inngår punktet Samarbeid: «Vi skal søke samhandling med arbeidslivet og utdannings- og forskningsinstitusjoner regionalt, nasjonalt og internasjonalt til gjensidig kunnskapsutvikling. Videre understrekes det i universitetets profil «Et innovativt universitet» at «universitetet skal videreutvikle kultur for innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter og spisse vår forskning». «Vi skal ha tett samarbeid med vår region og være en sentral aktør i den regionale utvikling, og vi skal være internasjonal orienterte i videreutviklingen av vår faglige aktivitet. Universitetets randsonestrategi vil på bakgrunn av dette være: Universitetets forpliktende samarbeid og eierskap skal ha som formål å styrke universitetets primære aktiviteter ved å fremme forskning, undervisning og annen virksomhet av vesentlig interesse for Universitetet i Stavanger uten at dette begrenser universitetets selvstendighet i faglig spørsmål. Videre skal universitetet i forhold til organisering av forpliktende samarbeid og eierskap tydeliggjøre hensikt og merverdi ved en slik beslutning.

6 Målsetninger for randsoneaktiviteten Fra UiS strategi er universitetets overordnete målsetning for randsoneaktiviteten å styrke universitetets aktiviteter innenfor forskning og innovasjon ved: -etablering av forskningssentre i nært samarbeid med IRIS -aktivt eierskap i IRIS med klare forskningsstrategiske interesser i videreutvikling av forskningsinstituttet -styrking av universitetets kommersialiseringsaktiviteter gjennom Prekubator TTO som universitetets TTO I tillegg til eierskap i IRIS AS og Prekubator TTO AS, har universitetet eierskap i Stavanger Helseforskning AS, Blue Planet AS og Måltidets Hus AS. Utover disse selskapene er det Universitetets strategi å ikke ha eierskap i andre selskap. Unntak vil være når særlige faglige grunner tilsier at eierskap er strategisk ønskelig. Universitetsstyret er ansvarlig for å gjøre vedtak som gjelder opprettelse av selskap og kjøp av eierandeler i eksisterende virksomheter. Utøvelse av eierskap Ved UiS legges 10 Reglement for økonomistyring i staten til grunn som prinsipper for god eierstyring: Virksomheter som Staten eier helt eller delvis skal utarbeide skriftlige retningslinjer for hvordan styrings- og kontrollmyndigheten skal utøves overfor hvert enkelt selskap eller grupper av selskap. Ved UiS er det Styret som fastsetter retningslinjene for bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter ved universitetet. Videre fremgår det av samme paragraf at «Staten skal, innenfor gjeldende lover og regler, forvalte sine eierinteresser i samsvar med overordnede prinsipper for god eierstyring med særlig vekt på: a. at den valgte selskapsform, selskapets vedtekter, finansiering og styresammensetning er hensiktsmessig i forhold til selskapets formål og eierskap b. at utøvelsen av eierskapet sikrer likebehandling av alle eiere og understøtter en klar fordeling av myndighet og ansvar mellom eiervirksomheten og styret c. at målene fastsatt for selskapet oppnås d. at styret fungerer tilfredsstillende Styring, oppfølging og kontroll samt tilhørende retningslinjer skal tilpasses statens eierandel, selskapets egenart og risiko og vesentlighet.» Ytterligere presiseringer av prinsipper for godt eierskap i Staten er utformet i statens egne hovedprinsipper for godt eierskap og retter seg mot alle statlige selskaper enten disse er heleide eller deleide (Meld. St. 13) og tar utgangspunkt i 10 Reglement for økonomistyring i staten. Her presiseres likebehandling, samfunnsansvar, kapitalstruktur mm (ref vedlegg 1). -regelverk: reglement for økonomistyring i staten Rundskriv F Meld. St. 13 ( ) Et aktivt og langsiktig eierskap Meld. St. 13 ( ) Aktivt eierskap norsk statlig eierskap i en global økonomi

7 Vedlegg 1 Statens prinsipper for godt eierskap 1. Aksjonærer skal likebehandles. 2. Det skal være åpenhet knyttet til statens eierskap i selskapene. 3. Eierbeslutninger og vedtak skal foregå på generalforsamlingen. 4. Staten vil, eventuelt sammen med andre eiere, sette resultatmål for selskapene, styret er ansvarlig for realiseringen av målene. 5. Kapitalstrukturen i selskapet skal være tilpasset formålet med eierskapet og selskapets situasjon. 6. Styresammensettingen skal være kjennetegnet av kompetanse, kapasitet og mangfold (ref. Aksjelovens 20-6 Representasjon av begge kjønn i aksjeselskaper, som sier at hvert kjønn skal være representert med minst 40 %) ut fra det enkelte selskapets egenart. 7. Lønns- og incentivordninger bør utformes slik at de fremmer verdiskapingen i selskapene og fremstår som rimelige. 8. Styret skal ivareta en uavhengig kontrollfunksjon overfor selskapets ledelse på vegne av eierne. 9. Styret bør ha en plan for eget arbeid og arbeide aktivt med egen kompetanseutvikling. Styrets virksomhet skal evalueres. 10. Selskapet skal være bevisst sitt samfunnsansvar.

8 Risikovurdering av UiS Randsonevirksomhet Mål: Delmål: Universitetets forpliktende samarbeid og eierskap skal ha som formål å styrke universitetets primære aktiviteter ved å fremme forskning, undervisning og annen virksomhet av vesentlig interesse for Universitetet i Stavanger uten at dette begrenser universitetets selvstendighet i faglig spørsmål. Videre skal universitetet i forhold til organisering av forpliktende samarbeid og eierskap tydeliggjøre hensikt og merverdi ved en slik beslutning. Fra UiS strategi er universitetets overordnete målsetning for randsoneaktiviteten å: styrke universitetets aktiviteter innenfor forskning og innovasjon ved: -etablering av forskningssentre i nært samarbeid med IRIS -aktivt eierskap i IRIS med klare forskningsstrategiske interesser i videreutvikling av forskningsinstituttet -styrking av universitetets kommersialiseringsaktiviteter gjennom Prekubator TTO som universitetets TTO Kritiske suksessfaktorer # 1) At UiS har et godt omdømme og utøver prinsippet om habilitet. 2) Overholdelse av lover og regler. 3) God finansiering og overholdelse av regelverket på området. 4) Oppnår merverdi/utvikling gjennom sine valg av samarbeidspartnere. Identifisere risiko (trusler) 1 a) UiS kommer i en situasjon med negativ eksponering og eller at UiS har brutt prinsippet om habilitet. 2 a) UiS handler i strid med Universitets- og høyskolelovens 12-4 som regulerer universitetets anledning til samarbeid og deltakelse i andre tiltak. Sannsynlighet (Usikkerhet) L, M og S Konsekvens (Hva står på spill) L, M og S Risikovurdering Akseptabelt Risikonivå L, M og S Foreliggende risikonivå Risikoreduserende tiltak (redusere konsekvens og/eller sannsynlighet) UiS utøver bevissthet rundt overholdelse av lover og regler. UiS vurderer sine allianser i forhold til sine primæroppgaver som er: aktivitet som er avgjørende for å sikre og styrke institusjonens evne til å utføre den utdanning, forskning og formidling som myndighetene forventer av institusjonen. UiS foretar vurderinger som at samarbeidet skal være av faglig interesse for universitetet, og aktiviteten skal styrke universitetets evne til å utføre sine primæroppgaver.

9 3 a) UiS kommer i strid med lover og regler for finansiering på området. 4 a) UiS kommer i en situasjon hvor det ikke oppnås merverdi/utvikling gjennom sine valg av samarbeidspartnere. UiS må være klar over at eierrollen innebærer å sikre at styresammensetningen er hensiktsmessig i forhold til selskapets formål og eierskap, jf. Økonomireglementet 10. UiS utøver bevissthet rundt overholdelse av lover og regler. Tellekant-evt tap av tellekant. Fagmiljøer internt ved universitetet skal involveres i samarbeidet, og et hovedformål med å inngå samarbeidet skal være at kvaliteten på aktiviteten i interne fagmiljøer blir bedre som resultat av samarbeidet. Være klar over at samarbeidet ikke skal svekke institusjonens faglige uavhengighet. Samarbeidet skal forvaltes slik at det ivaretar universitetets økonomiske interesser.

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34 Rapport fra arbeidsgruppen for eksternt finansiert forskning Med siste versjon av tiltak presisert i mail fra universitetsdirektøren

35 Innledning I rektormøtet den 6. februar 2012 ble det nedsatt en arbeidsgruppe for eksternt finansiert virksomhet (forskning). Arbeidsgruppen fikk følgende mandat: 1) Gjennomgå erfaringene med organisering av eksternt finansierte prosjekter ved UiS og UiS gjennom IRIS bl.a. ut fra tilbakemeldinger fra forskningsmiljøene. 2) Vurdere hvordan den administrative støtten kan bli mest mulig nyttig for prosjektlederne, samtidig som kravene fra statens økonomiregelverk etterleves. 3) Foreslå en egnet arbeidsdeling mellom sentrale staber og fakulteter/institutter/sentre. 4) Vurdere hvordan insentivene i IRIS-avtalen påvirker organiseringen av prosjekter og foreslå eventuelle endringer i insentivene. 5) Vurdere særskilt hvordan sentre og programområder mer effektivt kan brukes til å innhente mer ekstern finansiering og hvilken administrativ støtte/service det vil kreve. Forslagene som fremmes skal ikke medføre økte administrative kostnader. Etter rektormøtets beslutning har arbeidsgruppen blitt ledet av forskningsdirektør Helge Ole Bergesen. Faste deltakere har vært økonomidirektør Eli Løvaas Kolstø, HR-direktør Halfdan Hagen, strategi- og kommunikasjonsdirektør Anne Selnes, prodekan for forskning ved SV, Trude Furunes, prodekan for forskning ved HUM, Gunnar Nerheim, prodekan for forskning ved TN, Frank Asche (frem t.o.m ), fakultetsdirektør ved TN, Gro Sokn, og fakultetsdirektør ved SV, Lone Litlehamar. I tillegg har seniorkonsulent Gerd Tingvik fra AØV, juridisk rådgiver Gunnar Baustad fra HR, leder for EUfagenheten Troels Jacobsen og seniorrådgiver Jorunn H. Barka fra forskningssekretariatet deltatt på møtene. Arbeidsgruppen har hatt totalt 7 møter i løpet av året, , , , , , og Ved to anledninger har arbeidsgruppen invitert ledere av to forskningssentre for å formidle deres erfaringer ved forskningssentrenes roller og utfordringer. Den var leder av CenSe, Mohsen Assadi til stede. Daglig leder av SEROS, Kenneth A. Pettersen deltok i møtet den Instituttleder ved helsefag, Kari Vevatne deltok også i møtet den for å holde innlegg om erfaringene fra dagens organisering av forskningssentrene vurdert fra instituttets side. Kapittel 1 Hvorfor er ekstern finansiering av forskning viktig for UiS? 1 Det kan kanskje virke unødvendig å stille dette spørsmålet, men vi vil likevel kort redegjøre for hvorfor vi mener dette har stor betydning i fire argumenter: Ekstern finansiering kan bidra til å skjerpe forskningen. Forskning ved universitetene er og skal være drevet frem av forskerne selv. De vet hvor forskningsfronten ligger på deres fagområde og hva de selv kan bidra med. Forskernes kompetanse, erfaring og motivasjon er grunnlaget for fremtidig forskning. Den viktigste drivkraften er ofte forskernes egen nysgjerrighet og søkning etter ny kunnskap eller ønske om å motbevise etablerte sannheter i tråd med UiS visjon å utforske det ukjente og utfordre det velkjente. Forskerne ved universitetene har dessuten lovfestet akademisk frihet, som betyr at de har rett til selv å velge hva de vil forske i og bestemme hvordan de vil gjøre det. Arbeidsgivere eller andre interessenter kan ikke pålegge dem å gjøre valg som går på bekostning av denne friheten (kfr retten til akademisk frihet som er knesatt i universitets og høyskoleloven). 1 Med forskning menes her forskning som fører til vitenskapelig publisering. 2

36 Krav om ekstern finansiering kan oppfattes som et forstyrrende element i utviklingen av forskningen fra en nysgjerrighetsdrevet ide frem til en vitenskapelig publikasjon. Vi har respekt for dette synspunktet, men vil for vår del fremheve det motsatte perspektivet: Krav til ekstern finansiering kan stimulere den enkelte forsker til å klargjøre ideer, fremgangsmåte og øvrige elementer i et forskningsprosjekt på en mer forpliktende måte enn man ellers ville ha gjort. Arbeidet med et prosjekt og en søknad kan skjerpe oppmerksomheten om kritiske faktorer. Tilbakemelding fra kvalifiserte fagfeller kan bidra ytterligere til å bedre kvaliteten i prosjektet, på tilsvarende måte som reviewprosesser i forbindelse med vitenskapelig publisering. I tillegg kommer at ekstern finansiering i stadig større grad krever samarbeid i en bredere gruppe av forskere som samkjører sine individuelle ferdigheter og kompetanse i forhold til en problemstilling de ikke kan håndtere hver for seg. Dette bidrar til å stimulere samhandling internt ved UiS innenfor og på tvers av fagmiljøer og ikke minst til å søke samarbeidspartnere eksternt, nasjonalt og internasjonalt. Prosjektmidlene gir som oftest større handlingsrom for den enkelte forsker og det gir muligheter for å bygge opp en større forskningsgruppe, men enda viktigere er den økte kvaliteten i forskningen det gir. Evalueringen av NFR (2012) viser at «Forskningsrådsfinansiert forskning [generelt er ] bedre og mer synlig enn forskning med annen type finansiering». Vitenskapelig kompetanse og erfaring med ekstern finansiering er ulikt fordelt mellom forskjellige miljøer ved UiS; derfor må det gjennomføres ulike tiltak, kfr forslagene nedenfor. Denne skjerpende effekten er imidlertid like viktig uansett hvilket utgangspunkt man har. Ekstern finansiering gir status og styrket omdømme Universitetene innen- og utenlands er i konkurranse med hverandre om penger, studenter og forskere. Et av kriteriene i vurderingen av gode universiteter er i hvor stor grad de makter å tiltrekke seg ressurser fra utsiden. Er det slik at forskerne på vedkommende universitet ikke bare selv er overbevist om at de er usedvanlig smarte, men er det også noen på utsiden som er villig til å satse pengene sine på at det er tilfelle? For mange utenfor det akademiske liv vil svaret på slike spørsmål ha stor betydning, og dermed spiller det også en vesentlig rolle for universitetenes allmenne omdømme. Det er ingen tilfeldighet at de gamle, veletablerte universitetene i Europa har gått sammen i League of European Research Universities (LERU) for å understreke sin status som forskningsuniversiteter. European Consortium of Innovative Universities (ECIU) som UiS nylig er blitt medlem av, kan betraktes som et tilsvar til dette, siden denne organisasjonen legger avgjørende vekt på samhandlingen mellom universitetene og arbeidslivet i omgivelsene, ikke minst med tanke på å styrke ressursgrunnlaget for forskning. Både NFR og EU har på ulike måter definert kriterier og nivåer for fremragende forskning gjennom ordninger skreddersydd for dette formålet bl.a. sentre for fremragende forskning og for forskningsbasert innovasjon i NFR (SFF og SFI) og European Research Council-tilskuddene (Early og Advanced Grant se nedenfor) i EU. Det kan være ulike oppfatninger om hvor treffsikre disse ordningene er akkurat som det innenfor et fagfelt ofte er omstridt hvem som egentlig er fremragende men at omgivelsene tillegger disse tildelingene stor betydning, kan det neppe være tvil om. Igjen: dette er en viktig omdømmefaktor også for UiS. Ekstern finansiering gir tilførsel av ressurser som vi sårt trenger Universitetene her i landet finansieres gjennom en grunnbevilgning fra staten som i stor grad er basert på historiske forhold, og en mindre komponent basert på resultater, hvor utdanning spiller størst rolle. Forskningsindikatorene som inngår i KD-finansieringen, kan spille en rolle for marginen, men er i absolutte tall av mindre betydning. Selv om UiS har vist betydelig fremgang de siste årene både på vitenskapelig publisering og i antall disputaser, får dette bare beskjedne finansielle utslag. 3

37 Den årlige bevilgningen over statsbudsjettet dekker i praksis ikke stort mer enn lønnskostnader og grunnleggende driftskostnader for universitetene. For UiS kommer i tillegg at vi er grovt underfinansiert mht. stipendiater en faktor som gir de gamle universitetene en handlefrihet som vi mangler. Man kunne naturligvis ønske at universitetene ble finansiert av staten på en slik måte at ekstern finansiering ikke var nødvendig men slik er ikke virkeligheten. Vår eier, staten ved Kunnskapsdepartementet, har bestemt at en vesentlig del av de offentlige ressursene til forskning her i landet skal kanaliseres gjennom Norges Forskningsråd slik at det blir konkurranse om midlene bedømt ut fra faglig kvalitet. De konkurransearenaene som defineres av NFR gjennom ulike programmer, SFF/SFI-ordningen og på andre måter og i økende grad på EU-nivå får dermed stor betydning for ressurstilførselen til forskning ved universitetene. I tillegg til denne direkte effekten kommer også den årlige bevilgningen over statsbudsjettet koplet til oppnådde resultater gjennom resultatbasert omfordeling (RBO) hvor tildelinger fra EU og NFR inngår. Man kan med god grunn hevde at dette er konkurranse på ulike vilkår siden noen universiteter har bygd opp kompetanse og erfaring gjennom lang tid 2, mens andre nylig er etablert som akademiske institusjoner. Det er imidlertid et faktum at konkurransen foregår på dagens forutsetninger, uavhengig av historien. (se nedenfor om resultater for de enkelte universitetene). UiS arbeider systematisk sammen med UiA og UiN for å få flere KD-finansierte stipendiater for å rette opp noe av skjevheten i finansiering av universitetene. Det vil over tid gi oss vesentlig større handlefrihet men tilgang til forskningsressurser fra NFR, EU og andre offentlige og private kilder vil uansett ha stor betydning for vår forskning i årene fremover. Vi vil aldri klare å finansiere alle forskernes legitime ønsker om ressurser til egen forskning med egne midler. Ekstern finansiering vil få større betydning i årene fremover. Forskningens fremtid ved UiS vil derfor være helt avhengig av at vi i større grad vinner frem på disse konkurransearenaene. Ekstern finansiering er viktig fordi Kunnskapsdepartementet forventer bedre resultater av oss. KD har ved flere anledninger i den årlige styringsdialogen fremhevet at UiS ikke har gode nok resultater, særlig innen store NFR-programmer. Styret ved UiS har bl.a. som svar på dette definert ekstern finansiering som en strategisk, tverrgående satsing i perioden Kapittel 2 Status for ekstern finansiering ved UiS Nedenfor følger en oversikt over trenden i utviklingen av ekstern finansiering ved UiS: Total BOA inntekter inkl egenandel og interne overføring 3 Tabell 1 viser utviklingen i totale eksterne inntekter ved UiS de tre siste årene fordelt på annen bevilgningsfinansiert virksomhet (ABFV, omfatter offentlige tildelinger fra stat, fylke og kommune eksl KD), Norges Forskningsråd (NFR), EU og Andre (etter- og videreutdannings kurs, næringsliv, gaver og lignende). På totalnivå er det liten prosentvis økning. Det registreres imidlertid en økning i 2011 for både ABFV, NFR og EU sammenlignet med 2009 som i stor grad blir motvirket av en reduksjon i inntekter relatert til øvrig ekstern finansierte prosjekter. 2 UiO grunnlagt i 1811, UiB i 1946, NTH (nå NTNU) i BOA = bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet 4

38 ABFV NFR EU Andre Tabell 1 BOA-inntekter pr finansieringskategori BOA inntekter, eksl egenandel og interne overføringer I UiS strategidokument er et av de økonomiske målene i 2020 at samlet ekstern finansiering skal utgjøre minst 30 % av statlig bevilgning. Pr i dag er andelen i underkant av 18 % og har de siste tre årene hatt en synkende tendens. Dette skyldes både en god realvekst i KD-bevilgningen pga gode resultater på UiS relatert til studiepoengvekst og gode forskningsresultater, og en relativt stabil BOA inntekt eksl egenandeler og interne overføringer. Tabell 2 viser utviklingen i «rene» BOA-inntekter pr fagenhet, totalt og pr UFF-stilling. Også denne utviklingen viser mindre endringer når 2011 sammenlignes med Størst utslag har kategorien «Øvrige» som viser en klar reduksjon. Dette skyldes en del prosjekter administrert ved forskningssekretariatet i 2009, bl.a Forny ordningen som nå er ivaretatt av Prekubator AM HUM SV TN Øvrige Sum Tabell 2: BOA inntekter pr enhet og pr UFF-stilling 284 Benchmarking med andre universiteter I det følgende presenteres tabeller hvor UiS sammenlignes med de øvrige universitetene for NFRinntekter, EU-inntekter og andre inntekter på total basis og pr UFF-stilling. NFR-inntekter De tre unge universitetene UiS, UiA og UiN har helt klart en stor utfordring for å komme opp på nivå med de eldre og etablerte universitetene. Når det gjelder utvikling er det verdt å merke seg at både UiS og UiA har en nedadgående trend NTNU ,9 215,4 203,2 UMB ,1 259,6 257,2 UiA ,6 43,6 39,2 UiB ,4 181,9 189,9 UiN ,1 35,4 45,6 UiO ,4 202,0 207,9 UiS ,3 46,5 38,8 UiTø ,5 141,1 Tabell 3: NFR-inntekter pr institusjon og pr UFF-stilling 128,6 EU-inntekter (rammeprogram) Når det gjelder nivå på, samt utvikling i EU-inntekter, ser en at bildet er noe mer nyansert. Fremdeles er de 4 store universitetene best på totale inntekter. UiS sammen med UMB, er i en egen kategori 5

39 mens UiA og UiN utgjør siste gruppering og har lite EU-inntekter. UiO er den som genererer mest EU inntekter og er den eneste av institusjonene sammen med UiS som har hatt årlig vekst siden Bildet er forholdsvis likt når en ser på EU inntektene pr UFF stilling, men i motsetning til for NFR inntekter, er avstanden opp til de etablerte universitetene mye mindre. UiS er helt på høyde med UiT, høyere enn UMB og det er ikke langt opp til NTNU-nivå NTNU ,2 23,0 20,1 UMB ,9 9,4 14,2 UiA ,4 0,4 1,3 UiB ,3 24,2 23,5 UiN ,2 0,0 3,6 UiO ,9 15,7 28,0 UiS ,2 7,1 15,3 UiTø ,2 6,7 Tabell 4: EU-inntekter pr institusjon og pr UFF-stilling 16,6 Andre inntekter (Utenom KD*, EU rammeprogram og NFR) NTNU og UiO er klart størst på inntekter generert fra andre statlige finansieringskilder (ABFV), etterog videreutdanning og næringsliv. Deretter kommer UiB og UiT. UMB, UiA og UiS ligger på omtrent samme nivå, mens UiN har desidert den laveste inntekten. Verdt å merke seg her er at tilnærmet alle institusjonene, også de to som er nærmest UiS, UiA og UMB, viser en positiv utvikling siden UiS har en negativ utvikling i samme periode. Samme utvikling vises når en ser på Andre inntekter pr UFF-stilling. I tillegg er det kun UiN som har lavere inntekt pr UFF stilling enn UiS. UiA ligger over UiS selv om inntekten totalt er lavere NTNU ,7 265,9 294,6 UMB ,2 296,3 299,2 UiA ,6 226,3 262,3 UiB ,9 237,4 259,9 UiN ,8 252,4 240,7 UiO ,1 304,5 344,1 UiS ,8 268,4 257,8 UiTø ,5 279,1 310,9 * KD inkl invest og avskrivning Tabell 5: Andre inntekter pr institusjon og pr UFF-stilling Totale BOA inntekter (tabell 3 5 summert) Tabell 6 summerer totale BOA inntekter for hver institusjon. NTNU og UiO er i en særstilling når det gjelder omfang av ekstern finansiering. UiB og UiT følger deretter mens UiS har større omfang enn både UiA og UiN. Tar en utgangspunkt i total ekstern finansiering pr UFF-stilling understrekes at det er stor forskjell mellom de 5 etablerte universitetene og de 3 unge universitetene når det gjelder omfang av ekstern finansiering. Da synliggjøres at avstanden ned til UiA og UiN ikke er lang. Verdt å notere er UMB som ikke er blant universitetene som har høyest inntekter målt i kroner, kun er bak UiO når en ser på inntekter pr UFF-stilling. 6

40 NTNU ,8 504,3 517,8 UMB ,2 565,3 570,7 UiA ,5 270,3 302,8 UiB ,6 443,5 473,2 UiN ,1 287,8 289,8 UiO ,4 522,2 580,0 UiS ,4 322,0 311,9 UiTø ,3 426,9 Tabell 6: Totale BOA-inntekter pr institusjon og pr UFF-stilling 456,1 UiS har som institusjon store ambisjoner både på utdannings- og forskningssiden. KD har gitt klare tilbakemeldinger gjennom bl.a. etatsstyringsmøtene om at de forventer at UiS utvikler seg som universitet, men at universitetet ikke kan regne med å få finansiert alle sine ambisjoner gjennom den statlige bevilgningen. Det ligger en klar forventning om at universitetet selv klarer å hente inn ekstern finansiering for å finansiere en del av den ønskede utviklingen og strategiske satsinger. UiS har tatt denne utfordringen på alvor og har satt opp økning av ekstern finansiering som det ene av to tverrgående satsingsområder i inneværende handlingsplanperiode ( ). I tillegg er det som nevnt ovenfor, en klar målsetting i universitetets strategi at ekstern finansiering skal utgjøre minst 30 % av statsbevilgningen. Tabell 7 illustrerer veksten i BOA-inntekter fram til 2016 som må finne sted for å kunne nå ambisjonen om 30 % av statsbevilgningen i Det fremgår at NFR-inntektene i så fall må øke med 10 mill per år fra og med 2012 og ABFV/andre med 12 mill i året. Dette står i kontrast til de måltall for årene fremover som er fastsatt av fakultetene og AM. Disse gir eksempelvis en sum for NFRinntekter på 34.6 mill i 2014, noe som er 20 mill lavere enn i denne beregningen. For EU-inntektene ligger måltallene høyere enn i denne beregningen, men dette gir lite utslag i kronebeløp (2 millioner høyere i 2014). 4 Beregningen viser at om alle finansieringskategorier forutsettes å øke jevnt i årene som kommer, vil BOA-inntekten i 2016 utgjøre 26 % av prognostisert statsbevilgning. Dette innebærer en økning på 132,2 mill eller ca. 75 % fra nivået i Statsbevilgningen prognostiseres å øke med 28 % i samme periode KD BOA Herav: EU NFR ABFV/andre Andel av KD 21,90 % 20,30 % 19,00 % 22,00 % 23,00 % 24,00 % 25,00 % 26,00 % Andel av BOA EU 1,10 % 2,40 % 5,40 % 3,00 % 3,00 % 3,00 % 3,00 % 3,00 % NFR 14,70 % 16,00 % 13,70 % 16,20 % 18,70 % 20,90 % 22,70 % 24,20 % ABFV/andre 84,20 % 81,60 % 81,00 % 80,80 % 78,20 % 76,10 % 74,30 % Tabell 7: Beregning av BOA-inntekter som andel av statsbevilgningen (KD) 72,80 % 4 For mer informasjon om måltallene se styresak US 52/12 Forskningen ved UiS en statusrapport, ss

41 Gitt disse utfordringene og tallene som presenteres i tabellene 1 7, synliggjøres at UiS har en stor oppgave foran seg og at arbeid for å realisere målsetningen i strategien og den tverrgående satsingen på ekstern finansiering må tas på alvor. Når det gjelder tiltak kan dette hovedsakelig være institusjonelle, men man må også kunne åpne for differensiering mellom fagenhetene. Det er ulike forutsetninger for å kunne hente inn ekstern finansiering mellom de ulike fakultetene og museet samt mellom instituttene innenfor et fakultet. Våre forslag til tiltak følger til slutt i denne rapporten. Kapittel 3 Noen sentrale forutsetninger for bedre resultat med ekstern finansiering Universitetsstyret ved Universitetet i Stavanger har satt seg som mål at UiS innen 2020 skal ha ekstern oppdragsfinansiering minst av samme omfang som de øvrige norske universiteter pr. fast vitenskapelig ansatt, og at denne skal utgjøre 30 % av statlig bevilgning. I revideringen av strategidokumentet i 2010 (US 122/10) sluttet styret seg til at ekstern finansiering skulle være et tverrgående satsingsområde (ved siden av læringsmiljø, utdanning og undervisning) for handlingsplanperioden Dette styrkes med egne avsatte midler til formålet både i styrets fordeling av statlig bevilgning 2012 (SU 135/11) og i foreløpig fordeling av statlig finansiering 2013 (SU 50/12). Ekstern finansiering blir også et sentralt punkt i strategi Som påvist ovenfor, hadde den eksternfinansierte prosjektvirksomheten (BOA) en samlet nedgang fra 2009 til Inntektene fra EU har gått kraftig opp, men NFR-bevilgningene hadde i 2011 en nedgang, og vi ligger nå på nasjonal jumboplass blant universitetene i NFR-inntekter per UFF-stilling (US 03/12). Når vi også ser at antall innsendte søknader, særlig fra TN, hadde en betydelig nedgang i 2011 (se tabellene nedenfor hentet fra FU sak 45/12), er det grunn til å uroe seg, selv om det igjen er økning i antall søknader første halvår Figur 1: Innsendte søknader UiS 8

42 Figur 2: Innsendte søknader fordelt på fakultet. Nb kun fram til og med 30. mai UiS har fått kritikk fra KD for i for liten grad å søke de tematiske- og store programmene. Denne trenden ser ut til å opprettholdes; antallet innsendte søknader til Fri prosjektstøtte (FRIPRO) i 2012 var omtrent på nivå som fjoråret, med 23 innsendte søknader i år mot 19 i fjor. For øvrig viser statistikken (fig. 3) at de utdanningsvitenskaplige programmene er relativt mye brukt, mens vi er svakere enn vi burde være på de teknologi-orienterte programmene og store programmer i Forskningsrådet. Figur 3 under viser hvor søknadene har gått i perioden 2009 til og med juni Dette viser at UiS har klart flest søknader til FRIPRO hvor konkurransen er hardest og innvilgelsesprosenten lavest, og at vi fortsatt har relativt få søknader i de store NFR-programmene, med noen hederlige unntak. Figur 3: Innsendte søknader fra UiS fordelt på program i NFR Utfordring 1: Kulturendring Vi har lykkes meget godt i å øke den vitenskapelige publiseringen de senere årene, slik at vi nå er på høyde med for eksempel NTNU i publiseringspoeng per UFF-stilling (for detaljer se styresak US 52/12), men eksternt finansierte prosjekter har fremdeles en for svak plass ved UiS. Våre kjerneaktiviteter innenfor både utdanning og forskning blir hovedsakelig finansiert over 9

43 statsbudsjettet. Som et resultat av dette, er det grunn til å anta vi har en basiskultur som domineres av de faste inntektene i tillegg til at oppmerksomheten de siste årene i stor grad er blitt rettet mot resultatene innenfor utdanning, dvs studiepoeng. Resultater med hensyn til ekstern finansiering er avhengig av at det finnes en sterk og tydelig prosjekt-kultur i organisasjonen både blant forskere, linjeledere og i administrasjonen. Det innebærer at dette ikke er noe for spesielt interesserte, men at det angår hele organisasjonen. Mer konkret betyr en prosjektkultur: at vi har forskningsmiljøer som til enhver tid er involverte i eksternt finansierte prosjekter og hele tiden er på utkikk etter nye muligheter, at vi som følge av dette har forskere som deltar i NFR-komiteer, evalueringer etc, at vi har linjeledere som er like opptatt av resultatene på dette feltet som på andre områder, og systematisk sørger for bedre tilrettelegging for ekstern finansiering at linjeledere blir holdt ansvarlig for resultatene som oppnås fra år til år at prosjektarbeid og søknadsskriving inngår kontinuerlig i arbeidsplanleggingen, og at innsats og resultater på dette området blir verdsatt og stimulert. I tillegg stiller prosjektkulturen administrasjonen overfor nye utfordringer med tanke på støttefunksjoner, organisering og insentiver. Dette kommer vi tilbake til nedenfor. Det er i arbeidet med denne rapporten blitt hevdet fra flere av våre forskere at ekstern finansiering som virksomhetsområde ikke i tilstrekkelig grad prioriteres i hele linjen, og at kommunikasjon av målene og formidling av arbeidet med ekstern finansiering er mangelfull. Holdninger i organisasjonen tilsier at «ekstern finansiering kan være nyttig hvis en har ledig kapasitet». Dersom den enkelte ansatte opplever at det gir høyere kredibilitet å prioritere andre oppgaver framfor prosjektakvisisjon, har vi en lang vei å gå. Spørsmålet er hvordan vi skal skape en gjennomgående kultur for forskningsentreprenørskap ved UiS. Det krever, enkelt uttrykt, at vi klarer å rekruttere og/eller utvikle forskningsentreprenører og at vi gir dem gode arbeidsbetingelser. For å lykkes i konkurransen om de eksterne midlene til forskning, særlig fra EU og NFR, må det skapes rom for en «prosjekt-kultur» i vår organisasjon slik at den enkelte forsker opplever at satsing på ekstern finansiering blir verdsatt gjennom tid, ressurser og anerkjennelse. Vi må bort fra en oppfatning om at ekstern finansiering er noe for spesielt interesserte. Ekstern finansiering er en utfordring for hele organisasjonen, og det må etableres en oppfatning av at det er et kvalitetsstempel å oppnå dette. Følgelig må arbeid med prosjektsøknadsskriving inngå som en naturlig del av arbeidsplanen til den enkelte forsker, og det må være noe som både instituttledere og den enkelte medarbeider prioriterer, om nødvendig på bekostning av andre oppgaver. Dette bør være et fast tema i årlige utviklingssamtaler, på lik linje med publiseringsaktivitet. En forutsetning for å kunne lykkes er at linjeledere på fakultets- og instituttnivå vet at de blir målt på ekstern finansiering i samme grad som på andre indikatorer i den årlige gjennomgangen av resultater. Her er det viktig å gi instituttledere frihet og insentiver til å våge å satse på «prosjektkultur». Et av de viktigste økonomiske insentiver er at de som dekker utgifter (i form av avsatt tid til søknadsskriving og egenandel ved gjennomføring av prosjekter) også må få del i inntektene. (Vi kommer nærmere tilbake til insentivene nedenfor.) Utfordring 2: Ledelse Ekstern finansering krever faglig ledelse og koordinering i forskergrupper som medfører spenninger mellom enkeltforskeres ønsker og institusjonens behov (kfr. NOU 2006:19 Akademisk frihet). UiS har vedtatt å etablere et toppforskningsprogram for å utvikle enkeltforskere og forskergrupper som har særlig potensiale for å nå opp i konkurransen om de mest prestisjetunge finansieringskildene (kfr styresak US 52/12). Dette er et nødvendig tiltak, men også en krevende balansekunst. Problemstillingen kan illustreres ved et bilde av et tre, der stammen til treet utgjør grunnstrukturen i universitetsorganisasjonen og treets greiner er forskningsspissene. Som alle vet må stammen gi næring til greinene dersom de skal blomstre og bli sterke, men blir greinene for tunge, vil stammen til slutt kunne velte. Hovedspørsmålet blir hvem det til slutt er som styrer. Ledelsen har i oppgave å støtte 10

44 stammen for å ivareta alle de roller et universitet har. Samtidig er det nå et krav fra staten om å skaffe mer ekstern finansiering, og universitetene konkurrerer om RBO-midlene. For å posisjonere seg slik at en har mulighet for å lykkes i denne konkurransen, trenger en friske greiner til stammen som strekker seg mot toppen, men det må avbalanseres i forhold til hvor mye bistand ledelsen vil gi et fremadstormende forskningsmiljø framfor andre som også gjør jobben sin. En leder kan misbruke sin makt til usaklig forskjellsbehandling eller illegitim overstyring. Men i følge Ole Steen Andersen og Søren Barlebo Rasmussen er «sterkmannsledelse» ikke den ledelsesform som får det gode fram i en utviklingsorganisasjon som et universitet er (Andersen og Rasmussen, 2011:196). I følge NOU 2006:19 (s. 33) virker god ledelse primært ved å forløse og tilføre energi for kollektiv handling, og ved å stimulere til individuelle prestasjoner. Også Andersen og Rasmussen mener svaret er en ledelsesform hvor lederen fokuserer på at den har til oppgave å skape muligheter for den enkelte medarbeider ved å stille organisasjonen fram som en tiltrekkende mulighet (Andersen og Rasmussen, 2011:196). Dette kaller de mulighetsledelse. Det vil si en ledelsesform som tilrettelegger for at faglige spesialister har muligheter og ser muligheter i det de gjør. Det er en teori om hvordan man er leder uten å anvende styring og kontroll, men hvor man skaper en organisasjon hvor medarbeiderne får lyst til å bruke hverandre (Andersen og Rasmussen, 2011:10f). Ved UiS har vi flere gode eksempler på institutt-/senterledere som har løftet fram dyktige prosjektledere som evner å trekke med seg flertallet av de ansatte i enheten i ett eller flere prosjekt, og slik løfter hele fagmiljøet. Satsingen på programområder for forskning har også bidratt i vesentlig grad til dette. Utfordring 3: Toppforskning Den viktigste forutsetningen for økt ekstern finansiering til forskning ved UiS er dyktige forskere som er motiverte for og motiveres for denne oppgaven. Vi har behov for flere forskere som kan hevde seg i den nasjonale og internasjonale konkurransen om prestisjetunge midler. Dette var bakgrunnen for at universitetsdirektøren i styresak US 52/12 foreslo å opprette et toppforskningsprogram for å stimulere de forskningsmiljøene ved UiS som har størst potensial for 1) å nå opp i konkurransen om NFR-midler, 2) å kunne hevde seg med søknader til European Research Council og andre EUprogrammer, og 3) på lengre sikt kan bygge seg opp til SFF/SFI-nivå/status. Det ble foreslått en langsiktig ordning, over fem år, med årlige tilsagn og årlig rapportering om resultater. De viktigste resultatindikatorene vil være tilbakemelding i form av karakterer og bevilgninger på NFR- og EUsøknader. Ordningen ble foreslått bygget opp og administrert etter samme modell som programområdene: Kriterier, prosedyrer og frister fastsettes av forskningsutvalget. Søknader sendes fra enkeltforskere eller forskergrupper via berørte institutter og fakulteter for behandling i forskningsutvalget. Fakultetene får et særlig ansvar for å gjennomgå søknadene i forhold til egne handlingsplaner og gi en innstilling, om nødvendig også prioritering til forskningsutvalget. Beslutninger om hvilke prosjekter som skal tas inn i toppforskningsprogrammet tas av forskningsutvalget. Prosjektene utarbeider korte årsrapporter med vekt på oppnådde resultater, som skissert ovenfor. Det avholdes årlige møter mellom prosjektlederne, forskningsdirektøren og fakultetene hvor rapporten gjennomgås. Forskningsutvalget tar hvert år stiling til om resultatene er tilfredsstillende. Hvis det ikke oppnås gode nok resultater i relevante søknadsrunder, avvikles prosjektet. Ved normal progresjon gis prosjektene fem års varighet. Styret vedtok å opprette dette toppforskningsprogrammet i tråd med denne beskrivelsen. Implementering og ikke minst finansieringen av dette vil ha avgjørende betydning for i hvilken grad vi vil lykkes med ekstern finansiering (se nærmere under forslag til tiltak). Utfordring 4: Bruk av forskningstid Gjennom den årlige bevilgningen på statsbudsjettet tildeles UiS betydelige ressurser til forskning via UFF-stillinger og rekrutteringsstillinger. Det er ulik praksis med hensyn til hvordan FoU-tid allokeres 11

45 mellom forskningsmiljøer og mellom individuelle medarbeidere ved UiS. Det er også ulike forventninger knyttet til ulike stillingskategorier. Ved TN skjer dette stort sett på følgende måte: Dekan utarbeider årlig et notat med rammer og føringer for arbeidet med arbeidsplanlegging. Dette sendes til instituttlederne. Fakultetet har et fast sett med normer for tidsberegning av ulik type aktivitet, som tas opp til årlig vurdering i ledergruppa, med tanke på behovet for eventuelle justeringer. Norm-settet tas også opp i møtene med tillitsvalgte, og dersom det er store endringer foretas det en drøfting på saken før den sendes ut til instituttlederne. Normene regulerer tid som skal avsettes i arbeidsplanen til de vitenskapelige ansatte. Som for eksempel at det settes av inntil 90 timer per år til veiledning på stipendiat i tre år, og at ett emne på 10 studiepoeng normalt skal ha en tidsressurs på ca 280 timer pr semester og så videre. Men i notatet fra dekan presiseres det at arbeidsplanene er individuelle, og at det kan gjøres tilpasninger etter behov. Normene er kun retningsgivende for planleggingen av tidsforbruk. Det er utviklet et eget arbeidsplanskjema i excelformat som ansatte benytter til å registrere sin plan. Inn i dette skjema skal det også registreres hvilke forskningsaktiviteter som ble gjennomført i forrige år, og hvilke planer den ansatte her for det kommende år. Alle ansatte fyller selv ut forslag til neste studieårs arbeidsplan, og denne gås gjennom sammen med instituttleder, og signeres av begge parter. Oppnås det ikke enighet løftes saken opp til dekannivå. Oversikter over alle godkjente arbeidsplaner sendes over til fakultetsdirektør for informasjon og oppbevaring med tanke på eventuelle revisjoner. Spesielt har vi erfart at revisjoner av f.eks EU-finansiert prosjekt etterspurte oversikter over de ansattes totale arbeidsbelastning. FoU-tiden som finansieres av KD, er den klart viktigste forskningsressursen vi disponerer ved UiS. Hvordan FoU-tiden forvaltes, har stor betydning også for ekstern finansiering. Dette spørsmålet har vært flittig diskutert i arbeidsgruppen uten at det er trukket konklusjoner. Vi vil nøye oss med å foreslå at dette spørsmålet blir utredet nærmere. Kapittel 4 Insentiver og pengestrøm knyttet til ekstern finansiering Satser for indirekte kostnader (også kalt overhead) Ved UiS er gjeldende satser for indirekte kostnader for prosjekter opprettet etter : 45 % grunnsats av lønnskostnader for BOA-prosjekter ved UiS 30 % sats av lønnskostnader for BOA-prosjekter hvor hovedaktiviteten foregår utenfor UiS 5 % tilleggssats for laboratorieaktivitet 5 % sats ved utstyrsprosjekt opp til tildeling på 1 mill. kroner. For overskytende tildeling skal 1 % brukes. 5 % administrasjonspåslag av inntekter i BOA-prosjekter uten lønnskostnader. UiS Pluss og Arkeologisk museum vil være gjenstand for egne vurderinger. Enkelte EU-prosjekter har egne satser (mellom 7 % og 60 %) avhengig av programområdet de er tilknyttet. Beregningsgrunnlag Beregningsgrunnlaget for indirekte kostnader er som hovedregelen totalt påløpte lønnskostnader i hvert enkelt prosjekt. Prosjekt uten lønnskostnader I noen få tilfeller vil det være prosjekter som ikke har lønnskostnader, eksempelvis støtte til reise fra NFR eller utstyr. Det beregnes og belastes også overhead i denne type prosjekt, men da som et administrasjonspåslag av totalt inntektsbeløp i prosjektet. Dette påslaget tilbakeføres i sin helhet til sentral stab. 12

46 Tilbakeføring av indirekte kostnader Belastning av indirekte kostnader (overhead) i det enkelte prosjektregnskap har også en inntektsside og omtales gjerne som overheadmidler eller overhead-inntekter. Overhead-inntektene fordeles mellom fagenhet (institutt / senter), fakultet og sentraladministrasjon. Fakultet får i første omgang godskrevet 88 % av totalbeløpet. Deretter intern-fordeles denne summen mellom fakultet og institutt / senter i henhold til retningslinjer etablert av det enkelte fakultet. Dette er illustrert i figuren nedenfor. I 2011 ble det belastet indirekte kostnader på prosjekt kr ,-. 88 % utgjør kr ,- som er blitt tilbakeført enhetene 5. Ved SV har fordeling av inntekter, kostnader og økonomisk ansvar mellom institutter og sentre ofte fremstått som problematisk. Fordeling indirekte kostnader 12 % Sentraladministrasjon admi HUM 50 % fakultet 50 % institutt 33 % fakultet 66 % sentre % TN SV 40 % fakultet 60 % institutt 100 % institutt 40 % fakultet 30 % institutt 30 % sentre/prosjekt AM 100 % fakultet 33 % institutt 66 % sentre Resultatbasert omfordeling forskningsinsentiver (RBO) RBO tildeles over statsbudsjettet og satsene varierer fra år til år. Satser for 2013 er gjengitt under: TekNat har fulgt opp retningslinjene fra rektormøtet og innført en ordning som innebærer at 40 % av EU/ NFR/RBO-inntekter føres tilbake til senter eller institutt. HUM har ikke innført denne ordningen. 5 Boksene med oransje streker representerer normal fordeling, mens boksene med blå streker er fordelingen når det involveres forskningssentre. 13

47 Ved SV er det en generell skepsis mot direkte belønningsordninger i forbindelse med forskning og forskningsresultater. Derfor har man pt ingen direkte belønningsordninger. Innenfor programområdeordningen har SV valt å støtte mange mindre programområder, for å styrke mangfold, og for at disse får midler som bidrar til forskning og søknadsarbeid. Fakultetet støtter også opp om vikarstipendordningen. Ved SV er det satt i gang en tidsmessig lengre prosess med hensyn på ressursbruk i forhold til forskning og forventninger til faglig ansatte. Det har vært diskusjoner i fagmiljøene, og man har nedsatt et utvalg som skal arbeid frem en modell for ressursfordeling og forventninger til faglig ansatte. Det har vært diskusjoner i fagmiljøene, og man har nedsatt et utvalg som skal arbeide frem en modell for ressursfordeling og forventninger til faglig ansatte. Insentivordning i forbindelse med veiledning av PHD-disputas TekNat har innført en ordning som innebærer at ved avsluttet Ph.d.-disputas med veileder, mottar veileder kr Hvis det er en hovedveileder og en bi-veileder, honoreres hovedveileder med kr og bi-veileder honoreres med kr Veilederne mottar midlene kalenderåret etter disputasen har funnet sted. HUM har ingen insentivordning for veiledere i forbindelse med Ph.d.- disputas. Insentivordning i forbindelse med publisering av vitenskapelige artikler Ved TekNat er det innført en insentivordning, VIPRO, som tar utgangspunkt i inntekter for publisering. Disse inntektene er en del av totalrammen for bevilgningsfinansiert virksomhet(bfv) som tildeles fakultetet for hvert budsjettår. For 2012 krevde dekanen at minimum 50 % av inntekter for publisering ble avsatt til VIPRO og disputashonorering. Av totalt fem institutter, avsatte tre av disse 100 % mens de to siste avsatte 50 %. Fordelingsoppsett for ett institutt ser ut som følger: Budsjett Disputas Til fordeling Institutt 20% Vit. 80% Her er det avsatt kr Etter disputashonorering (kr ), er det kr igjen. Det er vanlig at instituttleder holder av mellom % av disse midlene til felles forskningsformål ved instituttet. De resterende inntektene fordeles mellom de vitenskapelig ansatte alt etter hvor mye den enkelte har produsert i forhold til total produksjon på instituttet. Hvis en vitenskapelig ansatt har produsert 4,5 publikasjonspoeng av instituttets totale produksjon på 60 publikasjonspoeng vil han/hun også motta en tilsvarende andel (7,5 %) av de resterende inntektene. I dette tilfellet vil vedkommende få kr som er 7,5 % av kr Ved AM fordeles publikasjonspoengtildelingen i modellen med en del (75 %) til produserende enhet (institutt), en del (ca 25 %) til støttefunksjon og administrasjon (tilsendt på e-post 21/11-12, vedtatt i januar 2012). Det vil si at 75 % av midlene tildeles AM direkte mens resten går inn i grunnbevilgningen. Forskere ved AM som har publisert får sin del av «kaken» på følgende måte: - Som basis vil det bli tildelt forskere som publiserer i tellekanttidsskrifter maks kr uavhengig om det publiseres i nivå 1 eller nivå 2 tidsskrifter - Som hovedregel tildeles kr 4000 per 0,5 poeng. Det vil si at det øremerkes kr 8000 for 1 poeng, kr for 1,5 poeng, kr for 2 poeng og kr for 2,5 poeng. - Ved 3 poeng utløses maksimalbeløpet på kr. Det er altså det beløp som tilfaller forskeren som publiserer i poenggivende tidsskrifter. Etter direktørens anvisninger er beløpet kr et maksbeløp man kan få, selv om man produserer mer enn 3 poeng. HUM har ingen slik insentivordning. 14

48 Andre stimulerings- og insentivordninger Gjennom samarbeid med IRIS, har UiS tilrettelagt for at den enkelte vitenskapelig ansatte skal få et personlig insitament for å øke UiS sin prosjektportefølje (honorar og avstått honorar). Dette gjelder også for prosjektaktivitet ved UiS Pluss, etter- og videreutdanning. Honorar utbetales som lønn mens avstått honorar føres mot et eget tiltak/internprosjekt ved den ansattes institutt og midlene er tilgjengelige det året overføringen skjer, samt året etter. I 2011 ble det overført følgende som avstått honorar til enhetene: Ellers er det stimuleringsordninger til fagmiljøer som sender søknader til EU. Den vitenskapelig ansatte og/eller fagmiljøet vil motta et beløp mellom og kr avhengig av budsjettet som søkes. Utbetaling skjer på anbefaling av leder for EU/NFR-enheten og kommer fra sentraladministrasjonen. Hvis det skal innføres en løsning som gir økonomisk uttelling til fagmiljøene for hver EU-kontrakt som signeres, må dette vurderes og avsettes midler til i forbindelse med budsjettfordelingen. Per i dag har ikke sentraladministrasjonen midler til dette. Insentiver overføres egne tiltak/internprosjekt eventuelt mot administrative prosjekt ved senterne. I 2011 var det samlete beløpet til EU stimuleringsordning på kr. som ble finansiert over sentralt tilbakeholdte indirekte kostnader. Høsten 2012 la dekan ved SV frem forslag om innføring av kompensasjon for søknadsskriving ved fakultetet, for søknader til eksternfinansierte prosjekter (NFR, EU og andre instanser) over 3 MNOK. Forslaget var todelt; at det ble tildelt kr ,- ved sending av søknad om støtte og kr ,- ved innvilget prosjektsøknad. Forslaget fikk ikke flertall i fakultetsstyret. Prosjektoverskudd/underskudd på avsluttede prosjekt Netto overskudd/underskudd av oppdragsprosjekter blir i forbindelse med årsregnskapet forelagt universitetsstyret for vedtak om overføring til virksomhetskapital. Dette medfører at når et oppdragsprosjekt avsluttes med overskudd mot tilhørende institutt/senter, kan midlene likevel ikke disponeres av instituttet i inneværende kalenderår. Universitetsstyret behandler, som del av sak om foreløpig fordeling for påfølgende år, en vurdering om opptjent virksomhetskapital i inneværende år skal videreføres og kompenseres overfor enhetene. Dette finansieres hovedsakelig gjennom disposisjon av årsresultatet. Det understrekes at dette er en årlig vurdering som universitetsstyret gjør, og som vurderes som et viktig insitament for å få oppdragsprosjekter avsluttet med overskudd. Ordningen har derfor hittil blitt videreført med 100 % kompensasjon påfølgende år. AØV vil når endelig årsregnskap er rapportert og revidert av Riksrevisjonen, sette opp instituttvise oversikter over resultater fra oppdragsvirksomheten som er overført til virksomhetskapital. Basert på denne oversikten overføres et samlet nettobeløp pr fakultet. Det er det enkelte fakultet som foretar en eventuell intern overføring til instituttene. Overførte midler må benyttes i det budsjettåret de blir overført. Prosjekter ved UiS Pluss avsluttes mot de institutt/sentre som enheten har interne avtaler med. Eksempelvis er det hittil i år (1. tertial 2012) overført følgende beløp fra avsluttede prosjekter til fakultet/institutt/senter fra UiS Pluss: 15

49 5. Forskertilsettinger I styresak US 81/12 Stillingsstruktur for undervisnings- og forskerstillinger ble styret invitert til å vedta ny «Stillingsstruktur for undervisnings- og forskerstillinger ved UiS». Etter hvert som UiS utvider sin forskningsaktivitet og påtar seg en rekke finansierte forskningsprosjekter, har en sett behovet for å foreta ansettelser i rene forskerstillinger. Dette for å fremheve stillingenes ansvarsområde og for å gjøre stillingene mer attraktive for aktuelle kandidater som er mest interessert i forskning, ikke undervisning. Forslag om bruk av rene forskerstillinger ble sendt ut til fakultetene i notat av AM og TN støttet forslaget, mens HF og SV var skeptiske til innføring av rene forskerstillinger. HF viste til at ansettelse i rene forskerstillinger vil kunne undergrave prinsippet om forskningsbasert undervisning. SV frarådet bruk av rene forskerstillinger i faste fagstillinger, men kunne støtte forslaget om bruk av slike stillinger tilknyttet eksterne forskningsprosjekter. Den ble fakultetene, museet og tjenestemannsorganisasjonene invitert til å gi innspill på et forslag til stillingsstruktur. Innen tilbakemeldingsfristens utløp hadde universitetsdirektøren mottatt innspill fra de tre fakultetene, Arkeologisk museum og Forskerforbundet ved UiS. Innspillene er innarbeidet i forslaget til ny stillingsstruktur. Forslaget innebærer at det åpnes for ansettelse i rene forskerstillinger og rene undervisningsstillinger. Det presiseres imidlertid at det normalt skal foretas ansettelse i kombinerte undervisnings- og forskerstillinger som professor eller førsteamanuensis, avhengig av kompetansebehov. Dosent og førstelektor anses først og fremst som opprykkstillinger. Videre understrekes det at bistillinger skal benyttes som et virkemiddel i universitetets formaliserte samarbeid med andre institusjoner og for å tilføre spisskompetanse på et fagområde for en begrenset periode, f.eks ved oppbygging av nye fagområder. Stillingsstrukturen skal bidra til å nå universitetets strategiske målsettinger innenfor undervisning og forskning. Det fremgår bl.a av strategidokumentet at det skal rekrutteres forskertalenter, forskningsentreprenører og medarbeidere som bidrar til å utvikle læringsmiljøet og fremragende undervisning. Gjennom et tidligere reglement var forskerstillingene forbeholdt eksternt finansierte forskningsoppdrag. Etter at dette reglementet ble erstattet av «Reglement for forvaltning av eksternt finansiert virksomhet» gjelder ikke den begrensningen lenger. Universitetene kan derfor fritt bruke forskerstillingene, uavhengig av om prosjektet er finansiert med ekstern oppdragsgiver eller over grunnbevilgningen. Som hovedregel vil arbeidsplikt i stilling som forsker disponeres uavkortet til forskningsaktivitet, men det kan være aktuelt å pålegge andre plikter som har direkte relevans for forskningsprosjektet. Konkret definering av stillingsinnhold vil avhenge av det aktuelle prosjektet forskeren skal knyttes opp til. Ettersom det foreslås at en bare unntaksvis kan foreta ansettelse av forskere tilknyttet tidsavgrensede 16