HR-nettverket i Sogn og Fjordane. Førde Organisasjonssjef Ole Georg Hoaas

Transkript

1

2 HR-nettverket i Sogn og Fjordane Førde Organisasjonssjef Ole Georg Hoaas

3 CV Lektor i videregående skole filolog/samfunnsviter Master of management, BI Fagjournalist medieutvikling 80-tallet Lederjobber i folkehøgskole, høgskole, spesialisthelsetjeneste Forskningsprosjekt om samspill mellom helseforetak og 1. linjen om rusreformen(rogalandsforskning/helse Vest, 2002) Personal- og organisasjonssjef i Lindås kommune fra 2004 Permisjon / Engasjement i KS Vest(Bergen) 2010 bl.a. for å etablere et HR-nettverk i Hordaland Skrev boken «Ta grep om fordeling av makt gjennom delegering»(kommuneforlaget 2011) Programansvarlig for utviklingsprogrammet «Lindås 2019» frilanser

4 Bestillingen Mål, milepeler og resultat i utviklingsprogrammet «Lindås 2019» Erfaringene med KF-kvalitet så langt Prosjektmetodikken med hovedvekt på utviklingsprosjekt rettet mot organisasjonen, med vekt på medvirkning og personalprosesser Strategisk kompetanseutvikling / lederutvikling (Vekt på 10-faktor, LEAN, lederavtaler) Utrullingsmodellen for LEAN (kundesenterprosjektet) Diskusjon: HR sin rolle i slike prosesser Erfaringer med lignende prosesser

5 Form Har presentasjoner av hovedtemaene Slipper gjerne opp for spørsmål, erfaringer fra gruppen, dialog Samtidig mulighet til å avslutte en dialogbolk for å gå videre, slik at vi får mulighet til å komme innom de fleste temaene Noen spørsmål vil vi komme tilbake til Noen spørsmål vil det være fint å kunne bearbeide litt, finne fram stoff i en pause Dere bestemmer hva som er interessant! Jeg skal forsøke å følge opp det!

6 Lindås kommune Den største Nordhordlandskommunen Ca innbyggere Industri i nord kommunesenter i sør 140 mill. i eiendomsskatt fra Mongstad Desentralisert 12 skoler - Tre sentra med bla. lege og sykehjem Knarvik: Kommunesenter med om lag 5000 innbyggere Slås sammen med Meland og Radøy med Knarvik som kommunesenter

7 Organisasjonsprosjekt Prinsipp Nok ressurser på strategisk nivå (rådmannsnivå enhetsledernivå) Lyste kommunalsjefstillingar ut heilt i starten av prosjektet Spisse avdelingslederrollen til å ha helhetlig ansvar for drift av tjenestene Prosjekt retta mot dei store tenesteområda Oppvekst Helse- og omsorg Tekniske tenester Andre organisasjonsprosjekt, blant annet... Organisering av interkommunal legevakt og ØHD-sengepost Gjennomgang av merkantile funksjoner Gjennomført et forprosjekt / kartlegging Service / kundesenter trukket ut som eget prosjekt som nettopp er startet opp Interkommunalt prosjekt for lønn- og regnskapsfunksjonen

8 Rigging av utviklingsressurser Aktiv rådmann Prosjektleder for enkelte prosjekt / leder styringsgruppene Kommunalsjefnivå prosjektleder for organisasjonsprosjekt innenfor sine sektorer Organisasjonssjef prosjektansvarlig for utviklingsprosjektene Personalsjef / personalavdelingen i linje fra organisasjonssjef Utviklingsstab Informasjonsrådgiver IKT-leder Rådgiver for kvalitets- og styringssystem HMS-rådgiver Prosjektleder for utrulling av LEAN Prosjektleder for service og kundesenter Andre ressurser: Økonomisjef, kontroller, plansjef, byggesakssjef kommuneadvokat, kommuneoverlege osv. Viktig oppgave: Koordinere / utnytte kompetansen på tvers i organisasjonen Eksterne konsulenter? Policy: Bare unntaksvis på spissede oppdrag.

9 Omstillingsprogrammet Lindås 2019 Ikke et kriseprogram grep i forkant Mandat fra kommunestyret 2013 Spare 50 mill. kroner (budsjett 1 milliard) Utvikle kommuneorganisasjonen Forprosjekt 2013/2014 Programmet vedtatt desember 2014 Avgrensing Den perioden kommunen, slik det så ut i 2014, var ein eigen kommune Utvikle kommuneorganisasjonen Organisering leiarstruktur effektive system for styring og kvalitet Innsparing direkte gjennom budsjettprosessen men der organisasjonsprosessene skulle gi eit bidrag

10 Hvordan blir en slik bestilling fra politisk nivå til? Høge politiske ambisjoner utbygging / kvalitet i tjenestene Siste organisasjonsgjennomgang 2006/2007 Justerte en «superflat» organisasjon fra 2002/2003. Avsluttet en periode på Robek-lista Økonomiutfordring: Eiendomsskattetaksten vurderes hvert 10 år, dvs. verdien av eiendomsskatt reduseres med inflasjonen Rådmannens svar: Strukturendring, men det er ikke politisk gjennomførbart fortsatt gode overskudd, men økonomisjef varsler at vi styrer mot underskudd på lang sikt Rådmannsskifte 2013 det gjenværende lederteamet måtte ta tak Økonomiplanen som ble vedtatt i desember 2013 Innsparing (politisk krav) Utviklingsprogram (sterkt tilrådt av lederteamet) Vi måtte rigge et prosjekt som politikerne hadde tillit til når de vedtok budsjettet Rask oppfølging opp mot formannskapet som styringsgruppe 2014 kartleggingsprosjekt Vedta utviklingsprogram ved neste budsjett (høsten 2014) Ny rådmann, Ørjan Raknes Forthun koplet seg på prosessen juni 2014, og fikk stor betydning for konklusjonene og videreføringen av utviklingsprogrammet

11 Oppdraget

12 Metode/framdrift Utviklet en ensartet mal form innhenting av data fra hele organisasjonen Samling fra ledere tillitsvalgte verneombud fra alle driftsenheter Enhetsleder sin gjennomgang og analyse Partssammensatt prosjektgruppe på rådmannsnivå som gikk gjennom alle resultat Tidlig konklusjon: Nødvendig med et kommunalsjefnivå for å styre utviklingen i store tjenestesektorer Ny rådmann koblet på i mai/juni ble sentral i konklusjonene og analysene Foreløpig rapport i september, bearbeidet fram til endelig vedtak i desember

13

14

15

16

17

18

19 Hovedtrekk i organisasjonshistorikken 2002: Superflat tonivåmodell Rådmannens ledergruppe utøvde rådmannsmynde Ca. 50 avdelingsledere med vekt på lite kontrollspenn Strammet inn. Etablerte et enhetsledernivå. Avviklet kommunalsjef...direktelink fra rådmannen til enhetslederne(14) Kommunalsjefnivået gjeninført... Beholder einingsleiarnivået strategisk ledelse av beslekta eller likearta områder Styrker avdelingsledernivået

20 Helhetlig styring Utnytte plansystemet slik det er beskrevet i PLB (Egen foil) Implementering av Kommuneforlagets kvalitetssystem, KF-kvalitet: Rammeverk for internkontroll Forarbeid: AD-struktur må fungere Tok inn alle rutiner og prosedyrer fra alle tjenester inn i systemet HMS: Det mest gjennomarbeidede systemet på forhånd Nå er kommuneforlagets personalhåndbok lagt inn i systemet med våre lokale personalrutiner lagt inn Utfordring: Få avvikssystemet til å fungere Hva er et avvik? Hva kan vi bruke det til? Videreføring nå: Arbeide videre for forståelsen av at avviksrapportering er grunnlag for læring og forbedring Forbedre tekstene... Felles mal for alle prosedyrer Avsluttes i disse dager: Delegasjonsreglementene inn i KF Delegering, som er knyttet opp mot KF Kvalitet System for prosjektstyring prosjektskolen (egen bolk) På sikt: gå videre med andre moduler i KF Bedre styring

21 Lederavtaler / virksomhetsplaner Ny lederstruktur Kommunalsjefnivå rådmannens ledergruppe Enhetsledernivået strategisk / organiserer like eller beslekta tjenester Avdelingsledernivået drifter tjenestene opp mot bruker Har utviklet nye lederavtaler og opplegg for virksomhetsplaner Lederavtalene = hva forventes av lederne på de kritiske ledelsesområdene Virksomhetsplanene... tar inn mål og rammer fra overordnede planer... Og skal være en realistisk handlingsplan for ett år av gangen

22 Planstrategi FIREÅRIG RULLERING Plansystemet Kommuneplan SAMFUNNSDEL REVISJON ETTER AVKLARING AV BEHOV I PLANSTRATEGI Kommuneplan AREALDEL Handlingsprogram med økonomiplan ÅRLIG RULLERING Årsbudsjett Kommunedelplaner - tema Kommunedelplaner - areal Årsmelding Årsregnskap Tertialrapporter Virksomhetsplaner Fagplaner tema og sektor

23 Planstrategi og planprogram samfunnsdel

24 Volda Samfunnsdel vedtatt i mai 2016 Prinsipp: Medverknad først Politisk prosess etterpå Ungdomsrådet var sentral Brei medverknad frå ulike grupper Innspel frå ulike grupper blei overlevert kommunestyret

25

26 Organisasjonsprosjekt oppvekst Bakgrunn Avsluttet en langvarig diskusjon om skolestruktur Hadde en eining for PPT / spesialpedaogikk der det var behov for å sjå på samhandlinga opp mot skole/barnehage (Læringssenteret) Skolene og barnehagene egne resultatenheter dvs. mange enhetsledere Prosess Den første tunge organisasjonsprosessen vi gikk i gang med ny prosjektmetodikk Kommunalsjef prosjektleder Laget en plan for prosjektgruppe og referansegrupper som ble fulgt... En veldig forutsigbar prosess, der informasjon og medvirkning var vektlagt Tross ganske store endringer i organisering og lederstruktur ble prosjektet landet uten interne konflikter /spenninger med tillitsvalgte Resultat Kommunalsjef som styrer heile oppvekstsektoren Einingsleiarnivået styrer like tenester som treng koordinering (skule barnehage barnevern ) styrket som strategisk ledernivå Skolehelsetjenesten med lederlinje til kommunalsjef for oppvekst PPT med egen leder lagt direkte under kommunalsjef Gått litt ned på lederressurs, og økt litt i rådgiverressurser i stab hos kommunalsjef

27

28 Organisasjonsprosjekt kommunalteknikk og samfunnsutvikling Noen utfordringer: Korleis utnytte planressursene i kommunen best mulig (Tradisjonelt: Arealplanlegging behov for mer ressurser og kompetanse til samfunnsplanlegging) Kundefokus og god flyt mellom ulike tekniske tjenester i møte med kunden (byggesak plan landbruk VVA) Kommunal planlegging og leveranser av vann opp mot Statoil / industrien på Mongstad Planlegging og utvikling av «byen» Knarvik Behovet for forvaltningskompetanse i fagmiljøer med et sterkt fokus på teknisk drift og teknisk utvikling

29

30 Helse og omsorg I ferd med å avslutte et organisasjonsprosjekt med gjennomgang av hele organisasjonen Brukte metodikken fra oppvekstprosjektet Forenkling av organisasjonen Største delen av planen er det enighet om, men uenighet når det gjelder organisering av tjenester for funksjonshemmede Viktig poeng: God ressursutnyttelse av ressursene som arbeider i bofelleskap og på dagtid Organisert i færre avdelinger Måtte ha en runde med forhandling knyttet til prosess

31

32 LEAN som metode for kontinuerleg forbetring Tidlig pilotprosjekt 2013 retta mot plan og byggesak Startet en snuoperasjon knyttet til kundefokus for disse tjenestene Kom ikke i mål med å ta i bruk LEAN i daglig drift i 2013/2014 Ny beslutning om å ta i bruk LEAN i «Lindås 2019» Startet med å utvikle et prosesslederkorps i samarbeid med Sonat Forlatt som hovedstrategi for utrulling Mer vekt på spisset kompetanse for å drive fram LEAN-prosjektet Endring sommeren 2015 ansatte en prosjektleder for å større faglig tyngde / større framdrift Brukt på flere måter: Leanmetodikk i konkrete organisasjonsprosjekt (eiendomsdrift / lønn& regnskap /gjennomgang av bruk av merkantile ressurser i organisasjonen Leanprosess knyttet til samhandlingen mellom personalavdelingen og linjeoreganisasjonen Leanprosess knyttet til å bruke medarbeiderundersøkelsen «10-faktor) i kompetanseutvikling og tiltak i arbeidsmiljø Utrulling av lean i driftsavdelingene... Godt i gang med å rulle ut lean som metode for kontinuerlig forbetring i alle avdelingene i Helse og omsorg Utfordringer: Koordinere lean-prosesser med andre utviklingsprosesser Bygge bro over et ganske «instrumentelt fagspråk»

33 Leiingsprinsipp Mest mogleg ansvar delegert. Myndiggjorte medarbeidarar. Avgjerder skal tas nærast mogleg bruker. Leiarar skal gi støtte for sine tilsette.

34 Kontinuerlig forbedring Forbedre arbeidsprosesser ta vekk unødvendige handlinger ved å skape flyt Planlegge Korrigere Gjøre det som gjev verdi for brukar «Flyteffektivitet kontra ressurseffektivitet» Kontrollere Utføre

35 «Å jakte på tidstjuvar er ikkje eit prosjekt, men ei arbeidsform»

36 Sløsing Feil/avvik Lager Overkvalitet Overproduksjon Rørsle Transport Ventetid

37 Optimalisere arbeidsprosessar Forslag for best mogleg flyt og Kartlegge verdi sentrale arbeidsprosessar Endre og Iverksette og kontinuerlig standardisere forbetre Måle effekt og gevinst Alt vi gjer skal vere til det beste for brukaren

38 Hvordan komme i gang? Starte med «lavthengende» frukter

39 5S Sortere Systematisere Skrubbe/vaske Standardisere Samhandle/selvdisiplin

40

41 A3

42 Verdistraumsanalyse

43 Forbetringstavle Forbetringstavle

44 Medarbeiderskap! Nytte seg av ressurser og kompetanse på en respektfull og god måte Sammen evaluere og forenkle måten vi jobber på. Å finne den beste løsningen

45 1. Identifisere og forstå kva som er verdi for brukar

46 6. Mål og dokumenter resultat

47 Ressurseffektivitet versus flyteffektivitet Ressurseffiktivitet: Opptatt av å få best mulig resultat med tildelte ressurser innen for en avgrenset driftsenhet Flyteffektivitet: Opptatt av at det vi skal løse for kunden, flyter raskest mulig gjennom systemet på tvers av avdelinger og fagmiljø som skal bidra til løsningen.

48 Prosjektskolen 2016 Ole Georg Hoaas KS Rogaland

49 Energi på avveie?

50 Utgangspunkt 2014

51 Prosjekt «Eit prosjekt er eit eingongstiltak med sikte på å nå eit klart formulert mål innanfor gjeven tidsfrist og økonomisk ramme» (Kjelde: Retningsliner for utviklingsprosjekt i Lindås kommune)

52 Utgangspunkt Veldig mange har prosjektkompetanse i en eller annen variant! Mange prosjekt har utgangspunkt i medarbeideres faglige engasjement! I en kompleks organisasjon som en kommune, er det behov for bevisst og stram styring av.. Hvilke prosjekt vi setter i gang? Hvilke mål vi skal oppnå? Hvilke ressurser vi må sette inn? Gjennomføring Resultat Vi skal forbedre maler og stoff på intranettet. Skal være mest mulig selvinstruerende. Prosjektmanualen er ment som en inngang til metodikken.

53

54

55 Prosjekter startes for å oppnå endring Mål Plan Prosjektledelse Måling og oppfølging Ressurser Gjennomføring Resultater

56 Prosjekttilnærming: Typer prosjekt Større og mer komplekse prosjekter krever mer omfattende prosjektmetodikk. Kravet til mål- og planprosess, gjennomføring og oppfølging skal reflekteres i tilnærmingen Utviklingsprosjekter Prosjekt som skal utvikle organisering og arbeidsprosesser. Oftest vil slike prosjekt være innenfor den generelle delegasjonen til rådmannen om å utvikle organisasjonen, og inngå i normal rapportering fra rådmannen til politisk nivå. Skille store vs. små prosjekter, jfr. sjekkliste Investeringsprosjekter Prosjekt som går på utvikling av fysiske anlegg som krever bevilgninger i kommunen sitt investeringsbudsjett, og som må ha forankring direkte i politiske vedtak Hvor ligger politikken i styringen av investeringsprosjekt Ny versjon sept. 2016

57 Prosjektmandat gir oppdrag-rammer og handlingsrom

58 Prosjektplanen prosjektleiar sitt verkty Versjonsstyring er håndtering av styrende dokumenter, planer og leveranser. Versjoner skal fryses etter beslutningspunkt. Det vil si ikke endres uten godkjenning fra prosjektansvarlig. All prosjektutvikling skal måles mot styringslinje Bakgrunn og behov Prosjekttype og tilnærming Prosjektets hovedmål Resultatmål Effektmål og gevinstrealisering Organisering Planer Endringsstyring Usikkerhetshåndtering Kommunikasjon Finansiering og kostnader I enklere utviklingsprosjekt skal det vurderes om endringsstyring, usikkerhetshåndtering, kommunikasjon og finansiering kan utgå.

59 Krav til milepæler - beslutningspunkter En milepælformulering består av Beskrivelse av tilstanden som skal oppnås Betingelsen for at tilstanden er oppnådd Milepælformuleringen skal være løsningsnøytral En milepæl skal være kontrollerbar Milepælene skal fungere som kontrollpunkter underveis i prosjektet frem mot sluttmilepælen Et viktig beslutningspunkt bør være en milepæl Tidsspennet mellom milepæler må ikke være større enn at fremdriften er kontrollerbar

60

61 Målformulering Hovedmål Hovedmålet skal være relativt kort, men så presist som mulig. Hva er det viktigste prosjektet skal oppnå på et overordnet nivå? Resultatmål (i prosjektperioden) Hovedmålet blir konkretisert i flere resultatmål som prosjektet skal levere. Dette danner også grunnlaget for aktivitetene i prosjektet. Bruk presise korte setninger og listeform. Vær konkret. Effekt- og gevinstmål (effekter etter prosjektperioden) Prosjektet skal bidra til at kommunen kan oppnå en gevinst eller en ønsket effekt. Normalt vil det være linjelederes sitt ansvar å arbeide for å oppnå effektmål, men prosjektet sitt resultatmål legger forholdene til rette for at effektmålet kan nås.

62 Gevinstrealiseringsplan En gevinstrealiseringsplan skal prioritere fokus på effekt- og gevinstmål og kritiske suksessfaktorer, og være et enklere og mer oversiktlig dokument for prosjektansvarlig (styringsgruppen) og rådmann (ledergruppen). Gir prosjektet noen faktisk effekt for kommunen? Var det verdt investeringen? Gevinstrealiseringsplan følger prosjektet i prosjektperioden og linjeledelsen etter prosjektavslutning. Se mal på Gevinstrealiseringsplan (link)

63 Organisasjonskart rydde i roller

64 Prosjektansvarlig Rollebeskrivelse Person med ansvar for at prosjektet når sine målsettinger og leverer de forventede gevinster Skaffe finansiering til prosjektet og sikre kostnadsbevisst tilnærming til prosjektet Overvåke og styre prosjektet ift målsettingene Holde alle deltakere ansvarlig for kvalitet Eskalere til ledergruppen ved behov Prosjektansvarlig utnevner prosjektledelsen Prosjektansvarlig skal balansere kravene fra alle interessenter Prosjektansvarlig leder styringsgruppens gjennomganger av viktige milepæler/leveranser Prosjektansvarlig skal gjøre prosjektleder god Overføre gevinstrealiseringsplan til Ledergruppen etter prosjektavslutning

65 Prosjektleder Rollebeskrivelse Ansvarlig for den daglige driften i prosjektet. Lage prosjektplan og versjonsstyre denne Overvåke og styre prosjektet ift målsettingene Utarbeide rapporter på status og foreslå endringer. Holde løpende kontakt med prosjektansvarlig, særlig når det er usikkerhet knyttet til prosjektplanen. Holde kontakt og kontrollere eventuelle eksterne leverandører Godkjenne leveranser som delprosjektledere har ansvaret for. Lede og motivere prosjektledelse Person med ansvar for at prosjektet når sine resultatmål Styre informasjon og kommunikasjon ihht. plan

66 Rapportering Ledelse Gir mulighet for korrektive tiltak Prosjektleder Følger opp rapporter på milepælplan-nivå Prosjektmedarbeider Rapporterer på aktivitetsnivå

67 Konsekvens: Katastrofalt Skår = 4 Kritisk Skår = 3 Farlig Skår = 2 Lite farlig Skår = 1 Sannsynlighet: Svært sannsynlig Skår = 4 Meget sannsynlig Skår = 3 Sannsynlig Skår = 2 Lite sannsynlig Skår = 1 Svært sannsynlig Meget sannsynlig Sannsynlig Lite Lite farlig Farlig Kritisk Katastrofalt 6-8: Høy risiko. Ikke akseptabel risiko. Risikoreduserende tiltak må iverksettes.

68 Avslutning av et prosjekt Hensikt: Endelig godkjenne prosjektets sluttleveranse og bekrefte at målene er oppnådd eller at prosjektet ikke har mer å bidra med. Oppstart av prosjekt Prosesser Eierstyring Lede en faseovergang Kontrollere en fase Styre leveranser Avslutte prosjekt Mål for fasen brukergodkjennelse av prosjektets sluttleveranse at kunden er i stand til å sikre support av leveransene at prosjektets prestasjon blir vurdert i forhold til baseline gevinstvurdering Vurdere gevinster som er realisert Planlegge vurdering av gevinster som skal realiseres at anbefaling om oppfølgingsplan er utarbeidet og blir besluttet

69 Portefølgjestyring

70 Erfaringer Et viktig løft i vårt arbeid med utviklingsprosjekter Svært hektisk men over år ser vi at vi får utrettet langt mer Prosjekt-trøtthet? Rydder i rollene mellom politisk og administrativt nivå Informasjonsbehovet er umettelig særlig for de som står litt på siden av prosjektet, men som blir berørt av det Behov for å være tydelig på medvirkning av tillitsvalgte i arbeidsgrupper og referansegrupper Men også behov for å ta beslutning selv om det er uenighet Viktig å ta tak og endre planene når det er endrede forutsetninger Trenger vi et felles dataverktøy for prosjektstyring?

71 Innspill fra mange hold: LEAN «verdi for kunden» Organisasjonsprosjekt for teknisk sektor Service! Fra ekspedisjon til kundebehandling Forvaltningskontoret (H/O) Ny teknologi på trappene Pluss flere innspill

72 Prosjektmandat - mål

73 Kva er eit «servicetorg» i 2016? Tradisjonelt har vi sett for oss eit fysisk ope kontorlandskap med fleire skrankar, venteplassar, køsystem og kaffeautomat, gjerne i tilknyting til eit større handlesenter eller bibliotek. Arbeidsgruppa sin «reise»: Frå det fysiske til det digitale servicetorget: Brukaren sitt førsteval er å finne fram, og hjelpe seg sjølv på nettet!

74 Verdi for kunden som utgangspunkt Kunde Relevant kunnskap på nett Sjølvbetening på nett Sakshandsaming Kundebehov løyst Rettleiing Telefon Kundetorg System Heimesida Telefoni Digitale kanalar Websal Kunnskapsdatabase? Fagmiljø Fagdata Servicetorg

75 Status november Prosjektleder godt i gang med å utvikle planene for kundesenteret Gjennomført delprosjekt 1: Nytt telefonsystem, mulighet for å etablere langt mer effektivt ringemønster, slik at kunden når riktig person uten å bli vist i ring Gjennomført delprosjekt 2: I ferd med å fullføre hjemmesideprosjekt Informasjon om tjenestene skal først og fremst finnes på nett informativ/brukervennlig Har lyst stillinger intern i kundesenteret I tillegg til å ta imot kunder fysisk og på telefon, blir det lagt veiledning og enkel saksbehandling i kundesenteret Starter opplæring og utvikling av rutiner Starter ombygging og fysisk tilrettelegging ca Lansering 1. april

76 Strategisk kompetanseplan Første versjon i 2008 Deretter jevnlig rullert Ønsket bli mer uavhengig av strømmen av kurstilbud utenfra Behovsstyrt Leders ansvar å utvikle kompetansen i avdelingene Vekt på interne krefter, spisset med ekstern kompetanse ved behov Lærende organisasjon Intern kursportal på intranettet Lederprogram Intern coaching / kommunikasjonskurs

77 Tidlige erfaringer Kompetanseplanen utløste politisk prioritering av ressurser Avgjørende: En medarbeider på personalavdelingen som hadde kompetanse som spesialfelt (ca. 50 % kompetanse pedagog) Kursplan for neste år Lederprogrammene har hatt mye å si for å samkjøre organisasjonen Verktøykurs / temakurs (eks. Websak, forvaltningsloven, økonomistyring osv.) Introduksjon nye medarbeidere / nye ledere... Viktig tilbakemelding Kvaliteten på kursingen ble langt bedre med interne kursholdere og veiledere. Eksterne «stjerner» kan ikke erstatte internt utviklet kunnskap Vanskelig å fylle alle behov. Måtte først prioritere enhetslederne. Avdelingsledernivået ble ikke nok koblet på. Helse og omsorg flinkest til å utnytte vårt interne system Oppvekstsektoren knyttet til et eget interkommunalt kompetansesamarbeid av og til krevende å samordne Teknisk sektor lite tradisjon for intern kompetanseutvikling Alltid større kompetansebehov enn vi kan fylle

78 Kompetanse som del av «Lindås 2019» Prosjektskolen første tiltak(2014/2015) Prioritering inn mot enhetsledere og avdelingsledere i 2016: Kontinuerlig forbedring LEAN Planmetodikk utvikling av virksomhetsplaner som henger sammen med overordnet planstrategi / kommuneplaner Heve oss kraftig på bruk av forståelsen av et kvalitetssystem, og bruk av avvik til læring Tar i bruk medarbeiderundersøkelsen 10-faktor som grunnlag for leders arbeid med kompetanse og arbeidsmiljø i egen avdeling

79 - Handlar om korleis kunnskap sirkulerer i organisasjonen - Milepelar er til dømes planlegging gjennomføring av tiltak evaluering ny planlegging - Milepelane er knytt til beslutningspunkt

80 Kompetansestyring som en del av verksemdstyringa - Kompetanse er ein kritisk ressurs i drifta av den enkelte teneste, og det er ei leiaroppgåve å ta ansvar for å sikre denne ressursen, slik at brukarane får den tenesta dei har krav på

81 Modell for leiarutvikling i Lindås kommune Verdiane Overordna styring og strategi System Leiaren Relasjon Utvikling

82 Leiarprogram / kompetansetiltak Basiskunnskap Grunnkurs arbeidsmiljø Grunnkurs avtaleverket Sak-og arkivsystem Lindås kvalitet avvikshandsaming Økonomistyring på avdelingsnivå Prosjektmetodikk Implementering av nye system Verksemdplanar Leiaravtalar Leanverkty for heile organisasjonen Lean som driftsstrategi Verksemdplanar som ramma for alt utviklingsarbeid på avdelingsnivå Personalsamlingane 28. januar: Hovudfokus på service og kundeorientering. Utgangspunkt i grunnverdien «tenestevillig» Kommunikasjon og arbeidsmiljø Leiarroller Leiar som prosessrettleiar Mestringsorientert leiing(10 faktor) Teamutvikling (Disc)

83 10 faktor Oppgåvemotivasjon- motivasjon for sjølve oppgåva (indre motivasjon) Mestringstru- tru på eigen jobbkompetanse Sjølvstende- opplevd tillit og moglegheit til å jobbe sjølvstendig Bruk av kompetanse- opplevd bruk av eigen kompetanse Mestringsorientert leiing- leiing med vekt på å gjere alle tilsette best mogleg utifrå sine føresetnader. Rolleklårheit- tydeleg kommuniserte forventingar Relevant kompetanseutvikling relevant for oppgåver som skal løysast. Fleksibilitetsvilje- vilje til å vere fleksibel på jobb Mestringsklima- kultur for å samarbeida og gjere kvarandre gode Nytteorientert motivasjon- ønske om å bidra til at andre når måla sine