Uten tvivel er man inte klok

Transkript

1 Plattform for ledelse i staten Uten tvivel er man inte klok - Hasse og Tage

2 Utgitt av Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) Heftet: Oppgaver og dilemmaer ISBN (trykt bokmål) ISBN (trykt nynorsk) Trykket av Allkopi AS

3 Forord Plattform for ledelse i staten beskriver verdier og prinsipper for god statlig ledelse. Direktoratet for forvaltning og IKTs (Difis) oppgave er å bidra til at forvaltningen stadig utvikler seg. Derfor har vi stilt oss spørsmålet: Hvordan kan plattformens ambisjoner bli omsatt til konkret handling? Dette heftet med oppgaver og dilemmaer knyttet til statlig ledelse er et første svar på dette spørsmålet. Difis visjon er utvikling gjennom samarbeid. Derfor er hele innholdet i heftet blitt til i tett samarbeid med ledere i forvaltningen. Hensikten med heftet er å skape dialog og bevisstgjøring. Vi tror at dialog kan lede til handling og utvikle den enkeltes ledergjerning. Vi håper at dere bruker heftet og opplever det som relevant og nyttig. Vi håper også at dere vil dele erfaringer med oss. Var det nyttig å jobbe med dette? Har dere idéer til andre typer verktøy som kan skape aktivitet rundt Plattform for ledelse i staten? Send oss noen ord på e-postadressen: lederplattform@difi.no Hans Christian Holte Direktør Marit Stadler Wærness Avdelingsdirektør 3

4 Plattform for ledelse i staten En velfungerende statsforvaltning er helt avhengig av gode ledere. En stadig økende kompleksitet utfordrer lederrollen. Fornyings- og administrasjonsdepartementet (FAD) belyser dette i Plattform for ledelse i staten. Stadige omstillinger og nye administrative krav tar mye av ledernes oppmerksomhet i hverdagen. I tillegg kommer økende krav om innsyn fra innbyggere og medier. Resultatet blir ofte at ledere får for lite tid igjen til personalledelse. FADs medarbeiderundersøkelse i 2007 viste at personalledelse er den største utfordringen i statlig ledelse. Lederne selv mener også at det er nettopp her de største utfordringene deres ligger. Medarbeiderne og lederne er altså enige om at personalledelse er det største forbedringspotensialet i lederrollen. Derfor har Difi utviklet en samling dilemmaer og oppgaver som skal føre til bevisstgjøring rundt relasjoner og ledelse. Det særegne med statlige ledere er forvaltningen av fellesskapets ressurser og verdier, noe som stiller høye etiske krav til lederne. Plattform for ledelse i staten samler kravene til statlig ledelse og den blir derfor naturlig nok normativ og sier mye om hvordan det bør være. Men hvordan er det i virkeligheten? Det er i gapet mellom hvordan det bør være og hvordan det er, at forbedringspotensialet ligger. Difi har derfor valgt å gå ut til ledere i staten og bedt dem fortelle om hvordan det er å være leder. Intervjuene tok utgangspunkt i spørsmålene i tabellen på side 15 i heftet Plattform for ledelse i staten. Materialet har vi samlet i to fiktive miljøer, Etaten og Departementet, hvor det jobber helt fiktive personer. Vi følger disse personene gjennom gjenkjennelige situasjoner. Dilemmaene skal gi grunnlag for refleksjoner rundt vanskelige valg, mens oppgavene tar sikte på å vurdere valgene og handlingene som gjøres. Vi kaller samlingen av oppgaver og dilemmaer for en verktøykasse. Den er til fri bruk og Difi har som ambisjon at verktøykassen skal fylles opp med flere andre virkemidler etter hvert! Målet med oppgavene og dilemmaene er at de skal skape dialog, refleksjon og bevisstgjøring rundt det å være leder. Det er i samspillet mellom ledere og medarbeidere at verdiene skapes og derfor må bevisstheten rundt relasjoner settes på dagsorden. Involvering må til for å skape handling og endring. På neste side ser du en tabell som viser hvordan vi har tenkt sammenhengen mellom læring, verdier og verktøy. Hensikten med dialogbaserte verktøy er at de skaper engasjement og innlevelse. Dermed kan det oppstå en sammenheng mellom disse tre nivåene, slik at refleksjonen kan føre til handling. 4 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

5 Læring Verdier Hjelpemidler Nivå 1 Læring gjennom intellektuell bearbeiding av et stoff. Her bruker vi fornuften, det rasjonelle. Etikk er læren om moralen. Dette er en intellektuell disiplin. Denne virksomheten er omfattet av bevisstheten. Plattform for ledelse i staten. Denne er normativ, det vil si den sier hvordan det skal eller bør være. Nivå 2 Læring gjennom involvering. Da ønsker vi engasjement hvor lederne kan bruke sine egne erfaringer, sitt engasjement og følelsesliv. Her er også intellektet med, men stoffet knyttes til eget jeg og omfatter mer enn det rasjonelle. Når det er snakk om egne erfaringer blir verdiplanet moralsk. Moral uttrykkes gjennom handlinger og valg i det praktiske liv. Når vi diskuterer moral er det både bevisste og ubevisste krefter i oss som styrer. Verktøykassen er laget for å engasjere mer enn fornuften, ved å sette problematikken inn i hverdagslivet. Oppgavene og dilemmaene fra Departementet og Etaten skal skape dialog rundt: Hvordan oppleves det, hva er våre erfaringer? Dette er et deskriptivt plan. Det spennende er å se avstanden mellom det normative og det deskriptive, avstanden mellom hvordan vi mener det bør være og hvordan vi opplever at det er i virkeligheten. Her ligger forbedringspotensialet vårt. Nivå 3 Handling, det å gjøre. Det er jo dette som er sakens kjerne: hva gjør vi? På handlingsplanet er det moralen som råder. Men ofte dukker det opp noe i tillegg som så å si styrer moralen, det er holdningene. De ligger i dypet og er ofte helt ubevisste og kan være i motsetning til det vi står for både etisk og moralsk. Vårt mål er jo å finne virkemidler til verktøykassen som skaper handling. Det er vår ambisjon. Vi skal i alle fall lage flere verktøy som følger Plattform for ledelse i staten. 5

6 Noen enkle råd om hvordan du kan bruke dette materialet Både dilemmaer og oppgaver er ment som diskusjonsgrunnlag. Forskjellen mellom de to formene er at dilemmaene har helt åpne spørsmål og ingen riktige svar. I oppgavene er spørsmålene mer ledende og diskusjonen blir mer styrt. Men begge formene har som mål å skape en dialog. Om å skape dialog En dialog bør være åpen og aksepterende i forhold til ulike meninger og ståsteder. Som leder av diskusjonen kan du: Hjelpe gruppa til å ha en åpen innstilling. Stille spørsmål heller enn å gi svar. Være oppmuntrende. Få flest mulig på banen. Noen spørsmål til refleksjon etter at dere har brukt dette dialogmaterialet Det kan være greit å runde av bruken av materialet med noen overordnete spørsmål om hvordan materialet har fungert. Du har sikkert din egen innfalls vinkel til dette, men her er noen forslag til spørsmål fra oss: Hvordan har diskusjonene vært? Har vi gått i dybden og sett flere sider av et problem? Har vi klart å være ærlige om hva vi mener, og har vi våget å være uenige? En god diskusjon skaper refleksjon og gir nye perspektiver. Vi spør ofte oss selv om hva så? etter en god diskusjon. Utfordringen er da hvordan vi omsetter det vi har snakket om i konkret handling. Dette dokumentet finner du på våre nettsider 6 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

7 Etaten Dette er Etaten. Hovedpersonene her er: Geir, Kari og Rolf Geir Toppleder Kari Mellomleder Rolf Førstelinjeleder 7

8 Dilemmaer Dilemma 1. Kos med misnøye Rolf Førstelinjeleders avdeling har i det siste vært preget av kos med misnøye og Rolf er engstelig for at dette skal få sette seg fast. Han overveier nå hva han skal gjøre for å unngå dette. På den ene siden vet han at han bør konfrontere de misfornøyde for å finne ut hva de opplever som problemet. I tillegg er det viktig å gi dem signaler om hvor destruktivt de fungerer i arbeidsmiljøet. På den andre siden er han redd for å gi de misfornøyde enda mer oppmerksomhet enn de allerede har i avdelingen. Dessuten synes Rolf at de reagerer barnslig og uansvarlig. Sett dere i Rolfs sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 8 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

9 Dilemma 2. Rekruttering med problemer Rolf Førstelinjeleder jobber hardt for å få ned sykefraværet i sin avdeling, men han synes det går tregt. Nå skal han rekruttere en ny medarbeider. Den best kvalifiserte av søkerne forteller i annen gangs intervjuet om sine helseproblemer. De er av en slik art at Rolf må regne med at de vil føre til en del korte sykefravær i perioder. Nå er Rolf bekymret. På den ene siden har denne søkeren de klart beste kvalifikasjonene til jobben, men på den andre siden kan det påvirke sykefraværet negativt å ansette denne søkeren. Rolf er usikker. Sett dere i Rolfs sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 9

10 Dilemma 3. Lojalitet til politiske vedtak Etaten har på oppdrag fra Departementet utredet en reorganisering av Etaten. Ulike løsninger for flytting av lokalkontorer er et sentralt element. Geir Toppleder har gått sterkt inn for modell to som han mener er den eneste modellen hvor dagens tilbud til brukerne kan opprettholdes. Men modell en blir likevel vedtatt, til Geirs store fortvilelse. Nå skal Geir på møte for å legge frem vedtaket for medarbeiderne sine. På den ene siden må han være lojal overfor vedtaket som er fattet. På den andre siden vet alle at han og medarbeiderne hans gikk inn for en annen modell. Sett dere i Geirs sted. Hva gjør han? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 10 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

11 Dilemma 4. Hvem skal møte? I Geir Toppleders etat jobber de med et prosjekt hvor flere sterke næringslivsledere er involvert. Nå har noen av disse bedt om et personlig møte med Geir Toppleder. Geir lurer på om han skal ta med Kari Mellomleder på møtet fordi hun er ansvarlig for prosjektet. På den ene siden har næringslivslederne sagt klart fra at de vil ha et personlig møte med Geir. På den andre siden er dette Karis prosjekt og hun kan mer om dette enn ham selv. Sett dere i Geirs sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 11

12 Dilemma 5. Frustrasjon og lojalitet Rolf Førstelinjeleder sitter frustrert på sitt kontor. Etaten har fått et skriv fra Departementet som er svært faglig detaljert. Rolfs medarbeidere er rasende: - Hvordan kan Departementet bare beordre ditt og datt uten å spørre oss? Dette er uholdbart! På den ene siden forstår Rolf frustrasjonen deres, men på den andre siden krever Rolfs rolle i forvaltningen at han er lojal mot beslutningene som er tatt. Han tenker også på alt snakket fra Departementet om medarbeiderskap. Sett dere i Rolfs sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 12 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

13 Dilemma 6. Synlig ledelse Geir Toppleder mener at det viktigste ved hans jobb er å profilere Etaten utad og sørge for at samarbeidet med resten av forvaltningen går så knirkefritt som mulig. Men nå ser han på arbeidsmiljøundersøkelsen at mange medarbeidere savner mer synlig ledelse innad. De mener at det ikke er tilstrekkelig å ha et avdelingsmøte i ny og ne. Geir har i tillegg fått høre at han blir beskyldt for at det ikke er Etaten han synliggjør, men som seg selv som leder. Noen kaller ham forfengelig. Sett dere i Geirs sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 13

14 Dilemma 7. Samarbeid eller kritisk distanse Geir Toppleder har i det siste fått kritikk fra sin egen ledergruppe. Den ønsker en større kritisk distanse mellom Etaten og Departementet. Nå har en av Geirs gamle venner, som sitter som leder i Departementet, invitert ham med på jakttur sammen med sin ledergruppe. Geir har veldig lyst til å være med på turen og tenker at det kan være en god anledning til å skape nettverk. Jo bedre han kjenner lederne i Departementet, jo lettere kan det være å bli hørt senere. Men samtidig har han ikke helt glemt kritikken fra egen etat som ønsket større avstand til Departementet. Sett dere i Geirs sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 14 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

15 Dilemma 8. Gode råd? Geir Toppleder deltar i et nettverk for statlige ledere. Nå tar han kontakt med en i nettverket, Randi, for å be om et råd. Han har spilt inn en faglig vurdering til Departementet, men nå har saken bare stoppet opp. Han spør Randi hva hun synes han skal gjøre? - Ingenting, svarer Randi. -Jeg har tatt opp en slik sak en gang, men jeg gjør det ikke om igjen. Det tok mye krefter til ingen nytte. Men innspillet vårt er viktig, sier Geir. Uten det blir beslutningsgrunnlaget for politikerne feil. Randi sukker, Noen i Departementet er tydeligvis ikke enig med deg, og det er de som bestemmer! Sett dere i Geirs sted. Hva skal dere gjøre? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 15

16 Dilemma 9. Ikke svar å få Departementet har nedsatt et utvalg og anbefalingen derfra vil få store konsekvenser for den videre driften og utviklingen av Etaten. Nå sitter Geir Toppleder med planer og budsjetter for de neste årene. Han er oppgitt, han har flere ganger forsøkt å få svar fra Departementet om hvordan han skal innarbeide utvalgets anbefalinger i sine planer. Men han får ikke svar fra Departementet. På den ene siden ønsker ikke Geir å bli oppfattet som en vanskelig bråkmaker, men på den andre siden blir planleggingen nesten umulig når han ikke vet hva Departementets holdning er. Geir oppfatter mangelen på svar fra Departementet som arrogant. Sett dere i Geir Toppleders sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 16 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

17 Dilemma 10. Skinnprosess Rolf Førstelinjeleder og Kari Mellomleder sitter i et internt utvalg som skal komme med innspill til en stor omorganisering i Etaten. Etter to møter opplever Kari Mellomleder at Geir Toppleder egentlig har bestemt seg for hvordan dette skal gjøres. Hun sjekker med Rolf og han er helt enig i hennes vurdering. De er skuffet og opplever dette som en skinnprosess, altså bortkastet tid og engasjement. De snakker mye om lojalitet og etikk rundt dette. Sett dere i Rolfs og Karis sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 17

18 Dilemma 11. Mandat uten budsjett Kari Mellomleder brenner sterkt for en oppgave Etaten har fått fra Departementet. Men de har ikke fått noe budsjett for gjennomføringen, så nå tviler hun på om de kan få dette til. På den ene siden er Kari engasjert i den aktuelle saken og vet at hun kan få til endring. På den andre siden opplever hun at hun mister tillit til oppdragsgiverne som ikke gir dem budsjett til gjennomføringen. Hun synes hun blir møtt med nedlatenhet når hun forsøker å ta dette opp med Departementet. Sett dere i Karis sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 18 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

19 Oppgaver Oppgave 1. Politikerkontakt I Etaten har de, som ellers i forvaltningen, som klar regel at lederne ikke skal ta kontakt med politikere. Kari Mellomleder opplever at politikerne tar direkte kontakt med henne i forbindelse med prosjekter. Hun har til og med opplevd at lokalpolitikere har bedt om hennes kommentarer til en komitéinnstilling som skal behandles i Stortinget eller på kommunalt eller fylkeskommunalt nivå. Hvordan skal Kari forholde seg når en politiker tar kontakt? Har dere opplevd noe liknende, og hvordan løste dere i så fall det? Er det forskjell på hvordan sentralt og regionalt nivå bør forholde seg til media i slike saker? 19

20 Oppgave 2. Intern kultur Kari Mellomleders avdeling har etter en sammenslåing med en annen avdeling fått en gruppe medarbeidere som ikke finner seg til rette. De opplever at sammenslåingen har ført til et statusfall for dem, og de har vanskelig for å definere sin nye rolle. Dette fører til mye negativt snakk og frustrasjon i hele avdelingen. Hva kan Kari gjøre med dette? Har dere noen råd til henne om hvordan hun kan hjelpe de nye medarbeiderne til rette? Hva kan Kari gjøre for å skape en enhetlig kultur med vi-følelse og stolthet? Tror dere at hun trenger hjelp fra noen, og i tilfelle fra hvem? 20 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

21 Oppgave 3. Skjelletter i skapet? Rolf Førstelinjeleder oppdager som ny leder at en av medarbeiderne, Kåre, sitter med oppgaver som er helt på siden av avdelingens prioriteringer. Rolf har store ambisjoner for avdelingen og han ønsker å benytte Kåre på mer prioriterte felt. Når han ber Kari Mellomleder om råd, fraråder hun ham å forsøke å gi Kåre nye oppgaver. Det har vært prøvd tidligere og det blir bare bråk. Det beste er å la Kåre få drive med sitt, slik han har gjort de siste ti årene, sier Kari. Da gjør han minst skade! Hvordan kan Rolf løse denne saken? Hva er vanligst å gjøre i slike situasjoner? Hva sier ulike løsninger om lederen som velger dem? 21

22 Oppgave 4. Rasulykken Det er gått et ras på E6 i Nord-Norge. Kl får Geir Toppleder telefon fra Dagsrevyen fordi v eisikkerhet er en del av Etatens ansvarsområde. Etaten har ingen klare interne regler for mediekontakt, så Geir må raskt ta stilling til hvordan han skal håndtere henvendelsen. Det er fortsatt uklart om noen er omkommet i ulykken. Er det Geir Toppleder som skal fronte denne ulykken i media eller er det Rolf Førstelinjeleder som er ekspert på ras og sikring? Hvordan skal Geir balansere informasjonen mellom saklige fakta som hindrer spekulasjon og det å forholde seg til en mulig tragedie? Hvordan kan Geir forberede seg selv og Etaten på slike situasjoner? Hvilke feil kan Geir gjøre her som ville svekke Statens og Etatens omdømme? 22 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

23 Oppgave 5. Kultur og kommunikasjon Geir Toppleder har vært på ledersamling hvor statsråden holdt et flammende innlegg med tittelen: Kommunikasjon og kulturbygging er alfa & omega. Statsråden ga uttrykk for at han forventet at alle underliggende virksomheter tok tak i dette. Nå sitter Geir sammen med sin ledergruppe og de forsøker å konkretisere hva de kan gjøre på dette feltet. Hjelp dem med konkretiseringen: Hva mener vi med god kommunikasjon og hva slags positive resultater kan den gi? Hva preger en god bedriftskultur? Har dere noen eksempler på vellykkede tiltak for å bedre kultur og kommunikasjon i forvaltningen? Hvorfor tror dere begrepene kultur og kommunikasjon ofte ikke kommer lenger enn til festtalene? 23

24 Oppgave 6. Åpen forvaltning I Geir Toppleders fravær får Kari Mellomleder en henvendelse fra Dagens Gang (DG) om å kommentere en vanskelig sak hun jobber med. Hun har liten erfaring med å snakke med media, men mener at så lenge hun holder seg til sine faglige vurderinger bør det vel kunne gå greit. Når artikkelen kommer på trykk er Kari lite fornøyd med overskriften og vinklingen til DG. I tillegg reagerer Departementet kraftig på noen av formuleringene. Hva kunne Kari gjort annerledes for å unngå å havne i en slik situasjon? Har dere erfaringer med god håndtering av media? 24 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

25 Oppgave 7. Utredninger og gjennomføring Geir Toppleder opplever at hans innspill til Departementet ikke blir tatt videre opp til statsråden, hvor hardt han enn presser på. Han mener at alt for få i Departementet tør å si ting rett til statsråden fordi man tror at statsråden ikke ønsker motforestillinger. Geir tenker at det foregår et makt - og posisjoneringsspill, hvor statsråden blir beskyttet altfor mye. Fagavdelingen i Departementet legger ofte opp notater som ikke resulterer i handling, og så lager noen en ny utredning om samme område. Det blir mange utredninger uten gjennomføring! tenker Geir. Kan dere kjenne dere igjen i Geirs opplevelse? Hva kan man gjøre for å endre denne situasjonen? Hva kan være årsaken til at det av og til er så vanskelig å nå frem med viktig faglig informasjon? 25

26 Oppgave samarbeid Etaten driver et forebyggende prosjekt innenfor helsesektoren. Det har vært evaluert og vurdert som meget vellykket. Prosjektet har vært et samarbeid mellom stat og kommune, det vil si at halvparten av medarbeiderne er ansatt i staten og halvparten i kommunen. Disse gruppene har ulike arbeidsvilkår. For eksempel har tilsatte i staten betalte spisepauser og kortere arbeidstid om sommeren. Gjør det noe at det er noen slike ulike regler for folk i samme prosjekt? I så fall, hva kan Rolf Førstelinjeleder gjøre med det? Rolf har fått beskjed om at statlige midler skal trekkes ut av prosjektet. Medarbeiderne er i opprør og mener at dette er faglig forkastelig. Dette forebyggende prosjektet sparer jo staten for mye mer enn de sparer på å trekke seg ut av prosjektet. Prosjektet står i fare, det er ikke sikkert at kommunen vil greie det på egenhånd. Sett dere i Rolf Førstelinjelederes sted. Hva gjør dere? Sett dere i Kari Mellomleders sted. Hva gjør dere? Sett dere i Geir Toppleders sted. Hva gjør dere? Hvordan går det vanligvis i slike tilfeller hos dere? 26 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

27 Oppgave 9. Omkamper Geir Toppleder forteller: - Her i huset har det vært mange omkamper, og beslutninger ble ikke alltid respektert. Var man uenig i en avgjørelse, gikk man opp et nivå og fikk lederen der til å rydde opp. I dag er det annerledes. Hvilke grep tror dere Geir har tatt som har endret den tidligere praksisen? Er dere vant til slike omkamper hos dere? Hvordan påvirker omkamper organisasjonen? 27

28 Oppgave 10. Tanketriks Rolf forteller: - Før tok jeg til meg all kritikk som kom. Men så lærte jeg et triks. Tenk at du er en toreador, når oksen kommer holder du ut den røde kluten til siden, og det er den oksen treffer, ikke deg. Det hjalp meg veldig å tenke sånn. Hva slags eksempler har dere på slike tenkemåter som har hjulpet dere i lederrollen? Er det et godt bilde? 28 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

29 Oppgave 11. Motivasjon og glede Rolf Førstelinjeleder har en diskusjon med sin leder Kari Mellomleder. De er uenige om dette med å skape motivasjon og glede på arbeidsplassen. Kari rister på hodet: - Men dette er jo bare tomme ord! Rolf er ikke enig: - Uten motivasjon og glede kommer mine medarbeidere til å stagnere og gjøre en dårligere jobb! Dette er floskler, Rolf, sier Kari. Ja, sier Rolf, - hvis man bare snakker om det så blir det floskler! Saken er at man må GJØRE noe med det. Hva legger dere i begreper som motivasjon og glede? Hva kan Rolf gjøre i praktisk ledelse for å spre motivasjon og glede? Hva slags konkrete eksempler har dere på erfaringer med motivasjon og glede? Hva gjorde det med folk? 29

30 Oppgave 12. Stolte ledere i staten? Kari Mellomleder er veldig stolt over å være leder i Staten. Hun opplever at Etaten gjør en utrolig viktig samfunnsinnsats. Hun er også veldig stolt over medarbeiderne sine. Men samtidig møter hun kritiske holdninger til byråkrater ute i samfunnet, som for eksempel: - Hva gjør dere egentlig, annet en å si nei til søknader? - Det er litt verna bedrift, er det ikke? - Det virker så byråkratisk, veldig grått og kjedelig. Er det stolthet over å jobbe i forvaltningen på din arbeidsplass, og hvordan viser det seg i tilfelle? Tenker dere på hvordan omdømmet skapes i hverdagen og i tilfelle hvordan? Hva kan gjøres for å øke stoltheten blant statlige ledere? 30 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

31 Oppgave 13. Å skape mening Kari Mellomleder har vært på konferanse og hørt et foredrag av Brita Departementsråd. Hun siterer Brita for sin ledergruppe: - Den største oppgaven en leder har, er å skape og formidle mening. De må være gode på kommunikasjon. Brita blir forundret når det viser seg at alle i ledergruppa hennes har ulikt syn på hva dette utsagnet egentlig betyr. Hva legger dere i dette sitatet fra Brita Departementsråd? Hva ville dere gjøre i praksis for å skape og formidle mening? Er dere flinke til dette på deres arbeidsplass? Har dere eksempler på hva som skaper god kommunikasjon? 31

32 Oppgave 14. Muligheter for påvirkning Rolf Førstelinjeleder har møte med Sigve Medarbeider. Sigve jobber tett med barn. Nå er han fortvilet over et nytt direktiv de har fått i Etaten. - Hvordan kan disse direktivene, som vi får ovenfra, bidra til å gi noen kjærlighet? Det skal jo skapes noen menneskelig relasjoner ut fra disse direktivene. Når forordningene bare vanskeliggjør dette, da må kritiske røster høres! Men det nytter jo ikke, uansett hva vi sier. Ingen i dette systemet hører på grasrota! - Men jeg tror det nytter å si fra, sier Rolf. - Jeg har vært med på å skrive brev til Departementet en gang, og det virket faktisk. Vedtaket ble endret. Sigve Medarbeider rister på hodet: - Det har jeg aldri opplevd, sånn er det ikke mer. Det er umulig. Hvordan kan Rolf Førstelinjeleder takle utbruddet fra Sigve? Hvordan blir brukerperspektivet ivaretatt hos dere? Hvordan opplever dere mulighetene for påvirkning nedenfra? Hvis dere har lykkes med påvirkning noen gang, hva gjorde dere da? Har dere noe system for å bringe brukernes erfaringer og behov opp til beslutningstakerne i Departementet? Hva hindrer muligheter for påvirkning? 32 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

33 Oppgave 15. Ledertrening Geir Toppleder har deltatt i et utvalg som skal legge frem et forslag til ledertrening i Etaten. Utvalget er kommet fram til at det er tre grunnleggende forutsetninger for at man kan lykkes med en slik trening: 1. Hvis vi skal drive ledertrening, må hele linja med, også lederne i Departementet. 2. Departementet og etaten bør ha utveksling av folk, slik at vi kan lære hverandres virkeligheter å kjenne. 3. Et av temaene på ledertreningen må være gjensidig forståelse mellom Etat og Departement. Vi må trene på å støtte hverandre selv om vi er uenige. Hvis de ikke får ja til disse tre forutsetningene, vil ikke utvalget legge frem noe forslag til ledertrening. Hvorfor tror dere utvalget har valgt nettopp disse tre forutsetningene for å lykkes med ledertreningen? Gjenspeiler disse tre forutsetningene noe av deres virkelighet og i tilfelle hvordan? Hvordan tror dere det kommer til å gå med utvalgets krav til videre arbeid med ledertreningen? Er det riktig av utvalget å stille et slikt krav? 33

34 Oppgave 16. Stat og kommune Før Kari Mellomleder begynte i Etaten var hun leder i kommunen og hun sier at forskjellen er stor: - Det er stor forskjell på å lede i staten og i kommunen. Direktivene i staten er flere, regelsettet for hvordan ting skal gjøres er større. Det er et spenningsfelt mellom stat og kommune. Kommunen har et anstrengt forhold til statlig styring, de reagerer på overprøving. Mitt mål at vi skal kunne kommunisere godt på tvers. Kjenner dere igjen noe av det Kari forteller? Hvordan kan man få til et bedre samarbeid mellom stat og kommune der dere jobber? 34 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

35 Oppgave 17. Trygge ledere gir trygge medarbeidere Rolf Førstelinjeleder og hans medarbeidere har lenge slitt med restanser. Misnøyen blant brukerne har gitt seg utslag i både klager og trusler. Til tross for dette er arbeidsmiljøet godt og medarbeiderne føler at de er på rett vei. Rolf gir Kari Mellomleder størstedelen av æren for dette. Hva tror dere Kari har gjort for å få til dette? Hva gjør dere for å skape trygghet i organisasjonen? Hva fører for liten trygghet i organisasjonen til? Kan det bli for trygt? Er det lurt av Rolf å gi lederen all ære for de gode resultatene? 35

36 Departementet Dette er Departementet. Hovedpersonene her er: Brita, Raja og Morten: Brita Departementsråd Raja Ekspedisjonssjef Morten Avdelingsdirektør 36 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

37 Dilemmaer Dilemma 1. Rusproblemer Morten Avdelingsdirektør har en vanskelig personalsak. Han har sterk mistanke om at en av medarbeiderne er i ferd med å utvikle et alvorlig rusproblem. Medarbeideren er stadig sykemeldt, er ukonsentrert, ser dårlig ut og har sterke humørsvingninger. Men vedkommende har aldri møtt rusa på jobb. Morten mener at det er riktig å prøve å gripe inn og være direkte og åpen rundt at dette er et problem. Men det virker helt umulig å komme inn på temaet når Morten har prøvd å ta det opp med medarbeideren. Sett dere i Mortens sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 37

38 Dilemma 2. Mobbing? Beate Rådgiver forteller Morten Avdelingsdirektør at hun har følt seg mobbet over lengre tid av sin kollega Magdalena, og ber Morten ta affære. Magdalena er en av de beste saksbehandlerne i avdelinga som Morten og Departementet er helt avhengig av. Morten tar opp Beates klage med Magdalena. Hun sier at hun ikke skjønner anklagene fra Beate og at hun slutter hvis pyser som Beate skal bestemme takhøyden i kommunikasjon og daglig omgang i avdelinga. Mange andre i avdelinga er enig med Magdalena i at Beate har lett for å bli fornærmet for småting og det gjør omgangsformen i avdelinga vanskelig. Sett dere i Mortens sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 38 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT

39 Dilemma 3. Sykmelding En av Morten Avdelingsdirektørs mest sentrale medarbeidere er alvorlig syk, men ønsker ikke at andre enn Morten skal få vite om det. Morten ser seg nødt til å respektere medarbeiderens ønske. Etter hvert begynner problemene å melde seg. Vedkommende medarbeider utfører ikke jobben til kollegaenes tilfredshet, og Morten befinner seg stadig i situasjoner hvor han må forsvare sin syke medarbeider, uten at han kan gå noe nærmere inn på de bakenforliggende forholdene. Nå er Morten i villrede. På den ene siden vil han beskytte medarbeideren og mener at dennes sykdomshistorie er noe som ikke vedrører de andre medarbeiderne. På den annen side ser han at sykdommen påvirker oppgaveutførelsen og resten av avdelinga, og at noe bør gjøres. Sett dere i Mortens sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 39

40 Dilemma 4. Fag eller ledelse Raja Ekspedisjonssjef leder en avdeling med sterk fagkultur. Raja er opptatt av lederskap og ønsker å styrke personalledelsen. Nå skal hun velge mellom to kandidater som er veldig forskjellige, til en lederjobb. Den ene kandidaten er faglig sterk og kjenner Departementet godt. Den andre kandidaten har god forståelse for kommunikasjon og lederskap, men kjenner ikke Departementet og arbeidsoppgavene så godt. På den ene siden ønsker Raja seg en leder som har gode personlige egenskaper og fokus på personalledelse. På den andre siden er hun redd for at vedkommende vil slite med få legitimitet uten sterk fagbakgrunn. Sett dere i Rajas sted. Hva gjør dere? Hva hadde vært den vanligste løsningen på deres egen arbeidsplass? 40 Difi Direktoratet for forvaltning og IKT