Harstad Havn KF. Strategiplan Harstad i 1920-årene

Transkript

1 Harstad Havn KF Strategiplan Harstad i 1920-årene 1

2 Forord Harstad Havn må være en sentral pådriver i den til dels rivende utvikling som nå finner sted i vår region. Sammenslåing med Bjarkøy kommune, Veipakke Harstad, prosjekt Ren Harstad Havn, Statoils, Det norskes og Lundins satsing på Harstad som oljehovedstad i nord, og nasjonale myndigheters prioritering av sjøtransporten er alle viktige momenter som krever at vi har en omforent holdning til Harstad Havns rolle og muligheter. Samtidig er det kjent at Harstad Havn sliter med en for liten, foreldet, lite effektiv og til dels nedslitt infrastruktur som ikke er i stand til yte våre kunder de tjenester vi skal levere. Dette har medført et behov for å utvikle en ny strategi for Harstad Havn KF. Utviklingen stiller nye krav til samfunnets aktører. For havnas del innebærer dette at vi må se på vår evne til å være en sikker, effektiv og profesjonell aktør i transport- og logistikk-kjedene i regionen. Forhold som vår plass i f t strukturendringer i transportnæringen; vår rolle som godsog personknutepunkt i regionen; nye krav til miljø og sikkerhet; samt ivaretakelse av by- og sentrumsutvikling fører med seg nye krav til vår strategi. Disse utviklingstrekkene stiller også nye krav til hvordan vi organiserer virksomheten, hvordan vi ivaretar vår kommunikasjon med omverdenen, og den enkeltes rolle og ansvar. Vi ønsker å fremstå som en kunde- og brukerorientert organisasjon med god forståelse for vår omverden og konkurransesituasjon. Harstad Havn KF har ikke hatt en operativ strategi på mange år og det er således helt nødvendig å lage en plan som samler våre krefter om de målsettinger og gjøremål som har høyest prioritet fremover. Arbeidet ble startet opp høsten 2012 og strategien ble vedtatt i april 2013 etter tre samlinger med styret og alle medarbeidere, en omfattende brukerundersøkelse, en betydelig arbeidsinnsats fra administrasjonen og behandling på alle styremøter i perioden (til sammen fem). Resultatet er et gjennomarbeidet styringsdokument som vil tjene som rettesnor for Harstad Havn KFs arbeid i tiden fremover. Dokumentet vil også bli markedsført eksternt overfor våre eiere, samarbeidspartnere og kunder slik at det forhåpentlig skapes en felles forståelse av våre utfordringer og hvordan vi arbeider for å løse disse. Harstad 13. mai 2013 Helge Eriksen Leder havnestyret Harstad Havn KF Ivar F. Hagenlund Havnesjef 2

3 Sammendrag Harstad Havn KF er en stamnetthavn med et bredt spekter av oppgaver som trafikkhavn, fiskerihavn og gjestehavn, og med regionale funksjoner i forhold til IUA-beredskap og basefunksjoner for oljevirksomheten. Vår rolle som logistikknutepunkt i regionen er svært viktig. For å ivareta dette ansvaret på best mulig måte i årene fremover har styret og administrasjon gjennomført en 6 måneders lang prosess for å meisle ut ny strategi. Prosessen har vært støttet av en markeds- og brukerundersøkelse og det har vært gjennomført en rekke møter i styret og med de ansatte. Prosessen er således godt forankret. Strategien innleder med en beskrivelse av havnas status både når det gjelder oppgaveløsning og infrastruktur, og de viktigste forholdene er beskrevet i en SWOT-analyse. Havna har en rekke fortrinn å bygge på som sentral plassering, kompetente medarbeidere og bra omdømme. Havna har også gode muligheter i en region i vekst og fremgang samtidig som det nasjonalt er en sterk utvikling på gang for å flytte mer trafikk fra vei til sjø. Samtidig peker analysen på store utfordringer som særlig knytter seg til en foreldet og nedslitt infrastruktur. Disse utfordringene må løses dersom havna skal være i stand til å møte fremtiden på en god måte. Utfordringene ble presisert gjennom at vi foretok en omverdensanalyse som ga gode beskrivelser av hvordan vi må innrette oss for å ivareta de mange forholdene som har påvirker havnedriften. Vi må forbedre havne- og kaikapasiteten, se på vår organisasjonsform, bygge kompetanse, utvikle oss som eiendomsaktør og sette vår primærfunksjon som knutepunkt for gods- og persontrafikk i sentrum for vårt arbeide. Våre analyser ga oss grunnlag for å utvikle vårt strategiske grunnlag som er beskrevet gjennom en visjon, målsettinger og verdigrunnlag. Vår visjon er: På bakgrunn av denne visjonen har vi utviklet ambisiøse, tidsbestemte, men oppnåelige målsettinger innenfor infrastruktur, økonomi, organisasjon, forvaltning- og arealplanlegging, HMS, marked og kommunikasjon, trafikk og drift, og IKT. Vår hverdag skal preges av at vårt verdigrunnlag som beskriver at vi ønsker å være ansvarsfulle, serviceorienterte, endringsvillige, kompetente og effektive. Vi tror dette vil være med på å gi vår eier, vårt styre, våre kunder og brukere, samt våre ansatte en profesjonell og god havn som sikrer en god og effektiv sjøtransport i vår region, tuftet på en sunn etisk plattform. Hver av målsettingene er beskrevet i handlingsplaner som er vedlagt strategien og vil tjene som verktøy for styrets og administrasjonens arbeid de neste årene. Strategiene vil derfor være et levende dokument som brukes i den daglige driften og er gjenstand for strukturert revisjon og videreutvikling. 3

4 Innholdsfortegnelse Forord... 2 Sammendrag... 3 Status Harstad Havn KF strategiens startpunkt... 5 Oppgaver og nøkkeltall... 5 Analyse av nå-situasjonen... 6 Styrker... 6 Svakheter... 6 Muligheter... 7 Trusler... 7 Omverdenbeskrivelse... 7 Organisasjonsform... 7 Kunder og brukere... 8 Havne og farvannsloven... 8 Aktør innenfor transport, logistikk og samferdsel... 9 Godsutvikling... 9 Ikke-nasjonale rammevilkår og utviklingstrekk...10 Miljøkrav...10 Eierpolitikk og eiendom...10 Strategisk grunnlag...11 Visjon...11 Målsettinger...11 Infrastruktur...12 Økonomi...12 Organisasjon...12 Forvaltning og arealplanlegging...13 Helse, Miljø og Sikkerhet...13 Marked og kommunikasjon...13 Trafikk og drift...13 IKT...14 Verdigrunnlag...14 Tiltak og prioriterte handlingsplaner...15 Avslutning

5 Status Harstad Havn KF strategiens startpunkt Oppgaver og nøkkeltall Harstad Havn KF fyller viktige funksjoner i vår region. Landets drøyt 60 trafikkhavner er inndelt i 3 kategorier med 5 utpekte havner som er havner med regional betydning i landsdelssammenheng. Det er kun Tromsø som har denne status i Nord-Norge. Deretter kommer 26 stamnetthavner der Harstad er en av 8 slike i nord. En stamnetthavn er definert som en havn som gjennom NTP er gitt riksvegtilknytning. Staten har således ansvaret for infrastrukturen frem til havna, slik at Statens vegvesen ivaretar vegforbindelsene, mens Kystverket har ansvar for hoved- og biled frem til kaiene. Harstads rolle som stamnetthavn er styrket de senere årene. Harstad Havn har et bredt ansvarsområde og dekker følgende oppgaver: trafikkhavn for personer og gods for nasjonale og internasjonale transportbærere; fiskerihavn for tråler- og kystflåten; gjestehavn for fritidsbåter og annen tilfeldig besøkende trafikk; anløpshavn for cruisetrafikk; basefunksjoner for olje- og gassvirksomheten; samt ansvar for å lede Sør-Troms IUA som er det interkommunale utvalget mot akutt forurensning i vår region. I tillegg har vi som enhver sentrumsnær havn en betydelig rolle i f m byutvikling og rekreasjon i sjønære områder. Dette kan illustreres slik: Offentlig infrastruktur stilt til disposisjon for havnevirksomhet Sjøtransport Logistikknutepunkt båt, bil, fly, bane Næringsliv Byutvikling Rekreasjonsområde Det er viktig å prioritere de oppgavene som er nærmest kjernen i det ovenstående bildet. At havnen først og fremst er til for å fremme sikker og effektiv sjøtransport er en selvfølge for oss som arbeider med dette til daglig, men fra andre blir vi ofte utsatt for press om å la dette vike til fordel for mer perifere områder i sirkelen. Dette er en utfordring som styre og administrasjon må håndtere slik at havnens primæroppgaver ivaretas først. 5

6 Følgende nøkkeltall gir et bilde av aktiviteten i havn: Type statistikk Totalt antall tonn gods : Anløp innenriks/utenriks : 4.400/ /222 Personer : Antall containere og antall tonn gods : 4000/ / Omsetning : 17 mill 16,5 mill Årsverk : 7,5 7 Det er viktig å merke seg at Harstad kommune fra og med 1. januar 2013 også omfatter øykommunen Bjarkøys sjøområder. Dette er en omfattende utvidelse av forvaltningsområdet, særlig når vi ser på den store utstrekningen med mange øyer, farleder, kaier av forskjellig kvalitet og en del sjø- og havneavhengig næringsvirksomhet som f eks havbruk og grustak/steinproduksjon. Hvilke konsekvenser dette vil ha for Harstad Havn KF vil bli avklart tidlig i strategiperioden. Analyse av nå-situasjonen Brukerundersøkelser, årsrapporter, tekniske tilstandsvurderinger, interne analyser og seminar med havnestyret og alle ansatte har i sum fremkommet med en god oversikt over vår status og våre utfordringer i tiden fremover. Vi har valgt å liste de fremste kjennetegnene på havna under overskriftene i en standard strategisk analyse SWOT. Styrker (Strenghts) og svakheter (Weaknesses) beskriver indre forhold i organisasjonen som vi har størst mulighet til å påvirke direkte. Muligheter (Opportunities) og trusler (Threats) er eksterne forhold som havna må forholde seg til og på best måte forsøke å utnytte (mulighetene) eller redusere effekten av (truslene). Styrker Harstad Havn KF har en kompetent, erfaren og serviceinnstilt administrasjon preget av godt arbeidsmiljø og lavt sykefravær. Havnas viktigste brukere er tilfreds med de tjenester som leveres og servicenivået er høyt. Styret og administrasjonen har en offensiv innstilling til videre utvikling av havna og samarbeider godt. Havneadministrasjonen er ideelt lokalisert midt i vårt mest sentrale havneavsnitt og i moderne, nyoppussede lokaler som vi eier selv. Dette gir oss en effektiv drift samtidig som vi er tilgjengelige for våre kunder og andre brukere av havna. Svakheter Kaiene i Harstad Havn er generelt sett i dårlig forfatning. Det er et stort etterslep på vedlikehold når det gjelder bærende konstruksjoner, kaifronter, toppdekker, fendring og annet utstyr i alle havneavsnitt, inkludert distriktskaiene. I tillegg må havna ha større kaiarealer og kaifronter både i sentrum og på Stangnes for å ta unna dagens og fremtidens trafikk, herunder kunne ta i mot stadig større skip slik utviklingen viser. At denne dårlige infrastrukturen er utsatt for en betydelig værpåkjenning særlig i f t påvirkning fra nordøst er også en kjent svakhet ved havna vår. En annen svakhet er at havneadministrasjonen mangler logistikkompetanse, et fagområde som er helt sentralt i f t å ivareta vår oppgave som logistikknutepunkt i skjæringspunktet mellom 6

7 vareeiere og transportører. En tredje svakhet er at havnas administrative systemer er til dels umoderne og lite effektive, noe som krever en satsing på innføring av nye datasystemer med tilhørende organisasjonsutvikling. Endelig er havna sårbar med sine få ansatte, der mange viktige funksjoner er dekket av kun en person. Muligheter Mulighetsbildet som tegner seg for Harstad Havn er positivt i årene fremover. Harstad ligger allerede i sentrum av Nord-Norges tettest befolkede region. Det er sterk vekst og utvikling i byen som er preget av stor optimisme, og med en omkringliggende region som slutter opp om Harstad som en nødvendig motor i den videre utviklingen i Sør-Troms og nordre Nordland. Statoils beslutning om å plassere hovedkontoret for Nord-Norge i Harstad, veipakke Harstad og mulighetene som der ligger til å få tilgang på steinmasser til utvidelse av havnearealet, prosjekt Ren Harstad Havn og utviklingen i verksted- og industrisektoren er områder som gir sterke impulser til vekst og store muligheter for havna. I tillegg vil vårt nye havneavsnitt på Seljestad være et viktig tilskudd til å utvikle havnedriften i sentrum og flytte enda mer godstrafikk ut av byens sentrum. Mulighetene for betydelig økt petroleumsaktivitet tilknyttet Nordland VI, VII og Troms II, sammen med den økte trafikken gjennom Nordøst-passasjen er også spennende sett i relasjon til hvilken betydning havna får fremover. Trusler Den kanskje største trusselen fremover er at Harstad Havn velges bort av store aktører, primært grunnet den nedslitte og umoderne infrastrukturen. I et slikt scenario er det åpenbart at havnene rundt oss og da særlig Tromsø er posisjonert for å ta en større del av trafikken. Sjøtransportens konkurransevilkår er også en trussel som vil ha betydelig påvirkning for Harstad, noe vi allerede ser i den pågående diskusjon rundt godsruten som trafikkeres av Tege og i realiteten er en forlengelse av Nordlandsbanen nordover langs kysten fra Bodø. Uten en bedring i betingelsene vil sjøtransporten tape ytterligere terreng i f t veitransporten i vår region. Viljen og evnen til å finansiere de nødvendige utbygginger av Harstad Havn både i sentrum og på Stangnes er avgjørende for havnas rolle som stamnetthavn med alle de viktige oppgaver vi fyller i vår region. Dersom man opprettholder den nasjonale beslutningen om å holde områdene utenfor Lofoten, Vesterålen og Senja stengt for petroleumsaktivitet vil dette også være negativt for vår rolle som base- og godshavn. Omverdenbeskrivelse En beskrivelse av vår omverden viser hvilke eksterne rammebetingelser vi må ta mest hensyn til. Dette er rammebetingelser som preger vår konkurransesituasjon, og som vi må ta hensyn til når vi prioriterer og i forbindelse med vår organisering og utnyttelse av ressurser. Til å støtte oss i denne beskrivelsen har vi i desember 2012 gjennomført en bred brukerundersøkelse og et heldags seminar med styre og ansatte. Organisasjonsform Harstad Havn er et kommunalt foretak som er 100 % eiet av Harstad kommune. Overgangen fra kommunal etat til foretak var begrunnet med at havnen burde ha et sterkere forretningsmessig fokus med større ansvar for egen drift og økonomi, i tillegg til å ivareta sine lovpålagte 7

8 forvaltningsmessige oppgaver på vegne av kommunen. Denne endringen har vært riktig og gitt et positivt bidrag til havnen og byen. Det vil derfor være riktig å opprettholde denne eller liknende organisasjonsformer i fremtiden. Harstad Havn er imidlertid også den klart dominerende havnen i Sør-Troms og det bør vurderes om man skal inngå et nærmere samarbeid med kommunene i nærheten om havnefaglige spørsmål. Ny Havne- og farvannslov, nye offentlige krav både nasjonalt og fra EU, krav til sikkerhet, m.v. gjør at det stilles stadig høyere krav til kompetanse for å drive havnevirksomheten på en forsvarlig måte. Mange kommuner har tatt konsekvensen av dette og inngått forpliktende samarbeid med større havner eller organisert seg som interkommunale selskaper (IKS). Denne utviklingen bør Harstad Havn se på med positive øyne i sine strategiske overlegninger. Kunder og brukere Vi er avhengige av at kunder og brukere er fornøyd med oss for og lykkes. Det betyr at vi må markedsorientere organisasjonen, og bruke mer tid på våre kunder. Vi vil få økte krav fra de som definerer seg som våre kunder, og vi må være i stand til å differensiere mellom kundegruppene. Slike grupper vil være transportutøvere, vareeiere, leietakere, parkering, kommune og andre. Vår brukerundersøkelse viser at Harstad Havn KF generelt sett har et godt omdømme. Våre tjenester og de ansatte får gode tilbakemeldinger, men infrastrukturen (kaiene/havnearealet) får til dels sterk kritikk. Dette er som forventet sett på bakgrunn av at denne som kjent er foreldet, nedslitt og for liten til å ivareta våre oppgaver. Vår evne til å være et effektivt logistikknutepunkt blir utfordret av en stadig mer krevende kundegruppe og vi får et resultat midt på treet når det gjelder dette. Vi oppfattes som gode på å ivareta sikkerheten, men har et betydelig forbedringspotensial når det gjelder vedlikehold av kaiene. Harstads tilbud til gjestende fritidsbåter får svært dårlig karakter, og vi har mulighet til å forbedre våre administrative tjenester. Våre kunders råd til oss når det gjelder fremtidig utvikling er meget klar på at sentrumshavnen må utvikles og bygges ut i tråd med de foreliggende planer for bruk av steinmasser fra Veipakke Harstad. Dette bør derfor prioriteres høyt i strategien fremover. Havne og farvannsloven Det er vedtatt en ny havne og farvannslov som ble iverksatt Selv etter relativt kort virketid er det klart at loven stiller sterkere krav til kommunene når det gjelder forvaltning av sjøarealene og tilknyttede områder på land, herunder trygg og sikker ferdsel. Havne- og farvannsloven gjaldt tidligere bare de kommuner som hadde opprettet eget havnedistrikt. Den nye HFL er gjeldende for alle kommuner som grenser til sjøen, og sågar for innlandskommuner med grenser til våre større innsjøer. Dette nye ansvaret er i ferd med å bli forstått i kommunene, men det er lite kompetanse og kapasitet til å ivareta det i mange mindre kommuner. Harstad Havn KF kan tilby slike tjenester, f eks gjennom et IKS eller andre former for forpliktende havnesamarbeid med våre nabokommuner og vi ser det som fornuftig å utrede dette sammen med berørte kommuner tidlig i strategiperioden. 8

9 Aktør innenfor transport, logistikk og samferdsel Transportarbeidet i Norge øker kraftig og behovet for å samordne transport, logistikk og samferdsel er derfor av økende viktighet. Sjøverts transport er forventet å øke i årene fremover blant annet fordi veiene ikke kan ta unna den økende trafikkmengden og fordi miljøspørsmål blir stadig sterkere vektlagt. Harstad Havn KF må ta en ledende rolle i utviklingen av løsninger i skjæringspunktet mellom sjø og land i Harstad-regionen i tiden fremover slik at det utvikles effektive løsninger som fremmer Harstads rolle som logistikknutepunkt. Den lenge planlagte felles terminalen for persontrafikk mellom hurtigbåter, buss og taxi er et prosjekt som vil styrke vår rolle og må derfor realiseres i denne strategiperioden. For å spille en sentral rolle i utviklingen av samferdsel og transportløsninger i regionen må vi ha god innsikt i transportbransjen. De store transportselskapene blir større, de er globale og tenker internasjonalt. For å bli tatt alvorlig av ledelsen i disse selskapene må vi vise at vi er en interessant samarbeidspartner som forstår utviklingen innen transport og logistikk. Vi antar at det vil skje mye innen effektive knutepunkter, og vi ønsker å fremstå som et logistikknutepunkt som andre oppfatter som fremtidsrettet og effektivt. Dette stiller nye krav til organisasjonen når det gjelder kompetanse og måten vi jobber på. For å fylle en slik rolle må vi derfor ha innsikt i logistikkfaget; kunne delta aktivt i arbeidet med NTP; være en konstruktiv bidragsyter i planarbeider på fylkeskommunalt og kommunalt nivå; være en faglig sterk samarbeidspartner med rederier, transportører, vareeiere og fagetater som Statens vegvesen og Kystverket; og være en profesjonell deltager i de havnefaglige samarbeidsorganene nasjonalt, som f eks Norsk Havneforening og KS Bedrift Havn. Denne ambisjonen må få konsekvenser for Harstad Havns bemanning og kompetanse i årene som kommer. Godsutvikling For at vi skal fremstå som fremtidsrettet må vi vise at vi forstår næringslivets godsstrømmer. Vi må følge med på arbeidet med retningsbalanser og utnyttingsgrader på ulike transportmetoder og da særlig i forhold til sjøtransport. Et mulig bortfall av «MS Tege» er et godt eksempel på hvordan én sjøverts transportlinje har stor betydning for vår havn, men der vår manglende kompetanse og administrative kapasitet har gitt oss liten påvirkning. Harstad Havn må være i stand til å delta aktivt i slike prosesser i tiden fremover. Godsstrømmer inn og ut av Norge har i stor grad gått via Oslo, uten at det alltid er like kostnadseffektivt og innebærer en betydelig miljøpåvirkning i forhold til en bedre utnyttelse av sjøveien. Vi tror at godsstrømmer kan endres til gå direkte til/fra norske havner, herunder Harstad. Rammevilkårene for sjøtransporten er i endring til det bedre og vil gjøre næringen mer konkurransedyktig. Nasjonalt skal det gjennomføres viktige varestrømsanalyser i 2013 som vil legge grunnlaget for å overføre mer gods fra vei til sjø. Samtidig ser vi at store vareeiere i regionen gjør forberedelser til å ta i mot større mengder gods sjøveien. Vårt arbeid i denne sammenheng bør skje i samarbeid med andre havner for å skape et godt nok godsgrunnlag. Samarbeid med f eks Bodø, Finnsnes, Narvik, Tromsø og havnene i Lofoten og Vesterålen er i den forbindelse sentralt. Dersom vi på den måten kan skape bedre økonomi og leveringspålitelighet for vareeiere, vil det motivere for å overføre gods til båt. I tillegg stiller 9

10 denne utviklingen oss overfor betydelige krav når det gjelder å tilby hensiktsmessig infrastruktur. Vi må derfor finne midler til nødvendig utbygging og opprustning av havneavsnittene både i sentrum og på Stangnes i inneværende strategiperiode. Ikke-nasjonale rammevilkår og utviklingstrekk Mål og direktiver fra EU vil påvirke oss på flere områder og vi må derfor være oppdatert på de direktiver som er vesentlige for oss. Dette gjelder f eks nytt havnedirektiv, Sikkerhetsdirektivet og Utvikling av knutepunkt innen EU. Cruisetrafikken i Norge er i sterk vekst og Norge har et særdeles godt omdømme blant utenlandske operatører. Et nytt markedsområde er vintercruise, hvor destinasjoner som kan tilby opplevelser tilknyttet nordlys, mørketid, og vinteraktiviteter har et klart fortrinn. Et annet interessant marked for oss er å etablere oss som snuhavn i samarbeid med Evenes lufthavn. Her kan de største passasjerflyene tas ned, noe som er attraktivt for cruiseoperatørene i nær tilknytning til en god havn. I tillegg blir Nord-Norge mer attraktivt i årene fremover fordi vi ligger utenfor de områdene som omhandles av det nye svoveldirektivet i EU og rederiene får dermed lavere drivstoffkostnader i nord. Harstad ligger mellom to store og attraktive destinasjoner i hhv Lofoten og Tromsø, slik at vi kan trolig ikke forvente en veldig stor økning av trafikken, men vi bør likevel legge til rette for dette med hensiktsmessige fasiliteter og infrastruktur slik at vi kan ta maksimalt av dette attraktive markedet. Et annet forhold som kan få konsekvenser for Harstad Havn er åpningen av nye transportkorridorer. Dette kan for eksempel være Nordøst-passasjen, der man allerede ser en betydelig økning av trafikken, eller nye landverts korridorer med jernbane til Troms over Skibotn, eller en forsterkning av trafikken over Narvik (Ofotbanen). Disse endringene ligger trolig såpass langt frem i tid at de ikke har store konsekvenser for denne strategiplanen, men Harstad Havn må følge med på disse utviklingstrekkene og sørge for å være posisjonert for økt aktivitet. Miljøkrav Miljøkravene i samfunnet generelt blir stadig sterkere og vi ser at også havnene blir satt under et sterkere press. Prosjekt Ren Harstad Havn som avsluttes i 2014 gir oss et meget godt utgangspunkt for å prioritere miljøet i havna i tiden fremover. Vi ønsker derfor å være i forkant i dette arbeidet. For oss vil krav til støy, søppel, og utslipp til vann og luft bli mest sentralt. Miljøarbeidet bør derfor ha høyere prioritet i vårt interne arbeid, og det kan være fornuftig å arbeide for og oppnå sertifisering som Miljøfyrtårn i strategiperioden. Eierpolitikk og eiendom Eiendom er og vil være en viktig del av Harstad Havns aktiva. Vi har en stor andel av våre inntekter fra denne virksomheten (ca. 55 % i 2012), og dette vil være viktig også videre fremover. Det pågår for tiden en stor debatt om bruk av havneareal og mange ønsker å benytte disse arealene til formål som ikke er forenlig med havnevirksomhet (kjøpesenter, rekreasjonsformål, sentrumsutvikling, reduksjon av sentrumstrafikk, m.v.). Vi vil være en sentral pådriver i alt havnerelatert utviklingsarbeid og sørge for at havnevirksomheten ikke blir 10

11 skadelidende når nye planer legges. I dette ligger det at vi skal ivareta våre forvaltningsoppgaver på en profesjonell måte samtidig som vi skal være en konstruktiv samarbeidsaktør for utvikling av Harstad kommune. Strategisk grunnlag Av foranstående har vi utledet havnas strategiske grunnlag formulert som visjon, målsettinger og verdigrunnlag. Arbeidet med dette ble i all hovedsak gjennomført som gruppearbeid med deltakere fra styre og administrasjon i blandede grupper på samlinger i februar og april Visjon Visjonen skal beskrive hvordan vi ønsker at havnen skal være ved utløpet av strategiperioden i Visjonen skal på en kortfattet og konkret måte være et bilde på hvordan vi ønsker å fremstå, hva vi vil prioritere og hvilke ambisjoner vi har. En visjon er ikke et slagord, men en påstand som legger føringer for hvilke mål vi setter oss og hvordan vi prioriterer på kort og lengre sikt for å nå disse målene. En visjon bør være ambisiøs slik at den gir eier, styre og administrasjon noe å strekke seg etter. Samtidig må den være realistisk slik at det gir mening å arbeide for å oppnå den. Gruppearbeidene ledet frem til fire forslag til visjon som med forskjellige ord i stor grad var sammenfallende i innhold. Vi fastsetter derfor følgende som vår visjon for de neste 6 årene: Denne visjonen favner fire helt sentrale hovedområder for oss: 1. Vi skal først og fremst være et logistikknutepunkt der sjø og land møtes og med tilknytning til vei, flyplass og evt. jernbane i Narvik og Bodø. 2. Vi skal ha som ambisjon å være et av de ledende knutepunktene i Nord. 3. Vi er helt sentrale i verdiskapningen i vår region og skal derfor prioritere våre kunder og brukere. 4. Vi må være best slik at kundene foretrekker oss fremfor våre konkurrenter i årene fremover. Målsettinger Hovedmålet med vår virksomhet er å legge til rette for en mest mulig sikker og effektiv sjøtransport i vår region. Trygg ferdsel og effektiv havnedrift er nøkkelord i dette arbeidet slik at alle aktører prioriterer sjøtransport fremfor veitransport og der vår tilrettelegging i form av knutepunkt-tenking er et viktig grunnlag for gode beslutninger. Havnene i Norge inngår i et nettverk der hver havn er å anse som en viktig del av et hele og der Harstads rolle som havneby bør styrkes. 11

12 Vi har hatt et ønske om å utvikle såkalte SMARTe mål, dvs Spesifikke, Målbare, Attraktive, Realistiske og Tidsbestemte mål. Det vil hjelpe oss med å konkretisere målene og utarbeide handlings- og tiltaksplaner for å oppnå dem. Planene vil i hovedsak bli nedfelt som årsplaner, men tiltak over flere år vil naturlig inngå i de 4-årsplanene vi er pålagt å utarbeide av vår eier. Målsettingene må være ambisiøse, men oppnåelige. De vil stille strenge krav til organisasjonen og vår evne til å prioritere og levere. De stiller også klare krav til kompetanse og bemanning som må tas på alvor av eier og styre i årene fremover og de stiller krav til de beslutninger som må tas i f m utvikling av organisasjonen. Målsettingene er ikke listet i prioritets rekkefølge. Prioriteringen vil i noen tilfeller være et resultat av årlige planer, mens det i andre tilfeller er slik at prioriteringen vil gjelde for hele strategiperioden. Et eksempel på det siste er målsettingene for infrastruktur. Infrastruktur «Harstad Havn skal ha realisert prosjekt Ny Sentrumshavn og utbygging av godshavnen på Stangnes innen 2018.» - Prosjekt Ny Sentrumshavn gjennomføres i tråd med styrets vedtak og tidsplan i sak slik at dette er ferdigstilt i Hoveddel av steinmasser tilføres fra Veipakke Harstad. - Utbygging av godshavnen på Stangnes utføres i samarbeid med eksterne investorer/brukere på Stangnes innen Hoveddel av steinmasser tilføres fra Teknologiparken på Stangnes. Økonomi «Harstad Havn skal forvalte sine verdier til beste for havnas brukere og drive være den viktigste premissleverandør i alle havnerelaterte areal- og forvaltningssaker i vår region innen 2016.» - Omsetning over 20 mill i Årlig netto resultatgrad (etter finanskostnader) på minimum 20 % Organisasjon «Harstad Havn skal innen 2015 ha en organisasjon med relevant kompetanse og tilstrekkelig bemanning til å ivareta våre oppgaver som en ledende nordnorsk havn.» - OU-prosess med utvikling av ny organisasjonsplan med stillingsbeskrivelser i Kompetansekartlegging og utvikling av interne rutiner i Kompetansebygging og evt. rekruttering i Ny org på plass i 2015 (rekruttering og/eller annen kompetansetilførsel) 12

13 Forvaltning og arealplanlegging «Harstad Havn skal være den viktigste premissleverandør i alle havnerelaterte areal- og forvaltningssaker i vår region innen 2017.» - Aktiv deltaker i alle relevante havnefaglige fora - Foretrukket leverandør av havnefaglig kompetanse til egen kommune i 2013 og våre nabokommuner innen Attraktiv samarbeidspartner for offentlige og private aktører i havne- og logistikkspørsmål (Statens Vegvesen, NTP, Kystverket, kommunene i regionen, fylkeskommunen, m.v.) - Årlige kundeundersøkelser for å måle vår attraktivitet Helse, Miljø og Sikkerhet «Harstad Havn skal være en trygg og attraktiv arbeidsplass der medarbeidernes helse, arbeidsmiljø, ytre miljø og sikkerhet er en integrert del av all virksomhet innen 2016.» - Årlige undersøkelser av medarbeidertilfredshet - HMS-tjenester og treningsavtaler for ansatte på plass i Utarbeide og implementere handlingsplaner som IA-bedrift innen Havna skal være sertifisert som miljøfyrtårn innen 2016 Marked og kommunikasjon «Harstad Havn skal fra 2014 kommunisere åpent og profesjonelt både eksternt og internt slik at ansatte, eiere, kunder og andre relevante aktører til enhver tid er kjent med havnas virksomhet, planer og prioriteringer.» - Markeds- og kommunikasjonsplan utarbeidet i Informasjonsbrosjyre utarbeidet og fordelt i hele regionen i 2013 Trafikk og drift «Harstad Havn skal være etablert som et anerkjent og foretrukket logistikknutepunkt i vår region innen 2015.» - Etablering av profesjonell logistikkompetanse i administrasjonen i Gjennom en koordinert bearbeiding av markedet og tilrettelegging av ny infrastruktur (Seljestad havneavsnitt i 2014 og Stangnes havneavsnitt i 2018) skal vi ha en godsøking på sjø på minimum 5 % i året fra og med 2015 og 10 % fra Gjennom etablering av ny infrastruktur i sentrumshavnen skal vi være regionens mest effektive persontrafikkhavn (hurtigbåt, buss, hurtigrute) innen

14 IKT «Harstad Havn skal ha moderne IKT-verktøy som er tilpasset virksomhetens og brukernes behov inne 2015.» - Minimum 99 % oppetid i arbeidstiden - Etablering av samarbeidsavtaler med Harstad kommune IKT for felles drift av våre systemer innen Innkjøp av og kompetansebygging på nye administrative datasystemer innen Alt utstyr og programvare skal minimum være på linje med våre viktigste samarbeidspartnere innen 2015 Verdigrunnlag Havnas strategi vår visjon og målsettinger kan best utvikles og nås ved at vi har et felles sett av verdier som skal danne grunnlaget for alle våre handlinger, internt så vel som overfor utenforstående. Vi har et bredt ansvar for egen utvikling og våre valg har stor betydning for mange aktører; eier, kunder, samarbeidspartnere, ansatte og styre. Derfor der det nødvendig at vår virksomhet drives på en slik måte at våre beslutninger får aksept eksternt og internt. Vi har valgt et verdigrunnlag der ordene ansvarsfull, serviceorientert, endringsvillig, kompetent og effektiv danner en rettesnor. Vi skal være: Ansvarsfulle overfor våre oppgaver som forvaltningsorgan og forretningspartner. Vår eier Harstad kommune skal oppleve at vi forvalter våre verdier og ivaretar våre oppgaver på en måte som tjener kommunens beste. Våre kunder skal være trygge på at havna alltid gjør sitt beste for en gjensidig fruktbar og profesjonell forretningsutøvelse og internt skal vi alle ta ansvar for våre egne oppgaver samtidig som vi støtter hverandre i å nå havnas mål. Serviceorienterte overfor alle brukere av havnen. Vi er kommunens ansikt utad i befolkningens møte med havnerelaterte spørsmål og skal opptre tjenestevillig i alle sammenhenger. Er det mulig å svare ja, så skal vi svare ja. Også internt skal servicevilje være fremtredende og slik bidra til godt arbeidsmiljø og trivsel for kollegene. Endringsvillige slik at Harstad havn fortsetter å være en relevant og viktig aktør i sjøtransporten i vår region. Transportfaget er i rivende utvikling samtidig som de havnefaglig og merkantile systemer vi er avhengige av er i konstant og rask endring. Havnas medarbeidere vil alltid være positive til endringer som bidrar til bedre havnedrift. Kompetente slik at havna oppleves som en relevant aktør for våre kunder, styre, eier og andre brukere av våre tjenester. Vi skal bruke ressurser på intern kompetansebygging innenfor de fagområder vi kjenner i dag og prioritere å trekke til oss kunnskap om fagområder vi ikke dekker, men som utviklingen viser at vi behøver. Effektive slik at Harstad havn blir foretrukket som partner for alle aktører i sjøtransporten i vår region. Vi skal løse våre oppgaver hurtig og med høy kvalitet, enten det er forretningsmessige 14

15 eller forvaltningsmessige spørsmål. Som servicebedrift er det viktig at brukerne opplever hurtighet og effektivitet i behandling av saker som er viktige for dem. Dette innebærer derfor også at vi internt skal jobbe effektivt for å støtte hverandre og bringe saker frem til gode løsninger. Tiltak og prioriterte handlingsplaner Denne strategien er ambisiøs og setter store krav til styre og administrasjon i gjennomføringsperioden. Det er derfor et tydelig behov for å strukturere vårt arbeid og operasjonalisere strategien på en slik måte at havna har en målrettet tilnærming til måloppnåelse i årene fremover. Vedlagt strategien er det 9 tiltaksplaner som lister de viktigste tiltakene innenfor de 8 målsettingene som er beskrevet over, samt for våre utfordringer innenfor vedlikehold. Tiltaksplanene går ikke i detalj, men lister opp de hovedtiltak som er nødvendige for å oppnå målet, samt tidfester disse i perioden Noen tiltak vil nødvendigvis være gjengangere f eks i en årlig syklus, mens andre tiltak skjer kun en gang i perioden. Planene vil hjelpe oss å planlegge de enkelte driftsår fremover og gi både styre og administrasjon et felles grunnlag for prioriteringer og beslutninger. Disse planene vil nødvendigvis være gjenstand for årlig revisjon og oppdatering og styret vil derfor hvert år ha et styremøte dedikert til revisjon av strategien med tilhørende målsettinger og tiltaksplaner. Avslutning Harstad Havn har gjennomført sin strategiprosess i løpet av 6 måneder uten ekstern støtte. Dette har vært krevende ved siden av normal aktivitet, men vi har oppnådd et godt resultat som i sin helhet finner sitt eierskap hos havnas styre og ansatte. Strategien gir på en kortfattet måte et godt grunnlag for å styre Harstad havn fremover i en ny retning i de kommende årene slik at vi i 2018 kan fremstå som: 15