Strategiplan Strategisk plan «Midt Nordens logistikknutepunkt en aktiv medspiller for næringslivet»

Transkript

1 Strategiplan Strategisk plan «Midt Nordens logistikknutepunkt en aktiv medspiller for næringslivet»

2 Trondheim Havn Strategisk plan Forord Sammenslutningen av Trondheim Havn, Orkanger Havn og Stjørdal Havn til ett selskap, utviklingen av konseptet Trøndelagterminalen, strukturendringer i transportnæringen, vår rolle som godsknutepunkt i regionen, vår rolle innenfor samferdselspolitikken og nye krav til miljø og sikkerhet, samt ivaretakelse av våre interesser i byutviklingsperspektivet førte med seg nye krav til vår strategi. Det stilte også krav til hvordan vi organiserer virksomheten, og den enkeltes rolle og ansvar. Styrets evaluering av virksomheten primo 2009, herunder gjennomgang av strategien, har medført en justering av dette dokumentet. Strategiplanen er med disse justeringene vedtatt av styret i april Vår strategiske plan er rettet mot å møte nye eksterne utfordringer, vi vil fremtre mer offensivt og markedsorientert og planen skal være til hjelp i det operative daglige arbeidet. Ved å bryte ned strategiplanen vil vi få muligheter til å gjøre korrigeringer og få konkrete operative handlingsplaner hvert år. Vi ønsker å fremstå som en kunde og brukerorientert organisasjon med stor forståelse for omverden og vår konkurransesituasjon. Arbeidet med strategiplanen er gjennomført i form av flere samlinger hvor alle medarbeidere har deltatt. Hensikten med det har vært å forankre tanker og ideer, samt utnytte ressursene i organisasjonen best mulig. Styret har vært involvert i arbeidet siden starten og gitt innspill som har vært viktige i arbeidet. Vår visjon, forretningsidé og overordnede mål vil bli innført i organisasjonen og markedsført eksternt. Det er forsøkt å lage en helhet i strategiplanen samtidig som utformingen er skrevet slik at «alle» skal forstå vår strategi. Strategiplanen vil være et viktig styringsdokument fremover. Trondheim 7.juli 2009 Wollert Krohn Hansen Havnedirektør 2

3 Trondheim Havn Strategisk plan Kort om strategiprosessen Etter at vi startet arbeidet med strategiplanen på basis av de signaler vi fikk fra styret våren 2005, har vi gjort nødvendige tilpasninger av planen. Strategiarbeidet har vært en prosess i tett samarbeid med styret, ledet av havnedirektøren og gjennomført med egne ressurser. Fra vi startet et målrettet arbeid med strategiplanen har vi ønsket å involvere flest mulig av medarbeiderne i prosessen. Dette ser det ut til at vi har lykkes med. Vi gjennomfører internsamlinger tre til fire ganger i året for at planen skal implementeres i organisasjonen. Strategiplanen har også vært til hjelp for å klargjøre ansvar, roller og organisatorisk ressursutnyttelse. Parallelt med strategiarbeidet har vi utarbeidet en markeds og kommunikasjonsplan som en del av strategiplanen. Vi har det siste året jobbet mye med scenariotenkning med tanke på fremtidig utvikling av havneområdene. Dette er en prosess som er forankret og i stor grad styrt av styret. Prosessen er i tråd med vår strategiplan, men vil også påvirke denne når arbeidet er ferdig. Et annet utfordrende arbeid er målstyring av virksomheten. Konkretisering av operative mål har nå kommet inn i strategiplanen, og vil være et styringsredskap både for operative enheter og i rapportering til styret. Aktivitetsplaner utarbeides på basis av den godkjente strategiplanen. Det blir en årsplan for å gjennomføre de mål og forutsetninger som strategiplanen beskriver. Utviklingen på webbasert informasjon har blitt godt mottatt, og i tillegg holdes de fortløpende samlinger knyttet opp mot vår strategi og våre mål. Trondheim 7. juli 2009 Rolf Aarland Marked og logistikksjef 3

4 Trondheim Havn Strategisk plan Innhold FORORD...2 KORT OM STRATEGIPROSESSEN...3 INNHOLD PLANFORUTSETNINGER...6 ANSVAR FOR STRATEGIPLANEN RETNINGSLINJER FOR HAVNEVIRKSOMHETEN...7 HAVNELOVEN MED FORSKRIFTER... 7 OVERORDNET SAMFERDSELSPLANLEGGING... 7 TRANSPORTPLAN FOR TRONDHEIM... 8 NÆRINGSPLAN FOR ORKDAL... 9 NÆRINGSPLAN FOR STJØRDAL... 9 NÆRINGSPLAN FOR MALVIK... FEIL! BOKMERKE ER IKKE DEFINERT. 3. BESKRIVELSE AV FORVENTET OMVERDEN...10 IKS AKTØR INNENFOR SAMFERDSELSPOLITIKK EUS RAMMEVILKÅR MILJØKRAV EIERPOLITIKK OG EIENDOM TRANSPORTAKTØRER GODSUTVIKLING HAVNE OG FARVANNSLOVEN KUNDER OG BRUKERE ORGANISASJONSFORM VISJON FORRETNINGSIDÉ DELMÅL MÅLENE FOR DE ULIKE HOVEDOMRÅDENE: Miljø Forvaltning Økonomi Organisasjon Trafikk Drift IKT... 16

5 Trondheim Havn Strategisk plan Trøndelagterminalen Informasjon og kommunikasjon Markedsstrategi Eiendom og arealutvikling HMS OPPGAVER OG UTFORDRINGER...18 GODSTRAFIKK PÅ SJØ TRØNDELAGTERMINALEN BYUTVIKLING KONTRA GODSUTVIKLING INTERKOMMUNALT HAVNESAMARBEID INFRASTRUKTUR CRUISETRAFIKK AREALER OG HAVNEANLEGG EIENDOMSDRIFT SAMSPILLET MED KUNDER OG BRUKERE ØST VEST TRAFIKK MARKEDSFØRING PERSONALPOLITIKK ORGANISERING...21 HAVNESTYRETS OPPGAVER OG MYNDIGHET INTERN ORGANISASJON VERDIGRUNNLAG...23 FORRETNINGSETIKK OG ORDENTLIGHET OMSTILLINGSEVNE LANGSIKTIGHET KOMPETANSE ENGASJEMENT

6 Trondheim Havn Strategisk plan Planforutsetninger Havneutviklingsplanen , vedtatt av havnestyret , er avløst av den foreliggende strategi. Mye av arbeidet fra denne planen vil bli ført videre. Noe blir formulert direkte i strategiplanen, og noe i tiltaksplanen. Det foreligger planer som har betydning for det strategiske arbeidet. Dette gjelder kommunedelplanen (arealplan for hele havneområdet) etter bestemmelser i Plan og bygningsloven. Samtidig gir Lov om havner og farvann, samt Lov om interkommunale selskaper, viktige rammebetingelser. Ansvar for strategiplanen Havnestyret har det overordnede ansvaret for strategiplanen, og har skissert retningslinjer for planarbeidet. Arbeidet med planen har vært ledet av havnedirektøren med bistand fra intern ressurs, og samtlige medarbeidere har vært involvert. 6

7 Trondheim Havn Strategisk plan Retningslinjer for havnevirksomheten Havneloven med forskrifter Lov om havner og farvann skal «legge forholdene til rette for planlegging, utbygging og drift av havner og trygging av ferdselen». Loven fastsetter ansvarsdelingen mellom staten og kommunene. Loven gir bestemmelser om kommunens styringsorganer for havner og farvann, geografiske grenser for kommunens myndighetsutøvelse, kommunens oppgaver og myndighet, havneavgifter og havneplanlegging. For havner som har vesentlig betydning ut over egen kommune, eller er av vesentlig forsvarsmessig eller beredskapsmessig betydning, kan Fiskeridepartementet gi særskilte bestemmelser om oppnevning av havnestyre ( 12 1). For slike havner kan departementet gi havnestyret stor myndighet i økonomiske spørsmål samt rett til å treffe enkeltvedtak og fastsette lokale forskrifter etter Havneloven ( 17 6). Slike bestemmelser er fastlagt for Trondheim Havn, som i tillegg har status som nasjonalhavn. Havneloven fastlegger at de avgifter som havnene oppebærer etter loven, skal holdes atskilt i egen havnekasse og bare brukes til havneformål (jfr. Kap.2.3). Departementet kan etter Havneloven gi pålegg om interkommunalt havnesamarbeid når dette er særlig hensiktsmessig. Det er vedtatt en ny Havne og farvannslov, men denne får ikke betydning for vår strategiske plan. Overordnet samferdselsplanlegging Samferdselspolitikken i Norge har i stor grad vært knyttet opp i Nasjonal Transportplan (NTP). TIH har status som nasjonalhavn, uten at dette har blitt fulgt opp med konkrete planer fra myndighetene. NTP for har en formulering som sier noe om intensjonene: «Et funksjonelt og effektivt transportsystem er en forutsetning for verdiskaping, høy sysselsetting og et konkurransedyktig næringsliv. Store deler av Norge har et avstandshandikap i forhold til det sentrale Østlandet, og Norge har et avstandshandikap i forhold til de store markedene i Europa. Et godt transportsystem bidrar til å utjevne avstandshandikap og kompensere for ulikheter i menneskers livsforhold. Norge har helt spesielle utfordringer med spredt befolkning og lange avstander mellom regioner og til markeder. Befolkningens valg av bosted, arbeidsplass og ferie og fritidsreiser øker kravene til mobilitet og transportkvalitet. Det samme gjelder næringslivets lokalisering. Hensynet til transportbrukernes behov må stå sentralt i transportpolitikken, som en viktig del av næringspolitikken, velferdspolitikken og distriktspolitikken.» 7

8 Trondheim Havn Strategisk plan Selv om dette ikke er fulgt opp av myndighetene, har vi fulgt og vil følge intensjonene som er beskrevet. Vårt konsept med Trøndelagterminalen er helt i tråd med intensjonene i NTP. I tillegg kom regjeringen med en uttalelse i Soria Moria erklæringen som ga ytterligere signaler: «For å få mer gods over på båt må havnene opprustes slik at overgangen til båt fra veg bedres» To satsingsområder ble fremholdt i Soria Moria erklæringen: Videreutvikle havnene som logistikknutepunkt Ha en samlet vurdering av alle gebyrer og avgifter innen sjøtransport, slik at sjøtransport gis like konkurransevilkår med landtransport. Trøndelagterminalen utvikles i tråd med de intensjonene som er beskrevet, det vil si et effektivt logistikknutepunkt for bil, båt og bane. Vi legger opp til å samarbeide tett med offentlige myndigheter, samt planlegge å utvikle infrastruktur tilpasset regionale behov. Transportplan for Trondheim Trondheim kommune sluttførte arbeidet med en ny Transportplan høsten Næringstransportdelen bygger mye på arbeidet vi har gjort med Trøndelagterminalen, og gir et godt grunnlag for videre samarbeid med Trondheim kommune. Trøndelagterminalen er tatt inn som et eget punkt i Transportplan som «regionalt godsknutepunkt». Det samme er området for distribusjon i Trondheim. Vi har sagt oss villig til å delta i et langsiktig arbeid med tanke på et alternativt godsknutepunkt i et 20 årsperspektiv. 8

9 Trondheim Havn Strategisk plan Næringsplan for Orkdal Orkanger havn som er en del av TIH inngår også i Trøndelagterminalen. Vi vil arbeide tett med kommunen hvordan Grønøra skal utvikles til beste for vareeiere i Orkdal. Vi tar da hensyn til både bil, båt og banetransporter. Samarbeidet på dette har vært positivt. Orkanger havn kan videreutvikles også til å ta godsstrømmer til/fra andre steder enn Orkdal. Det vil også være aktuelt å utvikle en mer samordnet terminalfunksjon. Næringsplan for Stjørdal Kommuneplan for Stjørdal gir overordnede føringer for Stjørdal havns utvikling. Havneselskapet vil de nærmeste årene i samarbeid med kommune og næringslivet arbeide aktivt for at de forbedringspotensialer som forventes av arbeidet med Trøndelagterminalen blir videreutviklet i Stjørdal. Stjørdal havn må markedsføres overfor det lokale næringsliv som en aktør som ønsker å øke godsmengden over Stjørdal havn. Det kan også være aktuelt å utvikle terminaltjenester som ivaretar godstrafikk mellom Trondheim og Stjørdal. 9

10 Trondheim Havn Strategisk plan Beskrivelse av forventet omverden En beskrivelse av omverden viser hvilke eksterne rammebetingelser vi må ta mest hensyn til. Dette er rammebetingelser som preger vår konkurransesituasjon, og som vi må ta hensyn til i forbindelse med organisering og utnyttelse av ressurser. IKS Vi antar å være et IKS i overskuelig fremtid. Det betyr at vi må forholde oss til flere eierkommuner, og vi vil være en regional og offentlig aktør innen havn og samferdsel. Vi skal fortsatt være nasjonal havn med alt det innebærer. Når det gjelder utvidelse av havnesamarbeid i Trondheimsfjorden, skal vi være åpne og bidra til regionalt havnesamarbeid, og innrette oss etter de samarbeidsformer eierne signaliserer. Aktør innenfor samferdselspolitikk Det er et stort behov for å samordne transport og samferdsel. Vi ser for oss å spille en sentral rolle i dette arbeidet fordi vi gjennom Trøndelagterminalen vil være en naturlig samarbeidspartner for store og små transport /logistikk aktører, samt andre innen transport og samferdsel. Vi ønsker å delta i arbeidet med NTP, mot fylkeskommunene og kommunale transportplaner innen området Næringstransport. Vi skal ivareta våre forvaltningsoppgaver gjennom havne og farvannsloven. Avgifter er politisk styrt, men vi vil arbeide for påvirke en harmonisering og forenkling til beste for brukerne. EUs rammevilkår Mål og direktiver fra EU vil kunne påvirke oss på flere områder, og vi må derfor være oppdatert på de direktiver som er vesentlige for oss. Dette gjelder «Hvitboka», Nytt havnedirektiv, Sikkerhetsdirektivet og Utvikling av knutepunkt innen EU. Miljøkrav Miljøkravene ser vi for oss vil komme mer i fokus fremover, og vi ønsker å være i forkant i dette arbeidet. For oss vil krav til støy, søppel og sedimenter/utslipp bli mest sentralt. Miljøarbeidet skal ha et større fokus i vårt interne arbeid, og vi ønsker å oppnå sertifisering som Miljøfyrtårn. 10

11 Trondheim Havn Strategisk plan Eierpolitikk og eiendom Eiendom er og vil være en viktig del av TIHs aktiva. Vi har en stor andel av våre inntekter fra denne virksomheten, og vi ser for oss at det vil være tilfelle også videre fremover. Det pågår for tiden en stor debatt om bruk av havneareal, og mange ønsker å benytte disse arealene til formål som ikke er forenlig med havnevirksomhet. Vi vil benytte scenarietenkning som verktøy i havnevirksomheten. For vår del må vi ta hensyn til våre forvaltningsoppgaver samtidig som vi skal være en samarbeidsaktør innen utvikling. Transportaktører For å spille en sentral rolle i utviklingen av samferdsel og transportløsninger i regionen må vi ha god innsikt i transportbransjen. De store transportselskapene blir større, de er globale og tenker internasjonalt. For å bli tatt alvorlig av ledelsen i disse selskapene må vi vise at vi er en interessant samarbeidspartner som forstår utviklingen innen transport og logistikk. Vi antar at det vil skje mye innen effektive knutepunkter, og vi ønsker å fremstå som et logistikknutepunkt som andre oppfatter som fremtidsrettet og effektivt. Godsutvikling For at vi skal fremstå som fremtidsrettet må vi vise at vi forstår næringslivets godsstrømmer. Vi må arbeide med retningsbalanser og utnyttingsgrader på ulike transportmoder, og spesielt i forhold til sjøtransport. Godsstrømmer inn og ut av Norge har i stor grad gått via Oslo, uten at det alltid er like kostnadseffektivt. Vi tror at godsstrømmer kan endres til gå direkte til/fra Trondheim. Dette bør skje i samarbeid med andre havner for å skape et godt nok godsgrunnlag, noe som vil være i tråd med varestrømkonseptet Trøndelagterminalen. Dersom vi på den måten kan skape bedre økonomi og leveringspålitelighet for vareeiere, vil det motivere for å overføre gods til båt. Vi tror Trøndelagterminalen i løpet av kort tid vil være en suksess som knutepunkt. Det vil medføre stor overføring fra veg til sjø og bane, men det vil samtidig kreve mye av styring og nye løsninger. 11

12 Trondheim Havn Strategisk plan Havne og farvannsloven Det er vedtatt en ny havne og farvannslov. Stortinget har vedtatt at loven iverksettes Arbeidet med forskrifter er igangsatt i Kystverket. Kunder og brukere Vi er avhengig av at kunder og brukere er fornøyd med oss for å lykkes. Det betyr at vi må markedsorientere organisasjonen, og bruke mer tid på våre kunder. Vi vil få økte krav fra de som vi definerer seg som våre kunder, og vi må være i stand til å differensiere mellom kundegruppene. Slike grupper vil være transportutøvere, vareeiere, leietakere, parkering, kommune og andre. Vi vil basere kommunikasjonen til i stor grad å være elektronisk og webbasert. Det betyr at vi må utvikle nettstedet vårt for å være tilpasset disse kravene. For å forsterke dette, utarbeider vi en egen kommunikasjons og informasjonsplan. Organisasjonsform Innenfor dagens lovverk vil IKS være den mest hensiktsmessige organisasjonsform for havnesamarbeid i Trondheimsfjorden. Antall eierkommuner kan eventuelt utvides innenfor de rammer som regionen ønsker. Organisasjonsformen må ikke være til hinder for at offentlig forvaltning og tilpasning av næringslivets behov blir gjenstand for løpende vurderinger. Dersom senere lovverk skulle åpne for nye organisasjonsformer vil det være viktig at realverdien i selskapet forblir i offentlig eie og gir eierkommunene tilfredsstillende avkastning gjennom effektive og gode løsninger for næringslivet. Utvikling av selskapets realverdier må tilpasses eierkommunene i samsvar med løpende kommuneplanlegging. I utgangspunktet bygger vi på den organisering vi har i dag, og gjør tilpasninger i forhold til eksterne utfordringer som informasjon/kommunikasjon og markedsføring samt endringer i lovverk. 12

13 Trondheim Havn Strategisk plan Visjon Vår visjon skal være kort, lettfattelig, spenstig og noe vi kan strekke oss etter. Midt Nordens logistikknutepunkt en aktiv medspiller for næringslivet Vi tror at en slik tydelig visjon kan virke samlende på organisasjonen, og vi vil bruke visjonen både eksternt og internt. 13

14 Trondheim Havn Strategisk plan Forretningsidé Forretningsideen skal si noe om hva vi som virksomhet skal drive med, og hvilke behov forretningsideen skal tilfredsstille. Den skal gi en god beskrivelse hva vi kan gjøre for kundene. Vi har også hatt som mål at forretningsideen skal være klar og angi en retning, men ikke konkrete målsettinger. På vegne av eierkommunene skal vi utvikle vår kompetanse og utvikle vår myndighetsutøvelse til å ivareta havnas rolle som et effektivt logistikknutepunkt. Vi skal være en banebrytende og nytenkende transport, og logistikkorganisasjon som dekker næringslivets behov. I samarbeid med næringslivet skal vi utvikle løsninger som gir merverdier. Vi skal videreutvikle organisasjonen og medarbeiderne i takt med fremtidens krav. Ambisjonene i forretningsideen betyr at vi vil utvikle organisasjonen til å være markedsorientert, og at utviklingen skjer i samarbeid med næringslivet. 14

15 Trondheim Havn Strategisk plan Delmål I sammenheng med visjon og forretningsidé har vi formulert delmål for hvert hovedområde i virksomheten. Dette skal være mål som skal hjelpe oss å styre mot de resultater vi ønsker å oppnå. Hovedområdene vil naturlig ha ulik prioritet, og det vil være ulike risiko og finansielle utfordringer. Vi må ta stilling til om vi har organisatorisk kapasitet, har vi riktige og gode nok ressurser og har vi gjennomføringsevne nok til å jobbe etter alle målene samtidig. Vi skal også fange opp etiske utfordringer forbundet med de ulike områdene. Målene for de ulike hovedområdene: Miljø Ivareta lovpålagte samfunnskrav og ha offensiv miljøfokus Konkretisering av målet: Drift og prosjekter skal preges av bedriftens miljøprofil Vi skal bli sertifisert som Miljøfyrtårn Forvaltning Myndighetsutøvelse og ivaretakelse av havnefaglige oppgaver Konkretisering av målet: Sørge for riktig kompetanse Økonomi Forvalte våre verdier til beste for brukerne Konkretisering av målet God økonomistyring og oppbygging av fonds skal gi oss handlefrihet og fleksibilitet 15

16 Trondheim Havn Strategisk plan Driftsmargin: 10 % Totalrentabilitet: 2,0 % (resultat før skatt + finanskost i prosent av gjennomsnittlig totalkapital) Likviditetsgrad 1: 5,6 (omløpsmidler dividert på kortsiktig kapital) Egenkapitalandel: 89,6 % (prosent av totalkapital) Organisasjon Involvere medarbeidere i utvikling av virksomheten Konkretisering av målet: Medarbeidertilfredshet skal fanges opp gjennom helseundersøkelsen og samlinger for alle medarbeidere Sykefravær skal være mindre enn 5% Trafikk Effektive og sikre transportknutepunkt med høy leveringsservice Konkretisering av målet: Gjennom en koordinert bearbeiding av markedet og tilrettelegging av infrastruktur skal vi ha en godsøking på sjø på minimum 10 prosent i året. Drift Høy servicegrad overfor brukere og ivareta egne anlegg og verdier Konkretisering av målet: 24 timers skift i alle havner Vi vil måle kundenes fornøydhet i årlige brukerundersøkelser. Målet er 90 % tilfredshet IKT IKT verktøy som tilfredsstiller virksomheten og brukernes behov Konkretisering av målet: 99,5 % oppetid i arbeidstiden Utstyr og programvare på linje med dem vi jobber sammen med. Vi vil måle utviklingen av antall treff på nettstedet Trøndelagterminalen Midt Nordens logistikknutepunkt 16

17 Trondheim Havn Strategisk plan Konkretisering av målet: Tankegangen i Trøndelagterminalen skal inn som en sentral del av samferdselsplaner i regionen. Informasjon og kommunikasjon Kommunisere i tråd med våre mål og fakta Konkretisering av målet: Informasjonskvaliteten måles gjennom ved omdømmeundersøkelser Vi vil måle utviklingen av antall treff på nettstedet Markedsstrategi Skape merverdi i samspill med våre kunder Konkretisering av målet: Sjekker merverdi gjennom omdømmeundersøkelse og brukermøter Vi skal utvikle en serviceerklæring overfor våre kunder Eiendom og arealutvikling Utvikle TIHs verdier til beste for virksomhetens mål Konkretisering av målet: 98 % utleid areal 15 % av avsetning til vedlikehold Målene vil ha ulik prioritet etter hvor strategisk viktige de er for utvikling av virksomheten i forhold til hovedmålene. Målene bør ha prioritet ut fra hvorvidt de vil påvirke vår økonomiske situasjon på en positiv måte, om de styrker vår konkurransekraft, og om de styrker vår forvaltningsmessige oppgave. Vi må derfor gjøre valg ut fra målene, og dette gjøres i overensstemmelse med en årsplan som bygger på strategiplanen. HMS Helse, miljø og sikkerhetsarbeidet er en systematisering av tiltak med tanke på arbeidsmiljøet i virksomheten. Dette skal ikke bare være en hjelp til å påse at krav fastsatt i eller i medhold av lov eller forskrift overholdes, men må også ses i lys av økte krav til kvalitetssikring på alle plan i vår organisasjon. Vi ønsker å knytte miljøarbeidet sammen med HMS. 17

18 Trondheim Havn Strategisk plan Oppgaver og utfordringer Godstrafikk på sjø Det er en prioritert oppgave å tilrettelegge for og øke muligheten for gods på sjø. Vi mener dette best vil kunne gjennomføres ved å utvikle intermodale og effektive løsninger som vi har lagt opp til i konseptet Trøndelagterminalen. En isolert satsing på havn og båt vil kunne medføre at knutepunkt flyttes bort fra havna, og båt får da større utfordringer i konkurransen med bil og bane. Trøndelagterminalen Trøndelagterminalen, som er et varestrømskonsept, er et av de viktigste strategiområdene. Konseptet bygger på forståelse av godsstrømmene til og fra regionen og vareeiernes konkurransesituasjon. Noe av forutsetningene ligger i NTP, konseptet er sentral i Transportplanen til Trondheim kommune og felles fylkesplan. Utviklingen vil kreve bredt samarbeid og evne til å konkretisere og gjennomføre. Byutvikling kontra godsutvikling I alle større byer er det diskusjoner om bruk av havneområdene. Vi mener at en fornuftig bruk av areal vil være et spennende samspill mellom godsknutepunkt for bil, båt og bane og mer tradisjonell byutvikling med unntak av boliger. Interkommunalt havnesamarbeid Et interkommunalt samarbeid i Trondheimsfjorden mener vi må bygge på eierkommunenes interesser og mål. TIH sin utvikling er ikke avhengig av at de to havneselskapene i Trondheimsfjorden blir slått sammen. Prinsipielt mener vi at det vil være en fordel med en sammenslåing for både brukere og eierkommuner. 18

19 Trondheim Havn Strategisk plan Infrastruktur Effektive godsknutepunkt er avhengig av god infrastruktur. Vi ser hva E39 kan bety for utviklingen i Orkdal. Når det gjelder Stjørdal er E6 Øst, Meråkerbanen og E14 viktig. I Trondheim er det veldig viktig for næringstransporter og miljøet at vegsystemene kommer på plass som en trekant som omfatter Nordre avlastingsveg, E6 Øst og Osloveien (inklusive ny Sluppen bru). De videre planprosessene på Brattøra og Nyhavna blir også viktig for infrastrukturen. Cruisetrafikk Vi mener Trondheim som by bør satse mer på cruisetrafikken. Cruisetrafikken betyr lite for vår økonomi, men vi mener den kan bety mye for byen. Det må samordning, vilje og styring til for at vi skal oppnå en øking i cruisetrafikken. I motsatt fall risikerer vi en reduksjon, noe som vil være uheldig for turistnæringen og det lokale næringsliv. Vi vil jobbe aktivt for å få med andre nødvendige aktører i satsing på cruise. Arealer og havneanlegg Vi har i dag arealer og havneanlegg i Trondheim, Orkanger og Stjørdal. Arealene er utviklet i samarbeid med brukerne og eierne og skal primært utvikles for å bedre sjøtransportens vilkår. Det er også nødvendig å skape gode vilkår for bane og bil slik at vi får et effektivt godsknutepunkt. Vi ønsker primært å utvikle arealene slik at de fremmer de mål vi har satt oss, og det er flere planprosesser i gang for å fremme dette. Eiendomsdrift Utleie står for en stor del av våre inntekter, og vi planlegger at dette vil være tilfelle også i tiden fremover. For å utvikle denne delen av virksomheten ønsker vi å drive mer med eiendomsutvikling og mindre med den forvaltningsmessige delen. Det betyr at vi ser på hvordan vi skal organisere dette arbeidet fremover. 19

20 Trondheim Havn Strategisk plan Samspillet med kunder og brukere Vi ønsker å utvikle samarbeidet med de som er brukere av våre tjenester. Kundenes krav og forventninger vil i stor grad danne basis for vår tilrettelegging. Det betyr at vi som organisasjon må bli enda mer eksternt fokusert. Vi planlegger hvordan brukerforum skal legges opp, og ser at det må bli en utvikling fra det tidligere Markedsrådet. Vi vil også gjennomføre brukerundersøkelser for å ta pulsen på hvor tilfreds brukerne er med oss. Øst vest trafikk Det har i mange år vært snakket om en trafikkøking til og fra Sverige og Finland uten at det har blitt noe av. De hindringer som har vært mest sentrale er nå fjernet: akseltrykket på Meråkerbanen er opprustet, vi har et effektivt knutepunkt i Trondheim (Trøndelagterminalen), vi har direkterute til kontinentet med flere ukentlige avganger. Dette kan medføre at det i løpet av kommende år blir en økt godsmengde. Markedsføring Vår strategi tilsier at vi må ta mer hensyn til markedsføring og at vi må ha en markedsstrategi tilpasset de forventinger som er til oss. I sammenheng med strategiplanen er det utarbeidet en markedsplan som skal fange opp dette arbeidet. Vi må ta hensyn til ulike kundegrupper i vår markedsstrategi, noe som krever at vi til en viss grad differensierer. Kundegruppene vil være offentlige kunder, næringstransportkunder, leietakere, cruisekunder og allmennheten. Personalpolitikk Personalpolitikken skal sees i sammenheng med bedriftens visjon og havnas kjernevirksomhet, og kontinuerlig være i takt med samfunnets utvikling. Gjennom TIHs personalpolitikk fastlegges de prinsipper og verdier som til enhver tid skal gjelde for medarbeidere i bedriften. De overordnede målene for personalpolitikken er: - å lede og organisere arbeidet slik at TIH er en konkurransedyktig og lønnsom bedrift - å utvikle en bedriftskultur som skaper motivasjon, initiativ og involvering - å utvikle kompetente og fleksible medarbeidere - å tilby gode arbeidsvilkår, og en markedsorientert og fleksibel lønnspolitikk Bedriften skal være medlem av en hensiktsmessig og relevant arbeidsgiverorganisasjon. 20

21 Trondheim Havn Strategisk plan Organisering Representantskap Havnestyre Havnedirektør Trafikk og drift Marked og logistikk Finans, organisasjon og eiendom Havnestyrets oppgaver og myndighet Trondheim Havn ledes av et representantskap som velger et styre. Havnestyret har sju medlemmer som er valgt av de tre eierkommunene Trondheim kommune, Orkdal kommune og Stjørdal kommune. Oppgavene til styret fremgår av selskapsavtale og styreinstruks. Intern organisasjon Organisering, roller og ansvar skal komme som et resultat av de prioriteringene vi gjør i strategiarbeidet. De sentrale hovedprosessene i virksomheten bør i stor grad være retningsgivende for det organisatoriske arbeidet. Vi skal fortsette å ivareta våre forvaltningsmessige oppgaver samtidig som vi skal være mer markedsmessig orientert. Det betyr også at vi skal være bedre på oppfølging av våre kunder, samt på kommunikasjon både eksternt og internt. Strategiplanen skal gi oss en mulighet til å gjennomgå organisasjonen basert på de prioriteringer vi kommer fram. En utfordring i en organisasjonsgjennomgang er å sørge for at det ikke blir større endringer enn nødvendig. Vi må avstemme at det er samsvar mellom ansvar og myndighet for å nå våre mål, og at vi får organisert for riktig fremtidig utvikling. 21

22 Trondheim Havn Strategisk plan Vi legger opp til en prosessbasert organisasjon. Vi bygger her på prinsippene om at hoved, eller kjerneprosessene i virksomheten er det vi må ha mest fokus på. Med det mener vi å fokusere på hva Trondheim Havn er til for. Det vil gjøre det enklere å prioritere å styre ressurser og skape gode samarbeidsforhold. Støtteaktiviteter skal da støtte opp under kjerneprosessene. Vi ønsker større samarbeid mellom funksjoner, og at de viktigste prosessene står i fokus. Suksessen ligger i at det er de sentrale prosessene som er viktigst, og disse går gjennom flere avdelinger. Samarbeid og riktig bruk av ressursene blir avgjørende. Ved å utvikle gode prosessteam vil vi få mer ut av ressursene. Vi ønsker å jobbe i forhold til prosesser selv om vi beskriver organisasjonen i funksjonskart. I de prosessene som er viktigst eller hvor vi har utfordringer eller problemer vil vi beskrive prosessene mer detaljert, slik at de kan brukes i forbedringsarbeid. Det vil gjøre det enklere å finne løsninger. 22

23 Trondheim Havn Strategisk plan Verdigrunnlag For å understøtte TIHs visjon, forretningsidé og strategier har vi valgt et verdigrunnlag som bygger på Forretningsetikk og ordentlighet., Omstillingsevne, Langsiktighet, Kompetanse og Engasjement. I disse begrepene legger vi følgende: Forretningsetikk og ordentlighet TIH skal kjennetegnes av kvalitet, profesjonalitet og ordentlighet i all sin atferd Vi har høy integritet og opptrer ryddig både innad og utad Vårt arbeid skal preges av et helhetssyn til beste for kundene, eierne og medarbeiderne Våre etiske verdier skal være ansvarlighet, integritet, respekt og lojalitet Omstillingsevne Vår evne til omstilling er en forutsetning for langsiktig verdiskapning Vi skal utvikle en tilpasningsdyktig organisasjon som er i stand til å møte endringer i markedet Langsiktighet Vi vil konsentrere oss hovedsakelig om virksomhetens kjerneområder Vi skal jobbe langsiktig for å skape verdier for eier, kunder og medarbeidere Kompetanse Vi har som mål å være blant de mest kompetente havner det er naturlig å sammenligne oss med Vi ønsker å dele kunnskap med kunder, brukere og det offentlige Vi vil drive utvikling av nødvendig kompetanse blant våre medarbeidere Engasjement Vi skal være engasjert med en positiv energi i forhold til samferdsel, havneforvaltning og utvikling og byutvikling der det er naturlig Vi skal bry oss om vårt lokalområde og våre kunder. Vi skal ha en selvkritisk, spørrende og engasjert innstilling i forhold til egen utvikling og forbedring 23

24 ORKDAL TRONDHEIM MALVIK STJØRDAL Trondheim Havn Postboks 1234 Sluppen N-7462 Trondheim Tlf: Fax