Retningslinjer og rutinar. for. handtering av konfliktar, trakassering/mobbing. og utilbørleg åtferd

Transkript

1 SAMNANGER KOMMUNE Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering/mobbing og utilbørleg åtferd Vedtekne av arbeidsmiljøutvalet (sak 013/15)

2 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 2 av 14 Innhald 1 Innleiing Lovheimel Sentrale omgrep i dokumentet Konflikt Trakassering/mobbing og utilbørleg opptreden Uheldig psykisk belastning Påreknelege hendingar/belastningar Ikkje påreknelege hendingar/belastningar Kontradiksjon Konfidensialitet Roller og ansvar Leiar Arbeidstakar Tillitsvalde Verneombod Arbeidsmiljøutvalet Bedriftshelsetenesta Å fremja gode arbeidsmiljø Leiar sitt førebyggjande ansvar Leiar sitt ansvar for å handtera og følgja opp Prosedyre for handsaming av konfliktar, trakassering/mobbing og utilbørleg åtferd «Trafikklysmodellen» Handteringsrutine gjennom bruk av «tiltakstrappa» Førebyggande nivå - grønt lys Nokre råd for å styrka det førebyggjande arbeidet: Nokre råd for å avdekka konfliktar på grønt nivå: Leiar si sjekkliste: Arbeidstakar si sjekkliste: Verneombod og tillitsvalde si sjekkliste: Risikonivå - gult lys Moglege tiltak for å snu utviklinga Formelt nivå - raudt lys Formell handsaming Ulike metodar for konflikthandsaming på «raudt nivå» Når ein av partane ikkje er tilsett i Samnanger kommune Referansar:... 14

3 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 3 av 14 1 Innleiing Samnanger kommune skal leggja til rette for eit best mogleg arbeidsmiljø, som gir arbeidstakaren full tryggleik mot fysiske og psykiske skadeverknader. Mobbing/trakassering og utilbørleg åtferd skal ikkje aksepterast. Alle tilsette skal medverka til eit arbeidsmiljø utan mobbing/trakassering og utilbørleg åtferd. Konfliktar og saker som gjeld mobbing/trakassering eller utilbørleg åtferd skal handterast på forsvarleg måte, i tråd med lovverket og desse retninglinjene. Retningslinjene skal vera lett tilgjengelege for alle arbeidstakarar i kommunen. Det skal vera trygt for tilsette å melda frå om mobbing/trakassering og utilbørleg åtferd. Tilsette har rett til - og i mange tilfelle også plikt til - å melda frå om slike forhold. 2 Lovheimel Gjennom arbeidsmiljølova (AML) og forskrifta om internkontroll er norske verksemder pålagde å utvikla eigne interne prosedyrar og retningslinjer i forhold til førebygging og handtering av konfliktar og saker der tilsette opplever trakassering eller mobbing på arbeidsplassen. Målsettingane i AML er mellom anna å sikra arbeidstakarane mot fysiske og psykiske skadeverknadar, bidra til eit inkluderande arbeidsliv og gje grunnlag for at arbeidsgjevar og arbeidstakarar kan ivareta og utvikla arbeidsmiljøet sitt, jf. AML 1-1. AML har også reglar om vern mot utilbørleg opptreden og om å ivareta dei tilsette sin integritet og verdigheit, jf. AML 4-3 (3), og 4-3 (1). 3 Sentrale omgrep i dokumentet 3.1 Konflikt Organisasjonen består av forskjellige menneske med ulike haldningar og meiningar, som møtes til samarbeid. Av dette kan det oppstå spenningar som like gjerne kan setja i gang destruktive som konstruktive prosessar. Negative spenningar vert ofte til konfliktar, men konfliktar kan også vera heilt nødvendige for endring og utvikling. Konflikt i samarbeid kan på sitt beste vera ulikskap, usemje og motsetnadar som driv kvarandre framover i positiv utvikling (Hartvigsen og Kversøy 2008) Denne rutinen er utvikla både med tanke på å førebyggja og handtera dei konfliktene som på sitt verste er destruktive, øydeleggjande og lammande for organisasjonen og enkeltpersonar. I situasjonar der konfliktar vert opplevd som eit arbeidsmiljøproblem, har arbeidsgjevar ei aktivitetsplikt. 3.2 Trakassering/mobbing og utilbørleg opptreden Trakassering omfattar mellom anna omgrepet mobbing. Trakassering/mobbing er når ein person gjentekne gangar og over tid vert utsett for negative handlingar. Dette kan dreia seg om plaging, utfrysing, uønska seksuell merksemd, sårande erting, usynleggjering, å bli fråteken arbeidsoppgåver og liknande. Det er typisk for situasjonen at offeret ikkje er i stand til å forsvara seg, og at det er ubalanse i styrkeforholdet mellom dei involverte (jf. Arbeidstilsynet sin brosjyre «Jobbing uten mobbing»). Utilbørleg åtferd vert dekka av trakasseringsomgrepet, men viser også til negative og upassande eller uheldige handlingar ut over det som er dekka av omgrepet trakassering. I personkonfliktar kan utilbørleg opptreden vera gjensidig, men ramma personar ulikt. I

4 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 4 av 14 konfliktar kan det nok oftare førekomma meir enkeltståande tilfelle av utilbørleg opptreden enn direkte trakassering/mobbing. I tråd med reglane i arbeidsmiljølova skal tilsette ikkje utsetjast for utilbørleg opptreden. Vidare skal arbeidet leggjast til rette slik at tilsette sin integritet og verdigheit vert ivareteken. 3.3 Uheldig psykisk belastning Arbeidsgjevar skal sørgja for at arbeidet vert organisert og leia slik at tilsette ikkje vert utsette for uheldige fysiske eller psykiske belastningar som for eksempel mobbing. Det er arbeidsgjevar si plikt å forebyggja og iverksetja tiltak mot slike belastningar, jf AML Påreknelege hendingar/belastningar Ein del av dei handlingane som inngår i mobbing, kan nok dei fleste oppleva å bli ramma av frå tid til annan. Som enkeltståande hendingar kan dei vera ganske ufarlege og noko ein må rekna med. Konfliktar mellom jamne partar er heller ikkje mobbing, men av og til er det vanskeleg å avklara kva som faktisk pågår ein konflikt mellom jamne partar eller mobbing? Hendingar som er påreknelege, kan likevel opplevast som ubehagelege av tilsette. Påreknelege hendingar er ikkje brot på arbeidsmiljølova og vil derfor normalt heller ikkje verta følgde opp med tiltak/endring. Døme på påreknelege hendingar/belastningar: Arbeidstakar vert pålagt oppgåver som ligg innanfor ramma av arbeidsforholdet. Arbeidstakar må godta arbeidsgjevar sin styringsrett. Arbeidstaker vert korrigert og følgd opp av leiar som følgje av at arbeidstakaren ikkje har utført ei arbeidsoppgåve godt nok. Sakleg usemje mellom kollegaer om arbeidet, verdiar og haldningar. Vilkårlig erting og fleiping mellom medarbeidarar eller når medarbeidarar frå tid til annan vert sinte på kvarandre. Ubehagelege henvendelsar fra mottakarar av kommunale tenester eller andre innbyggjarar. Dette kan vera innanfor stillinga sin karakter, men må vurderast opp mot omfanget/graden av belastning. 3.5 Ikkje påreknelege hendingar/belastningar I motsetnad til hendingar/belastningar som er lista opp i punktet ovanfor (påreknelege), kan tilsette verta utsett for såkalla upåreknelege hendingar/belastningar. Omgrepet upårekneleg hending/belastning vert i denne samanhengen brukt om hendingar/belastningar som er brot på arbeidsmiljølova, og som skal følgjast opp med tiltak/endring. Døme på ikkje påreknelege hendingar/belastningar: Uønska seksuell merksemd Fagleg utestenging i form av utrettmessig forbigåing eller tilbakehalding av nødvendig informasjon. Urettmessige skuldingar om dårleg utføring av arbeidsoppgåver, nedvurdering av fagleg dyktigheit, usakleg å fråta ein tilsett oppgåver og ansvar. Baksnakking og ryktespreiing. Utfrysing. Sårande fleiping og erting over tid. Utilbørleg tiltale.

5 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 5 av 14 Utskjelling. Krenkande eller utilbørleg berøring eller kroppsspråk. 3.6 Kontradiksjon Kontradiksjonsprinsippet vert lagt til grunn for denne rutinen. Gjeld retten partane har til å koma med si framstilling av saka. 3.7 Konfidensialitet Færrast mogleg personar bør involverast i handtering av saker som gjeld konfliktar, mobbing/trakassering og utilbørleg åtferd. Opplysningar ein får kjennskap til gjennom slike saker, må handsamast etter reglane om teieplikt og konfidensialitet. 4 Roller og ansvar Aktørane på arbeidsplassen har ulike roller og ulikt ansvar. Det er nødvendig at aktørane samarbeider og medverkar til eit godt arbeidsmiljø: 4.1 Leiar Nærmaste leiar har ansvar for at omsyn til helse, miljø og tryggleik vert ivareteke innan ansvarsområdet sitt. Det inneber eit førebyggande ansvar og ei aktivitetsplikt når konfliktar oppstår. Leiar har ansvar for at interne rutinar/retningslinjer vert følgde. Leiar har undersøkingsplikt, aktivitetsplikt og omsorgsplikt. Leiar kan rådføra seg med leiaren sin eller personalsjefen før iverksetjing av aktivitet. Ønske om bistand frå bedriftshelsetenesta, sertifisert faktaundersøkjar o.l. må kanaliserast via personalsjefen. 4.2 Arbeidstakar Har ansvar for å bidra til eit godt arbeidsmiljø. Kan ta opp arbeidsmiljøspørsmål og foreslå forbetringar. Pliktar å innretta seg i forhold til dei tiltaka som arbeidsgjevar gjer i kraft av styringsretten. Skal informera arbeidsgjevar eller verneombodet dersom han/ho vert kjent med at det førekjem trakassering eller diskriminering på arbeidsplassen. Pliktar å medverka til gjennomføringa av dei tiltaka som vert iverksett for å skapa eit sunt og trygt arbeidsmiljø. 4.3 Tillitsvalde Ivaretek medlemmene sine interesser i samsvar med lov- og avtaleverk. Tillitsvalde er viktige samarbeidspartar for arbeidsgjevar i det systematiske arbeidet for å førebyggja og handtera saker som gjeld konfliktar, trakassering/mobbing eller utilbørleg åtferd. 4.4 Verneombod Er tilsette sin talsperson i saker som gjeld arbeidsmiljø.

6 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 6 av 14 Skal informera arbeidsgjevar dersom han/ho vert kjent med at det førekjem trakassering eller diskriminering på arbeidsplassen. Skal takast med på råd ved planlegging og gjennomføring av arbeidsmiljøtiltak. 4.5 Arbeidsmiljøutvalet Har ansvar for å sjå til at kommunen har reglar og prosedyrer for handtering av konfliktar, mobbing/trakassering, utilbørleg åtferd, diskriminering m.m. Skal sjå til at arbeidsgjevar følgjer opp meldingar om trakassering/mobbing og utilbørleg åtferd. Kan vedta at det skal gjennomførast nødvendige undersøkingar. 4.6 Bedriftshelsetenesta Kan bistå arbeidsgjevar og dei tilsette i arbeidsmiljøspørsmål. Kan bistå med kartlegging av arbeidsmiljøet fysiske, organisatoriske og psykososiale faktorar. Kan gje bistand i konfliktar eller saker som gjeld trakassering/mobbing og utilbørleg åtferd. 5 Å fremja gode arbeidsmiljø Gjennom det systematiske helse-, miljø- og tryggleiksarbeidet skal arbeidsgjevar og arbeidstakarar arbeida for å fremja eit godt arbeidsmiljø og førebyggja konfliktar, trakassering/mobbing og utilbørleg åtferd. Dette arbeidet føregår på tre nivå: 1. Førebygging Redusera sjansen for konfliktar, mobbing/ trakassering og utilbørleg åtferd. 2. Handtering Stoppa eventuell konflikt eller trakassering/mobbing som har oppstått. 3. Oppfølging Læra av situasjonen og iverksetja korrigerande tiltak for å hindra gjentaking. 5.1 Leiar sitt førebyggjande ansvar Leiar sitt førebyggjande ansvar inneber å: Organisera og leia arbeidet slik at dei tilsette kjenner tryggleik, sosial tilhøyrsel, høve til medverknad, meistring og at dei har eit meiningsfullt arbeid og trygge tilsetjingsforhold. Tydeleggjera at det ikkje er aksept for mobbing/trakassering ved for eksempel å markera tydelege grenser for uakseptabel oppførsel i det daglege. Syta for kartlegging, risikovurdering og handlingsplanar for HMT og IA-arbeidet. Syta for at det finst prosedyrar som omhandlar kven som har ansvar og korleis ein skal melda og handtera saker som gjeld mobbing/trakassering.

7 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 7 av 14 Syta for nødvendig kompetanse til å handtera konfliktar. Overhalda teieplikta og handsama saker med konfidensialitet. Ikkje ta imot anonyme klagar om mobbing. Opparbeida gode relasjonar til dei tillitsvalde og verneombod. 5.2 Leiar sitt ansvar for å handtera og følgja opp Leiar sitt ansvar for å handtera og følgja opp inneber å: Avklara kva som har skjedd/skjer. Gripa fatt i saker tidlegast mogleg slik at dei ikkje får utvikla seg til ein fastlåst situasjon. Ta opp problemet med den/dei det gjeld. Analysera arbeidsmiljøet: korleis saka kunne oppstå og kvifor det har fått pågå over tid. Vurdera behov for ekstern bistand. Vurdera den som har vore utsett for mobbing sitt behov for bistand/helsehjelp. Setja inn tiltak for dei involverte i saka og for arbeidsmiljøet. 6 Prosedyre for handsaming av konfliktar, trakassering/mobbing og utilbørleg åtferd Arbeidsgjevar si aktivitetsplikt i helse, miljø og tryggleiksarbeidet inneber ansvar for å utarbeida prosedyre/retningslinjer for handtering av konfliktar, trakassering/mobbing og utilbørleg åtferd, i samarbeid med dei tillitsvalde og verneombod. 6.1 «Trafikklysmodellen» Denne modellen representerer ei heilskapleg tilnærming til systematisk helse, miljø og tryggleiksarbeid når det gjeld å førebyggja konfliktar på arbeidsplassen. I modellen representerer grønt lys «førebyggjande nivå» (fredstid), gult lys at det er fare for at ein konflikt er i ferd med å verta trappa opp, medan raudt lys symboliserer at ein står ovafor tilspissa forhold og gjerne brot på arbeidsmiljølova. Eit grønt arbeidsmiljø erkjenner at konfliktar er ein del av arbeidslivet, men at me må ha kunnskap, retningslinjer og planar for å unngå opptrapping av konfliktar. Alle tilsette er involverte i arbeidet med å skapa gode arbeidsmiljø, og det fins arenaer der ein jamnleg kan ta opp saker som gjeld arbeidsmiljø. Det er lov å diskutera og vera usamde, men personangrep vert ikkje akseptert. Eit gult arbeidsmiljø er prega av spenningar der konfliktar som ikkje er løyste, kan ha eskalert. Kampen om kven som har rett, er vorten viktig. Diskusjonane er ikkje lenger like saklege. Ein klarer ikkje å skilja sak og person, så personangrep skjer oftare. Døme på metodar som kan føra eit gult arbeidsmiljø tilbake til grønt, er samtale, bruk av meklar eller for den som er utsett for «angrep»: støtte frå kollega som har kompetanse på feltet. Eit raudt arbeidsmiljø inneber at problemet ikkje lenger kan løysast med «gule metodar». Situasjonen er tilspissa og

8 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 8 av 14 partane klarer ikkje koma til felles situasjonsforståing. Det er forhold som indikerer brot på arbeidsmiljølova. I slike situasjonar bør arbeidsgjevar leggja vekt på å kartleggja fakta og handsama saka på ein formell og objektiv måte. 6.2 Handteringsrutine gjennom bruk av «tiltakstrappa» Handtering av saker etter trafikklysmodellen kan illustrerast gjennom bruk av ei tre-trinns tiltakstrapp: Fig 1: Sørensen/Grimsmo si tiltakstrapp (frå Arbeidstilsynet sitt prosjekt mot mobbing i arbeidslivet ) Fargane illustrerer graden av alvor i situasjonen på dei ulike trinna. På grønt er det viktig å orientera seg og planleggja for å koma heilskinna over på andre sida av gata. På gult og raudt er det nødvendig å stoppa opp, handla tydeleg og visa aktsemd. På kvart trinn er det presentert ei sjekkliste for bruk i det praktiske arbeidet. Det er alltid mogleg å finna vegen attende til eit godt fungerande arbeidsmiljø Førebyggande nivå - grønt lys Under det grøne lyset er det lista opp fleire førebyggjande tiltak. Arbeidsmiljøet er her i ein normalsituasjon, så kvifor skal ein gjera noko som helst når alt fungerer? Det førebyggjande nivået handlar mest om å ivareta dei gode prosessane og samtidig vera medviten om at samhandling mellom menneske medfører konfliktar frå tid til annan. Spørsmålet er kva konfliktar ein skal ha og i kva dosar. Ein passeleg dose sakskonfliktar, interessekonfliktar og oppgåverelaterte konfliktar kan vera med å skapa eit dynamisk arbeidsmiljø der dei tilsette trivst. Problemet er at desse konfliktene av og til utviklar seg til personkonfliktar som kan utvikla seg vidare til mobbing/ trakassering. Arbeidsmiljøforskinga har identifisert følgjande risikoforhold som kan resultera i personkonfliktar og trakassering/mobbing: - Plutselege organisatoriske endringar. - Organisasjonskulturar som tolererer mobbeåtferd.

9 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 9 av 14 - Usikre tilsetjingsforhold. - Dårlege forhold mellom leiinga og medarbeidarane. - Dårlege forhold mellom kollegaer. - Ekstremt høge arbeidskrav. - Manglar i personalpolitikken. - Høgt arbeidsbetinga stressnivå. - Rollekonfliktar. Med utgangspunkt i kunnskapen om kva som kan leia til personkonfliktar, kan me drøfta spørsmåla: - Kva er våre største utfordringar? - Korleis førebyggjer me konfliktar og mobbing/trakassering som kan oppstå som følgje av utfordringar me har? Nokre råd for å styrka det førebyggjande arbeidet: Informer om gode resultat av arbeidsmiljøarbeid. Vis samanhengen mellom godt miljøarbeid og andre resultat (kvalitet på tenestene, økonomi, sjukefråvær osv.). Inviter alle til å delta i arbeidsmiljøaktivitetar. Følg opp resultat av kartleggingar med handlingsplanar og gjennomfør tiltak. Ta raskt tak i situasjonar som kan utvikla seg til negative konfliktar Nokre råd for å avdekka konfliktar på grønt nivå: Vis at du ønskjer ein god omgangstone på arbeidsplassen. Sats på gode arbeidsmiljøprosessar. Tenk nøye gjennom korleis organisatoriske forhold (særleg endringar) kan påverka arbeidsmiljøet når det gjeld samarbeid og konfliktar. Involvér medarbeidarane i endringsprosessar. Sørg for å ha arenaer for informasjonsformidling og meiningsutveksling. Bruk denne rutinen for konflikthandtering. Grip raskt inn når det er teikn til konfliktopptrapping. Vis at du ikkje aksepterer tendensar til mobbing/ trakassering eller utilbørleg åtferd. Eit godt ytringsklima med opne og tilgjengelege leiarar, ansvarlege tillitsvalde og verneombod og interesserte og ansvarsmedvitne medarbeidarar, bidreg til å unngå vanskelege konfliktar. Her er ei sjekkliste som vil kunna gje indikasjonar på eit godt eller dårleg ytringsklima: Leiar si sjekkliste: Får eg den informasjonen frå medarbeidarane mine som er relevant for å ta avgjerder og for drifta av arbeidet? Får medarbeidarane mine den informasjonen dei treng for å utføra arbeidet sitt på best mogleg måte? Fungerer dei fora og samhandlingsformene me har på arbeidsplassen? Er eg som leiar positiv til og open for at innspel og kritiske røyster kjem fram, og oppmodar eg til dette? Har medarbeidarane tid og høve til å delta i diskusjonar om innhald og utforming av arbeidsoppgåver og kommunen si drift?

10 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 10 av 14 Er det greit at medarbeidarar deltek i offentleg ordskifte? Vil medarbeidarane mine vera samde i dei svara eg har gjeve på desse spørsmåla? Arbeidstakar si sjekkliste: Brukar eg etablerte kanalar og fora på arbeidsplassen for å fremja synspunkta mine? Tek eg ansvar for at urimeleg praksis, standardar og reaksjonsformer vert diskutert? Korleis er eg mot kollegaer som fremjar sine meiningar både på arbeidsplassen og i offentlege rom? Er eg støttande og merksam når kollegaer seier frå om saker dei er uroa for/usamde i? Vil kollegaene mine vera samde i dei svara eg har gjeve på desse spørsmåla? Verneombod og tillitsvalde si sjekkliste: Har arbeidstakar tid og høve til å diskutera arbeidsrelaterte problemstillingar? Kan eg sjølv påpeika kritikk og manglar som har innverknad på arbeidsmiljøet og tenesteproduksjonen, utan frykt for sanksjonar? Er dei øvrige medlemmene/tilsette av same oppfatning som meg? Behandlar eg meldingar om kritikkverdige tilhøve på ein konstruktiv måte? Undersøkjer eg tilhøvet eller saka det dreier seg om? Gjev eg råd til arbeidstakaren og støttar han/ho? Er handteringa mi og råda mine upåverka av personvurderingar og eventuelt kryssande interesser? Vil dei tilsette i mitt verneområde vera samde i dei svara eg har gjeve på desse spørsmåla? Dess fleire spørsmål du som leiar, arbeidstakar, tillitsvalt eller verneombod svarar nei på, desto større er sannsynet for at du arbeider i ein organisasjon der ytringsklimaet treng betre kår Risikonivå - gult lys Vanskelege personkonfliktar eller mobbing/ trakassering oppstår oftast ikkje ut av det blå. Det er gjerne teikn på og tendensar til motsetnadar og uro i lang tid forut. Som oftast er det også fleire høve der ein kunne ha gripe tak i dei. I tider med omstilling, endring, effektivisering og der desse prosessane kjem stadig oftare, er det vanleg med frustrasjon og motforestillingar. Når ein ikkje har klart å stoppa dette gjennom medverknad, informasjonsflyt osv., får frustrasjonen setja seg i organisasjonen. Kva gjer me då? Når det lyser gult, er det auka spenningar i organisasjonen, framleis fleire handlingsalternativ og mogleg å snu utviklinga. Det er viktig å setja årsaka til problemet på dagsorden. Kvifor er det frustrasjon? Moglege tiltak for å snu utviklinga Tiltak for å snu utviklinga kan vera: Dialog partane set seg saman og drøftar seg fram til ei løysing.

11 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 11 av 14 Kollegastøtte ein arbeidstakar som opplever konflikt har behov for nokon å snakka med. Høve til ein uformell samtale med ein kollega som kjenner arbeidsplassen og som har nødvendig tillit, kan gjera at konfliktar i ein tidleg fase vert handterte før situasjonen vert for fastlåst Mekling dei som er involvert i saka får sjølv ansvaret for å finna ei løysing ved hjelp av ein meklar, t.d. frå personalkontoret eller bedriftshelsetenesta. Fokus skal vera å finna løysing, ikkje å plassera skuld hos nokon. Søkja råd hos personalkontoret, bedriftshelsetenesta, tillitsvalde, NAV Arbeidslivssenter eller Arbeidstilsynet Formelt nivå - raudt lys På dette nivået er det ikkje lenger mogleg å løysa problema med dei metodane som er skildra under «grønt» og «gult» nivå. Det er forhold som indikerer brot på arbeidsmiljølova, og arbeidsgjevar må leggja vekt på å opptre juridisk korrekt i den vidare behandlinga. Rutinen for handtering av konfliktar og mobbing/trakassering skal sikra at saka får ei formell og sakleg oppfølging. Det betyr mellom anna at det må avklarast kven som har ei rolle å ivareta i saka (arbeidsgjevar, tillitsvald, verneombod, personalkontoret, bedriftshelsetenesta). Tiltak må vera grunngjevne i undersøking av fakta og partane må få høve til å gje si framstilling. Tiltak kan i slike saker innebera sanksjonar for uakseptable handlingar. Oppfølging i etterkant der ein vurderer organisatoriske tiltak, endring av rutinar, ansvarsområde, tydleggjering av roller og oppgåvefordeling, kompetanseheving osv. er viktig for å unngå tilsvarande hendingar seinare Formell handsaming Arbeidstakar har ansvar for å melda frå til nærmaste leiar så tidleg som mogleg om konfliktar. Når ein leiar vert gjort kjend med ein konflikt, skal vedkomande ta kontakt med dei involverte partane for å gjera seg kjend med innhaldet i saka. Leiar har ei aktivitetsplikt når han/ho får kjennskap til konfliktar. Leiar har alltid høve til å samrå seg med overordna, personalsjefen eller andre tilsette ved personalkontoret på alle stadium i saka. Nærmaste leiar har ansvar for å handtera konflikten og/eller bringa saka vidare til neste leiarnivå. Tillitsvalde skal koplast inn som støtte for den tilsette dersom vedkomande er fagorganisert. Ved skriftleg innkalling til møte i saka, skal den tilsette alltid få tilbod om å la seg bistå av ein tillitsvald eller annan person vedkomande har tillit til. Det bør vera ein tillitsvald frå organisasjonen sitt lokale ledd som har lokalkunnskap og kjenner Samnanger kommune som organisasjon Dersom arbeidstakar opplever konflikt med nærmaste leiar, kan vedkomande eller tillitsvald/verneombod bringe saka til neste leiarnivå. Denne leiaren har då ansvaret for å handtera konflikten. Kontradiksjonsprinsippet skal leggjast til grunn, dvs. at begge partar skal ha høve til å framstilla saka frå si side. Den som vert klaga på, skal gjerast kjent med klagen og har rett til å forklara seg.

12 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 12 av 14 For å fremja ansvarleggjering og sikra kontradiksjonsprinsippet, er det ikkje høve til å klaga på nokon anonymt. Det vil seia at den eller dei som det vert klaga på, har rett til å få vita kven som har sett fram klagen og kva klagen gjeld. Konfliktar skal søkjast løyst på lågast mogleg nivå i organisasjonen, men dersom ein leiar er direkte involvert i ein alvorleg konflikt, kan denne leiaren ikkje ha ansvar for kommunen si saksbehandling knytt til konflikten. Unngå raske konklusjonar, og unngå å ta parti for ein av partane. Det må skrivast referat frå samtalar/møte i samband med konfliktar. Dersom representant frå personalkontoret er med i møtet, skriv vedkomande referat og arkiverer det i personalarkivet. Referatet bør innehalda opplysningar om: o Kva som er avtalt. o Kven som har ansvar for kva. o Korleis brot på avtalen skal handterast. o Ikrafttreding. o Evaluering av tiltak/avtale. o Avtalen/referat frå møte skal ha partane sin signatur. (Dersom referat ikkje vert skrive og signert i møtet, må partane få høve til å lesa referatet og retta opp eventuelle feil før det vert endeleg) Ulike metodar for konflikthandsaming på «raudt nivå» Når ei sak ikkje kan løysast gjennom metodar på «gult nivå» som t.d. samtale eller mekling, kan det vera aktuelt å nytta metodar som tek omsyn til at ein både har med ei personalsak og ei arbeidsmiljøsak å gjera. Eit døme på slik metode er Faktaundersøking Faktaundersøking Metoden kan takast i bruk dersom det ligg føre ein klage (frå tilsett, verneombod, tillitsvald) og betyr at arbeidsgjevar set i gang ei undersøking av om påstandane i saka er riktige. Stemmer det for eksempel at det føregår mobbing og trakassering slik Arbeidsmiljølova definerer det? Å undersøkja kva ein faktisk står overfor er viktig. Det er også viktig at ei faktaundersøking vert oppfatta som uavhengig og rettferdig. Partane må ha tillit til undersøkinga. Reglane om personvern som gjeld i andre personalsaker, gjeld også her. Målet med faktaundersøkinga er å få fram fakta i ei konkret sak best mogleg, slik at saka kan løysast på arbeidsplassen. Undersøkinga skal ivareta den enkelte sine rettar, integritet og verdigheit og skal gjennomførast innanfor fastsette rammer. Samnanger kommune må innhenta ekstern bistand til gjennomføring av faktaundersøkingar, for eksempel frå bedriftshelsetenesta. På bakgrunn av samtale med involverte og innhenting av bakgrunnsinformasjon, skal det utarbeidast ein rapport som vurderer påstandane og konkluderer. Rapporten vil kunne gje arbeidsgjevar eit grunnlag for å ta avgjerd i saka. I tillegg kan undersøkinga avdekka organisatoriske forhold som aukar konfliktnivået. Slik sett kan metoden føra til avklaring av utydelege forhold og vera ein hjelp til å ta tak i negative arbeidsmiljøforhold. Beskrivelse av saksgangen i ei faktaundersøking, er å finna på Arbeidstilsynet sin brosjyre: «FAKTAUNDERSØKELSE - Når påstand står mot påstand - hvordan komme videre?» rbeidsmiljøkartlegging I situasjonar der det ikkje ligg føre konkret klage, men det er indikatorar på dårleg arbeidsmiljø ved at ein registerer for eksempel auka sjukefråvær, lågare produktivitet,

13 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 13 av 14 baksnakking, vanskar i samarbeidsforhold, osv., kan det vera nødvendig å gjera ei kartlegging av arbeidsmiljøet for å få avdekka underliggjande konfliktar. Undersøkingar der tilsette kan vera anonyme, kan bidra til å avdekka forhold som er vanskelege å få fram gjennom skriftlege klager, men som er det er viktig at leiinga får kunnskap om. Arbeidsmiljøkartleggingar kan gjennomførast som «kvalitative» eller «kvantitative» kartleggingar. Eventuelle kvalitative kartleggingar bør som hovudregel gjennomførast av eksterne partar som t.d. bedriftshelsetenesta, organisasjonspsykologar eller tilsvarande Rettssak Dersom partane ikkje klarer å koma til ei løysing av konflikten, kan saka hamna i rettsapparatet. Det inneber som regel ei stor belastning for alle involverte. Rettspraksis viser at det er vanskeleg for arbeidstakar å nå fram i konfliktsaker, fordi bevisbyrden oftast ligg på den som meiner seg mobba/trakassert. Det er også eit stort usikkerheitsmoment knytt til den økonomiske sida. I tillegg krev førebuingane til rettssak store ressursar. Likevel er det i nokre tilfelle nødvendig å få avgjort saka gjennom rettsforhandlingar Gransking I større konfliktsaker eller ved alvorlege enkeltpåstandar, kan det vera aktuelt å nytta eksterne konsulentar for å avdekka om det føreligg brot på lover eller forskrifter. Det er rådmannen eller politiske organ som har mynde til å iverksetja granskingar Andre undersøkingar I saker som t.d. gjeld mistanke om brot på helsepersonellova 17 (fare for pasienters sikkerhet), skal ikkje kommunen iverksetja nærmare undersøkingar, men varsla Fylkesmannen som tilsynsmynde. Fylkesmannen iverkset undersøkingar dersom han finn det nødvendig. Også i saker der det er mistanke om straffbare forhold, må arbeidsgjevar vera medviten kva undersøkingar arbeidsgjevar skal gjera og kva som må overlatast til politiet si etterforsking Individuell hjelp Ei dansk undersøking viser at for den som vert utsett for mobbing eller trakassering, er sosial støtte avgjerande for rehabilitering. Kollegastøtte eller rettleiing frå bedriftshelsetenesta, NAV Arbeidslivssenter eller Arbeidstilsynet kan medverka til dette. Arbeidsgjevar må også medverka til at dei involverte vert inkluderte i arbeidsmiljøet sitt igjen, t.d. ved å slå ned på ryktespreiing og negativt snakk. Individuell hjelp kan også innebera behov for helsefagleg hjelp. Dette kan arbeidsgjevar tilby gjennom bedriftshelsetenesta. 7 Når ein av partane ikkje er tilsett i Samnanger kommune Samnanger kommune har eit arbeidsgjevaransvar i saker som gjeld konfliktar, mobbing/trakassering og utilbørleg åtferd. Dette gjeld også når berre den eine parten er tilsett i kommunen. Eksempel på dette kan til dømes vera: Tilsette som vert offentleg sjikanert i media eller sosiale medier i samband med utføring av arbeidet sitt. Tilsette som vert sjikanert av brukarar eller pårørande. Tilsette som opptrer utilbørleg overfor brukarar/elevar/pårørande. Konfliktar mellom tilsette og folkevalde i kommunen.

14 Retningslinjer og rutinar for handtering av konfliktar, trakassering og utilbørleg åtferd Side 14 av 14 I saker der ein tilsett opplever seg krenka av ein part som ikkje er tilsett i Samnanger kommune, har kommunen som arbeidsgjevar ei ivaretakande og gjenopprettande oppgåve dersom den tilsette ønskjer slik bistand frå arbeidsgjevar. Samnanger kommune aksepterer ikkje at tilsette misbrukar stillinga si i kommunen til å krenka andre personar. Dette gjeld uavhengig av om personen/personane som vert krenka er tilsett i Samnanger kommune eller ikkje. Samnanger kommune vil som arbeidsgjevar ha ei gjenopprettande oppgåve også i situasjonar der tilsette i kommunen har krenka personar som ikkje er tilsette i kommunen, til dømes brukarar, pårørande eller samarbeidspartnarar. Prosedyren i punkt 6 i dette dokumentet skal brukast så langt den passar også i saker der ein av partane ikkje er tilsett i Samnanger kommune. 8 Referansar: Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid, stillingsvern m.v. (arbeidsmiljøloven) av 2005 Interkontrollforskriften FOR Arbeidstilsynet: «Hvordan samarbeide mot mobbing på arbeidsplassen?» - brojyre «Faktaundersøkelse når påstand står mot påstand- hvordan komme videre?» - hefte «Tiltakstrappa» - når vil vil forebygge, aktivt motvirke og stoppe mobbing materiell ugitt i samband med prosjektet «Jobbing uten mobbing» «Den lille tiltakstrappa» - kortversjon av verktøykassa for forebygging og håndtering av mobbing «Varsling om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen» - veileder Arbeidsforskningsinstituttet: «Forebygging og håndtering av konfliktar på arbeidsplassen» - veiledar Kvam herad: Etiske retningslinjer og reglar for Kvam herad «Kvam framtida er her» - hovudmål og delmål Kvinesdal kommune: Policy og prosedyre for forebygging og håndtering av mobbing, trakassering og utilbørlig adferd. Samnanger kommune: Etiske prinsipp for Samnanger kommune Voss kommune: Rutine og retningslinjer for konflikthandtering, utilbørleg åtferd og trakassering 2014.