Analyse av NRKs drift Vedlegg til lisensbrevet for 2015

Transkript

1 Analyse av NRKs drift Vedlegg til lisensbrevet for 2015

2 Innhold Kostnadsanalyse Overordnet utvikling Økonomisk utvikling og sentrale kostnadsparametre... 2 Overordnet økonomisk status NRKs kostnadsside... 3 Personalkostnader... 4 Lønnsutviklingen i NRK... 4 Honorar og tjenester produksjon... 6 Eksterne produksjoner (norske)... 6 Distribusjon... 7 Rettigheter... 7 Avskrivninger og nedskrivninger... 8 Tap på fordringer... 8 Øvrige kostnader... 9 Støttefunksjoner vs. innholdsproduksjon og publisering... 9 Kostnader for medier og sjangre NRKs ressursfordeling på de ulike mediene TV i det enkelte år TV i daglig gjennomsnitt Radio i det enkelte år Nøkkeltall for de enkelte kanalene i år Oversikt over oppslutning blant publikum (daglig bruk av NRKs tilbud) Daglig dekning per medium Daglig dekning fordelt på alder Oppslutning om NRKs TV-tilbud Oppslutning om NRKs radiotilbud Oppslutning om NRKs tilbud på internett Oppslutning om NRKs tilbud på mobil NRKs effektivitet og gjennomførte effektiviseringstiltak Hvordan vurdere en bedrift som NRK? Benchmarking Ledesnor for ressursbruk Innholdsfokus Effektivitetsfremmende organisering og oppdrag NRKs effektivitet og gjennomførte effektiviseringstiltak NRKs effektivitet og utfordringer fremover

3 Kostnadsanalyse Overordnet utvikling NRKs posisjon hos publikum og overordnede økonomi er styrket fra 2009 til NRKs økonomiske resultater har vært positive de siste 4 årene. Det har bedret likviditeten og NRKs handlefrihet. I sum viser regnskapene for NRK AS balanse for de siste ti årene. NRK har de siste årene møtt stadig sterkere konkurranse på TV og på internett og mobil. Etter en kraftig volumøkning i NRKs tilbud på TV fra 2003 til 2008, har NRK fra 2008 satset på mer påkostet innhold i hovedkanalene for TV, styrket radiotilbudet og økt tilbudet betydelig på internett og mobil. I perioden fra 2009 til 2013 er NRKs posisjon hos publikum styrket. Daglig dekning for NRKs samlede tilbud er økt fra 84 % i 2009 til 88 % i Økonomisk utvikling og sentrale kostnadsparametre De økonomiske hovedtallene for NRK AS i perioden 2009 til 2013, brukket ned i sentrale inntekts- og kostnadsparametre, fremkommer av tabell 1. De enkelte inntekts- og kostnadselementene kommenteres under tabellen. Tabell 1: Inntekter og kostnader (tall i millioner kroner) Endring år 2009 år 2010 år 2011 år 2012 år Inntekter fra Kringkastingsavgiften ,9 % Annen driftsinntekt ,1 % Sum driftsinntekter ,3 % Lønnskostnad uten pensjon ,5 % Pensjonskostnad ,0 % Honorar og tjenester produksjon ,3 % Entrepriser (kjøp produksjoner) ,7 % Distribusjon ,4 % Rettigheter (musikk, visning, sport, m.m.) ,1 % Avskrivninger ,7 % Tap på k-avgiften ,2 % Øvrige kostnader ,7 % Sum driftskostnader ,1 % Netto finans Skattekostnad 0,6 0,6 0,6 0,6 0,8 Årsresultat -15,2 40,5 44,0 41,5 14,3 2

4 Overordnet økonomisk status NRKs driftsinntekter har økt 18,3 % fra 2009 til Dette fordeler seg med 19,9 % på kringkastingsavgift og en nedgang på 19,1 % for øvrige driftsinntekter. Kringkastingsavgiftens andel av NRKs samlede driftsinntekter er økt fra 96,1 % i 2009 til 97,3 % i Dette skyldes bl.a. at NRK har besluttet å avstå fra annonseinntekter på internett og mobil og svingninger i konkurranse og markedsforhold mellom de ulike årene. NRKs samlede driftskostnader er i samme periode steget med 18,1 % og følger tilsvarende utviklingen for driftsinntektene. Netto finansposter er bedret med 21 millioner kroner i perioden, fra 6 millioner kroner til 27 millioner kroner, hovedsakelig som en følge av styrket likviditet. NRKs resultat er styrket med 30 millioner kroner fra 2009 til Etter et underskudd på 15 millioner kroner i 2009 knyttet til nedbemanning og gavepensjon, har resultatene de siste fire årene vært overskudd på mellom 14 og 44 Millioner kroner, eller 0,3 0,9 % av sum driftsinntekter. Den positive utviklingen har vært et resultat av økte inntekter fra kringkastingsavgiften kombinert med stram økonomisk styring i NRK. NRKs kostnadsside NRKs kostnader er generelt lite påvirket av den generelle prisutviklingen i samfunnet. I tillegg til lønn og pensjon er de viktigste kostnadsparameterne i NRK rettigheter for musikk, programmer og sport, honorar og tjenester knyttet til produksjon, kjøp av ferdige produksjoner, distribusjon og kostnader til avskrivninger på produksjonsutstyr og infrastruktur. Graf 1: Viktigste kostnadsparametre (tall i millioner kroner) 3

5 Personalkostnader Personalkostnader utgjør rundt 60 % av NRKs kostnader, og lønnsutviklingen er helt avgjørende for kostnadsutviklingen i NRK. Samlede lønnskostnader uten pensjon har økt med 25,5 % i årene Dette skyldes i hovedsak tariffoppgjørene i perioden, men skyldes også en økning i bemanningen på drøyt 230 årsverk. Den økte bemanningen er knyttet til innholdsproduksjon og økt satsing på internett og mobil. Det ble høsten 2013 innført tiltak for å ha en bemanningsutvikling som vil gi bedre handlefrihet og fleksibilitet. Tiltakene har medført en reduksjon i bemanningen mot slutten av 2013, og effekten av tiltakene vil fortsette i Tabellen nedenfor viser årsverk i gjennomsnitt pr år. Tabell 2: Kostnader til lønn og pensjon (tall i millioner kroner) og årsverk år 2009 år 2010 år 2011 år 2012 år 2013 Endring Lønnskostnader (Mkr) ,5 % Pensjon (Mkr) ,0 % Årsverk ansatte snitt ,8 % Pensjonskostnader har økt kraftig i perioden. Sammenlignet med årene før endrede regler for regnskapsføring av pensjon, dvs. før 2007, er det snakk om mer enn en tredobling av pensjonskostnadene. Siden 2009 er pensjonskostnadene økt med 31 %, men med betydelige svingninger og usikkerhet det enkelte år. Usikkerheten og svingningene kan gjøre det utfordrende for NRK å nå et resultat nær null, fordi utslagene av vurderingene rundt pensjonskostnadene i årsoppgjøret kan være betydelige. Lønnsutviklingen i NRK NRK er landets største mediebedrift med ca ansatte. Virksomheten utenfor Oslo omfatter NRK Sápmi, ni distriktskontorer og tre regionsentraler. Til sammen er NRK til stede mer enn 50 steder over hele landet. Ingen andre mediebedrifter har så bred lokal tilstedeværelse. Når vi sammenligner lønnsnivået i norske mediebedrifter så varierer NRKs plassering fra fylke til fylke. I halvparten av fylkene ligger NRK på nivå med eller litt over sine viktigste konkurrenter, mens NRK i den andre halvparten av fylkene ligger noe under de viktigste konkurrentene på lønn. Når vi sammenligner lønnsnivået i norske mediebedrifter med et snitt av NRKs kontorer ligger NRK i 2012 og 2013 på en 32 plass for lønnsnivå for journalister som er medlem i NRKJ. Sammenligningsgrunnlaget er da «bransjelønn», dvs. fastlønn pluss eventuelle tillegg for ulempe, opphavsrett m.m. Vi har ikke tall som omfatter verdien av pensjons- og forsikringsordninger. NRK har en god pensjonsordning. NRK er ikke lønnsledende, men opplever at lønnsnivået er tilstrekkelig for å rekruttere og beholde arbeidskraft. Dersom vi sammenligner NRK med en del av de større norske 4

6 mediebedriftene, der større er definert som å ha 100 eller flere redaksjonelle årsverk, så ligger lønnsnivået i NRK noe lavere enn i de andre bedriftene. Avviket i kroner er omtrent uendret fra 2003 til Journalistene utgjør nærmere 60 % av antall medarbeidere i NRK. Lønnsutviklingen for de øvrige funksjonene i NRK har vært lik som for journalistene, altså et tilfredsstillende nivå, men ikke lønnsledende i mediebransjen. Graf 2: Bransjelønn (kr) Kilde: Basert på statistikk fra MBL og NJ, utarbeidet april

7 Honorar og tjenester produksjon Honorar og tjenester produksjon har økt med 15,3 % fra 2009 til Graf 3: Utvikling øvrige kostnader , produksjon (tall i millioner kroner) Kostnadene varierer imidlertid fra år til år, med en topp i 2010 pga. den internasjonale finalen i Eurovision Song Contest (ESC). At kostnadsveksten ikke er høyere 15,3 % skyldes dels at NRK har økt kostnadene til kjøp av ferdige produksjoner fra norske produsenter kraftig, og dels at NRK har økt egen produksjonskapasitet. Eksterne produksjoner (norske) Investering i programmer fra norske produsenter er økt med 76 % fra 2009 til 2013, fra 139 millioner kroner til 245 millioner kroner. NRK brukte i 2013 i overkant av 29 % av TV-programbudsjettet (totalbudsjett unntatt nyheter, distrikt, sport, utenlandsk innkjøp) på eksterne produksjoner. Det meste NRK investerer i, er påkostet innhold beregnet for primetime og med et klart mål om å skille seg ut. Investeringene gjøres i produksjoner i alle sjangere og fra over 50 produksjonsselskaper som produserer over hele Norge. 16 av de 39 titlene fra NRK som er nominert til Gullruten 2014, var produsert av eksterne produsenter. De tilsvarende tallene for 2013 var 14 titler av 35 nominasjoner. NRK har gjennom samarbeidet med eksterne produksjonsselskaper også hatt internasjonal suksess med serien Lilyhammer, der produksjonen av sesong 3 nå pågår. Stjernekamp er ikke bare blitt en seermagnet for NRK, men produseres nå med suksess i flere andre land, inkludert Russland, og barnedramaserien Trio, innspilt i Skjåk, skal lanseres for fullt på det tyske markedet senere i år. 6

8 Distribusjon Rene distribusjonskostnader, uten utspilling eller kontribusjon, viser en økning på 15,4 % fra 2009, Utviklingen fra 2008 til 2009 skyldes at NRK da hadde den siste halen av dobbeltdistribusjon for TV, mens distribusjonskostnadene nå stiger kraftig både fra 2012 til 2013 og fra 2013 til Dette skyldes dobbeltdistribusjon radio og er beskrevet i lisensbrevene for 2013 og Distribusjonskostnadene vil holde seg høye frem til Tabell 3: Kostnader til distribusjon (tall i millioner kroner) år2006 år2007 år2008 år2009 år2010 år2011 år2012 år2013 Analog TV DTT (digital TV) FM (analog radio) AM/MB/LB (an. radio) DAB (digital radio) Annen distribusjon Sum distribusjon Rettigheter Rettigheter utgjør fra 8 til 10 % av NRKs driftskostnader og er sammensatt av flere hovedgrupper. De viktigste er musikkrettigheter, sportsrettigheter og visningsrettigheter. Kostnadsutviklingen er forskjellig for de ulike rettighetene. Sports og visningsrettigheter betales videre i hovedsak i utenlandsk valuta slik at utvikling i valutakurs påvirker kostnadsutviklingen. Tabell 4: Utvikling rettighetskostnader (tall i millioner kroner) Rettigheter år 2008 år 2009 år 2010 år 2011 år 2012 år 2013 Endring Musikk ,9 9,8 % Sport ,3-5,4 % Visning, Nyheter m.m ,5-0,4 % Sum rettigheter ,1 2,1 % Musikkrettigheter Musikkrettigheter utgjør den største delen av NRKs rettighetskostnader. Musikkrettighetene øker med rundt 10 % i perioden fra 2009 til Sportsrettigheter Grunnet stor konkurranse på det Nordiske TV-markedet har prisen på attraktive sportsrettigheter økt svært mye de siste årene. Dette gjelder ikke minst rettigheter som er kjøpt for bruk i ulike abonnementstjenester. Dette har medført at NRK etter hvert har blitt tvunget til å avstå fra å erverve en del rettigheter som NRK tradisjonelt har sikret seg, som for eksempel Norsk Tippeliga og Olympiske Leker. Videre svinger sum rettighetskostnader fra år til år, avhengig av hvilke store mesterskap NRK har rettighetene til. NRK hadde større utgifter til norsk fotball i 2009 enn i I perioden 2009 til 2013 har utgiftene til rettighetene som NRK har klart å erverve falt med ca. 5 %. 7

9 Visningsrettigheter Vi har ikke økt de samlede kostnader på visningrettigheter av utenlandske programmer i femårsperioden. Men fortsatt utgjør disse over halvparten av Nrks totale sendetid på TV. Attraktivt innhold er også her blitt dyrere, men innholdet utnyttes bedre ved økt gjenutsendelse. Programmene dekker mange sjangre og de bidrar vesentlig til at vi oppfyller våre almennkringkasterforpliktelser. Ikke minst gjelder det dokumentarer og aktuelt fordypningsstoff, barneprogrammer, smale filmer og innhold for yngre målgrupper og for vår flerkulturelle befolkning. Avskrivninger og nedskrivninger Sum avskrivninger og nedskrivninger av NRKs anleggsmidler øker med 2,7 % fra 2009 til NRK har holdt igjen på investeringer i perioden, etter store investeringer frem til 2007, spesielt i filbasert produksjon for TV samt bygg. Et lavere investeringsnivå har gitt NRK økt fleksibilitet i form av lavere avskrivninger og bedret likviditet. Investeringsnivået øker igjen i 2013 og 2014 pga. utbygging av HD i distriktene og sikkerhet/beredskap. Tap på fordringer NRKs tap på fordringer er økt kraftig de siste årene. For årene 2003 til 2007 var tapsføringene i gjennomsnitt 58 millioner kroner per år. For årene er det tilsvarende tallet 135 millioner kroner, en økning på nærmere 80 millioner kroner. Økningen skyldes økt antall lisensbetalere, en økt andel dårlige betalere og en engangs avsetning for underdekning foretatt i NRK har klart å håndtere de økte tapene innenfor inntektsveksten og resultatforbedringen i perioden ved å holde igjen på øvrige kostnader. Graf 4: Utvikling øvrige kostnader (tall i millioner kroner) 8

10 Øvrige kostnader Øvrige kostnader inkluderer bl.a. all leie og anskaffelser knyttet til produksjon, bygg og infrastruktur. I tillegg kommer reisekostnader, kostnader til Statens innkrevingssentral, telekostnader, kontorkostnader samt effekten av beholdningsendringer for egenproduksjon. Disse kostnadene varierer fra år til år, dels avhengig av store produksjoner som ESC og VM på ski, og dels avhengig av endringer i lagerbeholdning egenproduksjon. Fra 2009 til 2013, som er to sammenlignbare år, er det en reduksjon i øvrige kostnader på ca. 6 %. Dette skyldes at dette er kostnader NRK generelt har holdt igjen på i hele perioden for å frigjøre midler til innhold og publisering, dels bedre innkjøpsavtaler på konkrete områder som tele og reiser og dels områder der prisene varierer over tid, som for energi. Støttefunksjoner vs. innholdsproduksjon og publisering NRK har en kombinasjon av konsernfunksjoner og desentrale støttefunksjoner i divisjonene. I årets rapport har vi tatt frem tall for begge deler ved å gå ned på medarbeidernivå. Dette ble ikke gjort i fjorårets rapport. Administrasjon og støtte I kategorien «administrasjon og støtte» har vi inkludert juridisk, innkjøp, sikkerhet og beredskap, organisasjon og personal inkludert opplæring, økonomi inkludert regnskap og lønn, dokumentarkivet samt øvrige administrative støttefunksjoner. Bygg og drift NRK eier mesteparten av sin bygningsmasse. Dette inkluderer ikke bare hovedkontoret på Marienlyst, men også en rekke eiendommer utenfor Oslo. NRK har en egen eiendomsavdeling som står for forvaltningen og prosjektledelse. Håndverkstjenester kjøpes inn. Ansatte i kantine, renhold og resepsjon er inkludert i disse tallene, i tillegg til eiendomsavdelingen. Utviklingen for totalt antall årsverk og støttefunksjoner fremkommer av tabellen under. Tabell 5: Utvikling for bemanning fordelt på støtte og totalt, (tall i årsverk) Årsverk år 2009 år 2013 Endring i % Administrasjon og støtte 299 8,6 % 270 7,3 % -29-9,7 % Bygg og drift 105 3,0 % 106 2,9 % 1 1,0 % Totalt antall ansatte ,0 % ,0 % 236 6,8 % NRKs samlede bemanning er økt med i overkant av 230 årsverk eller 6,8 % fra 2009 til Innenfor «administrasjon og støtte» er bemanningen i samme periode redusert med 29 årsverk eller 9,7 %. Innenfor «bygg og drift» er bemanningen omtrent uendret, med en økning på ett årsverk. 9

11 NRK har i perioden startet et omfattende arbeid med å sentralisere oppgavene innenfor regnskap og personalservice. Dette arbeidet fortsetter i Videre fortsetter arbeidet med å forbedre de administrative IT systemene for å muliggjøre enda mer selvbetjening og færre støttefunksjoner. Det har ikke vært noe utsetting av tjenester fra 2009 til 2013 innenfor bygg og administrasjon. Innenfor byggområdet vil overgang til mer leie føre til en reduksjon i antall ansatte over tid. Dette er tjenester som også kan kjøpes inn, og det gjøres her en vurdering av kvalitet målt mot pris. Den teknologiske utviklingen gjør at teknologi i stadig større grad blir en integrert del av produksjonen. Teknologi er derfor ikke skilt ut som et eget område i denne rapporten. Ved teknologi- og systemskifter gjøres det vurderinger av økonomi, kvalitet og risiko ved eventuell utsetting av oppgavene, spesielt innenfor det som ikke er kjernevirksomheten. NRK har i perioden fra 2009 til 2013 utviklet nye innholdstjenester blant annet basert på programspilleren. NRK sitt utviklingsmiljø er en del av NRKs mediedivisjon 1. NRK har også styrket sikkerheten og beredskapen innenfor teknologi. Dette er et arbeid som ikke er sluttført. NRK har vært med på en nordisk sammenligning av IT funksjonene. Slik sammenligner er alltid krevende, men NRK og Danmarks Radio (DR) er virksomheter som ligner mye på hverandre både i organisering, tilbud og finansiering. På de områdene som enklest kan sammenlignes, som ledelse og støtte, var NRKs tall gode sammenlignet med tilsvarende tall i DR.. Graf 5: Utvikling for andel årsverk innen adm. og støtte, bygg og drift og totalt antall ansatte (tall i %, 2009 vs. 2013) 1 Programbestilling, programsetting og publisering 10

12 Kostnader for medier og sjangre NRKs ressursfordeling på de ulike mediene NRKs ressursbruk var i 2013 omtrent 59 % på TV, 30 % på radio og 11 % på internett og mobil. Dette forholdet har endret seg noe over tid. Hovedtrenden fra 2003 og fremover er at TV har ligget på rundt 60 %, mens andelen radio er redusert for å frigjøre ressurser til internett og mobil. Graf 6: Ressursfordeling på NRKs medier (i % av totale netto driftskostnader i NRK AS) 100 % 5 % 7 % 8 % 10 % 11 % 90 % 80 % 34 % 31 % 31 % 30 % 30 % 70 % 60 % 50 % 40 % Nett Radio TV 30 % 61 % 62 % 61 % 60 % 59 % 20 % 10 % 0 % år2003 år2004 år2005 år2006 år2007 år2008 år2009 år2010 år2011 år2012 år2013 I graf 7 er tallene for 2013 splittet ytterligere ned på de enkelte kanalene. 11

13 Graf 7: Ressursfordeling på NRKs kanaler i 2013 (i % av totale netto driftskostnader i NRK AS) Ressursfordeling kanalene NRK3 3,0 % SUPER 7,0 % Nett 11,0 % NRK2 6,6 % P1 16,2 % NRK1 42,3 % P2 8,8 % P3 2,3 % Radio andre 1,2 % NRK SÁPMI 1,5 % TV i det enkelte år Konkurransesituasjonen på TV endret seg kraftig da digitaliseringen av bakkenettet var ferdig i Antall kanaler økte og de aller fleste norske husstander fikk tilgang på 30 kanaler eller mer. De fleste av de nye kanalene inneholdt hovedsakelig innkjøpt, utenlandsk materiale, men også noe norskprodusert innhold, da særlig underholdnings- og realityformater. NRK valgte å møte den økende konkurransen ved å styrke sine eksisterende kanaler fremfor å starte nye. Målet var å holde på publikum ved å tilby unikt norsk innhold. Innkjøpt utenlandsk drama og underholdning utgjør etter hvert en liten del av NRKs tilbud. De senere årene har både TV2 og TVNorge økt produksjonen av norsk innhold og dette har satt klare spor i sendeskjemaene og samtidig utfordret NRK på vårt mål om å tilby unikt norsk innhold. Vinnerne av denne «kampen» er utvilsomt det norske publikummet. For NRKs del krever det 12

14 ytterligere omprioritering etter færre, større, bedre-målsettingen. Det beste innholdet vil leve lenge og kan programsettes i flere runder over tid, i tillegg til å være attraktivt som når-du-vil-konsum via internett. Målet er å nå ut til publikum med godt innhold der de er, uavhengig av kanal eller plattform. Tabell 6: Utvikling sendetimer, totalkostnad og timekostnad for TV ÅR Timer sendt Mkr totalt Kost pr time år år år år år Graf 8 viser sum kostnader for TV i årene 2009 til 2013, antall timer sendt i samme periode og kostnad per sendetime det enkelte år. Graf 8: TV i sendte timer og millioner kroner per år, Tv timer og kroner Timer sendt Kostnad MNOK år2009 år2010 år2011 år2012 år Kostnad pr time: Kostnad per sendetime er økt med kroner i perioden, eller 15,5 %. Det viser en gjennomgående styrking av TV-tilbudet. Sendetimene i tabell 6 og graf 9 er summen av timer førstegangssendinger (egenprodusert og innkjøpt) gjenutsendte timer og Svisj-timene (automat-tv / jukebokser). Tallene er som vist i tabell 7. Sendetimene i tabell 6 og graf 9 er summen av timer førstegangssendinger (egenprodusert og innkjøpt) gjenutsendte timer og Svisj-timene (automat-tv / jukebokser). Tallene er som vist i tabell 7. 13

15 Sendetimer Tabell 7: Fordeling sendetimer og kostnad per time for førstegangssendinger TV År Timepris Timer Gjenutsendelse Timer 1.gang Timer "Svisj" 1.gang år år år år år Graf 9 viser fordelingen av sendetimer på henholdsvis førstegangssendinger (egenprodusert og innkjøpt), Svisj-timene (automat-tv / jukebokser), og gjenutsendte timer. Graf 9: Fordeling sendetimer og kostnad per time for førstegangssendinger TV Timer Gjen- Timer "Svisj" utsendelse Timer 1.gang Timepris 1.gang år2009 år2010 år2011 år2012 år Førstegangstimer øker med 613 timer (+7 %) i perioden. Økningene fordeler seg omtrent likt på egenproduserte timer og andre timer. Svisj-produksjon er nå veldig begrenset og disse timene er i hovedsak erstattet med gjenutsendelser. Timeprisen for førstegangstimene ligger relativt stabilt og øker mindre prosentvis enn totalkostnaden som følge av at timetallet stiger. Timeprisene er gjennomsnitt av alle våre ulike stoffområder og sjangre og inkluderer egenprodusert og innkjøpt innhold. 14

16 TV i daglig gjennomsnitt NRKs strategi med å møte den økte konkurransen og stadig flere kanaler med mer påkostet innhold i primetime har lykkes med hensyn til å holde oppslutningen om NRKs kanaler. Tabell 8 viser kostnad for TV-tilbudet per dag, daglig seeing og kontaktpris (pris per seertime) for å nå seerne det enkelte år. Tabell 8: Utvikling TV i daglig seeing og kostnad per dag (minutter) (Mkr) (kr/seertime) (Kr) (Kr) ÅR Daglig seing Kost pr dag Kontaktpris Timer sendt Kost pr time Tot.kost år ,0 7,0 1, år ,1 7,3 1, år ,0 7,4 1, år ,3 7,7 1, år ,1 8,0 1, I perioden ser vi en relativ lik utvikling av kostnad per dag og kontaktpris. Kontaktprisen økte markant i perioden 2011 til 2013 som følge av redusert daglig TV-seing. Reduksjonen i daglig TVseing gjelder hele TV-markedet og har ikke påvirket NRKs andel av TV-seingen (markedsandel) i nevneverdig grad. Graf 10: TV i daglig gjennomsnitt, Minutter seing i befolkningen Tv daglig gjennomsnitt 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Kostnad per dag Mkr - år2009 år2010 år2011 år2012 år Pris pr seertime pr pers: kr 1,38 kr 1,37 kr 1,42 kr 1,48 kr 1,58 Siden september 2007 har NRK hatt det samme kanaltilbudet på TV: NRK1, NRK2 og NRK3/ Super. Dette tilbudet er fundamentert på en strategi om å ha brede innholdstilbud samt ikke å fragmentere tilbudet videre med en rekke nisjekanaler. Økningen i timepris på rundt 15 % i perioden stemmer godt med NRKs kvalitetsheving av TV-tilbudet og den underliggende kostnadsveksten. 15

17 Noen eksempler er at NRK2 har fått daglig aktualitetsinnhold som «Aktuelt» og «Urix» og kulturinnhold hver dag kl («Nasjonalgalleriet», «Bokprogrammet», «Filmbonanza» og «Lydverket»). NRK3 har fått egenprodusert innhold som «Trygdekontoret», «Typen til» og «Prosjekt perfekt». NRK1 har klart å holde posisjonen som landets desidert største TV-kanal, samtidig med innføringen av digital distribusjon. Dette er et kvalitetstegn i et marked med stadig sterkere konkurranse og sterkt økt fragmentering. NRK Super har i perioden blitt etablert og har tatt posisjon som den ledende TV-kanalen for barn i Norge. Super har vært et stort kvalitetsløft for NRK og har påvirket timeprisen i denne perioden. Tabell 9 viser timer per sjanger per kanal og totalt for årene 2009 og Her ser man at den store sjangerbredden er opprettholdt samtidig som man har styrket innholdet. Også her er reduksjonen av Svisj-produksjon tydelig ved at musikk er gått ned og er erstattet av ordinære programmer, spesielt informasjonsprogrammer, drama og underholdning. Denne utviklingen er dokumentert i detalj i de årlige allmennkringkasterrapportene som sendes Medietilsynet. Graf 11: TV i timer per sjanger, 2009 vs Barneprogram Underholdning Sport Vitenskap Undervisning Sum 2013 Sum 2009 Religion/livsfilosofi Nyheter Naturprogrammer Musikk Kunst/kultur/medier Informasjonsprogram Drama

18 Tabell 9: Utvikling TV i timer per sjanger for 2009 og 2013 NRK1 NRK2 NRK3/ Super År 2009 År 2013 Sum 2009 NRK1 NRK2 NRK3/ Super Sum 2013 Barneprogram Drama Informasjonsprogram Kunst/kultur/medier Musikk Naturprogrammer Nyheter Religion/livsfilosofi Sport Underholdning Undervisning Vitenskap Totalsum

19 Radio i det enkelte år Konkurransesituasjonen på radio har de siste årene vært mer stabil enn for TV, internett og mobil. Dette reflekteres i NRKs satsing på radio, der tilbudet er opprettholdt i perioden, og står seg godt i konkurransen. Tabell 10: Utvikling sendetimer, totalkostnad og timekostnad for radio År Timer sendt Mkr tot Kost pr time år år år år år Graf 12 viser sum kostnader for radio i årene 2009 til 2013, antall timer sendt i samme periode og kostnad per sendetime det enkelte år. Graf 12: Radio i sendte timer og millioner kroner per år, Radio timer og kroner Timer sendt Kostnad Mkr år2009 år2010 år2011 år2012 år Kostnad pr time: Kostnad per sendetime økte klart i 2013 som følge av økt distribusjonskostnader pga økt DABdekning. 18

20 Tabell 11 viser kostnad for radiotilbudet per dag, daglig lytting og kontaktpris (pris per lyttertime) for å nå lytterne i årene 2009 til Tabell 11: Utvikling radio i daglig lytting og kostnad per dag (minutter) (Mkr) (kr/seertime) (Kr) (Kr) ÅR Daglig lytting Kost pr dag Kontaktpris Timer sendt Kost pr time Tot.kost år ,0 3,9 0, år ,1 3,7 0, år ,6 3,8 0, år ,0 3,8 0, år ,3 4,1 0, Kostnad per dag og kontaktprisen har økt fra 2012 til 2013 som følge av økte kostnader på DABdistribusjon. En spesielt lav kontaktpris i 2010 skyldes uvanlig mye radiolytting i per dag i Graf 13: Radio i daglig gjennomsnitt, Minutter lytting i befolkningen Radio daglig gjennomsnitt 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Kostnad per dag Mkr - år2009 år2010 år2011 år2012 år Pris pr time lytting pr pers: kr 0,93 kr 0,81 kr 0,87 kr 0,90 kr 0,98 19

21 Nøkkeltall for de enkelte kanalene i år 2013 NRK har et bredt tilbud, både i innhold og hvilke målgrupper innholdet er rettet mot. Kostnadene og bruken knyttet til de ulike tilbudene, og dermed kontaktprisen for tilbudene, varierer mye. I tabell 12 og graf 14 viser vi minutter daglig bruk, total kostnad for de ulike tilbudene, kostnad per dag, kostnad per time, antall timer sendt og kontaktpris (kroner per time bruk) for NRKs hovedkanaler i radio og TV pluss nett (inkl mobil) i år Tabell 12: Nøkkeltall 2013 for de enkelte kanalene (minutter) (Mkr) (kr per time) År 2012 Daglig bruk Kost pr dag Kontaktpris Timer sendt Kost pr time Tot.kost Nett 6,1 1,5 3, P1 44,6 2,3 0, P2 4,4 1,4 4, P3 6,3 0,3 0, NRK1 50,0 5,7 1, NRK2 8,1 0,9 1, NRK3 3,0 0,4 1, SUPER 6,0 1,0 2, Graf 14: Nøkkeltall 2013 for de enkelte kanalene Minutter bruk i befolkningen Kanalene 2013 daglig snitt 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 Kostnad Mkr 10 1,0 - Nett P1 P2 P3 NRK1 NRK2 NRK3 SUPER - Kr pr time bruk pr pers: 3,25 0,69 4,31 0,72 1,52 1,47 1,84 2,11 20

22 Oversikt over oppslutning blant publikum (daglig bruk av NRKs tilbud) Daglig dekning per medium NRKs hovedmål er å nå 8 av 10 nordmenn daglig med et av NRKs tilbud. Graf 15 viser tydelig hvor viktig det er for NRK å gjøre innholdet tilgjengelig på nye plattformer etter hvert som publikums vaner endrer seg. Det viktige for å oppfylle NRKs vedtekter er å nå publikum, ikke på hvilke plattformer det skjer. Graf 15: Daglig dekning per medium Daglig dekning fordelt på alder Innenfor NRKs hovedmål om å nå 8 av 10 daglig med et av NRKs tilbud har det vært en utfordring å nå yngre mennesker. Her har satsingen på internett og mobil vært spesielt viktig. Graf 16 viser utviklingen for daglig dekning fordelt per aldersgruppe for perioden 2011 til

23 Graf 16: Daglig dekning for aldersgrupper Oppslutning om NRKs TV-tilbud NRK har i perioden 2008 til 2013 klart å styrke sin posisjon hos publikum, på tross av betydelig økning i konkurransen fra stadig nye kanaler. Graf 17 viser utviklingen i markedsandeler for de ulike mediehusene i perioden fra 2008 til Graf 17: Markedsandeler TV 22

24 I tabell 13 viser vi utviklingen for de enkelte TV-kanalene. Vi ser at mens NRK1 har klart å holde både markedsandel og posisjonen som Norges største TV-kanal, så har både NRK2 og NRK3/NRK Super økt sine markedsandeler fra 2008 til Tabell 13: Markedsandeler TV-kanaler Kilde: TNS Gallup TV-meter År 2008 År 2009 År 2010 År 2011 År 2012 År 2013 NRK NRK NRK3/Super NRK total TV TV 2 Zebra TV 2 Bliss TV 2 Nyhetskanalen TV2 total TVNORGE FEM MAX SBS total TV Viasat MGT Total

25 Oppslutning om NRKs radiotilbud NRK har i perioden 2008 til 2013 klart å opprettholde sin posisjon hos publikum, på tross av at NRK har prioritert ressurser til andre medier. Graf 18 viser utviklingen i markedsandeler for NRKs hovedkanaler og hovedkonkurrenter i perioden fra 2008 til Graf 18: Markedsandeler radio Tabell 14 viser utviklingen for de enkelte radiokanalene. Vi ser at mens både P2 og P3 har styrket sin oppslutning i perioden, så har P1 mistet noen prosentpoeng. P1 er imidlertid fortsatt Norges suverent største radiokanal, med en markedsandel på 52 % i Tabell 14: Markedsandeler radiokanaler NRK P NRK P NRK P NRK total P P Radio Norge Storbyradioen NRJ Metro

26 Oppslutning om NRKs tilbud på internett Mens NRK har en meget sterk posisjon på radio og TV er ikke posisjonen like sterk på internett og mobil. NRK er nummer to i daglig dekning av norske innholdsnettsteder på internett, men ligger et godt stykke bak nummer 1 (VG). Hvis vi ser på nrk.no for årene 2010 til 2013 så er utviklingen for nrk.no isolert sett positiv, men NRK klarer ikke å styrke sin posisjon i forhold til de andre norske nettstedene. Tallene for NRK inkluderer yr.no. Graf 19: Daglig dekning nrk.no

27 Oppslutning om NRKs tilbud på mobil På mobilplattformen ligger NRK etter de store avisene når vi holder Yr utenfor tallene. Graf 20 viser tall for daglig dekning for mobil i for de største norske medieselskapene. Graf 20: Daglig dekning i %, nettsteder mobil 26

28 NRKs effektivitet og gjennomførte effektiviseringstiltak Hvordan vurdere en bedrift som NRK? NRK ønsker å etablere en fastere metode for vurdering av hvorvidt NRK forvalter inntektene fra kringkastingslisensen effektivt. Utfordringen ligger særlig i det at NRK har et eget oppdrag vedrørende innhold og beredskap. Ressurssammensetningen blir dermed også en annen enn den ville vært for en kringkaster med et annet oppdrag. NRK har rundt medarbeidere fordelt på kvm på til sammen 50 store og små kontorer rundt om i hele Norge, med driftsinntekter på rundt 5,3 milliarder kroner. Mange steder er det investert tungt i spesialbygg, utstyr og infrastruktur knyttet til produksjon og distribusjon. Benchmarking Som samlet bedrift har NRK få å sammenligne seg med. Det er gjort forsøk på benchmarking både innen den europeiske kringkastingsunionen (EBU) og etter initiativ fra søsterselskaper flere steder i verden. Det som har fungert best er sammenligning av utvalgte delområder av virksomheten med tilsvarende områder hos våre søsterorganisasjoner i Skandinavia, men det har ikke vært så vellykket at det er satt i system. NRK ønsker imidlertid å gjøre nye forsøk på å etablere en systematisk sammenligning med andre kringkastere. Ledesnor for ressursbruk Den helt overordnede føringen i NRKs økonomistyring er å få mest og best mulig innhold til publikum innenfor NRKs økonomiske handlingsrom. Vi har målinger på utnyttelse av utstyr og bemanning, og vi har prosesser som skal sikre at investeringer fremmer ønsket innholdsproduksjon. Over tid viser tallene for utnyttelsen av NRKs produksjonsressurser en positiv utvikling. Samlet gir likevel ikke disse utnyttelsesmålingene god nok indikasjon på om tilbudet til publikum blir bedre. Ressursbruken må også ses opp mot det NRK leverer og produserer. Dette er beskrevet i den årlige allmennkringkasterrapporten som sendes Medietilsynet. Innholdsfokus NRK kringkaster mer enn to hundre tusen enkeltprogrammer årlig på radio og TV. Mye av dette er egenprodusert. I tillegg bruker vi nå mer enn 10 % av NRKs samlede ressurser på internett og nye plattformer. Vi har god oversikt over kostnadsfordeling på både programmer, sendeflater og kanaler, i tillegg til avdelinger og redaksjoner. Variasjonen er naturlig nok meget stor, både i innholdsbredde og prisnivå, med timepriser som varierer fra fem tusen til fem millioner kroner. I tillegg er det måleutfordringer knyttet til at NRKs programvirksomhet blir stadig mer flermedial. De enkelte redaksjoner og prosjekter leverer gjerne innhold til både radio, TV og Internett, og kostnadene kan ikke som tidligere spesifikt knyttes til de enkelte mediene. 27

29 Effektivitetsfremmende organisering og oppdrag NRK har i mer enn 10 år hatt en intern organisering etter et bestiller-leverandør prinsipp. Programsetting og produksjon er adskilte roller fordelt på ulike organisasjonsenheter. Ansvaret for at NRK oppfyller sitt innholdsoppdrag ligger hos bestiller, mens ansvaret for å levere dette innholdet til rett kvalitet, appell og pris ligger hos produsentene. I et marked med stadig økende konkurranse, har denne rolledelingen gitt et kontinuerlig fokus og press i retning av bedre ressursutnyttelse. Resultatet er blitt mer og bedre innhold til publikum. Helt konkret er tilbudet både på radio, TV og Internett/nye medier økt langt mer enn NRKs inntekter, kostnader og ressursbruk. NRKs effektivitet og gjennomførte effektiviseringstiltak NRK-ledelsens samlede vurdering av selskapets effektivitet er at den er god, og at den er bedret siden NRK har styrket posisjonen hos publikum ved å satse på nye medier og være til stede der publikum er. Videre har NRK stor grad av nyskaping og positive økonomiske resultater. Denne utviklingen har vært muliggjort ved god vekst i kringkastingsavgiften, effektiv drift, rasjonalisering og bevisst arbeid med nyskaping innenfor eksisterende rammer. Innenfor programområdet har NRK tapt en del attraktiv sport. Dette gjelder spesielt fotball. Et viktig tiltak for å muliggjøre økningen i kanaler og sendetimer på TV har vært en bedre utnyttelse av visningsrettighetene. I gjennomsnitt sender NRK nå programmene mellom 3,5 og 4 ganger fordelt på ulike kanaler og sendetid, i tillegg til at stadig mer gjøres tilgjengelig på nrk.no. Etter tunge investeringer i infrastruktur og filbasert produksjon har NRK siden 2008 bevisst redusert investeringene, med den følge at faste kostnader i form av avskrivninger ikke lenger øker, men er på vei ned. Dette har vært nødvendig for å få handlingsrom til mer programproduksjon, -kjøp og visningsrettigheter. Denne utviklingen vil snus de nærmeste årene pga nødvendige investeringer i HD-kontribusjon og sikkerhet/beredskap. NRK har de siste årene gjennomført en lang rekke større og mindre tiltak for å effektivisere driften og styrke tilbudet til publikum. De viktigste større tiltakene siden 2008 er: a. I 2008 gjennomførte NRK et stort organisasjonsprosjekt med tittelen «Ett NRK - for publikum». Intern konkurranse mellom produsentene og internhandel hadde gitt store gevinster, men NRK måtte videre og samme effekt kunne ikke tas ut en gang til. I tillegg hadde både NRK og omgivelsene forandret seg. Skillelinjer mellom medier viskes ut, redaksjonene er i stadig økende grad flermediale og gamle jobbfunksjoner endres. Løsningen ble en omorganisering av programvirksomheten som medførte mindre intern konkurranse, og mer fokus på konkurranse og sammenligning med eksterne. Videre ble det gjennomført en full gjennomgang og omorganisering av støttefunksjonene. Resultatet av disse prosessene var bl.a. en frivillig nedbemanning med 80 årsverk i Det viktigste var imidlertid at NRK klarte å øke satsingen betydelig på nett og nye medier, uten at dette har gått utover tilbudet i radio og TV. 28

30 b. Innføring av en kringkastermodell med timeregistrering og stor grad av internhandel. Dette ble gjort fra Internhandelen ble så redusert fra Dette skyldtes dels at effekten var tatt ut, samtidig som veldig mye av NRKs innhold publiseres på flere plattformer, og en veldig stor del av NRKs medarbeidere er flermediale. Det var nødvendig å erstatte timeføring på konkrete sendeflater med en mer hensiktsmessig kostnadsfordeling på selve innholdet. Dette var en del av arbeidet i prosjektet «Ett NRK for publikum», der målet var å styrke tilbudet til publikum samtidig som det administrative arbeidet ble forenklet og den interne konkurransen mellom avdelingene ble tonet ned. c. Overgangen til filbasert produksjon også for TV fra 2007/2008 gjorde det mulig å tilby en kraftig økning i tilbudet på TV og internett. Antall TV-kanaler ble økt til 3 (4), samtidig som tilbudet på både internett, mobil og radio ble utvidet. Det er nå gjennomført en digital arbeidsflyt i produksjonen der en lang rekke prosjekter innenfor flere medier kan arbeide med det samme programmaterialet. d. I 2011 gjennomførte NRK et stort prosjekt med tittelen «Morgendagens mediehus». Rundt 25 prosjekter ble gjennomført med bred involvering fra linjen. Blant prosjektene som er gjennomført er flytting av Kompetanseavdelingen, en gjennomgang av dramaproduksjon, en gjennomgang av arkiv og research, arbeidsflyt i nyheter, forenkling av økonomistrømmer og internhandel, etablering av felles senter for regnskap og lønn for hele NRK, etablering av nye verktøy og rutiner i et utvidet felles servicesenter for hele NRK. Målet for prosjektet har vært å øke NRKs handlingsrom med 100 millioner kroner i form av innsparinger eller økt fleksibilitet, med noe effekt i 2011 og full effekt i e. NRK har kontinuerlig vridd ressursbruken i to retninger: Dels foretar NRK kontinuerlig en vridning fra støtte til innhold og tilgjengeliggjøring av innholdet ved å holde igjen på stillinger og budsjetter utenfor programproduksjonen. Videre er ressursbruken økt for nye medier ved å omprioritere ressurser fra radio og TV. f. Fra høsten 2013 gjennomfører NRK en større omorganisering kombinert med full ansettelsesstopp. Målet er å trekke NRK mer sammen på alle områder ved å standardisere og samle oppgaver, og på denne måten frigjøre mer midler til innhold. Vi vil rapportere effekten av dette arbeidet i neste års rapport, men vi ser allerede at antall årsverk per april 2014 er redusert med omtrent 100 siden høsten NRK gjennomfører jevnlig mindre prosjekter for å effektivisere driften av NRK, en slags løpende «hverdagsrasjonalisering». Dette e r nødvendig for å muliggjøre nyskaping og satsing på nye medier innenfor NRKs totale rammer. Viktige tiltak her har vært: f. De siste årene har NRK systematisk redusert sin beholdning av programmer. Dette har gitt betydelig positiv effekt på likviditet og netto finans g. NRK omorganiserte sin innkjøpsfunksjon allerede i 2001 etter et prosjekt med PWC, der det ble innført nye rutiner med tverrfaglige anskaffelsesteam, elektronisk arbeidsflyt og nye IT-systemer. 29

31 Dette ble bl.a. gjort for å sikre at NRK klarer å opptre i tråd med lov og forskrift om offentlige anskaffelser. Hele tiden siden har NRK jobbet systematisk med å forbedre innkjøpsprosessene i konkrete deler av NRK. h. NRK samlet i 2003 alle vesentlige administrative verktøy i én felles portal, «Et enklere NRK». Dette gjaldt bl.a. reisebestilling, alle refusjoner, innkjøp, timer, personalportal, rapporter/oppslag på økonomi, ordre/faktura, anvisning m.m. De enkelte delene i portalen konkurranseutsettes og oppgraderes eller skiftes jevnlig. i. Alt utstyr for kopiering og utskrift ble outsourcet i 2005 og mengde utstyr ble redusert med rundt 75 %. Avtalen ble så konkurranseutsatt igjen i 2009, med ytterligere gevinster for både funksjonalitet og pris. j. All støtte og drift på IT/infrastruktur og produksjonsutstyr ble sentralisert, først med betydelig internhandel fra 1999, så I en ny sentral teknologidivisjon fra NRK har også gjennomført flere runder med forenkling og sanering i porteføljen av IT-systemer for oppnå reduserte kostnader til lisenser og support k. Det ble opprettet et felles senter for økonomi og personaladministrasjon for hele NRK fra 2012/2013, med redusert bemanning og kostnader ute i divisjonene som resultat. l. Øvrige støttetjenester koordineres fra et felles servicesenter/servicetorg siden 2009, og fra 2013 med en ny serviceportal på intranettet. Dette har gitt redusert bemanning og kostnader ute i divisjonene. m. Størrelsen på avdeling for arkiv og research er redusert fra 2012/13, med redusert bemanning og frigjort areal som følge. n. NRKs kompetanseavdeling er flyttet tilbake til Marienlyst (2012), hvilket har gitt redusert bemanning, husleie og areal. o. Kapasiteten og bemanningen på installasjon, verksted og vedlikehold er redusert. p. Det er gjennomført flere runder med kutt i budsjetter for mobil, tele/data, reiser, aviser, representasjon m.m. Dette er blitt kombinert med inngåelse av nye rammeavtaler. Det er vanskelig å spesifisere presist hvor store innsparinger disse tiltakene har medført. For årene er effekter på rundt 200 millioner kroner regnet inn i de ulike divisjonenes budsjetter. 30

32 NRKs effektivitet og utfordringer fremover NRK møter en stadig skjerpet konkurranse i mediemarkedet, med stadig flere TV-kanaler og en rask utvikling på nye medier og plattformer. Det siste året har nye betalingstjenester for TV-innhold blitt lansert og oppnådd stor utbredelse. NRKs svar på denne konkurransen er ikke økt volum og høy andel av (utenlandske) innkjøp, men snarere mer påkostede egenproduksjoner og norske innkjøpte produksjoner (entrepriser). Dette gjør at NRK fortsatt ser et behov for rasjonalisering og effektivisering. NRKs kostnadsstruktur med rundt 60 % personalkostnader er en utfordring. NRK må på den ene siden ned i personalkostnadsprosent, samtidig som nye medier og ny teknologi medfører behov for ny kompetanse. Dette forsøkes løst ved kraftig innskjerping av ansettelseskontrollen kombinert med kompetanseplaner og rekrutteringsplanlegging. Pensjon er en tilleggsutfordring for NRK, både i form av kraftig kostnadsøkning siste seks år og som en følge av manglende forutsigbarhet. Dette skyldes dels nye forutsetninger fra NRS for beregning av årlig pensjonskostnad, dels ny felles AFP og dels usikkerhet rundt de endelige konklusjonene og løsningene/produktene etter Banklovkommisjonens arbeid. NRK har i over et år vært i en prosess med de tillitsvalgte for å se på muligheter for å få til endringer i NRKs pensjonsordning. En annen viktig utfordring fremover er radiodistribusjon og overgangen fra FM til DAB. NRK går nå inn i en krevende periode med doble distribusjonskostnader frem til FM-nettet slukkes. Også rettighetssituasjonen forventes å være vanskelig fremover. Dette gjelder spesielt for rettigheter for publisering på nett og on-demand. Svaret på disse utfordringene er at NRK må rasjonalisere ytterligere i årene som kommer. NRK må klare å redusere veksten i personalkostnader samtidig som tilbudet til publikum opprettholdes. Videre må NRK se på arealbruken. Dagens arealbruk og struktur er tilpasset en tid med andre teknologiske begrensinger og utfordringer. NRK har begynt å se på dette, både helt konkret med et mulig samarbeid med andre mediebedrifter i Bergen og mer langsiktige vurderinger rundt hovedkontoret. NRK har i lisensbrevet for 2015 estimert et effektiviseringsbehov på 65 millioner kroner for å klare å levere sitt tilbud innenfor en økning i kringkastingsavgiften på 73 kroner og et resultat i balanse. 31