Administrativ organisasjonsplan for Verdal kommune

Transkript

1 Verdal kommune Forprosjektrapport: Administrativ organisasjonsplan for Verdal kommune Høringsversjon 30. juni 2006 Via Vassli Olav myntmesters gate 76, 2315 Hamar tlf: , org.nr

2 INNHOLD 1 BAKGRUNN OG MÅL Bakgrunn Mål Gjennomføring 4 2 PROBLEMSTILLINGER OG FORUTSETNINGER Problemstillinger Virksomhetsnivået Problemstillinger Rådmannsnivået Forutsetninger og premisser 5 3 VIRKSOMHETSNIVÅET - ANALYSE, ALTERNATIVER OG FORSLAG Organisering pleie- og omsorg Organisering Organisering av helse- og rehabilitering NAV Teknisk Kultur Gjennomgående retningslinjer for bruk av det 3. ledernivået i organisasjonen 10 4 RÅDMANNSNIVÅET - ANALYSE, ALTERNATIVER OG FORSLAG Rådmannsfunksjonen Alternative modeller 12 5 ADMINISTRATIVE OG ØKONOMISKE KONSEKVENSER Endringer stillingshjemler Andre forhold 15 6 VIDERE FRAMDRIFT - SAKSGANG OG GJENNOMFØRING Fra forprosjektrapport til beslutning Fra beslutning til gjennomføring Suksessfaktorer 16 Side 2 av 16

3 SAMMENDRAG Verdal gjennomførte overgangen til ny organisasjonsstruktur pr som ledd i omstillingsprosjektet Ny struktur, som i tillegg til organisering, hadde sterkt fokus mot gjenvinning av økonomisk handlefrihet. Omstillingsprosjektet Ny struktur ble evaluert høsten 2005 med gode vurdering både når det gjelder den nye organiseringen og arbeidet med den økonomiske snuoperasjonen. Dette forprosjektet har sitt utgangspunkt i en av anbefalingene fra evalueringen om å se på antall virksomhetsområder på nytt med sikte på å oppnå en reduksjon. Prosjektet har videre tatt opp i seg konsekvensene for Verdals kommunes organisasjon av at lokalt NAV-kontor skal etableres som pilot fra og at Samkommunestyret har vedtatt at virksomhetsområdene Barn/familie og Helse/rehab skal tilbakeføres fra samkommunen til morkommunene fra samme dato. Følgende problemstillinger drøftes særlig med hensyn på mulige endringer: Skal rådmannsnivået organiseres med en eller flere rådmenn (assisterende rådmenn) og hvordan skal arbeids/ansvarsfordelingen mellom dem være? Er det behov for oppretting av stilling/funksjon som controller med hovedansvar for oppfølging og kvalitetssikring av kommunens tjenesteproduksjon? Hva slags kompetanse og kapasitet er det behov for i rådmanns stab dvs. bemanning i tillegg til lederstillinger hos rådmannen? Organisering og inndeling av oppvekstområdene. Bør ungdomsskolen på Verdalsøra inn i et oppvekstområde og kan inndeling av oppvekstområdene etter ungdomsskolekretsene være et alternativ? Det synes enighet om at dagens tre pleie/omsorg-distrikter blir til to distrikter ved at Vinne og Vuku pleie- og omsorgsdistrikter slås sammen. Barn/familie tilbakeføres fra Samkommunen. Beholder den navnet og innholdet eller gis den en utvidet funksjon som Ressurssenter for å understreke at enheten utgjør en integrert del av Verdals samlede strategi for et helhetlig oppvekstmiljø? Hører Utekontakten mer til i Ressurssenter enn i Kultur? Helse/rehab som også tilbakeføres fra Samkommunen, er vesentlig redusert etter at relevante tjenester og personell er avgitt til NAV. Hva gjør vi med resten? Et det nå tid for at brann bare flyttes inn som avdeling i Virksomhetsområde Teknisk? Rapporten konkluderer med to hovedalternativer: Modell 1 som er en ganske stor og radikal videreutvikling i forhold til dagens modell Modell 2 som er en modifisering og klargjøring av dagens modell Det legges opp til at kommunestyret skal vedta ny hovedstruktur for kommunens organisasjon i møte 25. september og at den nye organisasjonen detaljplanlegges og innfases gradvis fram mot 1. januar 2007 hvor den skal være fullt ut implementert. Side 3 av 16

4 1 Bakgrunn og mål 1.1 Bakgrunn Følgende dokumenter, prosesser eller hendelser danner bakgrunn for dette dokumentet: Evaluering av Ny struktur (November 2005) Budsjettsituasjonen 1. kvartal (April 2005) Forprosjekt organisasjon (Mai 2006) Utlysing av stilling som assisterende rådmann (Mai 2006) Forprosjekt NAV Levanger og Verdal (Mai 2006) Underveisevaluering ISK (Mai 2006) Samkommunestyresak underveisevaluering videre utvikling ISK (13. juni 2006) Foreslå hvordan rådmannsfunksjonen skal struktureres og bemannes Utarbeide egen detaljert organisasjonsplan for rådmannens stab ned på stillingsnivå 1.3 Gjennomføring Forprosjektet er gjennomført med rådmann Rudolf Holmvik som prosjektansvarlig og ekstern konsulent Oddbjørn Vassli som prosjektleder. Det er innhentet innspill til arbeidet fra hovedtillitsvalgte, folkevalgte, ledere og medarbeidere gjennom et 30-talls intervju i tidsrommet juni. Med denne bakgrunn, har rådmannen besluttet å gjennomføre et eget forprosjekt for å få fastlagt hovedtrekkene i Verdal kommunes framtidige organisasjon. 1.2 Mål Organisasjonsmål Verdal kommune skal være en effektiv og omstillingsdyktig organisasjon som ivaretar brukernes behov for kommunale tjenester der avgjørelser tas på lavest mulig nivå der brukergrupper og ansattes trekkes aktivt med i omstillingsarbeidet og utvikling av tjenestetilbudet Prosjektmål Ny og justert organisasjonsplan for Verdal kommune skal være vedtatt og iverksatt fullt ut fra Mål for forprosjektet Forprosjektet skal: Foreslå og dokumentere hovedstrukturen i kommunens organisasjon med vekt på virksomhetsnivået. o Et eventuelt 3 ledernivå innad i virksomhetene skal synliggjøres o NAV skal innplasseres slik det blir fra 1.10 o Konsekvensene av endret struktur i Innherred Samkommune Figur 1: Gjeldende organisasjonskart for Verdal kommune Side 4 av 16

5 2 Problemstillinger og forutsetninger 2.1 Problemstillinger Virksomhetsnivået Problemstillingene som er identifisert på virksomhetsnivået og som har relevans for dette prosjektet, er: Inndeling pleie/omsorg en, to eller fortsatt tre distrikt. Problemstillingen er ytterligere aktualisert ved at den ene distriktslederstillingen er ledig Inndeling i oppvekstområder. Det har særlig vært en diskusjon om Verdalsøra ungdomsskole bør inngå i Ørmelen og Verdalsøra oppvekstområde. Tilbakeføring av barn/familie fra Samkommunen. Hvor skal disse tjenestene nå organiseres i morkommunen? Tilbakeføring av helse/rehabilitering fra Samkommunen. Hvor skal disse tjeneste organiseres i morkommunen? Den interne leder- og avdelingsstrukturen i virksomhetsområdene. Hvordan skal den synliggjøres og benyttes? Er det behov for gjennomgående retningslinjer knyttet til det 3. ledernivået i kommunens organisasjon? Utfordringer fra kommunens egen organisasjonsrapport. Særlig knyttet til å få til samhandling på tvers av fagområder og organisasjonsenheter samt informasjon og involvering Fortsatt store utfordringer knyttet til økonomistyring og trange budsjettrammer innenfor flere virksomhetsområder Hva slags rolle skal rådmannens stab spille og hvordan se kompetanse i rådmannens stab og hos rådmennene i sammenheng? 2.3 Forutsetninger og premisser Dette prosjektet legger sin hovedvekt på å få på plass organisasjonsstrukturen dvs. fastsette ledernivåer og delområder for ledelse og knytte ansvar og myndighet til strukturen. Men hvis vi tenker organisasjonsutvikling så handler det om langt flere dimensjoner ved en organisasjon enn bare strukturen. Verdal har tidligere brukt teorien om totalkvalitet som ramme for sitt utviklingsarbeid. Modellen sier kort at det er 5 viktige virkemiddelområder i en organisasjon som det må arbeides med å utvikle: Lederskap Mål og strategi Medarbeidere Samarbeidspartnere og ressurser Prosesser og endringsstyring Gode resultater i en organisasjon som er opptatt av kontinuerlig og langsiktig forbedring, kan måles i fire dimensjoner: Medarbeider-resultater Kunde/innbygger-resultater Samfunns-resultater Resultater på andre nøkkelområder Det er ved hele tiden å måle og vurdere egne resultater og bruke evalueringene til å videreutvikle de 5 innsatsområdene at organisasjoner videreutvikles. 2.2 Problemstillinger Rådmannsnivået De problemstillinger som er identifisert på rådmannsnivået med relevans for dette prosjektet, er: Hvor mange rådmenn eller ledere på rådmannsnivået trengs for å lede en organisasjon som Verdal kommune? Hva slags kompetanse kreves på rådmannsnivået og særlig hvor mye fagkompetanse kreves for eksempel innenfor de store tjenesteområdene som oppvekst og omsorg? Dagens to ass. rådmenn har en ansvarsfordeling seg imellom knyttet til henholdsvis drift og utvikling. Er dette fortsatt en hensiktsmessig inndeling? Bolmann & Deal 1 har brakt inn to nye perspektiver for å forstå organisasjoner: Maktperspektivet Symbolperspektivet Hvilke perspektiver vi velger avgjør hva vi ser, hva vi forstår, hva vi gjør og til slutt hvor effektive vi er som ledere, er et hovedbudskap fra disse to teoretikerne. 1 Bolman & Deal: Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Gyldendal Side 5 av 16

6 3 Virksomhetsnivået - analyse, alternativer og forslag 3.1 Organisering pleie- og omsorg Status Pleie- og omsorg i Verdal er i dag delt inn i tre distrikt: Vinne, Øra og Vuku pleie- og omsorgsdistrikter. Enhetene omfatter i hovedsak følgende funksjonsområder: 234 Aktivisering eldre og funksjonshemmede 253 Pleie, omsorg, hjelp i institusjon 254 Pleie, omsorg, hjelp i hjemmet 261 Institusjonslokaler 265 Kommunalt disponerte boliger Størrelsen på de tre enhetene er (tall i mill. kroner): Øra Vinne Vuku Totalbudsjett Lønnsbudsjett Hovedinntrykket er at de tre virksomhetslederne arbeider tett og godt sammen for å få samordnet tjenesten og utnyttet ressursene på tvers av virksomhetsområdene. Tjenestene styres strategisk etter Helhetlig pleie- og omsorgsplan og operativt er tjenestene sikret gjennom tre felles serviceerklæringer for henholdsvis institusjonstjenesten, hjemmetjenestene og tiltak for funksjonshemmede. Områdene benytter felles inntaksteam. Områdene er organisering med klar avdelingsstruktur Øra med 6 avdelinger, Vinne med 4 avdelinger og Vuku med 2 avdelinger. Analyse Pleie/omsorg er i prinsippet et tjenesteområde som skal tilby like tjenester over hele kommunen. Tjenestene leveres også distribuert over hele kommunene i form av ambulerende hjemmetjenester eller desentraliserte enheter. Driften i seg selv krever ikke inndeling i flere virksomhetsområder når en har en så klar avdelingsstruktur som en finner her. Tvert imot så er det mange argumenter for å organisere tjenestene som ett virksomhetsområde først og fremst for å få en helhetlig og enhetlig styring og utvikling av tjenestene, og en god total ressursdisponering. Pleie og omsorg Øra Det eneste argumentet som taler for inndeling i flere distrikter, er områdets størrelse som samlet representerer et bruttobudsjett på over 140 mill. kroner og teller rundt 300 årsverk og 500 ansatte. Alternativer - vurderinger Det synes å være størst tilslutning til at pleie/omsorg videreføres i 2 virksomhetsområder med et tett samarbeid mellom de to enhetene. Modellen omtales som enhetlig todelt ledelse. I praksis vil dette si at Vinne og Vuku slås sammen til et virksomhetsområde og at Øra i hovedsak fortsetter som før. Noen fellesressurser samles i en felles stab/støtteenhet. Det mest aktuelle alternativet til to områder er å samle hele pleie/omsorg i en enhet. Modellen med to områder forutsetter: Virksomhetslederne er vikarer for hverandre ved fravær/ferie. Virksomhetslederne har fullmakt til selv å gjøre løpende justeringer i avdelingsstrukturen Virksomhetslederne avgjør hvilke tjenester som skal tilligge felles stabog støtteenhet. Rådmannen kan utpeke en av virksomhetslederne som fagansvarlig pleie/omsorg jfr. ønske fra prosjektgruppe politisk organisering Den nye organisasjonen kan tegnes slik: Avdeling 1 Verdal bo- og helsetun Avdeling 2 Verdal bo- og helsetun Avdeling 3 Hjemmetjenestene Øra Avdeling 4 Kjøkken Avdeling 5 Tiltak funksjonshemmede Avdeling 6 Aktivietsavdeling Felles stab/ støtte Pleie og omsorg Vinne-Vuku Avdeling 7 Ørmelen bo- og helsetun Avdeling 8 Ørmelen bo- og helsetun Avdeling 9 Hjemmetjenestene Vinne Avdeling 10 Tiltak funksjonshemmede Avdeling 11 Vuku bo- og helsetun Avdeling 12 Hjemmetjenestene Vuku Figur 2: Forslag til organisering av pleie- og omsorgstjenestene i Verdal fra Side 6 av 16

7 3.2 Organisering Status sektoren er i dag organisert i fire oppvekstområder samt Verdalsøra ungdomsskole. I tillegg er det naturlig å regne den tilbakeførte barn/familietjenesten med i oppvekstbegrepet. omfatter følgende funksjonsområder: 201 Førskole 202 Grunnskole 211 Styrket tilbud til førskolebarn 215 Skolefritidstilbud 221 Førskolelokaler og skyss 222 Skolelokaler og skyss 231 Aktivitetstilbud barn og unge 232 Forebygging skole- og helsestasjonstjeneste 244 Barneverntjeneste 244 Barneverntiltak i familien 245 Barneverntiltak utenfor familien Størrelsen på enhetene er (tall i mill. kroner - totalbudsjett): Område Øra Vuku, Garnes og Volden 26 Stiklestad og Leksdal 23 Ørmelen og Verdalsøra 40 Vinne og Ness 26 Verdalsøra u-skole 22 Barnevernet 15 Helsestasjon 4 Inntrykket er at ambisjonen og strategien knyttet til utvikling av det totale oppvekstmiljøet for barn og unge og med oppvekstområdene som sentrale utførerer av denne strategien er godt forankret i Verdal. Det synes derfor lite aktuelt å forlate denne grunnmodellen for organiseringen av oppvekstsektoren framover. Utfordringene er knyttet til: Ytterligere samhandling og integrasjon mellom barnehager, skolefritid og skoler i oppvekstområdene Ytterligere samhandling og integrasjon av tjenestene ute i oppvekstområdene med de andre sentrale tjenester som skal understøtte det helhetlige og lokale oppvekstmiljøet som kulturtjenesten, kulturskolen, barnevernet, skole- og helsestasjonstjenesten, utekontakten og PPtjenesten sektoren styres av Strategiplan for oppvekstsektoren I tillegg finnes plan for kvalitetsutvikling, plan for kompetanseutvikling i forbindelse med Kunnskapsløftet og ulike prosedyrer for overgang mellom barnehage-skole og barnetrinn-ungdomstrinn. områdene har ikke kommet så langt som pleie/omsorg når det gjelder å få til et tett, løpende samarbeid seg imellom. Dette kan både skyldes ulik tradisjon og at oppvekstlederne også har mindre tidsressurser til disposisjon for samarbeid ettersom de samtidig er rektor eller styrer av barnehage. Etter opplæringslovens 13-1 skal kommunen ha skolefagleg kompetanse i kommuneadministrasjonen over skolenivået. Dette kravet blir i dag ivaretatt av den assisterende rådmannen som slutter i løpet av året. Ei ny organisering må derfor også finne ei løsning på dette kravet. Sommeren 2006 er det to vakanser i stillinger for oppvekstledere samt flere vakanser for rektorer. Når det gjelder den tilbakeførte enheten fra samkommunen - Barn/familie så har denne også i samkommunetiden vært samlokalisert til Helsesenteret i Verdal. Før den ble organisatorisk lagt inn i samkommunen i 2004 utgjorde den et eget virksomhetsområde i morkommunen fra Analyse Verdal er en kommune som på landsbasis skiller seg positivt ut når det gjelder å ha en helhetlig og offensivt strategi for barn og unges totale oppvekstmiljø. Denne strategien synes godt forankret og det er viktig at organisasjonsstruktur og ledelse understøtter strategien. Det er tre hovedutfordringer som nyorganiseringen bør bidra med løsinger for: Sterkere samordning og utvikling innad i oppvekstområder Sterkere samordning og samhandling mellom ressursene ute i oppvekstområdene og spesialressursene sentralt i kommunen (barnevern, PPT, helsestasjon m.m.) Fortsatt helhetlig ledelse, styring og utvikling av oppvekstsektoren på kommunenivået dvs. samordning på tvers av de geografiske oppvekstområdene Side 7 av 16

8 Alternativer For bedre samordning og mer utviklingsarbeid innad i oppvekstområdene, framstår disse alternativene som mest aktuelle: Ta Verdalsøra ungdomsskole inn i oppvekstområdet Ørmelen/Verdalsøra Gi mer tid/ressurser til virksomhetslederfunksjonen for internt utviklingsarbeid For å få til bedre samordning med andre tjenester (barn/familie) er disse alternative aktuelle: Flytte spesialtjenestene/-ressursene ut i oppvekstområdene Bli tydeligere på at barn/familie tilhører oppvekstområdet Se på oppvekstområdene som bestillere av spesialtjenestene og barn/familie som en utførerenhet Lage partnerskapsavtaler mellom oppvekstområdene og barn/familie Disse tiltakene kan bidra til bedre helhetlig styring og utvikling av oppvekstsektoren på kommunenivå: Rekruttere ny ass. rådmann som skal være fagansvarlig for oppvekstsektoren Lage teamledelse for oppvekstsektoren som inkluderer oppvekstlederne og leder barn/familie Lage færre oppvekstområder som reduserer samordningsbehovet mellom de ulike områder og som kan styrke oppvekstledernes ressursgrunnlag for å drive samordnings- og utviklingsarbeid Vurdering Det synes naturlig at barn/familie fortsatt organiseres som en enhet og inngår i oppvekstområde-tenkingen. Denne løsningen har også allmenn oppslutning fra både enheten og oppvekstsområdene dog med noen forbehold fra helsestasjonssiden. Det synes overmodent at Verdalsøra ungdomsskole inngår i oppvekstområdestrategien. Det er da naturlig å tenke at ungdomsskolen blir en del av Ørmelen og Verdalsøra oppvekstområde. I og med at ungdomsskolen på Øra trekkes inn i et oppvekstområde, er det også mulig å tenke seg bare to oppvekstområder som følger nettopp ungdomsskolekretsene. områdene vil da dekke barn/unge 0-15 år og en vil få om lag samme struktur for oppvekstområdet som omsorgsområdet. En slik todeling kunne se slik ut: Skoler Annet Barnehager Totalbudsjett bh= barnehage os= oppvekstsenter Verdalsøra Vuku V.øra skole Vuku b/u skole Ørmelen skole Garnes os Vinne skole Volden skole Ness os Leksdal skole Verdalsøra Stiklestad skole ungdomsskole Ørmelen bh Vuku bh Veslefrikk bh Forb/Lein bh Vinne bh Leksdal bh Kanutten bh Ny barnehage Verdalsøra svømmehall 89 mill. kroner 51 mill. kroner Det mest aktuelle alternativet til å redusere antallet oppvekstområder og sette inn mer ressurser på virksomhetsledernivået, er å samle alle oppvekstrelaterte enheter under en og samme ass. rådmann som selv har rollen som skolefaglig ansvarlig. Den situasjonen som da oppstår er at en lett kan se for seg i praksis 4 administrative ledernivåer: Rådmann Ass. rådmann oppvekstleder Virksomhetsledere oppvekst Rektorer, styrerer, avdelingsledere Det kan selvsagt diskuteres om rådmann og ass. rådmann/oppvekstleder utgjør to ledernivåer. En annen justering som kan gjøres er å ta bort virksomhetsledernivået å la hver enkelt rektor, styrer osv. rapportere direkte til oppvekstleder. I praksis blir kontrollspennet her stort (ca. 20) og resultatet kan fort bli mindre helhetlig og samordnet oppvekstmiljø. Det synes derfor å være behov for et virksomhetsledernivå innefor oppvekst. Det siste spørsmålet er da om en skal gå videre med dagens 4 nivåer pluss Verdalsøra ungdomsskole eller om en for eksempel bare skal gå for 2 dvs. ungdomsskolekretsene. Etter en samlet vurdering vil en anbefale at oppvekstsektoren i Verdal organiseres i to virksomhetsområder med utgangspunkt i ungdomsskolekretsen. Anbefalingen bygger på følgende forutsetninger: De to virksomhetslederstillingene bør være rene lederstillinger i områdene og kan ikke samtidig være rektor/styrer Side 8 av 16

9 De vikarierer for hverandre ved ferie og lignende Den ene stillingen tillegges funksjonen som kommunens skolefagleg kompetanse i kommuneadministrasjonen over skolenivået. Vedkommende som pekes ut av rådmannen er samtidig fagansvarlig oppvekst jfr. ønske fra prosjektgruppe politisk organisering Fellesressurser som skal betjene hele oppvekstområdet organiseres i en felles stab/støtteenhet Barn/familie- enheten omdøpes til Ressurssenter oppvekst og organiseres som eget virksomhetsområde i nært samspill med de to primære oppvekstområdene Utekontakten overføres til Ressurssenter oppvekst fra kultur Pedagogiske ressurser i rådmannens stab overføres til Ressurssenter. Ansvaret for voksenopplæringen tillegges også Ressurssenteret Det etableres et fast lederteam oppvekst for alle relevante ledere innenfor området Det mest aktuelle alternativet til denne modellen er organisering av oppvekstområdet under en assisterende rådmann/oppvekstleder med følgende underliggende virksomheter: område Vuku, Garnes og Volden (som dagens) område Stiklestad og Leksdal (som dagens) område Vinne og Ness (som dagens) Oppvektsområde Ørmelen og Verdalsøra (inkl. ungdomsskolen Nytt) Ressurssenter for 3.3 Organisering av helse- og rehabilitering Status Helse- og rehab har i Samkommunen bestått av 4 avdelinger: Samfunnsmedisin Ergo og fysioterapi Mottak sosial Sosial- og psykiatri I forbindelse med NAV vil det meste av de to sistnevnte tjenesteområdene (sosial, psykiatri inkludert rus) blir innlemmet i den nye arbeidsog velferdsforvaltningen. Det som vil gjenstå som rene kommunale tjenester, er: 233 Forebyggende arbeid helse og sosial 241 Diagnose, behandling og rehabilitering Disse tjenestene omfatter i praksis: ½ kommunelege 1 (medisinfaglig ansvarlig) Hjelpepersonell ved legesentrene Forvaltning av 10 fastlegeavtaler 6,5 årsverk ergo/fysio 7 avtaler ergo/fysio Fengselshelsetjenesten 1-3 stillinger innenfor rus og psykiatri 1 virksomhetsleder Analyse Helsetjenesten var et eget virksomhetsområde før innlemming i Samkommunen. Når den nå kommer tilbake og etter at NAV har forsynt seg er det en liten og dels amputert enhet som kommer tilbake. Spørsmålet er om den skal opprettholdes som en enhet eller deles på andre enheter. Alternativer De mest aktuelle alternativene er: Restene av helse/rehab videreføres som eget virksomhetsområde slik disse tjenestene var organisert før Samkommunen Mest mulig at tjenestene innenfor helse/rehab overføres til Pleie/omsorg og/eller Ressurssenter oppvekst. Kommunelegefunksjonen kan plasseres i stab Vurdering Etter en samlet vurdering og med særlig vekt på at en i denne gjennomgangen forsøker å etablere litt større virksomhetsområder med et tydelig 3. driftsnivå, anbefales at virksomhetsområde Helse/rehab ikke videreføres som eget område: Fysio/ergo overføres til Pleie/omsorg sammen med øvrige utadrettede fagstillinger innenfor rus/psykiatri. Hvordan avgjøres av virksomhetslederne i pleie/omsorg i dialog med de berørte. Forvaltning av avtaler med leger og fysio-/ergoterapeuter legges til organisasjonsenheten med faglig støtte fra kommunelegen. Det samme gjelder hjelpepersonell ved legesentrene Kommunelegestillingen/-funksjonen legges i stab til rådmannen sammen med ansvaret for miljørettet helsevern Side 9 av 16

10 Ressurssenter kan inngå avtale med pleie/omsorg om bruk av tjenester innenfor ergo/fysio/rus/psykiatri i oppvekstområdene Det inngås avtale med virksomhetsleder Helsetjenester om annet høvelig og relevant arbeid 3.4 NAV Det vises til eget prosjekt for detaljert avklaring av NAV. Alt tyder på at i tillegg til de tjenester som ligger i nåværende Arbeid og velferd, vil størstedelen av virksomhetsområde Flyktningetjenesten inngå i NAV sammen med det meste av ressursene i avdeling Sosial- og psykiatri som tilbakeføres fra Helse/rehab i samkommunen. 3.5 Teknisk Status Gjennom Verdals nye organisasjonsmodell fra ble brann etablert som eget virksomhetsområde skutt ut fra gamle tekniske etat. Området er viktig, men er likevel relativt lite med et totalbudsjett på vel 6 mill. kroner. Analyse/vurdering Brann og beredskap har sterk lovmessig og statlig styring og oppfølging. Området krever liten innsats fra kommuneledelsen så lenge en har en fungerende brannsjef. Det har i noen sammenhenger vært drøftet å slå sammen brannordningene for Verdal og Levanger som del av Samkommunen. Dette synes foreløpig stilt i bero. I tråd med det gjennomgående grepet som foreslås i denne rapporten, går virksomhetsområde brann inn som avdeling under teknisk. Samtidig må teknisk innen 1.11 komme fram med forslag til en klarere avdelingsstruktur for sin virksomhet. 3.6 Kultur Status og vurdering Verdal er - og ønsker å framstå som - en kulturkommune. Hovedgrunnen til dette er selvsagt historien, men også de mange sterke kulturinstitusjonene som finnes i kommunen. Kommunens kulturadministrasjon og kommunens direkte drevne kulturaktiviteter er imidlertid ikke av en slik størrelse at de til sammen isolert sett berettiger et eget virksomhetsområde. Det vises også til at det i denne utredningen foreslås å overføre Utekontakten til Ressurssenter. Det synes likevel uaktuelt å fjerne kultur fra organisasjonskartet til Verdal kommune eller å slå sammen kultur med et annet virksomhetsområde. Når kultur består som eget virksomhetsområde er det for å markere at kultur er et viktig politikk- og virksomhetsområde i Verdal kommune og at kommunen skal spille en viktig rolle som katalysator i utvikling av det totale kulturlivet i kommunen både det frivillige og det profesjonelle. 3.7 Gjennomgående retningslinjer for bruk av det 3. ledernivået i organisasjonen Det tredje organisasjonsnivået i Verdal kommune avdelingsnivået er alt i dag svært synlig og sentralt i driften av organisasjonen. Gjennom de endringer som foreslås i denne rapporten blir dette nivået bare enda mer sentralt og viktig. De problemstillinger dette reiser er blant annet: Etablering og gjennomføring av teamledelse (ledergrupper) innad i virksomhetsområdene Formelt ansvar og fullmakter til avdelingslederne innenfor områder som budsjett/økonomi, personalledelse/-saker, kvalitet og kvalitetssikring, brukerdialog og enkeltsaksbehandling Formell og konsekvent innplassering av ledere på nivå 3 i kommunens lederlønnssystem Deltakelse i lederutvikling og ledersamlinger arrangert av rådmannen fra ledere på nivå 3 Det er neppe riktig å fastsette strikte retningslinjer for hvordan det 3. ledernivået skal etableres på en systematisk og forutsigbar måte i Verdal kommune særlig ikke med så lite innspill som en i denne prosessen har hatt fra akkurat dette nivået. En vil heller foreslå at det i regi av rådmannen settes ned en liten arbeidsgruppe i løpet av høsten med deltakelse blant annet fra nivå 3- ledere for å se nærmere på problemstillingen. Side 10 av 16

11 4 Rådmannsnivået - analyse, alternativer og forslag 4.1 Rådmannsfunksjonen Innledning En kommune har bare en administrativ toppleder administrasjonssjef eller rådmann - som står ansvarlig overfor de politiske organene med det ansvar og den myndighet som følger av kommunelovens 23. På 80-/90-tallet var det vanlig at rådmannen hadde et sett av medledere med ansvar for den enkelte sektor for eksempel skolsjef, kultursjef, helse- og sosialdirektør osv. Ved overgang fra etatene til flatere organisasjonsstrukturer med vekt på resultatenheter, måtte rådmennene på grunn av stort kontrollspenn skaffe seg medledere for å følge opp det store antallet underliggende virksomheter. Disse fikk tittel som ass. rådmenn, kommunalsjef, kommunaldirektør osv. I tillegg har alle kommuner noen støttefunksjoner eller fellestjenester som organiseres fra rådmannen. Disse tjenestene er for Verdals vedkommende hovedsakelig lagt til samkommunen (IKT, økonomi og personal). Videre har de fleste kommuner en liten sentral stab med spesialister som står til disposisjon for rådmannen og resten av organisasjonen når det gjelder bistand til eller utførelse av spesielle gjøremål. Staben har normalt aldri publikumsrettede oppgaver. Vi kan oppsummere at rådmannsfunksjonen eller sentral-/ konsern -administrasjonen normalt har følgende funksjoner: Overordna strategisk ledelse Saksbehandling mot politiske styringsorganer Organisering av fellestjenester Kvalitetssikring Utviklingsarbeid Ledelse og oppfølging av underliggende enheter Status Verdal har to ass. rådmenn en med ansvar for drift og en med ansvar for plan/utvikling. Denne arbeidsdelingen mellom drift og plan/utvikling finner en igjen i de politiske komiteene i Verdal. Inndelingen i drift og plan/utvikling praktiseres imidlertid ganske fleksibelt. Det har også utviklet seg en praksis det den ene ass.rådmannen har tatt et større ansvar for oppvekst og den andre et større ansvar for omsorg. Alle virksomhetsledere rapporterer imidlertid direkte til rådmannen og har medarbeidersamtaler med han. Når det gjelder staben så består den av medarbeidere som i hovedsak viderefører arbeid som tidligere ble utført i de gamle etatene. Det er mer sånn at oppgavene i staben preges av medarbeidernes kompetanse og tidligere gjøremål enn hva Verdal kommune har behov for i dag av stabskompetanse. Med veldig få unntak er det nesten ingen av oppgavene i staben i dag som ikke kunne vært flyttet til et virksomhetsområde eller til støttefunksjonene. Det synes heller ikke som rådmennene har brukt mye tid på å endre oppgavene i staben eller trekke de med inn i nye arbeidsoppgaver. Situasjonen kompliseres ytterligere ved at staben inneholder flere stillinger som arbeider deltid med de komplikasjoner dette gir for arbeidet i en dynamisk sentraladministrasjon. Staben inneholder også to medarbeidere som i hovedsak arbeider som sekretariat for ordfører og rådmann samt som politiske utvalgssekretærer. Analyse Rådmannsfunksjonen er utrolig viktig i en kommune både med hensyn på å tilrettelegge for politisk styring, utviklingsarbeid og sikring av driften. Særlig er kombinasjonen drift og utvikling en krevende utfordring. Gjennom organisering av kommunens virksomhet i mest mulig selvstendige virksomhetsområder og utvikling av virksomhetslederne bør mye av driften gå av seg selv uten daglig involvering fra rådmannsnivået. Den viktigste utfordring for rådmannsnivået blir derfor løpende utviklings- og endringsarbeid samt oppføling av driften gjennom mål-, kvalitets- og resultatstyring. Når det gjelder løpende oppfølging av driften gjennom et hensiktsmessig styringssystem, er det i en rekke konserner/bedrifter/virksomheter også offentlige blitt mer og mer vanlig å Side 11 av 16

12 etablere en controllerfunksjon. Disse stillingene har det faglige og operative ansvaret for på vegne av rådmannen å sørge for at: Kommunen har et virksomhetsstyringssystem som fungerer hensiktsmessig (gjerne basert på balansert målstyring) Kommunen har god planlegging og anvendelse av sine økonomiske ressurser og kontroll med budsjettene Kommunen har hensiktsmessige planog rapporteringsprosesser Driften er kvalitetssikret risiko blir vurdert og fulgt opp Bistå ledere på ulikt nivå i styringsspørsmål Sørge for gode plan- /styringsdokumenter og god rapportering Noe av disse tjenestene får Verdal i dag helt eller delvis fra Samkommunens økonomitjeneste. Men etter konsulentens syn trenger kommunen denne controllerfunksjonen nært knyttet til rådmannen og ledergruppen og behovet er enda større når økonomirutinene for øvrig er outsourcet. Når det gjelder forholdet antall rådmenn vs antall stabsressurser, så vil ofte kontrollspennet være et avgjørende kriterium. Så lenge underliggende virksomhetsområder er under 10 har også rådmannen selv mulighet til å kunne følge opp disse lederne så lenge han har støtte av en kompetent stab. 4.8 Alternative modeller I den grad modellen gir rom for fagkompetanse, bør den være knyttet til driftsdelen av modellen Modellen løser ikke behovet for skolefaglig ansvarlig denne rollen må i så fall enten legges i stab eller til en av oppvekstlederne En modifisert utgave av dagens modell med vekt på skillet drift vs utvikling kunne se slik ut: Controller Ass. Rådmann Drift Verdalsøra Vuku m.fl. Stiklestad m.fl. Vinne m.fl. Ressurssenter Pleie/Omsorg Vinne, Vuku Pleie/omsorg Øra Rådmann Ass. Rådmann Utvikling Kultur Teknisk NAV Innherred Vekst Innherred samkommune A. Dagens modell med fokus på drift og utvikling Fordelene med denne modellen er at den er kjent Ulempene ved dagens modell er at det ofte oppleves ulogisk å skille utvikling og drift særlig i tjenesteproduksjonen I praksis viser det seg at modellen ikke har vært så rendyrket som den framstår, men at de to ass. rådmennene har hatt ansvar for hver sin store sektor oppvekst og omsorg Modellen skiller seg først og fremst ut fra dagens modell ved at drift gis betydningen tjenesteproduksjon og utvikling betydningen samfunnsutvikling og partnerskap. B: Levangermodellen Levanger har nettopp gjort en videreutvikling av sin organisasjonsmodell ved å samle like virksomhetsområder i tre hovedvirksomhetsområder som får hver sin leder hos rådmannen. Overført til Verdal vil denne modellen kunne se slik ut: Side 12 av 16

13 OPPVEKST HELSE SAMFUNN Vuku, Garnes, Volden Stiklestad, Leksdal Vinne, Ness Ørmelen, Verdalsøra Ressurssenter Pleie/omsorg Øra Pleie/Omsorg Vinne, Vuku Helse Kultur Teknisk Innherred samkommune Innherred Vekst Verdal Arbeids- og Velferdskontor (NAV) Kommuneleder Kommuneleder Kommuneleder Rådmann Modellen har sin styrke i at den gir god oversikt over kommunens viktigste innsatsområder og samler enhetene i forhold til disse Med tre dedikerte ledere på hovedvirksomhetsnivå, tåles langt flere underliggende virksomheter Samordningen mellom like enheter eller enheter som bør ha mye med hverandre å gjøre, styrkes Klare ansvarsforhold i rådmannens ledergruppe Utfordringen er å unngå at denne organiseringen blir like sektororientert som den gamle etatsmodellen For Verdal vil modellen kreve en ekstra lederstilling hos rådmannen Modellen vil kunne tilfredsstille ønsket fra politisk nivå i Verdal om å ha fagansvarlig for de to største tjenesteområder og Omsorg - på kommunenivået C. En rådmann Gjennom de sammenslåinger av virksomhetsområder som er skissert i kapitel 3 er det fullt mulig å tenke seg bare en leder på rådmannsnivået rådmannen selv med støtte fra en stab: Verdalsøra Vuku Ressurssenter Rådmann Stab Teknisk Kultur NAV Med den sammenslåing av virksomhetsområder som er foreslått i kap. 3, kan en komme ned på bare 7 virksomhetsledere som rapporterer direkte til rådmannen En slik organisering vil måtte kreve en full revurdering av kompetanse og kapasitet i staben Modellen kan kombineres med fortsatt å ha en ass. rådmann som samtidig er stabssjef og rådmannens stedfortreder Controllerfunksjonen legges til staben. Også en fagrolle som skolefaglig ansvarlig kan legges til staben sammen med kommunelege 1 som har nesten tilsvarende rolle på helseområdet Vurdering Hovedutfordringen knyttet til ulike modeller for rådmannsfunksjonen i Verdal er å finne løsninger som: Passer nåværende rådmanns måte å lede på og tar hensyn til øvrige nåværende nøkkelmedarbeidere samtidig som den ikke er alt for personavhengig Videreutvikler organisasjonen særlig når det gjelder myndiggjøring av virksomhetene, avdelingene og medarbeiderne Sikrer tilstrekkelig kapasitet og kompetanse for løpende utvikling og omstilling i organisasjonen Kvalitetssikrer driften Alternativ 1 Gitt at den foreslåtte løsningen i kap. 3 om færre virksomhetsområder og en tydeliggjøring og videreutvikling av avdelingsnivået får tilslutning, vil konsulenten anbefale en hovedmodell for rådmannsfunksjonen i Verdal med bare en rådmann supplert med en controller for oppfølging og kvalitetssikring av driften og en stabssjef med en liten utviklingsstab for å koordinere og lede kommunens utviklingsarbeid. Maksimalt av tjenesterettede oppgaver legges ut i virksomhetene. Modellen tegnes slik på overordnet nivå (se neste side): Pleie/Omsorg Øra Pleie/Omsorg Vinne-Vuku Innherred Vekst Side 13 av 16

14 Controller Verdalsøra Vuku Ressurssenter Pleie/Omsorg Vinne-Vuku Pleie/Omsorg Øra Rådmann Figur 3: Modell anbefaling 1 Stabsjef Kultur Teknisk NAV Innherred Vekst Innherred samkommune Anbefalingen begrunnes slik: Det er viktig å bygge en organisasjon som ikke lager den minste tvil om at ansvar og myndighet knyttet til tjenesteproduksjonen ligger ute i virksomhetsområdene Virksomhetslederne bør forholde seg direkte til rådmannen som sin nærmeste leder og samtidig selv være rådmenn på sine ansvarsområder Ved å innføre fagansvarlig på henholdsvis og Omsorg vil også kommunen eksternt og mot politiske organer kunne la disse to store områdene representeres direkte fra virksomhetsområdenivået Modellen må utbygges med fast team for koordinering, utvikling og ledelse hvor også det 3. ledernivået kan delta. Aktuelle team kan være: o Team oppvekst o Team helse/omsorg o Team samfunnsutvikling Det rådmannen har behov for er dyktige og selvstendige medarbeidere i sin nærhet som kan holde i deler av rådmannsfunksjonen for rådmannen. Dette er mer stabsroller enn lederroller og modellen hensyntar dette gjennom funksjonene for stabssjef og controller Rådmannens ledergruppe bør etter dette bestå av de 7 virksomhetslederne supplert med de to stabslederne (controller og stabssjef) Alternativ 2 Det mest aktuelle alternativet til denne modellen og som er en langt mer moderat justering i forhold til dagens modell er en modell med flere virksomhetsområder og hvor overordnet kommuneledelse er knyttet til rådmannen selv, 2 ass. rådmenn og en controller. En bør i så fall forlate drift vs utviklingsinndelingen og heller gå for en fag- /målgruppeinndelt modell hvor også rådmannen selv tar oppfølgingen av de enheter som spiller størst rolle i kommunens samfunnsutviklerfunksjon: Verdalsøra Vuku m.fl. Stiklestad m.fl. Vinne m.fl. Ressurssenter Ass. rådmann Controller Rådmann Pleie/Omsorg Vinne, Vuku Pleie/omsorg Øra NAV Figur 4: Modell anbefaling 2 Ass. rådmann Kultur Teknisk Innherred Vekst Innherred samkommune Denne modellen plasserer de to ass. rådmennene inn i rollene som fagansvarlig for henholdsvis og Pleie/Omsorg Tilhørende virksomhetsledere rapporterer direkte til sine rådmenn (jfr. fargekodene) De assisterende rådmennene har det hele og fulle ansvaret for sine underliggende virksomhetsområder på vegne av rådmannen og har rådmannens fullmakter i forhold til disse Modellen har klare likehetstrekk med Levangermodellen med det unntak av at rådmannen selv tar Samfunnsdelen i Verdal. En slik likhet vil kunne lette videre samarbeid og dialog mellom Verdal og Levanger Side 14 av 16

15 5 Administrative og økonomiske konsekvenser 5.1 Endringer stillingshjemler Alternativ 1 Følgende stillinger blir frigjort som følge av foreslått organisasjonsendring: Stilling Størrelse Ass. rådmann drift 100 % Ass. rådmann utvikling 100 % Virksomhetsleder Helse/rehab 100 % Virksomhetsleder Vuku pleie % Virksomhetsleder Vinne pleie % leder Vuku, Garnes 10 % leder Stiklestad 10 % leder Ørmelen. 10 % leder Vinne, Ness 10 % Virksomhetsleder V.øra u- 10 % skole Total frigjøring 550 % Følgende stillinger blir opprettet: Stilling Størrelse Controller 100 % Stabssjef 100 % Virksomhetsleder Vinne-Vuku 100 % pleie og omsorg leder Verdalsøra 100 % leder Vuku 100 % Virksomhetsleder Ressurssenter 50 % oppvekst Total disponering 550 % Følgende stillinger blir opprettet: Stilling Størrelse Controller 100 % Virksomhetsleder Vinne-Vuku 100 % pleie og omsorg leder Verdalsøra 40 % Virksomhetsleder Ressurssenter 50 % oppvekst Total disponering 290 % Som oppstillingen viser kan denne foreslåtte organisasjonsendringen medføre en mindre innsparing. lederfunksjonen Verdalsøra styrkes fra dagens % til % dvs. samlet ½ stilling. 5.2 Andre forhold Det forventes ingen overtallighet som følge av de foreslåtte endringene En har ikke full oversikt når det gjelder konsekvenser for arbeidsplasser og lokaler, men du vurderes håndterbare. Her er konsekvensene størst når det gjelder NAV. Som oppstillingen viser kan denne foreslåtte organisasjonsendringen gjennomføres uten at det må opprettes nye stillinger.. Alternativ 2 Følgende stillinger blir frigjort som følge av foreslått organisasjonsendring: Stilling Størrelse Virksomhetsleder Helse/rehab 100 % Virksomhetsleder Vuku pleie % Virksomhetsleder Vinne plei % Virksomhetsleder V.øra u- 10 % skole Total frigjøring 310 % Side 15 av 16

16 6 Videre framdrift - saksgang og gjennomføring 5.1 Fra forprosjektrapport til beslutning Det er lagt opp til følgende behandling av forprosjektrapporten fra den slippes 30. juni fram til beslutning av kommunens administrative hovedstruktur i kommunestyremøte 25. september: Når Aktivitet Forprosjektrapport legges ut på kommunens Intranett Forprosjektrapport sendes ut på intern høring høringsfrist 28. august Drøfting av rapport i Forum for tillitsvalgte Drøfting av rapport i Virksomhetsledermøtet Drøfting av rapport i fellesmøte mellom formannskapet, virksomhetsledere og hovedtillitsvalgte Høringsfrist Avtale med fagforeningen om gjennomføringen av organisasjonsendringene er inngått Rådmannens innstilling foreligger Behandling i Arbeidsmiljøutvalg (AMU) og administrasjonsutvalg Sluttbehandling i kommunestyret Kommunestyret tar bare stilling til inndelingen av kommunen i virksomhetsområder og eventuelt opprettelse/nedleggelse av stillinger. 5.2 Fra beslutning til gjennomføring Gitt at kommunestyret gir sin tilslutning til hovedmodellen for kommunens organisering slik den framkommer i rapporten, vil følgende milepæler, aktiviteter og tidspunkter være sentrale i en gjennomføringsplan fram mot : (Noen av aktivitetene bør kunne startes opp umiddelbart etter rådmannens innstilling foreligger event. etter administrasjonsutvalgets innstilling). Frist Aktivitet/milepæl Detaljplanlegging tilbakeføring Barn/familie midlertidig organisering ut Detaljplanlegging tilbakeføring Helse/rehab midlertidig organisering ut Kansellering rekrutteringsprosess assisterende rådmann Oppstart rekruttering til følgende stillinger: Controller Virksomhetsleder Omsorg Vinne Virksomhetsleder Verdalsøra Virksomhetsleder Vuku Virksomhetsleder Ressurssenter oppvekst Detaljplanlegging organisering nåværende stab overføring av oppgaver og personell til virksomhetsområdene Felles retningslinjer for ansvar og fullmakter på 3. ledernivå Endelig avdelingsstruktur innad i virksomhetsområdene avklart Plan for lederutvikling Ny organisasjonsplan ned på avdelingsnivået utlagt på Intra- og Internett Iverksetting ny organisasjonsplan Suksessfaktorer I utvikling, beslutning og implementering av den nye organisasjonen, er følgende forhold viktige suksesskriterier: Valgt strategi for tjenestene danner viktigste kriterium for organisering Hovedstruktur tas først detaljering, personkabaler osv. tas etter hvert Avtalt og forutsigbar prosess med fagforeningen om hvordan omplasseringer, rekruttering til nye stillinger osv. skal håndteres Å lykkes med rekrutteringen til de nye leder- og nøkkelstillingene som skal besettes Bruk av prosjektarbeidsformen som ramme for implementeringsarbeidet (hovedprosjektet) fram til Fortsatt lederutvikling som også inkluderer det 3. ledernivået Side 16 av 16