Hva er bedriftskultur?

Transkript

1 Hva er bedriftskultur? Bra å ha, men er det nødvendig for suksess? A B E L I A HR- KO N F E R A N S E N N O V E M B E R I N G VA L D F E R G E S TA D

2 Alt henger sammen med alt

3 Hva er bedriftskultur? The way we do things around here. (Marvin Bower) Et mønster av grunnleggende forutsetninger oppdiktede, oppdagede, eller utviklet av en gitt gruppe idet den lærer å mestre sine problemer med ytre tilpasning og integrering som har fungert godt nok til å bli betraktet som holdbare, og derfor må læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til problemene. (Edgar Schein)

4 En litt annen innfallsvinkel Sosial konstruktivisme Mennesket er et vesen utspent i et nett av mening det selv har spunnet (Max Weber, Clifford Geertz) Internaliserte normer danner en virkelighetsoppfatning vi som regel ikke er oss bevisste våre «for-dommer» som kommer til uttrykk i alt vi sier og gjør, alt vi tror på, mener og føler, hvem vi tror på, hvem vi ser opp til, såvel som i organisasjonens artefakter Vi tror det er virkeligheten selv, men det er en sosialt konstruert virkelighet som binder oss sammen i en kultur (eksempel rase vs. etnisitet, eller gender vs. sex )

5 En fortelling om kultur: Norsk Data og Utfordringen 1987: Norges mest suksessrike IT-selskap 1992: Et avsluttet kapittel i norsk industrihistorie : Kraftig nedbemanning og kostnadsreduksjon Og mobilisering for en helt ny strategi: Defreeze: Mobilisere ND-kulturen gjennom opplevelse i ND-stil: Overraskende, sprø, fantasifull, samlende Move: Appellere til fornuften gjennom faktabaserte analyser, offensiv visjon, klar strategi og handlingsplan, ny og samlet ledelse Freeze: Appellere til motivasjonen gjennom en utfordring i ND-stil: Framtidsrettet og utløsende for kreativitet og samarbeid

6 Hvorfor gikk det galt med Norsk Data? Hele bransjen undervurderte endringene i markedet Og vi undervurderte tregheten i eksisterende forretningsmodell Og hvorfor gikk det galt den 9. juni? Vi undervurderte kraften i eksisterende organisasjonskultur Lederne så ikke at de kommuniserte på to ulike språk

7 Samfunnet Norsk Data NDs organisasjonskultur, ND-Ånden, bygde på sterke «for-dommer» om hvem vi var, og hva forretningen var og gav de ansatte tilhørighet til et fellesskap Da krisen kom, var ikke bare folks jobb truet det gjaldt livet Hvem er rasjonell når din sosiale tilhørighet, din vennekrets, din suksess, din lykke trues? NDs styrke ble NDs svakhet! et av organisasjonskulturens paradokser

8 Noen erfaringer En organisasjons struktur, handlinger, prosesser, kultur og selvforståelse er tett sammenvevet For-dommer danner kulturens grunnmur; hva som egentlig gjelder her Ords betydning bestemmes av deres brukshistorie og kontekst Kundeorientering sier vi og mener teknologiske løsninger Samhandling sier vi og mener at vår avdeling kommer først Åpenhet sier vi og mener at vi ikke deler kunnskap med andre Forbedring sier vi og mener at vi er gode nok

9 Når oppdaget man organisasjonskulturen? Fra studiet av kultur til studiet av organisasjonskultur Peters & Waterman, In Search of Excellence (1980) Deal & Kennedy, Corporate Culture (1982) Moss-Kanter, The Change Masters (1983) Schein, Organizational Culture (1985) Argyris & Schön, Organizational Learning (1978, 1986) Geert Hofstede (IBM) og Charles Handy bør også nevnes

10 Oppdagelsen av at kulturen er lagvis 11/24/2015

11 Oppdagelsen av inkonsistens i lagene (Hva vi sier og hva vi gjør en forskjell vi må leve med.) UTTRYKTE VERDIER HVORDAN VI BESKRIVER VÅRE VERDIER, VÅRT LEDERSKAP, OSV. I PRESENTASJONER, MARKEDSFØRING, OSV. VERDIER-I-BRUK HVORDAN VI UTTRYKKER VÅRE VERDIER, VÅRT LEDERSKAP, OSV. I HANDLING OG ATFERD

12 Isfjell en kulturmetafor Sterke kulturer bygger ikke først og fremst på rasjonelle verdier, strategier, forretningsplaner, men på grunnleggende oppfatninger (fordommer) om hvem vi er og hva vi driver med En sterk organisasjonskultur gir de ansatte tilhørighet til et fellesskap Det finnes flere perspektiver man kan anlegge på denne dobbelheten, eller lagdelingen av kultur

13 Doble budskap og dobbeltbindinger Et dobbelt budskap er et der vi som ledere oppfattes å handle i strid med de normene vi forfekter f.eks. hvis vi som ledere stolt deklamerer selskapets nye verdier, men i praksis fortsetter å leve etter de gamle (andre) (Hva nye verdier og ledestjerner betyr i praksis, tar det tid å forstå og å etablere også for lederne!) En dobbeltbinding derimot er et blandet budskap det ikke kan snakkes om, og som derfor effektivt blokkerer endring

14 Doble budskap Vi lytter til brukerne og drives av deres behov! Vi viser respekt og inviterer til åpenhet og kritikk! Vi vil ha medarbeidere som tenker sjøl og handler rett! Vi vil ha samhandling og dialog på tvers av avdelingsgrenser! Men måler våre resultater i økonomiske termer. Men setter enhver som våger å gjøre det på plass. Men bare dersom de tenker og gjør det vi mener er rett. Men belønner avdelingssjefenes individuelle prestasjoner.

15 Doble verdier for en kultur et eksempel Communication We have an obligation to communicate. Here, we take the time to talk with one another and to listen. We believe that information is meant to move and that information moves people. Respect We treat others as we would like to be treated ourselves. We do not tolerate abusive or disrespectful treatment. Integrity We work with customers and prospects openly, honestly and sincerely. When we say we will do something, we will do it; when we say we cannot or will not do something, then we won t do it. Excellence We are satisfied with nothing less than the very best in everything we do. We will continue to raise the bar for everyone. The great fun here will be for all of us to discover just how good we can really be.

16 Organisatoriske motstandsrutiner (C. Argyris) Forsøk på endring støter ofte på organisatoriske motstandsrutiner Derfor tar det tid å få nye strategier, nye verdier, nye måter å gjøre ting på, integrert i organisasjonen Enkeltkrets læring: Endre de handlingene som er feil Dobbeltkrets læring: Betrakt feilhandlingene som rasjonelle og prøv å endre grunnene for dem Før du angriper den andres hensikter og motiver, angrip egne fordommer og grunner (om den andres hensikter / motiver)

17 Skillet mellom livsverden og systemverden (Jürgen Habermas) Systemverdenen er virkeligheten uttrykt i ekspertenes språk, og er fremmedgjørende fordi mening går tapt. Livsverden er virkeligheten uttrykt i dagligspråket, og gir tilhørighet gjennom å skape mening. Den moderne samfunnskontrakten innebærer at systemet kolonialiserer livsverdenen (sykdom, undervisning, oppdragelse ) Faren er at vesentlig innsikt som vi alle har om andre, om endring, om moral mister mening og går tapt.

18 Verdier ikke det samme som etikk Verdier er absolutte det er noe vi alle vet! Men vi klarer ofte ikke å etterleve dem Derfor har vi et eget vokabular for det å være forpliktet på verdier Men snakker vi slik i arbeidslivet? Hvordan skal vi der håndtere det alle vet: at vi har verdier vi ikke kan etterleve?

19 Hva vil vi med etiske verdier i en bedrift? Går det an å være litt ærlig? Hva betyr det at jeg scorer 4 målet nådd på verdien sannferdighet når skalaen går fra 1 5? Er det moralsk akseptabelt at 15% av det jeg sier er løgn, men moralsk uakseptabelt hvis prosenten er 20?

20 Hvordan unngå doble budskap? Det kan vi ikke! Men vi kan gjøre dem mindre skadelige ved å snakke om dem Det krever mot og utfordrer ofte etablert lederstil Bruk ikke selskapets verdier til å skjule blandede budskap Da blir de dobbeltbindinger og en hindring for forandring

21 Om å fortolke organisasjoner (hermeneutisk organisasjonsforståelse) Kulturer skaper for-dommer oppfatninger, tro, meninger som vi møter og ser verden med (Gadamer, Schein). For-dommer blir til idet vi dannes inn i en tradisjon av språk, meninger, holdninger, atferd vi ikke overskuer, men ofte forsterker. For å mestre omstilling må vi fortolke det som sies, av dem som bringer ny erfaring til torgs. Men for å forstå det nye må vi utfordre hvordan våre egne for-dommer preger det vi hører.

22 «Culture eats strategy for breakfast» (P. Drucker) Hva kan vi gjøre for å styrke kulturen som del av forretningen? Jobb med tonen på toppen intet påvirker kulturen mer Finn noen som er gode til å fortolke grunnleggende for-dommer - f.eks. hva som er organisasjonens sammenbindende riter - eller hvem som er organisasjonens helter - eller hva som hindrer endring og utvikling av ny forretning - eller hvordan omgivelsene påvirker evnen til å skape resultater Reduser betydningen av målinger (for kulturen) og øk betydningen av dialog, diskusjon og åpenhet Medarbeidersamtaler skal handle om utvikling (mer enn måling) HR er både systemer/rutiner og å lære seg å kjenne menneskene Skap gode arenaer for at ledere og ansatte kan utvikle forretningen sammen