STRATEGI, LEDELSE, TRENDER OG ERFARINGER

Transkript

1 itiipraksis praksis STRATEGI, STRATEGI,LEDELSE, LEDELSE,TRENDER TRENDEROG OGERFARINGER ERFARINGERIINORSKE NORSKEVIRKSOMHETER VIRKSOMHETER IT STRATEGI, STRATEGI, LEDELSE, LEDELSE, TRENDER TRENDER OG OG ERFARINGER ERFARINGER Ii NORSKE VIRKSOMHETER norske virksomheter RambøllMANAGEMENT ManagementCONSULTING Consulting RAMBØLL IT it Ii PRAKSIS praksis 2012

2 Rambøll Management Consulting er et internasjonalt konsulentfirma med mer enn 450 ansatte fordelt på kontorer i Oslo, København, Århus, Stockholm, Helsinki, Hamburg, Berlin og Brussel. Vi leverer uavhengig rådgivning innen management, IT, research og survey til et globalt marked. Vi har over 40 års erfaring fra prosjekter i de fleste deler av verden. Rambøll Gruppen har over 9000 ansatte, og er dermed blant Europas aller største rådgivningsgrupper. Undersøkelsen er gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening. Rambøll Management Consulting bærer hele ansvaret for IT i praksis-rapporten. Rambøll Management Consulting AS Telefon Faks Den Norske Dataforening (Dataforeningen) er Norges største IT-faglige forening - et åpent, frittstående forum av og for IT-profesjonelle og avanserte IT-brukere. Dataforeningen er et samlende fagmiljø for utøvere og brukere av IT-fagene. Foreningens mange fora og arrangementer er de foretrukne møteplasser for styrking av egen kompetanse og for kompetanseoverføring og erfaringsutveksling med likesinnede. Foreningen har nærmere medlemmer i 9 distriktsforeninger, og arrangerer mer enn 150 kurs, konferanser og gratis medlemsmøter årlig. Oppdatert informasjon om våre aktiviteter og medlemskap finnes på

3 IT i praksis 2012 BESTILL PAPIRVERSJON AV IT I PRAKSIS

4 IT i praksis årgang, 1. opplag Rambøll Management Consulting AS Redaksjon: Morten Skodbo, Rune Dypdalen, Inga-Marie Hogrenning Raic, Øystein F. Western, Erik Møberg, Marie Krüger Friborg, Steen Christensen, Ejvind Jørgensen, Asger Højen Danielsen, Nils Bundgaard, Jeppe Debois Baandrup, Anders Morten Christoffersen, Jacob Primault, Martin Eberhard, Michael Kandel, Rambøll Management Consulting. Layout: Charlotte Grosen Eberhard Omslag og illustrasjoner: Dennis Løager Trykk: Bjerch Trykkeri AS, Oslo Utgitt av: Rambøll Management Consulting AS Postboks 427 Skøyen 0213 Oslo Telefon Faks Gjengivelse av undersøkelsen er tillatt, så fremt Rambøll Management Consulting angis som kilde. ITIL, PRINCE2, P3O and M_o_R is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. MSP is a Trade Mark of the Cabinet Office. MoV is a Trade Mark of the Cabinet Office. COBIT is a Registered Trade Mark of ISACA. CMMI is a Registered Trade Mark of Carnegie Mellon University. PMI is registered mark of the Project Management Institute IPMA is Registered Trade Mark of International Project Management Association P3M3 is a Trade Mark of the Cabinet Office.

5 IT I PRAKSIS 3 FORORD Det er femte gang Rambøll Management Consulting og Den Norske Dataforening har gleden av å presentere effekter og utfordringer ved bruk av informasjonsteknologi hos de 500 største virksomhetene i både privat og offentlig sektor. Med utgangspunkt i beste praksis i norske virksomheter og presentasjon av løsninger og metoder, er rapporten et verdifullt verktøy for å kvalitetssikre aktuelle og kommende IT-strategiske beslutninger. Konkrete eksempler fra rapporten kan benyttes til å sette IT på dagsordenen hos toppledelsen og skape forståelse for betydningen og rekkevidden av IT i hele organisasjonen. IT i praksis kan bidra i den løpende debatten om IT, både på virksomhetsnivå og i samfunnet som helhet. IT i praksis 2012 inneholder nyttige og anvendelige analyser av IT i både private og offentlige virksomheter. Tilsvarende undersøkelse er i år gjennomført for 17. gang i Danmark, noe som gir anledning til sammenligninger på tvers av landene. Dette bidrar til å gjøre IT i praksis til en betydningsfull undersøkelse. Undersøkelsen er gjennomført fra april til juni 2012 blant øverste IT-ansvarlig (IT-direktører, IT-sjefer osv.) og øverste forretningsansvarlige (adm. direktører, direktører osv.). Årets utgave av IT i praksis omfatter også en omnibusundersøkelse gjennomført av Ipsos MMI blant et representativt utvalg av den norske befolkning. Med sin bredde oppnår IT i praksis-undersøkelsen høy legitimitet på det norske markedet, både når det gjelder forretnings- og IT-siden. IT i praksis gir mulighet til å sette egen virksomhets modenhet i perspektiv, og gir mulighet for å følge med i ledelse og bruk av IT i de 500 største private og offentlige virksomhetene i Norge. I fjor introduserte IT i praksis en modenhetsmodell basert på tradisjonell modenhetstankegang fra beste praksis og kjente rammeverk som bl.a. COBIT, P3M3, MSP m.v. Modellen er også med i år, og viser utvikling i modenhet over tid. I tillegg er den også supplert med analyser som viser effekten av et høyt modenhetsnivå. I første del av IT i praksis presenterer Rambøll Management Consulting årets strategiske utfordringer. Dette er Rambølls vurderinger og anbefalinger knyttet til de viktigste utfordringene for norske virksomheter de kommende årene. De

6 4 IT I PRAKSIS FORORD strategiske utfordringene i IT i praksis 2012 dekker et bredt spekter av aktuelle temaer. Her kan det finnes svar på følgende spørsmål: Hvordan synliggjøre verdien av IT overfor virksomhetsledelsen? Hvordan jobbe med gevinstkartlegging? Hvordan skape verdi for innbyggerne gjennom offentlig digitalisering? Hvordan lykkes med consumerisation? Hvordan lykkes med velferdsteknologi? IT i praksis-panelet En rekke toneangivende virksomheter utgjør IT i praksis-panelet, som har bidratt i utformingen av undersøkelsen. Det rettes herved en stor takk til følgende paneldeltakere for gode ideer samt verdifull og konstruktiv kritikk: Private virksomheter i IT i praksis-panelet Cermaq ASA, IT-direktør Jan Waage Bladcentralen ANS, IT-direktør Roar Lundeby Hurtigruten ASA, IT-direktør Frid Fastbø Kitron, IT Manager Øystein Ytterdal Komplett ASA, IT-sjef Stein Ove Røv Nortura, IKT-direktør Erik Høeg Sparebank1 Gruppen, konserndirektør for IT, innkjøp og e-handel Eivind Gjemdal Offentlige virksomheter i IT i praksis-panelet Asker kommune, IKT-sjef Ole-Kristian Tangen Brønnøysundregistrene, avdelingsdirektør Morten Brekk Direktoratet for forvaltning og IKT, rådgiver Erik Hornnes Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet, avdelingsdirektør Asbjørn Seim Mattilsynet, IT-direktør Odd Ingebretsen Nasjonalt Folkehelseinstitutt, IT-direktør Roger Schäffer Norges vassdrags- og energidirektorat, seksjonssjef Svein Taksdal Oslo kommune, seksjonssjef Tron Kallum (Seksjon for virksomhetsutvikling) Undersøkelsen er i likhet med tidligere år gjennomført av Rambøll Management Consulting i samarbeid med Den Norske Dataforening og IT-politisk råd. Rambøll Management Consulting ønsker å takke for sparring og støtte. Rambøll Management Consulting bærer ansvaret for spørreskjemaenes utforming, gjennomføringen av undersøkelsen og rapportens konklusjoner.

7 IT I PRAKSIS 5 I løpet av året arrangerer Den Norske Dataforening en rekke konferanser, seminarer og kurs innenfor de områder og utfordringer IT i praksis omfatter. Aktuelle arrangementer finnes på Vi mottar gjerne dine synspunkter og kommentarer til rapporten. Dette anser vi som verdifullt i arbeidet med å videreutvikle både metode- og datagrunnlag for undersøkelsen og selve rapporten. Synspunkter, kommentarer og gode ideer er alltid velkomne. Ta gjerne kontakt for å få en utdypende kommentar til temaene og de strategiske utfordringene i IT i praksis Vi bidrar gjerne med konkrete forslag til hvordan rapporten kan brukes som et verktøy til evaluering av virksomhetens bruk av IT og til å identifisere potensial og innsatsområder. God fornøyelse med IT i praksis 2012 Strategi, ledelse, trender og erfaringer i norske virksomheter. IT i praksis 2012 kan bestilles her. Morten Skodbo, Business Manager Rambøll Management Consulting morten.skodbo@ramboll-management.com

8 6 IT I PRAKSIS FORORD

9 IT I PRAKSIS 7 INNHOLD Strategiske utfordringer 9 Forretningsutvikling og innovasjon 29 IT governance 41 Endringsledelse 59 Sourcing 71 Teknologitrender 83 Digitalisering av offentlig sektor 95 Metode og datagrunnlag 123 Teamet bak IT i praksis

10 8 IT I PRAKSIS " strategiske endringsprosesser må sette brukeren i fokus først da kan gevinstene realiseres."

11 IT I PRAKSIS 9 STRATEGISKE UTFORDRINGER IT- og forretningssiden i en virksomhet integreres stadig tettere, og evnen til å utnytte potensialet denne integrasjonen skaper er avgjørende for konkurranseevne og effektivitet. God ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT har større betydning enn noensinne. For å kunne ta de riktige beslutningene er det nødvendig at toppledelsen løpende forholder seg kritisk til virksomhetens IT-strategiske situasjon og de muligheter og utfordringer situasjonen skaper. De strategiske utfordringene framhever sentrale problemstillinger vi anser som sannsynlige at vil være på dagsorden i norske virksomheter, i tiden som kommer. Enhver virksomhet er imidlertid unik og faktorer som marked, teknologi, produkter og tjenester, kompetanse og økonomi er blant de som spiller inn. Virksomhetene har forskjellige vilkår og står dermed overfor forskjellige muligheter og utfordringer. Det vil derfor også variere hvilke utfordringer den enkelte virksomhet møter og hva som anses som de mest sentrale problemstillingene. STRATEGISKE UTFORDRINGER I IT I PRAKSIS 2012: Verdien av IT må synliggjøres gjennom effektiv måling og kommunikasjon 10 Strategiske endringer må baseres på gevinstkartlegginger 13 Skap verdi for innbyggerne ved å ta utgangspunkt i brukernes forutsetninger, behov og opplevde effekt 17 Consumerisation-strategien bør bestemmes ut fra forretningsverdi og modenhet 20 Flytt fokus fra teknologi til velferd 24

12 10 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Verdien av IT må synliggjøres gjennom effektiv måling og kommunikasjon Mange virksomhetsledere tviler på om deres IT-investeringer er lønnsomme. Samtidig strever mange IT-sjefer om å synliggjøre hvordan IT forbedrer virksomheten og bidrar til virksomhetsutvikling. For å imøtekomme dette er det nødvendig med måling av IT basert på forretningsorienterte variabler. Verdien av IT må kommuniseres på et språk som alle i virksomheten forstår. Ettersom IT har blitt mer strategisk viktig for virksomhetene har mange IT-sjefer forsøkt å forklare at den nytteverdien virksomheten oppnår er større en ITinvesteringen. IT i praksis viser at mange virksomheter ikke klarer å kommunisere nytteverdien av IT på en måte som gir mening for virksomheten. Samtidig er IT-organisasjonen i en kontinuerlig drakamp med resten av avdelingene om sin del av budsjettet. Det er toppledelsen som sitter med det overordnede budsjettansvaret, og derfor er det avgjørende at de forstår hvordan IT skaper merverdi for virksomheten. En større andel av virksomhetslederne oppgir nemlig at det ofte er vanskelig å se den konkrete verdien av ITinvesteringene. Bare 18 % sier det er tydelig hvordan IT-investeringene tilfører virksomheten verdi. Tettere kommunikasjon og bedre formidling av hvilke muligheter som ligger i bruk av IT er derfor helt nødvendig. Dersom IT-sjefen aktivt kan vise hvordan IT kan tilføre virksomheten verdi vil dette trolig også bidra til at IT sikres en mer strategisk posisjon i organisasjonen. I det følgende presenteres en femtrinns modenhetsmodell for hvordan ITavdelingen effektivt kan kommunisere verdi til resten av virksomheten. Det er viktig at alle trinn gjennomføres. Man begynner på trinn 1 og avslutter først når sluttmålet er nådd. For hvert trinn skal IT-organisasjonen kommunisere sine resultater ut til virksomheten. Virksomheten må overbevises om at den kan ha full tillit til IT-organisasjonen før man går videre til neste nivå. Å tydelig kommunisere verdien IT-organisasjonen tilfører virksomheten er derfor avgjørende. På den ene aksen måles verdien av IT innen drift, prosjekter og innovasjon. På den andre aksen måles verdi for pengene og intern og ekstern forretningsverdi. Dette gir ni mulige måleområder, men målingene skal ikke nødvendigvis gjennomføres på alle områdene. Hva som skal måles avhenger av hva virksomhetsledelsen synes er viktig. Hvis vekst er virksomhetsledelsens viktigste målepunkt skal IT-organisasjonen definere tilsvarende mål. Det er viktig at ITorganisasjonen utvikler målepunkter som samsvarer med virksomhetsledelsens initiativer. Hvis virksomhetsledelsen først og fremst måler på vekst kan ikke ITorganisasjonen kun måle på effektivitet og omvendt.

13 IT I PRAKSIS 11 Modell for måling og kommunikasjon av IT-verdi med forretningsorienterte målepunkter Inspirert av bl.a. Hunter & Westerman (2009): The Real Business of IT, Harvard Business Press, samt Mitra & Sambamurthy et al. (2011): Measuring IT Performance and Communicating Value, MIS Quarterly Executive 1. Nytt tankesett unngå fallgruvene IT-sjefen må for det første sikre at IT-organisasjonen har et forretningsmessig fokus. Det er viktig at alle forstår at det er forretningen som er det sentrale, og at IT-organisasjonen ikke bare leverer teknologi, men også bidrar til verdiskapning i virksomheten. For å oppnå dette må IT-organisasjonen unngå de verdimessige fallgruvene. Dette kan kreve en holdningsendring. Hvis ITorganisasjonen ser på virksomheten som en kunde som kun skal motta brukerog systemsupport vil de heller aldri kunne bli en strategisk samarbeidspartner som bidrar til å påvirke forretningsutviklingen. Slike holdninger skaper barrierer mellom IT og forretningen. Det kreves derfor at man bryter med gamle vaner og tenker nytt. 2. Verdi for pengene IT-organisasjonen må kunne vise at IT-investeringene gir verdi for pengene gjennom å rapportere om resultater i IT-driften. IT-kostnadene skal kobles til kvaliteten og omfanget av tjenestene ved hjelp av enhetskostnader og standardiserte ytelsesmål slik at man kan sammenligne resultatene med andre virksomheter. I kommunikasjonen med virksomheten må IT-organisasjonen sikre at sentrale interessenter adresseres; herunder toppledelse, avdelingsledere og virksomhetens prosesseiere.

14 12 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER 3. Økt forretningsverdi internt Når IT-sjefen har bevist at IT-organisasjonen kan drive en sunn forretning er neste skritt å levere ny forretningsverdi internt. Dette målet kan nås ved å forbedre virksomhetens interne prosesser, samt løpende kommunisere gevinster og oppnådde resultater. Ny forretningsverdi må kommuniseres til virksomhetens prosesseiere, som er sentrale aktører i denne sammenheng. Virksomhetens toppledelse og avdelingsledere er det imidlertid også viktig å adressere. Kommunikasjonen av verdiskapningen må skreddersys for hver av de tre interessegruppene slik at hver gruppe får relevant informasjon til nettopp sitt forretningsområde. 4. Økt forretningsverdi eksternt Videre må IT-organisasjonen kommunisere verdien som er skapt ved å forbedre virksomhetens resultater eksternt for eksempel ved å generere høyere omsetning, øke kundetilfredsheten, eller levere nye produkter eller tjenester. Toppledelsen og avdelingsledere er de viktigste interessentene når det gjelder ekstern verdiskaping. Sammenlignet med intern verdiskaping er det her viktig å adressere hver enkelt av avdelingenes ledergrupper og illustrere hvordan ITorganisasjonen fokuserer på deres utfordringer og bidrar til å forbedre nettopp deres forretningsområde. 5. Verdi ut over IT Når IT-organisasjonen har bevist sin evne til å forbedre ytelse og resultater kan den gå videre til siste trinn i modellen: å generere verdi ut over IT. Hvis ITorganisasjonen når dette modenhetsnivået kan den for eksempel få ansvar for forretningsprosesser eller andre områder som normalt ikke tilhører ITorganisasjonens domene. Hvis virksomhetens produkter eller tjenester stadig blir mer IT-dominert kan IT-organisasjonen være den enheten som på best måte kan tilby 24-timers kundesupport bemannet med kvalifiserte medarbeidere. En slik utvikling krever at IT-organisasjonen har et høyt ytelsesnivå og samtidig kommuniserer sin kompetanse og modenhet til resten av virksomheten. Skap et forretningsorientert tankesett i IT-organisasjonen hvor forretningen er det sentrale! Lever verdi for pengene til virksomheten basert på rett kvalitet og pris, og mål resultatene opp mot konkurrenter og tilsvarende virksomheter. Mål IT-relaterte forbedringer i virksomhetens prosesser og resultater, og kommuniser dem til resten av virksomheten. Velg de mest relevante målepunktene for forretningen og tilpass de slik at de stemmer overens med strategiske endringer i virksomheten. Fokuser på kommunikasjon med toppledelsen, avdelingsledere og virksomhetens prosesseiere og tilpass budskapet slik at du kommuniserer målrettet mot hver enkelt gruppe. Ikke forhast deg gjennom nivåene - det tar tid å etablere en forretningsorientert kultur.

15 IT I PRAKSIS 13 Strategiske endringer må baseres på gevinstkartlegginger Gevinstkartlegginger bør gjennomføres for alle strategiske endringer i virksomheten. En gevinstkartlegging bør settes i gang rett etter at ideen eller behovet for en endring er identifisert og besluttet. Gjennom denne type kartlegging skapes det et tydelig og nyansert bilde av hva endringen eller endringene skal føre til, og hvordan de kan danne et felles grunnlag for styring og ledelse blant samtlige involverte interessenter. Gevinstkartlegging er et sentralt virkemiddel for å sikre at virksomhetens strategiske prosjekter faktisk vil innfri ønskede mål og gevinster. De fleste virksomheter har erfart at strategiske endringer, ofte implementert gjennom store prosjekter, ikke innfrir ønskede mål og gevinster. Konsekvensen er at virksomheten pådrar seg store tap. Enten gjennom urealiserte effektiviseringsgevinster eller gjennom feilslåtte investeringer. Årsaken kan være manglende fokus på å utnytte endringstiltakenes nye muligheter, for eksempel mer effektive prosesser understøttet av IT eller gevinster på virksomhetsnivå. En annen årsak kan være at sluttmål endres eller blir uklare i løpet av prosjektutviklingsfasen. I noen tilfeller kan årsaken også være at målene om økt virksomhetsverdi, selve begrunnelsen for å sette i gang en strategisk endring, rett og slett aldri har vært tydelig beskrevet. På nasjonalt nivå brukes det hvert år store summer på strategiske prosjekter hvor de forventede gevinstene uteblir. For å øke andelen vellykkede prosjekter og realiserte gevinster, må synet på hvordan man vurderer endringsinitiativer endres - det gjelder uansett hvilke forhold som gjør seg gjeldende i de ulike prosjektene. Man må begynne med kartlegging av gevinster før prosjektaktivitetene igangsettes. Mange gjør i dag det motsatte. Analysetilnærming for gevinstkartlegging IT i praksis viser at norske virksomheter har kommet kort når det gjelder gevinstrealisering hvis hensikten er å legge til rette for økt verdi på virksomhetsnivå. Samtidig viser IT i praksis at nettopp gevinstrealiseringer er

16 14 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER blant de faktorer som har innflytelse på verdiskaping i forbindelse med ITinvesteringer. En konkret anbefaling blir dermed å prioritere vurdering av virksomhetsverdi høyere og foreta vurderingen tidligere i et prosjekt-/utviklingsforløp. Men det handler også om å gjøre nye metoder og verktøy til ny gjeldende praksis. Et svært nyttig verktøy i den sammenheng er gevinstkartlegging. Gevinstkartlegging skaper en systematisk årsak-virkning-sammenheng mellom overordnede strategiske mål bak endringstiltakene, gevinster endringene vil medføre samt aktivitetene som må gjennomføres. Kartleggingen foretas i denne rekkefølgen, dvs. å starte med strategiske mål og avslutte med konkrete aktiviteter. Endringsdrivere og virksomhetsendringer Når det gjelder aktivitetene må det skilles mellom to forskjellige elementer; endringsdrivere og virksomhetsendringer. Endringsdrivere innebærer noe som etableres, utvikles eller bestilles i en prosjektorganisasjon utenfor linjeorganisasjonen, hvor selve endringen skal implementeres og gevinster til slutt realiseres. Endringsdrivere er typisk et IT-system, nye bygninger, nye kjerneprosesser eller tilsvarende. Virksomhetsendringene foregår derimot i den delen av linjeorganisasjonen hvor gevinstene skal realiseres, og fremkommer typisk ved å implementere en eller flere endringsdrivere. Dette skillet er velkjent og kan oppfattes som trivielt, men i praksis er det alt for mange prosjekter hvor man ikke tar tilstrekkelig høyde for virksomhetsendringene. Ofte betraktes de som noe som kommer av seg selv, eller at de utelates helt fra prosjektets budsjett og rammer. Grunnelementer for gjennomføring av endringer

17 IT I PRAKSIS 15 Gevinstkartlegging i praksis Med begrepene endringsdrivere og virksomhetsendringer definert, og prinsippet om at man må starte med overordnede strategiske mål fremfor konkrete aktiviteter som utgangspunkt, kan gevinstkartleggingen gjennomføres. Begynn med å identifisere de overordnede målene som skal oppfylles for at den strategiske endringen skal være vellykket. For hvert mål, angi hvilke gevinster som skal være realisert for å nå målene. For å validere om riktige sluttgevinster er definert, dvs. om årsak-virkning-sammenhengen til det strategiske målet er valid, benyttes kriteriene nødvendighet og tilstrekkelighet. Hver sluttgevinst skal bidra til å oppfylle det strategiske målet, og summen av sluttgevinstene skal danne et komplett bilde. Gevinstkartleggingen bidrar til Ved å struktur og input til å lage business case grunnlag for valg av den beste gjennomføringsmetoden for den strategiske endringen. prioritering av strategisk innsats løpende gevinstvalidering av aktiviteter i den strategiske endringen overordnet navigasjonskart i et komplekst miljø i endring. sentral ramme for utvikling av blueprint nyansert kartlegging av interessenter lage et nøyaktig bilde av gevinster og kostnader som endringsdriverne og virksomhetsdriverne skal føre til. sammenstille mulige metoder (prosjekt, programmer, portefølje osv.) med type gevinster, endringsdrivere og virksomhetsendringer og på dette grunnlag finne den beste sammensetningen. vurdere hvor mye hver sluttgevinst bidrar til strategiske mål og la vektingen være en del av vurderingen av konkrete tiltak. sikre bred kunnskap og forståelse hos relevante interessenter. Det gjelder for hvordan endringsdriverne og virksomhetsendringene er koblet til konkrete gevinster. nye strategiske mål eller omverdenens krav kan undersøkes, vurderes og inkluderes i allerede foretatte gevinstkartlegginger. tilby en struktur for å beskrive fremtidig virksomhetsmiljø, slik det ser ut, dersom realiseringen av gevinster skjer. ta stilling til det organisatoriske eierskapet som ligger bak hver gevinst og virksomhetsendring.

18 16 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Deretter fortsetter kartleggingen med utgangspunkt i sluttgevinstene. For hver sluttgevinst identifiseres en eller flere understøttende gevinster. Også her benyttes kriteriene nødvendighet og tilstrekkelighet i kartleggingen er fokus hele tiden på årsak-virkning-sammenheng. Avslutningsvis identifiseres de konkrete aktivitetene, dvs. prosjekter m.m. som skal gjennomføres for å realisere gevinstene og videre innfri strategiske mål. De ulike endringsdriverne og virksomhetsdriverne må vurderes med omhu og i direkte relasjon til de strategiske målene som er årsaken til at aktivitetene ønskes gjennomført. Verdien av en grundig gjennomført gevinstkartlegging, som bidrar til et klart bilde av årsak-virkning-sammenhenger mellom mål og praktisk utføring, kan ikke undervurderes. I tabellen over skisseres de mest sentrale bruksområdene og den verdi de bidrar til. Gjennomfør en gevinstkartlegging som grunnlag for vurdering av strategiske endringstiltak. Kartlegg strategiske mål basert på ønskede gevinster, og bryt opp i konkrete aktiviteter med fokus på årsak-virkning-sammenheng. Valider sammenhengen ut fra kriterier om nødvendighet og tilstrekkelighet. Ta med alle endringsdriverne og virksomhetsendringene som er en forutsetning for at gevinster kan realiseres. Uten begge elementer vil beslutningen om investering være basert på feil grunnlag.

19 IT I PRAKSIS 17 Skap verdi for innbyggerne ved å ta utgangspunkt i brukernes forutsetninger, behov og opplevde effekt Regjeringens digitaliseringsprogram har satt et ambisiøst mål om digitalt førstevalg. For at de skal lykkes, slik at innbyggerne skal finne digitale løsninger verdifulle, må de i større grad ta utgangspunkt i innbyggenes situasjon og problemstilling. IT i praksis viser kun 20 % foretrekker digitale selvbetjeningsløsninger når de skal kommunisere med det offentlige. Det er derfor nødvendig å se på digitalisering fra et brukerperspektiv. Det forutsetter at de digitale løsningene tar høyde for innbyggernes forutsetninger, behov og ikke minst hva som skaper reell verdi for brukerne. Digitalisering skaper verdi for innbyggerne ved å ta utgangspunkt i brukernes forutsetninger, behov og opplevde effekt Forutsetninger Forutsetningene handler om avstanden mellom hva brukerne kan og det som skal til for at de skal kunne finne og ta i bruk løsningene. En bruker altså kan være meget kompetent, men allikevel ikke føle at forutsetningene ligger til rette hvis det offentlige setter lista for høyt. Et flertall av befolkningen bruker offentlige tjenester relativt sjelden. Den første forutsetningen er derfor at det skal være lett å finne ut hvilke tjenester som er relevante i den gitte situasjonen, og hvordan man benytter disse digitalt. Dette krever for det første en mer systematisk bruk av metadata (søkeoptimalisering) som gjør at søk på nettet treffer oftere enn i dag. For det andre må hjemmesider ta utgangspunkt i brukernes verden og bygge bro mellom brukernes forståelse av situasjonen eller problemet og de tjenestene som er relevante. For det tredje

20 18 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER er det nødvendig med målrettet markedsføring av de digitale løsningene direkte mot brukere som har eller snart vil få konkrete behov som kan løses digitalt. Når brukerne har funnet den relevante løsningen, er neste forutsetning at struktur, språk, og begreper samsvarer med brukernes kompetansenivå både når det kommer til språk, men også kunnskap om emnet og situasjonen. Her er det avgjørende å kommunisere tydelig og bruke begreper som er godt kjente for allmennheten og ikke krever noe ekstra kunnskap om systemløsningen etc. Utover dette må språkbruken også være vennlig, imøtekommende og høflig. Informasjonstunge sider hvor brukerveiledning drukner i annen tekst må unngås. Dessuten er det viktig å finne den rette balansen mellom kompakt tekst (korte tekster med mye informasjon og mange begreper) og omfattende tekst (som kan være forvirrende), og vurdere andre alternativer enn tekst. Hjemmesider og tjenester skal overholde nettets grunnleggende spilleregler, og den kompetansen brukerne har bygget opp gjennom bruk av andre nettbaserte tjenester skal være tilstrekkelig i møte med det offentlige. Til slutt skal løsningene, i høyere grad enn i dag, avgrense hvor mye av områdets kompleksitet brukerne skal utsettes for. Dette kan skje gjennom innledende spørsmål og gjenbruk av data som det offentlige allerede har. Ofte kan det i seg selv redusere kompleksiteten betydelig. Behov De fleste innbyggere har i mange situasjoner ikke andre behov enn å levere søknader eller innrapporteringer. For disse innbyggere vil en reduksjon av gapet i fortsetninger, som beskrevet over, utgjøre en vesentlig forskjell. Alle brukere vil uansett i noen situasjoner og noen brukere vil i alle situasjoner ha andre behov og velge bort selvbetjening. Først og fremst handler det om at løsningen ivaretar hele problemstillingen og dermed dekker brukernes samlede behov i situasjonen. Det krever at løsningen utvikles slik at hele brukerens verdikjede er gjennomtenkt, slik at man unngår oppdelt eller delvis digitalisering. I forbindelse med søknad til høyere utdanning skal løsningen for eksempel støtte videre transaksjon mellom brukeren og utdanningsinstitusjonen som det å følge med på ventelister, få plass, oppstartsinformasjon, klagemuligheter etc. Ta vare på brukerens samlede behov i situasjonen ved å understøtte hele brukerens verdikjede Det andre behovet handler om å kunne følge med på prosessen. Underveis i prosessen har brukeren behov for å kunne vite hvor i køen de befinner seg, å kunne navigere frem og tilbake i forløpet, ta pauser og kunne stille spørsmål (for eksempel via hotlines, chat og lignende). I slutten av prosessen har brukerne behov for å vite om de har forstått reglene riktig, stilt de riktige spørsmålene og forstått svarene. Har jeg gjort det jeg skal? Må jeg gjøre mer i etterkant? Når kan jeg forvente svar, og hva gjør jeg hvis jeg ikke får svar som forventet? Det

21 IT I PRAKSIS 19 handler om mer enn å motta en kvittering. Det handler om å skape en grunnleggende trygghet for hele prosessen slik at brukerne føler at det er noen i den andre enden som har kontroll og tar ansvar. Det tredje behovet relaterer seg til situasjoner der brukerne føler seg usikre, har mye som står på spill, eller er i en vanskelig situasjon. I den forbindelse kan det være viktig å føle at man blir sett, hørt og tatt på alvor, samt at situasjonen blir riktig forstått og behovene anerkjent. Hvis disse behovene i høyere grad skal kunne oppfylles i digitale løsninger krever det at prosessen forankres i en personlig relasjon. Ikke nødvendigvis en bestemt saksbehandler, men et team eller en identifiserbar gruppe som brukeren kan kommunisere med. Dessuten kan det være en fordel å bruke hovedsakelig rike medier for å gjøre relasjonen konkret. Det vesentlige er at brukeren opplever at det faktisk er mennesker i andre enden. Effekter Brukernes opplevde effekt av de digitale tjenestene er avgjørende for motivasjonen til å kommunisere digitalt med myndighetene. Effekten er avhengig av tre parametre. For det første handler effekten om hvorvidt brukeren rent praktisk fikk løst alle oppgavene i situasjonen der vedkommende henvendte seg gjennom den digitale løsningen. Det krever at løsningen må ivareta helheten i de oppgavene som skal løses. For det andre er effekten relatert til om brukerne opplever at tjenesteforløpet er effektivt. Det vil si at brukeren får oppfylt sine behov på en måte hvor vedkommende føler at tiden har vært godt utnyttet. Det handler ikke nødvendigvis om hvor lang tid det tar, men hvor komplisert forløpet oppleves, og om de beskrevne behov blir dekket i tilstrekkelig grad. Videre handler det også om hvor mye ekstra tid brukeren må legge ned for å forstå systemet. For det tredje handler effekten om at brukeren føler seg rettferdig og godt behandlet. At vedkommende har følt seg kompetent, hatt kontroll på prosessen, og ble vist respekt og anerkjennelse. Dette har størst betydning for brukere som har mye på spill eller er i en vanskelig situasjon, men hvis systemet får brukerne til å føle seg dumme eller at de ikke har kontroll, er dette noe de fleste brukere legger merke til. Informer om de digitale løsningene via målrettet markedsføring. Kommuniser direkte gjennom et informativt og brukervennlig språk. Reduser kompleksiteten og behovet for ekstra kunnskap om løsningen. Skap relasjonell sikkerhet ved å tydeliggjøre dialog og gi løsningen en personlig forankring. Etabler prosessikkerhet ved å sikre at brukerne har styr på prosessen, også etter at data er sendt. Løs brukernes samlede oppgaver ved å tenke helhetlig. Tenk effektivitet som en opplevelse ikke bare som minutter og sekunder. Sørg for at brukeren føler seg kompetent, verdsatt og respektert.

22 20 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Consumerisation-strategien bør bestemmes ut i fra forretningsverdi og modenhet Bruk av IT i virksomheten bestemmes ikke lenger bare av virksomhetens IT-sjef. De ansatte tar med og benytter eget utstyr (smarttelefoner, tablets etc.) på arbeidsplassen, samt bruker sosiale medier, apps og nettskytjenester som Dropbox, Google Docs eller Microsoft SkyDrive "uten å spørre". Denne trenden omfatter derfor ikke bare det utstyret medarbeiderne velger, dvs. BYOD-bølgen (bring your own device), men også applikasjoner og tjenester de bruker på arbeidsplassen. IT-sjefens utfordringer er sammensatt. Man står overfor teknologiske og økonomiske utfordringer der sikkerhetsmessige hensyn står sentralt. De styringsmessige og organisatoriske utfordringene er tydelige; beslutningsmyndigheten flyttes i høyere grad til medarbeiderne. Ansattes forventninger formes av deres private IT-bruk og legger økt press på ITorganisasjonen og eksisterende løsninger i virksomheten. Drivere og utfordringer IT-sjefens holdning og stilling til consumerisation kan synliggjøres gjennom følgende tretrinnsprosess. Først kartlegges strategiske alternativer. Deretter velger man strategi basert på graden av consumerisation. Så fastsetter man hvordan den valgte strategiske tilnærmingen skal implementeres.

23 IT I PRAKSIS 21 Consumerisation (konsumentdrevet IT) refererer til den trenden der valg av teknologiske enheter og tjenester i større grad blir drevet av forbrukerne enn av virksomheten selv. Det vil si at medarbeidere i økende grad tar privat utstyr (smarttelefoner og tablets) og nettjenester (sosiale medier, apps og cloud tjenester) i bruk på arbeidsplassen. IT-sjefens strategiske alternativer IT-sjefens valgmuligheter når det gjelder consumerisation kan ses ut i fra to dimensjoner. Den første dimensjonen omhandler den potensielle forretningsverdien consumerisation kan tilføre virksomheten og dens forretningsområder. For eksempel kan denne trenden både lede til utvikling av nye innovative produkter og tjenester, mer effektive arbeidsprosesser, økt produktivitet og mobilitet, og ikke minst økt tilfredshet blant medarbeiderne. Den andre handler om hvor godt organisasjonen er forberedt på å omfavne denne trenden. Virksomhetens modenhet er en samlet kvalitativ vurdering av den strategiske matchen mellom forretning og consumerisation. Modenheten vurderes ut i fra parametere som: Lover og regler virksomheten må overholde Sensitive data og informasjonssikkerhet Medarbeidernes arbeidsmønster Medarbeidernes behov for tilgang til data Styringsstrukturer Modenhet av IT-support Eksisterende applikasjonsarkitektur og infrastruktur Vurderingen av virksomhetens samlede modenhet skal samtidig omfatte andre mer myke aspekter som arbeidskultur og organisasjonens generelle risikovillighet. På bakgrunn av denne analysen skal IT-sjefen velge den tilnærmingen som passer virksomheten best.

24 22 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Generiske alternativ for valg av consumerisation-strategi Utgangspunktet for denne tilnærmingen er fire generiske alternativer: Forsvare Dette alternativet legger opp til at man forsøker å begrense consumerisation i virksomheten for eksempel med tydelige retningslinjer eller tekniske kontroll- og sikkerhetsmekanismer. Strategien kan være permanent i noen virksomheter eller avdelinger. Dette kan eksempelvis gjelde finans- og helsesektoren som er underlagt strenge krav for oppbevaring og tilgang til data. I andre virksomheter kan dette alternativet være et legitimt midlertidig valg, men det vil kunne bli utfordret av brukerne fordi det skapes ubalanse og et gap mellom brukernes behov og virksomhetens løsninger. Tillate I denne situasjonen tillates medarbeiderne å bruke deres eget private utstyr uten at IT-organisasjonen innfører stramme kontrollmekanismer. Her opererer brukerne ut i fra frihet under ansvar prinsippet, og er samtidig selvhjulpne. De vil derfor ikke kunne få support ved feil, systemkonflikter, konfigurasjon eller lignende. Muliggjøre Implementering av dette alternativet bygger på bruk av kontroll og styringsverktøy som Mobile Device Management (MDM). IT-organisasjonen vil kun yte begrenset support til medarbeidernes egne løsninger, men vil forsøke, i den grad det er mulig, å tilby adgang til forretningskritiske systemer fra medarbeidernes enheter. Som i forsvare-tilnærmingen kan denne strategien

25 IT I PRAKSIS 23 være en midlertidig løsning under vedvarende press fra virksomheten om en mer offensiv tilnærming. Understøtte I dette alternativet vil IT-organisasjonen understøtte forskjellige behov og medarbeiderprofiler ved å tilby flere enheter, konfigurasjoner og apps samtidig som man innfører full support for medarbeidernes IT-løsninger. Virksomhetens målarkitektur vil bli tilpasset for å kunne oppfylle medarbeidernes forventninger om app-basert tilgang til forretningsrelaterte systemer. Operasjonelle valgmuligheter for consumerisation Neste skritt i avklaringsprosessen er valg av operasjonell modell. Dette vil typisk dreie seg om hvilke typer utstyr som skal understøttes, og hvorvidt disse skal leveres av virksomheten. Denne beslutningen er i stor grad avhengig av det risikonivået virksomheten er villig til å akseptere ved å ha flere enheter, applikasjoner og tjenester, samt potensielt mindre restriktiv tilgang til virksomhetskritiske systemer. Ved høy sikkerhetsrisiko vil virksomhetens eget utstyr og applikasjoner prioriteres. Den valgte operasjonelle modell vil naturligvis kreve en oppdatering av eksisterende IT-politikk (herunder sikkerhets- og innkjøpspolitikk). Den nye politikken skal omfatte den valgte strategien og må kommuniseres tydelig ut i organisasjonen. Som en del av dette må vilkårene for anskaffelse og bruk av utstyr, applikasjoner og tjenester defineres. Det er viktig å ta stilling til hvordan virksomheten skal forholde seg til consumerisation, dvs. fremveksten og forretningsmessig bruk av sosiale medier, forbrukerapplikasjoner, nettskytjenester, og utstyr (smarttelefoner, tablets etc.). For å velge den beste strategien, vurder den forretningsmessige nytten av consumerisation og virksomhetens modenhet til å omfavne trenden. Velg så en praktisk operasjonell modell med utgangspunkt i det nye risikobildet som consumerisation skaper.

26 24 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER Flytt fokus fra teknologi til velferd Arbeid med velferdsteknologi har til nå vært konsentrert rundt produktutvikling, innovasjon, pilotering og testing. I det videre arbeidet er det behov for å sette fokus på gjennomføring av faktiske og synlige endringer i leveransen av velferdstjenester. Det krever klare mål, fokus, samarbeid, tydelig ledelse og finansiering. Velferdsteknologi blir ofte pekt på som virkemiddel for å løse store samfunnsutfordringer, som for eksempel hvordan et økende antall eldre innbyggere får offentlige tjenester med færre ansatte. Det gjennomføres flere prosjekter med formål om å utvikle ny teknologi eller teste ut om disse faktisk kan løse oppgaver for både innbyggere og kommuner. For innbyggerne innebærer møtet med ny teknologi vurderinger om hva god velferd er. For kommunene innebærer velferdsteknologiprosjekter at de ansatte og ledelsen får teste nye arbeidsmetoder og ser behovet for ny kompetanse. IT i praksis viser at velferdsteknologi er på dagsorden og det forventes stor økning i investering de kommende årene. Ledelsen i kommunene opplever finansiering og kompetanse som de største barrierene for å implementere og realisere potensialene ved velferdsteknologi. I denne sammenheng vil det nyetablerte programmet KommIT spille en sentral rolle. Det omhandler om overordnet samordning rundt utvikling og implementering av velferdsteknologi, tilrettelegging for samarbeid med forskning og industri samt tilstrekkelig støtte når det gjelder kompetanse og finansiering - både blant store og små kommuner. Det er behov for å supplere fokus på teknologi med fokus på velferd. Det vil i mange år fremover være behov for å oppfordre til nye ideer og tanker rundt velferdsteknologi samtidig som at det utformes tydelige mål for utvikling og uttesting av velferdsteknologi. Innovasjonsprosjekter skal prioriteres med utgangspunkt i effektvurderinger sett opp i mot utformede mål. Innbyggere, ansatte, offentlig og privat sektor må samarbeide om å gjennomføre nødvendige innovasjonsprosjekter.

27 IT I PRAKSIS 25 Faser i innovasjon og verdiskaping Velferdsteknologi dekker et bredt spekter av teknologibaserte løsninger til støtte for tjenester for innbyggerne: kommunikasjons- og varslingssystemer, adgangskontroll, komfyrvakt, trygghetsalarmer, forflytningshjelpemidler, robotstøvsuger, automatisk vasketoalett, huskehjelp osv. Velferdsteknologi dekker mange ulike teknologiske løsninger med ulik modenhet, og det vil mest sannsynlig være tilfelle i mange år fremover. Det vil derfor være løsninger i alle faser i figuren over med forskjellig behov for styring og finansiering. Det vil hele tiden være behov for å skape, utvikle og teste ut nye ideer fordi velferdsteknologi og telemedisinske løsninger er i en utviklingsfase. Utviklingen av forbrukerteknologi og spesifikke løsninger innen helse og omsorg utvikles i et samspill hvor det både oppstår nye ideer og hvor løsningene blir tilgjengelige i et økonomisk og brukermessig perspektiv.

28 26 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER I den første fasen er kostnadene forholdsvis lave og det er ofte flere forskjellige mål med å støtte ideer og pilotprosjekt, for eksempel ønsker om både bedre og billigere velferd samt næringsutvikling. Ved overgangen til andre fase vil det kunne skapes synergieffekter og effektivisering gjennom etablering av porteføljestyring i kommunene eller kommunesamarbeid. Gjennom porteføljestyring velger kommunen ut de prosjekter som har størst potensial, er mest levedyktig og bidrar mest til å realisere de strategiske målene som er satt. Dette skal sikre at kommunen bruker ressursene mest mulig hensiktsmessig. Utvelgelse av prosjekter til modning bør skje i samarbeid mellom flere kommuner (for eksempel på fylkesnivå og i samarbeid helsevesenet), slik at prosjektutvelgelsen foretas med at bredere perspektiv enn den enkelte kommune. Foreløpig har fokus i arbeidet med velferdsteknologi (i Norge) foregått i de to første fasene. I de kommende årene bør fokuset rettes mot bruk i fullskala, først i få kommuner og deretter i flere. Det er først når enkelte kommuner benytter nye løsninger i fullskala at det viser seg om prosjektene gir den ønskede effekt og verdi og om kostnadene kan holdes på ønsket nivå. Enkelte kommuner vil måtte gå foran og bygge opp erfaring som kan deles med andre kommuner. KommIT må sørge for overordnet samordning, legge til rette for samarbeid mellom kommuner og få en samlet kommunesektor til å trekke i én retning. Samarbeid mellom flere kommuner gir grunnlag for grundig evaluering slik at bruk i nye kommuner kan bygge på erfaring og tilbakemeldinger fra innbyggere og ansatte. På den måten kan prosjektene brukes som grunnlag for implementering i andre kommuner. For at implementeringsprosjektene skal føre til ønskede gevinster må de planlegges godt, slik at fokus rettes mot både å endre tjenestetilbudet til innbyggerne og mot endringer i kommunens systemer. I den fjerde fasen rettes fokus mot verdiskaping gjennom størst mulig utbredelse av de nye måtene å levere tjenester og tilhørende teknologi på. Her er det behov for å utvikle strategier og mål som sikrer at velferdsteknologi får rollen som virkemiddel ikke som mål. I de første fasene, hvor ideen kommer og innovasjonen skjer vil det være relevant med fokus på teknologi og næringsutvikling, mens tredje og fjerde fase i mye større grad må ha et velferdsstrategisk fokus dersom det skal høstes gevinster gjennom teknologien.

29 IT I PRAKSIS 27 Strategisk styring av bruken av velferdsteknologi Fokus skal rettes mot hva som gir effekter når det gjelder tjenestetilbudet og hva som er god velferd for innbyggerne ikke kun på installasjon av velferdsteknologiske løsninger. Velferdsteknologiske løsninger som er et produkt av de første fasene, skal settes i en strategisk ramme før de rulles ut i stor skala i mange kommuner. Den strategiske nytenkningen og prioriteringen krever dialog med innbyggerne og relevante institusjoner og organisasjoner, slik at kommunens målsetninger og planer utfordres. Det må være dialog med innbyggere og brukere i alle fire faser - i utrullingen ved at innbyggere og brukere involveres i den organisasjonen som arbeider med implementeringen. Dessuten kan kommunenes egne erfaringer utnyttes med tanke på utrulling av velferdsteknologi. Bredbånds- og TVselskaper har erfaring med utbredelse av teknologi i boliger. Hvilke erfaringer har de og hvor ligger potensialene? Leverandører som har bredere erfaring enn ren teknisk utvikling vil også kunne bidra. For kommunene er det samlet sett behov for betydelig innsats i alle fire fasene, men mange kommuner kan gjennomføre strategien ved å bygge på andres erfaringer i fase fire. Styr utviklingen av velferdsteknologi både i innovasjons- og utrullingsfasene. Sett fokus på å utnytte velferdsteknologi til bedre og rimeligere tjenester for innbyggerne. Fastsett strategiske mål. Bygg utrulling og spredning på samarbeid mellom flere kommuner. Involver innbyggerne og erfaringer fra tilsvarende implementeringer. Implementer organisatorisk.

30 28 IT I PRAKSIS STRATEGISKE UTFORDRINGER " ønske om vekst preger norske virksomheter effektive arbeidsprosesser skal bidra til å skape det nødvendige handlingsrommet."

31 IT I PRAKSIS 29 FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Forretningsutvikling handler om hvordan virksomheten skaper lønnsomhet og verdi for kundene, og hvordan strategiske beslutninger omsettes til praktiske handlinger. Innovasjon handler om virksomhetenes evne til å omsette ideer til nye forretningsmodeller eller nye produkter og tjenester. Teknologi spiller en viktigere og viktigere rolle i forretningsutvikling og innovasjon i norske virksomheter, både private og offentlige. Arbeidet med å utvikle strategier, prosesser, produkter og tjenester må sees i sammenheng med de muligheter og begrensninger teknologien gir. Norske virksomheter fokuserer på vekst til tross for finansiell uro i Europa Europa er blitt hardt rammet av finanskrise og økonomisk usikkerhet det siste året. Både virksomheter og offentlige institusjoner sliter med å få endene til å møtes, og økonomisk konsolidering er på manges agenda. Til tross for videre utvikling i finanskrisen på kontinentet har norske virksomheter økt fokus på vekst. Utvikling i strategisk fokus (private) % 16 % % 23 % % 48 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Vekst Konsolidering IT i praksis viser at flertallet av norske bedrifter har en forretningsstrategi med hovedfokus på vekst fremfor konsolidering. Sammenlignet med tidligere år ser vi også at trenden har økt over de siste årene og at vekstfokuset har økt. I 2010 var det bare om lag halvparten av virksomhetene som hadde vekstfokus, mens dette økte med hele 25 % i 2011, og det siste året har det vært en videre økning på 7 %. Dette indikerer at Norge i mindre grad har vært påvirket av finanskrisen hittil. Sammenligner vi samme periode med Danmark, som har vært noe mer påvirket av utviklingen i resten av Europa, ser vi at vekstfokuset har vært mer beskjedent, samtidig som andelen av virksomheter med vekstfokus har holdt seg på 68 % de to siste årene.

32 operational excellence Primært fokus på... produktlederskap kunde 30 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON IT i praksis viser at virksomhetene med vekststrategier primært opererer nasjonalt. 65 % av vekstvirksomhetene har Norge som sitt primære marked, mens 35 % operer primært på det europeiske eller globale markedet. Innenfor ulike bransjer viser IT i praksis at vekststrategier er mest fremtredende i produksjonsvirksomheter og innen handel og service, mens finanssektoren er jevnt fordelt mellom vekst- og konsolideringsstrategier. Handlingsrom for vekst skapes gjennom operational excellence I Norge defineres vekststrategien hovedsakelig ut i fra et fokus på operational excellence. Dette betyr at virksomhetene har et hovedfokus på operasjonell smidighet, men større virksomheter vil også ha innslag av produkt- og kundefokus. Omlag halvparten (49 %) av virksomhetene har primært fokus på dette, mens omtrent en tredjedel (32 %) prioriterer kundefokus (nærhet til kunden, tilpassede produkter/tjenester og pålitelighet). De resterende 19 % prioriterer fokus på produktlederskap (innovasjon, merkevarebygging, design, time-to-market og høyt dekningsbidrag). IT i praksis viser økt fokus på vekst samtidig som norske virksomheter vektlegger operational excellence. Dette kan skyldes at norske virksomheter er under sterk konkurranse og preges av et høyt kostnadsnivå. For å skape nødvendig handlingsrom for vekst ønsker man å rasjonalisere arbeidsprosesser og få bedre marginer. Virksomhetenes forretningsstrategi (private) 7 % 27 % 8 % 24 % 20 % 19 % 17 % 30 % xx% % 41 % 2011 konsolidering vekst Forretningsstrategi med fokus på...

33 IT I PRAKSIS 31 Effektivisering og rasjonalisering er viktigst for å realisere strategien IT i praksis viser at virksomhetslederne i både offentlig og privat sektor rangerer løpende effektivisering og rasjonalisering som det viktigste middelet for å realisere forretningsstrategien og imøtekomme de mulighetene og utfordringene virksomheten står ovenfor. Både virksomhetene med hovedfokus på vekst og konsolidering vurderer effektivisering som det viktigste tiltaket Rangering av viktigste tiltak for å realisere forretningsstrategien (private og offentlige forretningsansvarlige) Løpende effektivisering og rasjonalisering Innovasjon/utvikling av nye produkter og tjenester Styrket kunde-/brukerfokus Forbedre ledelses- og beslutningsstøtte (business intelligence) Rekruttere og beholde medarbeidere Gjennomføre fusjoner, oppkjøp og/eller fisjoner Kompetanseutvikling av medarbeidere Risikostyring og informasjonssikkerhet Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller Prosessintegrasjon (med kunder og leverandører) 70 % 65 % 49 % 27 % 43 % 18 % 30 % 36 % 24 % 44 % 24 % 2 % 24 % 47 % 16 % 33 % 14 % 22 % 5 % 6 % Privat Offentlig 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % IT vil i svært mange tilfeller være avgjørende for å jobbe mer effektivt og rasjonelt. IT kan bl.a. bidra til å automatisere en rekke manuelle arbeidsprosesser og spare virksomhetene for både tid og penger. Omlegging til digitale løsninger vil effektivisere arbeidsprosessene i seg selv, men samtidig også bidra til at ressurser frigjøres og kan allokeres til andre oppgaver. Ny teknologi har også potensial til å utfordre dagens praksis og bidra til nytenkning, nye arbeidsprosesser og forretningsmodeller. Resultatene viser at private virksomheter i større grad vurderer innovasjon av produkter og tjenester samt kundefokus høyere enn offentlige virksomheter. Derimot er kompetanseutvikling, rekruttering og risikostyring viktigere tiltak i offentlig sektor. Dette indikerer at offentlige virksomheter er mer introverte i tankegangen. Det er spesielt den lave vurderingen av brukerfokus som overrasker. For å skape effektive tjenester som oppleves verdifulle for innbyggerne, må det offentlige ta utgangspunkt i brukernes behov.

34 32 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Ser man tiltak opp i mot strategisk fokus, viser IT i praksis at vekstvirksomhetene vektlegger innovasjon og utvikling av nye forretningsmodeller, produkter og tjenester, samt styrket kundefokus, mens konsolideringsvirksomhetene vurderer kompetanseutvikling av medarbeidere og forbedret beslutningsstøtte høyt. I år, som tidligere år, rapporterer flere virksomheter om økning i IT-budsjettene. I både privat og offentlig sektor allokeres det mest penger til nye prosjekter og utviklingsaktiviteter. Mange får også større budsjetter til applikasjonsforvaltning og vedlikehold, mens noen også får ekstra midler til drift. Utvikling i IT-budsjettet fra (private) Kostnader til nye prosjekter og utviklingsaktiviteter 56 % 30 % 14 % Kostnader til applikasjonsforvaltning og vedlikehold 43 % 41 % 16 % Driftskostnader 41 % 28 % 31 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Økning Uendret Reduksjon Til tross for at det fortsatt er flere som har økte eller uendrede driftsbudsjetter er dette også det området hvor det kuttes mest. Riktignok er det i privat sektor at denne trenden er størst, og antallet som rapporterer om kutt i driftskostnader har økt fra 25 til 31 % det siste året. Det er i hovedsak de aller største virksomhetene (de med en omsetning på over 5 milliarder) som representerer denne trenden. Hos de største virksomhetene rapporterer hele 65 % om økning i budsjetter til nye prosjekter og utviklingsaktiviteter, samtidig som hele 39 % også rapporterer om økning til drift. IT- og forretningsansvarlige uenige om hva som skal til for å realisere forretningsstrategien Både IT- og forretningsansvarlige er enige om at effektivisering er avgjørende for å realisere vekststrategien, men når det kommer til hvilke andre tiltak som kan bidra er IT- og forretningsansvarlige uenige om hva som er viktigst. Mens de IT-ansvarlige ser klare muligheter i mer tekniske løsninger mener de forretningsansvarlige at det er viktigst å prioritere mer organisatoriske og ekstroverte tiltak som innovasjon og utvikling, kunder, rekruttering, fusjoner og oppkjøp. IT i praksis viser dermed at forretningsansvarlige har en mer ekspansiv og offensiv tilnærming til hvordan forretningsstrategien skal realiseres.

35 IT I PRAKSIS 33 Rangering av viktigste tiltak for å realisere forretningsstrategien (private) Løpende effektivisering og rasjonalisering Innovasjon/utvikling av nye produkter og tjenester Styrket kundefokus Forbedre ledelses- og beslutningsstøtte (business intelligence) Rekruttere og beholde medarbeidere Gjennomføre fusjoner, oppkjøp og/eller fisjoner (konsolidering/oppsplitting av systemporteføljer, organisasjoner og medarbeidere) Kompetanseutvikling av medarbeidere Risikostyring og informasjonssikkerhet Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller Prosessintegrasjon (med kunder og leverandører) Utnytte mulighetene i sourcing 66 % 70 % 40 % 49 % 30 % 43 % 34 % 30 % 16 % 24 % 15 % 24 % 23 % 24 % 18 % 16 % 23 % 14 % 22 % 5 % 14 % 0 % IT-ansvarlige Forretningsansvarlige 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % IT-ansvarlige i både privat og offentlig sektor oppgir blant annet at både prosessintegrasjoner og sourcing kan være viktige elementer for å imøtekomme de muligheter og utfordringer virksomheten står overfor. Blant de forretningsansvarlige er det derimot få som deler denne oppfatningen. Det er vanskelig å si hvorfor deres vurderinger er så ulike, men noe av grunnen kan være at de forretningsansvarlige rett og slett ikke vet nok om hvilke muligheter og verdi som ligger i de nevnte tiltakene.

36 34 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Rangering av viktigste tiltak for å realisere forretningsstrategien (offentlige) Løpende effektivisering og rasjonalisering Kompetanseutvikling av medarbeidere Rekruttere og beholde medarbeidere Bedre utnyttelse av eksisterende IT-løsninger Risikostyring og informasjonssikkerhet Innovasjon/utvikling av nye produkter og tjenester 38 % 65 % 28 % 47 % 30 % 44 % 46 % 36 % 33 % 33 % 33 % 27 % Innovasjon/utvikling av nye forretningsmodeller 33 % (hvordan virksomheten skaper verdi for innbyggere 22 % Styrket kundefokus Prosessintegrasjon (digitalt samarbeid internt i virksomheten) Utnytte mulighetene i sourcing Gjennomføre fusjoner, oppkjøp og/eller fisjoner (konsolidering/oppsplitting av systemporteføljer, 17 % 18 % 38 % 5 % 4 % 0% 2 % 2% IT-ansvarlige Forretningsansvarlige 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % IT-ansvarlige opplever imidlertid at det eksisterer en rekke utfordringer som står i veien for realisering av virksomhetens mål. Dette kan også være en medvirkende faktor til variasjonen i IT- og forretningsansvarliges syn. I offentlig sektor er manglende måling og kommunikasjon av gevinster den største utfordringen. Dette kan skape vanskeligheter på flere områder. Klarer man ikke å måle og kommunisere gevinstene vil det for det første være vanskelig å få støtte til en slik investering, selv om det kan være både kostnadsbesparende og hensiktsmessig. Videre kan manglende måling og kommunikasjon av gevinster også skape utfordringer i forbindelse med implementeringen. Klarer man ikke å kommunisere gevinstene ved et tiltak vil man også oppnå manglende forståelse og støtte for dette av de som skal ta det i bruk.

37 IT I PRAKSIS 35 Barrierer for å realisere virksomhetens mål (offentlig) Manglende målinger og kommunikasjon av gevinster 24 % 53 % Stort ressursforbruk knyttet til drift fremfor utvikling 18 % 44 % Økt teknologisk kompleksitet 9 % 53 % Manglende teknologikompetanse involvert i beslutningsprosesser 16 % 43 % Applikasjoner mangler funksjonalitet for å understøtte virksomheten 8 % 49 % Svak kultur for gjennomføring av prosjekter, hvor prosjekter leverer liten verdi, er forsinket eller overskrider budsjettet 17 % 38 % Manglende samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organisatoriske enheter 18 % 35 % IT-investeringer med fokus på etterlevelse av regler og myndighetskrav (compliance) fremfor å skape verdi for innbyggere/næringsliv 11 % 41 % Manglende fleksibilitet/skalerbarhet i IT-arkitektur 9 % 33 % Inkonsistente data 5 % 33 % Høy grad Noen grad 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % For å imøtekomme utfordringen med manglende måling og kommunikasjon av gevinster kan bruken av business case, eller kost-/nytteanalyser, være et nyttig verktøy. I business caset skisseres både kostnadene og gevinstene slik at man kan se balansen mellom kost og nytte. Hvis nytten overgår kostnadene har man altså et godt grunnlag for å iverksette prosjektet. Dette gir altså et grunnlag for en tryggere investeringsbeslutning. IT i praksis viser dessuten av de virksomhetene som konsekvent utarbeider et business case eller en kost- /nytteanalyse i forkant av anskaffelser og IT-prosjekter oppnår bedre resultater. Når det er sagt bør det også nevnes at det selvsagt kan forekomme uforutsette hendelser i løpet av prosjektforløpet. Business caset bør derfor også brukes som et styringsdokument som oppdateres underveis, slik at man kontinuerlig har oversikt over kost/nytte balansen og prosjektets levedyktighet. I tillegg til vanskeligheter med måling og kommunikasjon av gevinster opplever de offentlige IT-ansvarlige at ressursene i IT-budsjettet ofte prioriteres skjevt. I offentlig sektor allokeres store deler av IT-budsjettet til drift, og som en konsekvens av dette blir det mindre penger til utviklingsprosjekter og tiltak som kan bidra til å fremme virksomhetens strategier og mål. Videre er økt teknologisk kompleksitet også en voksende utfordring. Med økt digitalisering er faren for at kompleksiteten stiger i de kommende årene stor. Dette omtales derfor mer i detalj under kapittelet Digitalisering av offentlig sektor.

38 36 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Barrierer for å realisere virksomhetens mål (private) Manglende teknologikompetanse involvert i beslutningsprosesser 14 % 48 % Manglende samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organisatoriske enheter 13 % 45 % Inkonsistente data 12 % 37 % Stort ressursforbruk knyttet til drift fremfor utvikling 17 % 31 % Svak kultur for gjennomføring av prosjekter, hvor prosjekter leverer liten verdi, er forsinket eller overskrider budsjettet 14 % 33 % Applikasjoner mangler funksjonalitet for å understøtte virksomheten 10 % 36 % Manglende fleksibilitet/skalerbarhet i IT-arkitektur 8 % 38 % Økt teknologisk kompleksitet 5 % 41 % IT-investeringer med fokus på etterlevelse av regler (compliance) fremfor vekst 5 % 27 % Høy grad Noen grad 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % I privat sektor er derimot manglende teknologisk kompetanse i beslutningsprosesser som er den største utfordringen for realisering av virksomhetsstrategien. Videre er mangel på samspill og kommunikasjon mellom IT og andre organisatoriske enheter en viktig faktor. Begge disse utfordringene henger forholdsvis tett sammen og handler om overordnet IT-styring. Det er derfor avgjørende at man har de nødvendige prosesser og strukturer for IT-styring på plass. Dette vil kunne sikre et bedre samarbeid mellom de forskjellige organisatoriske avdelingene. Dette innebærer både at IT-avdelingen evner å samarbeide godt med de andre avdelingene, og at de andre avdelingene blir flinkere til å trekke IT-avdelingen inn i sine prosjekter og beslutningsprosesser. I noen tilfeller kan det også være hensiktsmessig at retningslinjer omkring dette iverksettes ovenfra. Hvis det lar seg gjøre kan det være nyttig å utarbeide et kriterium om at IT skal konsulteres i prosjekter som krever teknisk kompetanse. På den måten sikrer man både økt teknisk kunnskap i beslutningsprosessene og økt samhandling mellom avdelingene. Ved mer samarbeid vil IT også få økt kunnskap om de øvrige avdelingene, samtidig som de avdelingene det gjelder også kan bli flinkere til å se på de IT-tekniske problemstillingene. I tillegg kan dette også bidra til mer strukturert prosjektgjennomføring, videreutvikling av en samarbeidskultur og økt kvalitetssikring av IT-prosjektene.

39 IT I PRAKSIS 37 Øverste ledelse mener IT er et strategisk virkemiddel dette må IT-sjefen utnytte Selv om IT- og forretningsansvarlig er noe uenige om hvordan IT kan skape verdi viser resultatene fra IT i praksis at de fleste forretningsansvarlige har et mer positivt syn på IT enn det IT-ansvarlig tror. En større andel av forretningsansvarlige mener at IT er strategisk viktig for virksomheten. I offentlig sektor svarer flertallet av de IT-ansvarlige at de tror deres ledere først og fremst mener IT primært understøtter de ansattes arbeid og oppgaver og har lav strategisk verdi. I motsetning til dette oppgir flertallet av de virksomhetsansvarlige i offentlige virksomheter at de mener IT er et strategisk virkemiddel for å nå virksomhetens mål. Dette betyr altså at de mener at IT har høy strategisk verdi for virksomheten. Forretningsansvarliges holdning til IT (private) På samme måte oppgir også over dobbelt så mange av de forretningsansvarlige (24 %) som IT-ansvarlige (12 %) i privat sektor at de ser på IT som et strategisk virkemiddel som kan bidra til å differensiere virksomheten fra konkurrentene. Alt i alt tyder dette på at de IT-ansvarlige ofte undervurderer ledelsens oppfatning av ITs strategiske betydning for virksomheten. Samtidig kan en annen årsak være at de forretningsansvarlige ikke følger opp ord med handling. Dette understreker også at det er et behov for fellesarenaer som kan bidra til økt kommunikasjon og samle IT- og virksomhetens ledelse ytterligere. Sammenligner vi med i fjor ser vi også at flere forretningsansvarlige i privat sektor vurderer IT som et strategisk virkemiddel. I år svarer ingen forretningsansvarlige (privat sektor) at de mener IT først og fremst er en kostnad for virksomheten. I 2011 var denne andelen på 6 %. Andelen som mener IT primært bare skal understøtte de ansattes arbeid og oppgaver har på samme måte sunket med hele 13 %. Samtidig har andelen som mener IT har høy strategisk verdi for virksomheten økt betraktelig.

40 38 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON Evnen til å håndtere daglig drift er en forutsetning for at IT skal komme høyere opp i verdikjeden Prioriteringsområder for å realisere virksomhetsstrategien reflekteres i stor grad av IT-lederens skisserte tiltak for det kommende året. Å øke kvaliteten på ITleveransene er en prioritering for IT-organisasjonen. Herunder blir både tekniske leveranser og prosjektgjennomføring ansett som viktig. Videre vil IT-organisasjonen også jobbe med innovasjon. Dette trenger ikke nødvendigvis bety utvikling av helt nye produkter, men kan også omfatte innovative endringer som er med på å effektivisere og videreutvikle eksisterende produkter, prosesser og arbeidsforløp. Dette er derfor også et viktig element for å oppnå økt vekst. Utviklings- og forbedringstiltak det kommende året (offentlige og private) Kvaliteten av leveransene (drift og support) fra ITorganisasjonen 68 % 63 % Prosjektledelse og -gjennomføring av IT-relaterte prosjekter 62 % 50 % Innovasjon og virksomhetsutvikling (bidra til å berike produkter/tjenester) 52 % 47 % Koordinering og prioritering av IT-relaterte prosjekter (prosjektporteføljestyring) 56 % 43 % Sammenhengen mellom strategier, arbeidsprosesser og IT-arkitektur (Enterprise Architecture) 47 % 42 % Skape kultur for informasjonssikkerhet i virksomheten 26 % 40 % Den IT-strategiske beslutningsstrukturen og beslutningsprosessen (IT-governance) 39 % 39 % Optimalisering av IT-kostnadene 44 % 33 % Virksomhetens evne til å gjennomføre organisatorisk implementering/endringsprosesser 25 % 24 % IT-kompetansen hos øvrige medarbeidere (utenfor ITorganisasjonen) Virksomhets-/forretningsforståelse hos medarbeidere i ITorganisasjonen 24 % 24 % 20 % 18 % Privat Offentlig 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Både IT- og forretningssiden prioriterer altså innovasjon høyt og mener dette et viktig område for å realisere forretningsstrategien. Innovasjon handler om hvordan virksomheten konverterer ideer til nye forretningsmodeller, produkter eller tjenester. I noen bransjer har IT i lang tid vært et strategisk virkemiddel og differensiator, mens de fleste andre bransjer nå må følge på. Offentlig sektor er intet unntak. Innovasjon er et område IT skal jobbe mer med i det kommende året, men til tross for dette viser IT i praksis viser at modenheten innen innovasjonsstyring er

41 IT I PRAKSIS 39 relativt lav og at det er få som jobber systematisk med dette. Med innovasjonsstyring menes prosesser, strukturer og systemer som er iverksatt for å fremme innovasjon, men disse tiltakene er altså relativt beskjedne. Sammenlignet med i fjor har modenheten innen dette område også gått noe ned. Som vist i figuren under er det bare et fåtall av virksomhetene, omtrent 25 %, som har formelle prosesser for innovasjonsstyring. I de resterende 75 % finnes det ingen eller bare mindre utbredte prosesser for innovasjonsstyring selv om ledelsen i prinsippet støtter dette. Innovasjonsstyring (private og offentlige) Få innovasjonstiltak betyr at det er store muligheter for videreutvikling på nettopp dette området. Ser man nærmere på hvilke typer tiltak som i dag brukes til å fremme innovasjonsevnen viser IT i praksis at det er internfokuserte tiltak som dominerer. Naturligvis er det positivt at egne medarbeidere involveres i disse prosessene. Dette er noe man bør fortsette med, men man kan også bli flinkere til å involvere eksterne aktører hvis mulig. I privat sektor er man noe mer utadrettet og involverer kunder, brukere og leverandører i mye større grad enn i det offentlige. Dette er kanskje ikke så rart i og med at det private av natur er mer avhengig av å tilpasse seg forbrukerne og markedet, men når det er sagt er det et stort potensial for videreutvikling av mulighetene her. Tiltak for å øke innovasjonsevnen (private) Aktiv involvering av egne medarbeidere i utvikling av tjenestetilbud 37 % 43 % Aktiv involvering av kunder i utvikling av tjenestetilbud 14 % 42 % Aktiv involvering av leverandører i utvikling av tjenestetilbud Aktiv involvering av forskere/universiteter i utvikling av tjenestetilbud 13 % 41 % 6 % 18 % Høy grad Noen grad 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

42 40 IT I PRAKSIS FORRETNINGSUTVIKLING OG INNOVASJON " økt modenhet skaper resultater, men kapasitetsbygging og "De organisatorisk beste virksomhetene læring tar benytter tid" porteføljestyring til å prioritere, få oversikt og lukke prosjekter"

43 IT I PRAKSIS 41 IT GOVERNANCE Virksomhetsledere og aksjonærer krever som regel at effektiv IT-styring skal være en sentral del av virksomhetens overordnede styring og strategiske planlegging. Effektiv styring og ledelse av IT har større betydning enn noen gang. Selv om utfordringene ved IT ikke er nye, bruker virksomhetene i økende grad IT som et strategisk virkemiddel. De forretningsmessige risikoene ved mangelfull ITstyring, eller IT governance som ikke er i overensstemmelse med virksomhetskulturen vokser. Samtidig øker også kompleksiteten med tanke på hva IT-styring omfatter. Ledelse krever retning og beslutningskraft. IT-potensialene går på tvers av organisatoriske forskjeller og IT-prosesser skal sikre at ledelsen kan ta kvalifiserte beslutninger i forhold til innsats og prioritering, at beslutningsgrunnlaget er entydig, og at hele virksomheten beveger seg i samme retning. Innovasjon og utvikling av forretningen er nært forbundet med IT-bruk. Nye digitale muligheter skal identifiseres tidlig i utviklingsprosesser, og det skal tas beslutninger på hvilke digitale trender man skal følge og hvordan de skal implementeres. Vellykket gjennomføring av endringsprosesser uavhengig om de inneholder et IT-aspekt eller ikke krever fokus på styring og oppmerksomhet fra ledelsen. IT-styring må sikre understøttende styringsstrukturer med klart definert ansvar for ressurstildeling og gevinstrealisering. IT governance er de strukturer og prosesser som sikrer at virksomheten fastlegger strategier for IT-bruken, og som bidrar til at disse implementeres, samt løpende justeres og koordineres. Modenhet for styring og bruk av IT IT i praksis lanserte i fjor en modenhetsmodell. Denne er basert på tradisjonell modenhetstankegang, og på beste praksis og erfaringer fra kjente og utbredte rammeverktøy (eksempelvis COBIT, P3M3, MSP og CMMI). Hensikten med modenhetsmodellen er å innarbeide de viktigste strategiske og taktiske temaene

44 42 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE på tvers av virksomhetens samlede styring og bruk av IT. De rammeverkene som har vært inspirasjonen bak modellen, dekker spesifikke delprosesser i virksomhetens samlede styring og bruk av IT. Modenhetsmodellen omfatter 16 prosesser innenfor 5 kategorier. Modellen gir mulighet for å vurdere og sammenligne virksomhetens modenhet innen områdene strategiutvikling, strategigjennomføring, kapasitet, mennesker og kultur samt verdiskaping. Modenhetsmodellen sammenligner snittet av best-practice-virksomhetene med snittet av alle virksomhetene i IT i praksis. Best practice-virksomhetene defineres som de 25 % av virksomhetene som oppnår de beste resultatene gjennom deres IT-investeringer. Benchmarkingen er et eksempel på hvordan den enkelte virksomhet kan sammenligne egen situasjon med best practice-virksomhetene, eller bransjens gjennomsnitt, og bruke dette til å identifisere mulige områder for vekst eller optimalisering. Årets kartlegging viser at det fortsatt er et stort potensial for å øke modenheten på de fleste områder. Dette gjelder både private og offentlige virksomheter. En høy modenhetsrangering er på ingen måte et mål i seg selv, men nivået må være et resultat av en beslutning som reflekterer ambisjoner og muligheter i den enkelte virksomhet i den enkelte bransje. Det bør ikke bare være en konsekvens av historiske resultater. Når det er sagt, bør IT-ansvarlig og forretningsansvarlig se til best practice-virksomhetene for å hente inspirasjon og se muligheter for å realisere tankegangen om at IT er et strategisk virkemiddel. Strategigjennomføring er det området privat sektor er minst modne. Modenhetene innen strategiutvikling er relativt stor, men når det kommer til gjennomføring av strategiene oppstår det utfordringer. Styring og ledelse av disse prosessene må derfor forbedres. Ser vi på dette i et historisk perspektiv, ser i imidlertid at modenheten innen strategigjennomføring har økt det siste året, men det er fortsatt rom for ytterligere forbedring. Heldigvis finnes det en rekke metoder og best practice-rammeverk man kan støtte seg på for å optimere strategigjennomføringen. IT i praksis viser at prosjektledelsesmetodikk er godt utbredt, og det gjenspeiles også i resultatene. Prosjektledelse er nemlig det eneste område som skiller seg ut med en relativt høy modenhetskarakter. Fokuset fremover bør derfor rettes mot de øvrige feltene: programledelse, endringsledelse, risiko- og porteføljestyring. Programledelse er det området både private og offentlige virksomheter scorer dårligst på. Dette er altså en større utfordring. Programledelse er koordinert

45 IT I PRAKSIS 43 organisering, planlegging og implementering av flere prosjekter og endringsaktiviteter for å oppnå målsetninger og realisere gevinster av strategisk betydning for virksomheten. Sammenlignet med et prosjekt har et program gjerne både større omfang og større strategisk betydning for virksomheten. God styring og ledelse av programmer er desto viktigere. I privat sektor er endringsledelse og gevinstrealisering de områdene der gapet er størst mellom best practice og gjennomsittet. Det betyr ikke at det er her de private virksomhetene gjør det dårligst, men modellen viser at det her er et stort sprang mellom de virksomhetene som presterer bra og gjennomsnittet i sektoren. Med andre ord er dette altså et område hvor det er meget stort forbedringspotensial. De virksomhetene som aktivt jobber med disse temaene presterer bedre enn de som ikke gjør det. Modenhetsmodell for styring og bruk av IT i virksomheten (private) Verdiskaping er det området hvor modenheten er lavest i offentlig sektor. Herunder ligger gevinstrealisering og resultatbasert styring. På en måte er dette et paradoks, da krav om resultatbasert styring faktisk er lovpålagt i det offentlige. Virksomhetene er riktignok mer modne når det gjelder resultatbasert

46 44 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE styring enn gevinstrealisering, men undersøkelsen viser at begge deler er vanskelig å gjennomføre i praksis. I offentlig sektor er gapet mellom best practice og gjennomsnittsvirksomhetene størst når det gjelder innovasjonsstyring og virksomhetsansvarliges holdning til IT. Dette betyr i gjengjeld at gjennomsnittet av virksomhetene fortsatt har et stykke å gå for å komme opp på nivået til de som i dag presterer best. Å finne måter å bedre kunne utnytte innovasjonspotensialer, samt å endre virksomhetsansvarliges holdning til IT blir derfor en viktig prioritering. I motsetning til en rekke av de andre utfordringene kan man ikke bruke anerkjent metodikk for å endre ledelsens holdning. Tatt i betraktning at det vil bli gjennomført en rekke digitaliseringstiltak i sektoren i forbindelse med regjeringens digitaliseringsprogram er det viktig at de virksomhetsansvarlige i offentlige institusjoner støtter opp om dette. Gitt ledernes sentrale rolle i virksomheten er det sannsynlig at deres holdninger også vil ha stor påvirkning på resten av virksomhetens medarbeidere. For å kunne lykkes med de planlagte digitaliseringsprosjektene i offentlig sektor er det avgjørende å ha ledelsen med på laget. Modenhetsmodell for styring og bruk av IT i virksomheten (offentlige)

47 Modenhetsutvikling (offentlige) IT I PRAKSIS 45

48 46 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE Fokus på endring, innovasjon og risikostyring er de sterkeste driverne Høy modenhet er ikke nødvendigvis et mål i seg selv. Relevansen av et høyt modenhetsnivå må sees i sammenheng med virksomhetens overordnede målsetning. Hvis vi derimot ser på hvilke modenhetstiltak som gir effekt er det noe som kan brukes mer konkret. Når det analyseres hvilke elementer i modenhetsmodellen som har størst effekt på virksomhetens evne til å generere forretningsmessig verdi av ITinvesteringene viser IT i praksis at risikostyring topper listen for privat sektor. Risikostyring går ut på å ta høyde for alle risikoer som kan skje i forbindelse med IT-investeringer. Herunder er det viktig å kartlegge risiko både på forhånd og underveis i prosjektgjennomføringen slik at man er forberedt. Enkelte risiko kan man tenke seg til, men det er også fordelaktig å se til lignende prosjekter og dra nytte av både egne og andres erfaringer. Dette henger naturligvis også tett sammen med virksomhetens risikovillighet, altså hvor mye risiko de er villige til å akseptere. Hvis et prosjekt overgår de fastsatte tidsrammene er det også en risiko for at de vil overgå budsjett. Å gjøre dette kan være hensiktsmessig for å ferdigstille prosjektet, men balansen mellom kost og nytte kan også bli forskjøvet underveis. Å ha en øvre grense for risikovillighet er derfor en nyttig styringsparameter. Risikostyring er et verktøy for å bedre kunne levere en IT-leveranse til avtalt tid, kost og kvalitet. Det som er likeså viktig i forbindelse med IT-investeringer er at man også har fokus på å realisere de gevinstene og resultatene investeringen skal bidra til. Fokus på gevinstrealisering og endringsledelse er derfor sentralt. Endringsledelse og gevinstrealisering bør derfor alltid være på IT-sjefens agenda.

49 Strategiutvikling Verdiskaping Mennesker og kultur Kapasitet Strategigjennomføring IT I PRAKSIS 47 De mest betydningsfulle modenhetsfaktorer for digitaliseringsresultater (private) IT-strategisk planlegging Innovasjonsstyring IT-styring (IT-governance) Prosjektledelse Programledelse Porteføljestyring Endringsledelse Risikostyring Virksomhetsarkitektur (forretnings- og IT-arkitektur) Organisering av IT IT-kompetanse og kultur IT-ansvarliges rolle Forretningsansvarliges holdning til IT Gevinstrealisering Performance management Effekt av modenhet Figuren skisserer effekten av modenhet. Figuren sammenligner modenhet for de virksomhetene som henholdsvis oppnår de høyeste og laveste resultatene ved bruk av IT. Jo større forskjellen er mellom de to gruppene desto større effekt betyr det at høy modenhet har og desto lengre vil søylen være. Virksomhetene må bruke tid på endringsledelse og fokusere på hvordan organisasjonen og medarbeiderne forberedes på nye arbeidsprosesser og tilpasser seg ny informasjonsteknologi. På den måten vil man oppnå forretningsmessig utbytte. I de senere år har endringsledelse også fått en ny alliert; nemlig gevinstrealisering. Tradisjonelt sett har styring og ressursallokering utelukkende hatt fokus på implementeringsprosessen ved IT. Med andre ord har det vært primært fokus på selve leveransen. Hovedtanken i gevinstrealisering er at den flytter ledelsens fokus fra utelukkende å implementere ny IT til også å kartlegge hvordan man best oppnår de gevinstene den nye teknologien skal tilføre. Gevinstrealisering er derfor en viktig bidragsyter til endringsledelse fordi den forretningsmessige gevinsten ved endring er avhengig av om organisasjonen kan integrere og omsette den nye teknologien til forretningsmessig verdi. Den nye teknologien må brukes riktig hvis den skal generere ønskede forretningsmessige gevinster.

50 Strategiutvikling Verdiskaping Mennesker og kultur Kapasitet Strategigjennomføring 48 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE Ved innføring av ny teknologi bør endringsledelse og gevinstrealisering altså gis høy prioritet. Dette utdypes ytterligere i kapittelet om endringsledelse. De mest betydningsfulle modenhetsfaktorer for digitaliseringsresultater (offentlige) IT-strategisk planlegging Innovasjonsstyring IT-styring (IT-governance) Prosjektledelse Programledelse Porteføljestyring Endringsledelse Risikostyring Virksomhetsarkitektur (forretnings- og IT-arkitektur) Organisering av IT IT-kompetanse og kultur IT-ansvarliges rolle Forretningsansvarliges holdning til IT Gevinstrealisering Performance management Effekt av modenhet Endringsledelse er også et tiltak som har stor virkning i offentlig sektor, men her er det innovasjonsstyring som topper listen. IT i praksis har vist at modenheten innen innovasjonsstyring i det offentlige er relativt lav, men på de områdene det faktisk jobbes systematisk med innovasjonsstyring gir dette svært god uttelling. Visse forutsetninger må selvsagt være på plass for at dette skal få effekt. Når det kommer til strategiutvikling, herunder innovasjonsstyring, er det en forutsetning at det fokuseres like mye på innhold som på implementering. Innovasjon i offentlig sektor kan ha mange former; digital forvaltning, forenkling av regelverk, effektivisering av prosesser, organisasjonsutvikling m.v. Innovasjonsbegrepet er kanskje mer vanlig i privat sektor der markedsdrevet innovasjon er uunnværlig. Markedsdrevet innovasjon er derimot ikke like fremtredende i det offentlige, men innovasjon som fører til nye og bedre tjenester og prosesser vil ha stor verdi for både innbyggere, offentlig ansatte og samfunnet generelt. Det kan virke noe oppsiktsvekkende at det er såpass stor forskjell mellom effekten av gevinstrealisering i privat og offentlig sektor. Dette må imidlertid sees i sammenheng med at modenhetsnivået innen gevinstrealisering er lavt i hele sektoren. Grunnleggende ting som strategiutvikling, IT-styring og strategigjennomføring må uansett styrkes først.

51 IT I PRAKSIS 49 IT-styring og strategisk planlegging er viktig for å lykkes Mens IT får en stadig større betydning for virksomheten blir det desto viktigere at dette området styres på en god måte. IT i praksis viser at de virksomhetene som gjør det bra jobber mer strukturert med IT-styring enn worst practicevirksomhetene. Dette påvises både gjennom best og worst practice-analyser og i effektmodellen. Sammenligner man privat og offentlig sektor er det tydelig at privat sektor ligger lengst fremme. I privat sektor har 62 % høy modenhet innen IT-styring, mens dette kun er tilfellet hos 38 % i det offentlige. Virksomhetens arbeid med IT-styring (private og offentlige) IT i praksis viser at 89 % av de forretningsansvarlige mener beslutningsgrunnlaget for IT-investeringene er tilstrekkelig beskrevet og beskriver de forventede kostnader og gevinster. I kontrast til dette svarer likevel bare 18 % av de forretningsansvarlige at det er lett å se hvordan ITinvesteringene tilfører virksomheten verdi. Hele 25 % synes det er direkte vanskelig, mens 3 % sier det er totalt umulig. Det viktige er derfor at både ITog forretningsstrategien sikter mot samme mål. Integrasjon mellom IT- og forretningsstrategien (private og offentlige)

52 50 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE Når vi ser nærmere på integrasjonen mellom IT- og forretningsstrategi er det derimot bare om lag % av virksomhetene som har en integrert strategi. De aller fleste tilpasser IT-strategien etter forretningsstrategien. I offentlig sektor er det derimot også en større andel av virksomhetene (20 %) hvor IT- og forretningsstrategien ikke har noen sammenheng og kjøres helt parallelt. De virksomhetene som gjør det best er de som har en integrert IT- og forretningsstrategi. På den måten kan både IT- og forretningsstrategien dra nytte av og tilpasses hverandre. IT-strategi handler om å ha konkrete målsetninger for IT-området slik at man kan jobbe målrettet og bidra til at IT-avdelingen og de øvrige delene av virksomheten når sine overordnede mål. IT-strategisk planlegging er en viktig del av dette. Overraskende nok er det ikke mer enn 35 % av virksomhetene jobber systematisk med dette. De resterende % jobber kun reaktivt med IT-planleggingen og da kan man heller ikke forvente at IT skal kunne gi konkurransemessige fordeler for forretningen. Til tross for at det er lav modenhet på området er det tydelig at de som gjør det bra generelt sett også presterer bedre enn de som jobber lite med dette. Modenhet innen IT-strategisk planlegging (private og offentlige) IT i praksis viser viktigheten med god IT-strategisk planlegging. Det kommer klart frem at ytterpunktene på skalaen samsvarer godt med de som gjør det bra og de som gjør det dårlig. De som ikke gjør det så bra jobber langt mindre med IT-strategisk planlegging enn de som gjør det godt. De aller beste virksomhetene utfører også IT-strategisk planlegging som er tett knyttet til virksomhetens overordnede strategier og mål. IT-strategisk planlegging er en forutsetning for effektiv IT-ledelse. Dette understøttes også av at både IT- og forretningsansvarlige anser IT-strategisk kompetanse som det viktigste området den IT-ansvarlige bør ha solid kompetanse på.

53 IT I PRAKSIS 51 IT-sjefen får en stadig mer strategisk rolle De økte kravene til IT-lederes kompetanse må sees i samsvar med at ITlederens rolle har endret seg i mange virksomheter. Sammenlignet med i fjor ser vi en markant endring i IT-lederens hverdag i virksomheten hos de som utfører mer enn kontorstøtte og basisoppgaver. Dette er gjeldende i både privat og offentlig sektor. Siden i fjor har andelen som jobber strategisk og proaktivt mot virksomheten med nye ideer og initiativer for å endre prosesser og applikasjoner økt med hele 24 % i privat og 9 % i offentlig sektor. Derimot er de IT-ansvarlige som har hatt et noe mer sammensatt ansvar i økende grad fått en mer forretningsorientert rolle. Andelen som jobber mest med brannslukking, daglig drift, eller å sikre kostnadseffektiv leveranse av basis IT-tjenester er derimot tilnærmet den samme som tidligere. Øverste IT-ansvarliges rolle i virksomheten (private og offentlige) På samme tid ser vi også at operativt arbeid med brannslukking og daglig drift er en mer vesentlig del av offentlige IT-ansvarliges rolle (24 %) enn det er i private organisasjoner (12 %). Det er også flere i offentlig sektor som jobber mer strategisk, men i offentlig sektor finnes det også en større gruppe ITarbeidere som kun jobber med kontorstøtte og basisleveranser. Videre ser vi at det er en polarisering blant virksomhetene hvor den ene delen av virksomhetene har tredd inn i en strategisk rolle, tett på forretningen, mens den andre delen fortsetter å fokusere på de mer operative oppgavene. IT i praksis 2012 viser at trenden i begge sektorer er at IT-rollen går fra å være hovedsakelig operativ til mer strategisk. IT-ledere har over lengre tid blitt oppfordret til å være mer forretningsorienterte, og nå ser vi altså at de i større grad omfavner dette. IT i praksis sammenligner også denne variabelen opp mot best og worst practice. Her ser vi at tyngden av best practice virksomhetene jobber mer strategisk enn worst practice. IT-ansvarlig i de virksomhetene som gjør det best kjennetegnes ved å jobbe mer strategisk, noe som konstaterer at dette er en positiv trend.

54 52 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE I tillegg til IT-strategisk kompetanse kommer det også frem at kunnskap innen forretningsprosesser og forretningsstrategi prioriteres høyt. Dette underbygger derfor videre det vi har sett tidligere om at IT- og forretningsstrategi bør kobles tett sammen, og at de mest innflytelsesrike IT-medarbeiderne ofte er de som klarer å bygge bro mellom forretning og IT. Områder den IT-ansvarlige bør ha solid kompetanse på (private IT- og forretningsansvarlige) IT-strategi 72 % 84 % Forretningsprosesser 44 % 51 % Forretningsstrategi 42 % 24 % Endringsledelse og gevinstrealisering 34 % 19 % Innovasjon og forretningsutvikling 30 % 19 % IT-drift og -forvaltning 21 % 41 % IT-arkitektur 16 % 22 % Prosjekt- og programledelse 12 % 14 % Global forretningsforståelse 8 % 5 % Personalledelse 8 % 5 % Teknologi Økonomi 8 % 11 % 7 % 5 % IT-ansvarlige Forretningsansvarlig 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Når det kommer til hvilke andre faktorer som prioriteres er det derimot mer variasjon mellom hva IT- og forretningssiden prioriterer. De forretningsansvarlige mener det er viktigst at de IT-ansvarlige har solid teknisk kompetanse. De IT-ansvarlige virker derimot mer bevisst på at teknisk kunnskap ikke er nok, og at de samtidig trenger kompetanse på en rekke andre områder. For å utøve god IT-ledelse og gjennomføre strategisk IT-planlegging må de også kjenne godt til hvordan virksomhetens prosesser fungerer generelt slik at de kan være en forretningspartner og tilpasse IT-strategien deretter. Videre blir det også mer viktig å inneha mer strategisk kompetanse på områder som er tettere knyttet mot HR, virksomhetsutvikling og innovasjon. Utover dette kreves det i økende grad også mer kompetanse innenfor endringsledelse og gevinstrealisering. Dette er viktig for å få implementert de tekniske løsningene i praksis slik at de ansatte kan dra nytte av den nye teknologien. Herunder blir derfor også gode kommunikasjonsferdigheter og personalledelse viktig.

55 IT I PRAKSIS 53 Forretningsansvarlig har vanskeligheter med å forstå hva som definerer den IT-ansvarliges hverdag Selv om IT-rollen har blitt mer forretningsrettet har IT- og forretningsansvarlige fortsatt ulikt syn på hva som definerer IT-lederens oppgaver. Det vedvarende bildet viser at de forretningsansvarlige oppfatter at IT-ansvarlige bruker det meste av sin tid på mer operative oppgaver, mens de IT-ansvarlige, på sin side, hevder langt mer av tiden brukes til å jobbe proaktivt og strategisk. IT- og forretningsansvarliges oppfatning av hva som er IT-ansvarliges rolle i virksomheten (private) Både i privat og offentlig sektor hevder flertallet av IT-ansvarlige at det de bruker mest tid på i jobben er å være proaktiv overfor virksomhetsledelsen med nye ideer og initiativer for å endre prosesser og applikasjoner. Hele 37 % av private IT-ansvarlige hevder dette, mens 29 % av offentlige IT-ansvarlige svarer det samme. Representantene fra virksomhets- og forretningsledelsen er derimot ikke under den oppfatning at det er dette som i hovedsak definerer IT-ansvarliges hverdag. Her varierer svarene blant offentlige og private ledere imidlertid også en god del. Flertallet av forretningsansvarlige i private virksomheter mener det som i hovedsak kjennetegner IT-ansvarliges hverdag er å sikre at nye prosjekter leveres til avtalt tid, budsjett og kvalitet. På den andre siden hevder flertallet av de offentlige lederne at IT-lederne i virksomheten bruker mest tid på brannslukking og daglig drift. Disse forskjellene tyder på at det er mange IT-ansvarlige som bruker mye tid på å være proaktive overfor virksomhetsledelsen med nye ideer og initiativ, men sjelden får gehør. Dersom det heller ikke eksisterer noen arenaer i virksomheten hvor IT-ansvarlige formelt har mulighet til å femme verdien av IT blir dette en utfordring som kanskje tar mer tid og krefter enn det burde. I det følgende

56 54 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE presenteres det noen forslag til hvordan IT-sjefen kan drive diskusjonen om verdien av IT i møte med ledergruppen. Store fordeler ved å måle og kommunisere verdien av IT Alle administrerende direktører, salgs- og produksjonssjefer er vant til å bli målt. Det er en del av jobben. Ledelsen vet alltid hvor de selv befinner seg på resultatskalaen. De som derimot ikke kjenner sin plass i dette spillet har derfor vanskelig for å være med og delta på lik linje med de andre. IT i praksis viser at mange IT-sjefer ofte stenges ute nettopp fordi de ikke klarer å finne sin plass i dette spillet. De aller fleste virksomheter har jobbet med resultatbasert styring på virksomhetsnivå over lengre tid, men IT i praksis viser at dette er mindre utbredt på IT-siden. Manglende måling og kommunikasjon av IT-gevinster trekkes også frem som en av de største barrierene ved gjennomføring av ITrelaterte prosjekter. Hvis en IT-avdeling ønsker å bli oppfattet som en profesjonell og en pålitelig samarbeidspart må de kunne vise til målbare resultater og kommunisere de til resten av virksomheten. Hvis IT faktisk er en av de avdelingene som gjør det best kan det ikke forventes at ledelsen skal finne ut av dette selv. De må bli fortalt dette på et språk de forstår.

57 IT I PRAKSIS 55 Hvordan IT-sjefen skal drive diskusjonen om verdien av IT i møte med virksomhetsledelsen IT-sjefen må ta ansvar og drive diskusjonen angående IT sin strategiske betydning. IT-sjefer trenger en rapporteringsmodell de kan bruke i møte med ledelsen. Ved å bruke modellen for IT-verdi og kommunikasjon skissert under den strategiske utfordringen Verdien av IT må synliggjøres gjennom effektiv måling og kommunikasjon får IT-sjefen et utgangspunkt for å delta på et månedlig møte med toppledelsen, avdelingsledere og øvrige prosesseiere. Rapporteringsmodellen under inneholder fire saker IT-sjefen kan sette på agendaen for å forbedre kommunikasjonsprosessen. IT-sjefen kan bruke modellen som et verktøy for å vise at IT er en sentral bidragsyter og pålitelig forretningspartner, samt vise at IT fokuserer på saker som er viktige for ledelsen og deres forretningsenheter. Sak nr. 1 IT sin påvirkning på de viktigste strategiske forretningsmessige initiativer og mål Sak nr. 2 IT sin påvirkning på løpende forretningsprosesser Sak nr. 3 Forbedringer i IT Sak nr. 4 Forsikre fremdrift og support IT-ansvarlig presenterer virksomhetens fem til syv viktigste strategiske initiativ og mål for å forsikre deltakerne om at IT er klar over hvilke saker som topper avdelings- og virksomhetsledelsens agenda. IT-sjefen presenterer så IT-prosjekter og initiativ som støtter de strategiske utfordringene og målsetningene og forklarer hvordan IT understøtter hvert enkelt initiativ og hvordan de kan bidra til å skape resultater. Dette oppnås ved å rapportere om hvordan IT-prosjekter og innovasjonsaktiviteter kan bidra til å øke omsetningen, øke kundetilfredsheten og drive nye og forbedrede forretningsprosesser, utvikle nye IT-løsninger etc. Hvis det er nødvendig kan tekniske problem tas opp, men hvis ikke bør IT-sjefen sikte på å ha en ren forretningstilnærming til presentasjonen. IT-sjefen bruker operasjonelle beregninger til å presentere IT sin påvirkning på løpende forretningsprosesser. Mange virksomheter utfører nettbaserte tjenester for sine kunder og brukere som for eksempel nettbutikker, saksbehandling, ekstranett, elektroniske produktkataloger eller andre aktiviteter som i høy grad er avhengig av IT-operasjoner. Opplagte måleenheter IT-sjefen bør måle på er nettsalg, inntekt per besøkende, antall transaksjoner og besøkende, selvbetjeningsløsninger, slik at det er flere muligheter for IT å vise hvordan de tilfører virksomheten verdi. Når det gjelder forretningsprosesser bør IT-ansvarlige rapportere knyttet til prosesser med høyt IT-engasjement. Hvis en selvbetjeningsløsning for ansatte er utviklet kan det være relevant å kommunisere effekten av IT innenfor både produktivitet og tid. IT-sjefen presenterer IT-forbedringer og gir en kort statusrapport på kost og ytelse innenfor drift, prosjekter og innovasjon. Formålet er å bevise for deltakerne at IT har kontroll over egen forretning og jobber hardt og systematisk for å forbedre IT og levere verdi for pengene til fordel for virksomheten. Basert på saker fra de foregående tre agendapunktene eller andre kritiske områder skal IT-sjefen til slutt spørre ledelsesteamet om råd, veiledning, beslutninger eller tilsyn for å sikre fremdriften av og støtte for IT og IT-initiativ.

58 56 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE

59 IT I PRAKSIS 57

60 58 IT I PRAKSIS IT-GOVERNANCE det er knyttet stor risiko til prosjekter som utelukkende fokuserer på tekniske leveranser, men glemmer kapasitetsbygging blant brukerne"

61 IT I PRAKSIS 59 ENDRINGSLEDELSE Arbeid knyttet til å gjennomføre organisatoriske endringer har mange navn; noen kaller det endringsledelse, andre organisatorisk implementering eller implementeringsprosjektledelse. Disiplinen handler uansett om å sette mennesker og organisasjoner i stand til å ta i bruk og nyttegjøre seg nye ITløsninger slik at ønskede gevinster kan realiseres. Disiplinen handler således om å etablere ny kapasitet i virksomheten. Kapasitet som er en forutsetning for nye resultater. Kapasitetsbygging er en prosess som forbedrer evnen hos en person, et system eller en organisasjon, så målsetninger nås eller effektiviteten forbedres De siste årene har det tradisjonelle endringsledelsesfokuset blitt supplert med en styrket tenkning rundt gevinstrealisering. Tradisjonelt har man ved implementering av ny teknologi fokusert på leveranseaspektet. Dvs. at styring, planlegging og gjennomføring har vært knyttet opp mot selve IT-leveransen. Det som kjennetegner gevinstrealisering er at fokus flyttes vekk fra selve leveransen, og over mot ønskede gevinster. Gevinstene blir så omdreiningspunktet i styring, planlegging og gjennomføring. Forretningsmessige gevinster som resultat av ny IT forutsetter riktig bruk av disse nye redskapene. Derfor er endringsledelse og selve IT-leveransen sidestilte midler for å levere gevinstene og ingen av de to kan unnværes dersom man skal lykkes.

62 60 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Relasjonen mellom prosjekt, endringsledelse og gevinstrealisering Fokuset på gevinstrealisering vil bidra til å løfte frem et styrket endringsledelsesfokus. Dette fordi den overordnede ledelse av IT-prosjekter fokuseres på hvorvidt organisasjonen er i stand til å omsette ny teknologi slik at det oppnås forretningsmessige gevinster. Dette sikres gjennom endringsledelse. IT i praksis viser at norske virksomheter så smått er i gang med å bygge modenhet innen gevinstrealisering. Fra 2011 til 2012 er den gjennomsnittlige modenheten mer eller mindre uendret, men vi ser en tendens til at flere beveger seg vekk fra en situasjon hvor gevinstrealisering er totalt fraværende, til at enkelte metoder og prosesser testes ut og benyttes ad hoc. Det er positive tendenser, men det vil ta tid før norske virksomheter har oppnådd tilstrekkelig modenhet innen denne disiplinen. Modenhet innen gevinstrealisering (private og offentlige)

63 IT I PRAKSIS 61 Blant de virksomhetene som har kommet lengst med innføringen av gevinstrealisering er det verktøy som gevinstplaner, gevinstprofiler og en dedikert gevinstansvarlig som benyttes av flest virksomheter. Disse verktøyene legger grunnlaget for mer systematisk arbeid med gevinstrealisering, men det fremstår som noe problematisk at kun en fjerdedel av de mest modne virksomhetene setter av dedikerte midler til gevinstrealisering. Dersom det ikke foreligger dedikerte midler til gevinstrealisering i forbindelse med et prosjekt eller program er faren for at dette arbeidet blir tilsidesatt stor. I Danmark ser vi derimot en relativt kraftig vekst i virksomheter som jobber systematisk på dette området. En bevegelse er i gang drevet av en relativt sett større utbredelse av rammeverk basert på beste praksis som Managing successfull programs (MSP) og Management of Value (MoV) samt større krav til å vise konkrete resultater fra IT-drevne endringer. Ser vi nærmere på utviklingen innen endringsledelse ser vi en tilsvarende positiv trend hvor stadig flere virksomheter har innført en viss systematikk rundt endringsledelse. Fra 2011 til 2012 har den generelle modenheten innen endringsledelse økt spesielt innen privat sektor. IT i praksis viser dog at bevisst endringsledelse fremdeles forekommer sjelden hos halvdelen av Norges 500 største virksomheter. Modenhet innen endringsledelse (private og offentlige) Dette indikerer at endringsledelse i mange virksomheter kun forekommer når prosjektet møter linjeorganisasjonen og blir presset til å håndtere den kapasitetsbygging som er nødvendig for å sikre bruk og gevinstrealisering. Sammenliknet med Danmark ser vi at norsk privat sektor har kommet noe lenger på dette området. Mens så mye som 57 % av danske private virksomheter rapporteres om fullstendig fravær av endringsledelse, er tilsvarende tall kun 41 % i Norge. Ser vi derimot på offentlig sektor er bildet snudd. 46 % av danske offentlige virksomheter mangler en bevisst tilnærming til endringsledelse, men så mange som 62 % av norske offentlige virksomheter er i samme situasjon.

64 62 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Tankene rundt endringsledelse har bred aksept og de fleste virksomhetsledere, IT-ledere og prosjektledere forstår og erkjenner at en strukturert tilnærming til denne disiplinen er fornuftig. Likevel viser IT i praksis at det er svært få virksomheter, både private og offentlige, som arbeider systematisk med dette. To av tre norske virksomheter bruker under 10 % av IT-prosjektbudsjettet til endringsledelse. IT i praksis viser dog at de som prioriterer dette arbeidet og har opparbeidet seg en modenhet på området også oppnår bedre resultater enn de andre. Modenhet innen endringsledelse hos best og worst practice-virksomheter (private) IT endrer arbeidsprosesser og det frustrerer medarbeidere Å gjennomføre endringsprosesser har en tendens til å skape usikkerhet i en organisasjon, og kan potensielt være svært skadelig for virksomheten dersom endringen ikke håndteres på en god måte. Selv om hensikten med endringene som oftest er god viser IT i praksis at mangel på endringsledelse i prosessen fører til stor frustrasjon blant medarbeiderne. IT i praksis viser at den vanligste endringen ved implementering av ny IT er endring av arbeidsprosesser. 83 % av private virksomheter oppgir at de i høy eller noen grad har tilpasset arbeidsprosesser som en følge at ny IT har blitt implementert. I offentlig sektor er tilsvarende tall 73 %.

65 IT I PRAKSIS 63 Endringer gjennomført i virksomheten som følge av implementering av IT i løpet av det siste året (private) Tilpasning av arbeidsprosesser 30 % 53 % Sentralisering av oppgaver 18 % 43 % Kompetanseutvikling av medarbeidere 14 % 46 % Reorganisering/endret organisasjon 14 % 36 % Rekruttering av nye medarbeidere 7 % 32 % Desentralisering av oppgaver 3 % 20 % Nedbemanning 4 % 11 % Høy grad Noen grad 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Dessverre er endring i arbeidsprosesser også en av de største årsakene til frustrasjon blant medarbeiderne i forbindelse med implementeringen av IT. Dette taler for at prosjekter som medfører endring i arbeidsrutiner trenger ekstra oppfølging og fokus. Faren ved tradisjonell IT-prosjektledelse er at IT blir et mål i seg selv fremfor at man beholder fokus på å innfri de forretningsmessige gevinstene. Risikoen er derfor at prosjektledelsen i sitt fokus på IT-leveransen glemmer både å planlegge og å allokere ressurser til kapasitetsoppbyggingen som er nødvendig ved innføring av nye arbeidsrutiner og kompetanseheving. Disse behovene må derfor løses ad hoc, noe som ofte medfører både tidspress og ustrukturert gjennomføring. Krav til nye arbeidsrutiner stiller nye kompetansekrav til medarbeiderne, og det er dette, fremfor IT-løsningen i seg selv medarbeiderne opplever som den store endringen. Gjennomføring av opplæring og kompetanseutvikling av medarbeiderne må derfor håndteres like profesjonelt og strukturert som selve IT-leveransen.

66 64 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE Kilder til frustrasjon blant medarbeiderne i forbindelse med implementeringen av IT-relaterte prosjekter (offentlig og privat) Endring av arbeidsrutiner 62 % 58 % Manglende forståelse for nødvendigheten av endringen 46 % 56 % Tidspress ved gjennomføring av endringen 34 % 23 % IT-systemet oppleves som for dårlig tilpasset oppgaven det skal løse 30 % 24 % Brukerne av systemet har vært for lite involvert i prosessen 29 % 30 % Manglende støtte og engasjement fra mellomledere 26 % 11 % Dårlige erfaringer fra tidligere it-relaterte prosjekter 24 % 21 % Manglende innflytelse på endringen 16 % 13 % Manglende bevissthet om at endringen pågår 14 % 33 % Manglende støtte og engasjement fra toppledelsen Vet ikke 6 % 21 % 5 % 4 % Privat Offentlig 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Manglende tydelighet rundt ønskede gevinster og brukerinvolvering skaper også frustrasjon blant medarbeiderne I tillegg til frustrasjon ved endrede arbeidsrutiner viser IT i praksis at manglende forståelse for nødvendigheten av endringen også er et vesentlig frustrasjonsmoment i IT-prosjekter. Dette tyder også på at man må bli flinkere til å kommunisere hensikten med IT-prosjektene på en måte som medarbeiderne forstår. Det er vesentlig at IT-prosjektet gagner virksomhetens overordnede mål, men det er ikke alltid at medarbeidere lengre ut i linjeorganisasjonen har et like nært forhold til dette. Hvilke konsekvenser og gevinster dette har for de respektive medarbeidernes hverdag må derfor kommuniseres klart og tydelig. Samtidig er det like viktig at man forklarer hensikten og gevinsten dette har, knyttet opp mot virksomhetens overordnede mål, slik at medarbeiderne forstår. Manglende forståelse for nødvendigheten av endringen kan i noen grad trolig forklares gjennom at brukerne i liten grad involveres prosessen. I både privat og offentlig sektor er dette også en vesentlig årsak til frustrasjon. Involverer man brukerne i større grad er det sannsynlig at de også vil få mer forståelse for hensikten med prosjektet. I offentlig sektor sier så mange som 33 % at de opplever frustrasjon blant medarbeidere som følge av IT-prosjektene fordi de rett og slett ikke er bevisst på at endringen pågår. På den ene siden kan det

67 IT I PRAKSIS 65 bety at de ansatte i for liten grad orienterer seg om hva som pågår i virksomheten. På den andre siden kan det også bety at virksomheten i for liten grad orienterer sine ansatte. Hva som er realiteten er ikke vesentlig her, men den lærdommen man kan ta med seg er at kommunikasjon som involverer og retter seg mer mot sluttbrukeren kan bidra til å dempe medarbeiderfrustrasjon i endringsprosjekter. Det handler om å skape klarhet rundt ønskede gevinster En sentral utfordring knyttet til tydelig kommunikasjon er klarhet rundt hva man ønsker å oppnå. Mange offentlige og private virksomheter setter i gang prosjekter og implementeringsaktiviteter uten å være helt tydelige på hva man ønsker å oppnå og hvordan virksomheten skal se ut når endringen er ferdig. For å skape denne tydeligheten må man starte med det store bildet. ITstrategien skal klart og tydelig avspeile forretningsstrategien. Det skal være en enkel og tydelig visjon for den endring som ønskes, og ønskede gevinster skal være klart definert. Endringsledelse brutt ned i håndterbare leveranser Deretter følger en prosess med å beskrive fremtiden som ønskes realisert gjennom endringene. Dette gjøres i et blueprint. Blueprintet er en konkret beskrivelse av fremtidsbildet med detaljerte beskrivelser av bl.a. nye arbeidsprosesser og organisering i sammenheng med den nye teknologien. Gap mellom dagens situasjon og ønsket situasjon beskriver omfanget av endringene. Gapet skal brytes ned i leveranser og avhengigheter mellom leveranser. Behov for kapasitetsbygging brytes også ned i leveranser. Prosessen er ikke helt forskjellig fra arbeidet som uansett skal pågå rundt kravspesifiseringen ny ITløsning, men omfatter i tillegg arbeidsprosesser, organisering, kompetanse og

68 66 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE eventuelle endringer i fysiske rammer. Alt i alt et mer helhetsorientert bilde av det samlede endringsarbeidet. Endringskapasitet kommer ikke av seg selv En av grunnene er at endringsledelse handler om mennesker. Vi vet at ny teknologi ikke oppstår av seg selv det kreves ofte et omfattende utviklingsarbeid. Omvendt har vi stor tiltro til at mennesker kan utvikle seg selv, og så lenge IT-systemene er av god kvalitet kan medarbeiderne finne ut av hvordan de skal brukes. En annen faktor er at de fleste virksomheter er vant til å prosjektorganisere seg ved konkrete IT-leveranser, med klare roller, arbeidsoppgaver og budsjetter for å fremskaffe ønskede IT-løsninger. Utfordringen til mange virksomheter er likevel hvordan man etablerer disse rammene og samtidig bygger kapasitet slik at virksomheten faktisk kan høste gevinstene av nye systemer. Først og fremst handler det om å vurdere hvor omfattende endringen egentlig er. Dersom endringen hovedsakelig består av en ny versjon av et kjent system, vil opplæringsmateriale og god informasjon ofte være tilstrekkelig. Dette kan betegnes som en utviklingsendring. Vær oppmerksom på om systemet også omfatter nye arbeidsoppgaver og om adferden til brukerne av systemet blir annerledes. I så tilfelle er det snakk om en overgangsendring og dialogen med brukerne skal fokusere på ønsket fremtidig tilstand og brukerne skal involveres i endringen man ønsker skal finne sted. Mest omfattende er transformasjonsendringen. Denne type endring medfører etablering av helt nye spilleregler for den berørte delen av virksomheten. Det skal innføres helt nye måter å jobbe på, ny adferd og ny kultur. I denne type endringer er det nødvendig å arbeide mer intensivt med involvering av medarbeidere spesielt når man skal beslutte den kapasitetsbygging som kreves for at en varig endring skal finne sted. Type endring må fastsettes Nøkkelen til vellykket gevinstrealisering ligger i å arbeide mer bevisst og formelt med endringsledelse. I første omgang handler dette omgang å fokusere på

69 IT I PRAKSIS 67 gevinster virksomheten ønsker å oppnå. Deretter å beskrive ønsket fremtid og nødvendige endringer i måten vi arbeider på. Det særegne med kapasitetsbygging, er at vi har med mennesker å gjøre. Det er nettopp dette som muliggjør nye resultater og gevinster. Det betyr at måten vi arbeider med kapasitetsbygging på, er avgjørende for om vi lykkes eller ikke. I parallell med prosesser hvor vi arbeider med å skape eierskap/match til et nytt system gjennom involvering i eksempelvis kravspesifisering, er det vesentlig å skape eierskap til måten man jobber med kapasitetsbygging. Den enkle veien er å drøfte hva som skal til for å skape resultater i virksomheten med berørte medarbeidere, og gjennom dette sikre involvering. Involveringen bør tenkes sammen med kravspesifiseringsarbeidet slik at man sikrer en samlet planlegging og eierskap til leveranser og endringer. På den måten skapes en sammenhengende leveranseplan som innholder en rekke IT-leveranser og en rekke leveranser knyttet til kapasitetsbygging og etablering av nye arbeidsprosesser og organisasjonsendringer. Prosjektlederen bør ikke alene ha ansvaret for endringsledelse og gevinstrealisering Ofte kan ikke gevinster høstes før lenge etter prosjektet er avsluttet og det er derfor viktig at ansvaret for endringsledelse og gevinstrealiseringen ikke blir lagt til prosjektlederen. Ansvaret må ligge hos noen som følger utviklingen med prosjektimplementeringen videre etter at prosjektorganisasjonen er løst opp. IT i praksis viser at omtrent halvparten av alle de spurte virksomhetene legger dette ansvaret til linjen eller den respektive forretningsenheten, men at omtrent en av fire private og offentlige virksomheter legger dette ansvaret på prosjektleder. Ansvar for endringsledelsesaktiviteter i prosjekter med IT-innhold (private og offentlige) Linjeledelsen/forretningsenheten Prosjektlederen Annen selvstendig rolle (f.eks. gevinstansvarlig) 51 % 57 % 25 % 23 % 19 % 18 % 5 % Toppledelsen / øverste ledelse 3 % Privat Offentlig 0 % 20 % 40 % 60 % Ansvar for gevinstrealisering må ligge i basisorganisasjonen - enten hos linjeledelsen eller toppledelsen. Ansvaret kan ikke ligge hos andre enn de som er ansvarlig for den avdelingen eller enheten hvor endringen implementeres og gevinstene skal realiseres. IT-prosjektleder og endringsledere er ansvarlige for de leveranser eller byggeklosser som skal sikre at gevinstrealisering er mulig. For å unngå at endringsinitiativet kun handler om leveranser og ikke gevinster,

70 68 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE er det avgjørende at det utnevnes en gevinstansvarlig fra linjeorganisasjonen som arbeider tett med prosjektorganisasjonen. IT i praksis viser at virksomhetene med de beste resultatene plasserer ansvaret hos linjeledelse, og et flertall av de med dårligst resulter plasserer ansvaret hos prosjektlederen. Ansvar for endringsledelsesaktiviteter i prosjekter med IT-innhold fordelt på best og worst practice virksomheter (offentlige) Linjeledelsen/forretningsenheten Prosjektlederen Toppledelsen/øverste ledelse Annen selvstendig rolle (f.eks. gevinstansvarlig) 61 % 39 % 17 % 39 % 11 % 17 % 11 % 4 % Best practice Worst practice 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

71 IT I PRAKSIS 69

72 70 IT I PRAKSIS ENDRINGSLEDELSE store forventinger til økt outsourcing av drift dette krever god leverandørstyring"

73 IT I PRAKSIS 71 SOURCING Ettersom IT blir en mer integrert del av hele organisasjonen betyr dette også at omfanget og kompleksiteten på IT-oppgavene stadig øker. For de IT-ansvarlige blir det stadig flere system å sette seg inn i, flere enheter man skal bevilge support til, og samtidig skal man finne mer optimale måter å organisere samspillet mellom de forskjellige enhetene og systemene i organisasjonen. Det er derfor ofte både naturlig og hensiktsmessig å outsource oppgaver man ikke lenger har tid eller kompetanse til å håndtere internt. Derimot er det også potensielle risiko ved outsourcing. Svekket kontroll, sikkerhet, kvalitet og tillit trekkes frem som viktige moment. Det er derfor viktig at outsourcing gjøres på en strukturert og gjennomtenkt måte. Alle virksomheter bør ha en god sourcingstrategi med klart definert ansvar, roller og strukturer for både måling og evaluering av oppgaver. Strategien bør dekke både inhousetjenester, så vel som oppgaver som allerede er outsourcet. Sourcing er altså ikke ensbetydende med outsourcing; en beslutning om å beholde tjenester internt i virksomheten kan være en like riktig strategi som det å sette tjenester ut eller ta allerede outsourcede tjenester tilbake inhouse. Modenhetsnivået innen sourcing øker IT i praksis viser at Norge samlet sett har oppnådd et litt høyere modenhetsnivå enn i fjor når det gjelder sourcing. Modenhet innen sourcing (private)

74 72 IT I PRAKSIS SOURCING Blant annet ser vi betydelig økning i virksomheter som outsourcer tjenester til Europa og Nord-Amerika. Outsourcingen skjer i størst grad til norskbaserte virksomheter i disse landene, men det er også en økning i virksomheter som outsourcer til utenlandske leverandører. Norge ligger litt foran Danmark når det gjelder modenhet innen sourcing. Sammenligner vi hvor stor andel av budsjettet som allokeres til outsourcing i de to landene ser vi også at det er relativt store forskjeller - og at de fleste norske virksomheter allokerer en mye større post til outsourcing enn hva danskene gjør. Det er ikke nødvendigvis en korrelasjon mellom budsjettstørrelse og modenhet, men dette kan vitne om at sourcing har en større prioritet her enn i Danmark. Outsourcing i et globalt perspektiv (private)

75 IT-tjenester Forretnings prosesser IT I PRAKSIS 73 Outsourcing av driftstjenester øker, mens forretningsprosesser blir håndtert internt IT i praksis viser at graden av outsourcing forventes å øke de kommende årene. Vi vil trolig se en økning på alle områder, men det er på det tekniske feltet økningen vil være størst. Størst grad av outsourcing kan forventes innen drift og applikasjonsforvaltning. Outsourcing av forretningsprosesser vil også finne sted, men undersøkelsen viser at de fleste virksomheter fortsatt foretrekker å holde hovedvekten av disse tjenestene inhouse. Som regel kreves det god kjennskap til virksomheten for å utføre disse typer tjenester da de ofte er tett tilknyttet virksomhetens kjernefunksjoner. Ofte besittes denne kunnskapen best inhouse, så om man har kapasitet kan det ofte være hensiktsmessig å beholde kjernefunksjoner der. Forventet utvikling innen outsourcing det kommende året (privat) Kjerneprosesser (f.eks. logistikk, produksjon, salg og markedsføring) 14 % 76 % 10 % Støtteprosesser (f.eks. HR, IT) 22 % 72 % 7 % Support/helpdesk 26 % 70 % 4 % Drift 45 % 48 % 7 % Prosjekter og nyutvikling 28 % 61 % 11 % Applikasjonsforvaltning og vedlikehold 40 % 53 % 7 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Mer outsourcing Uendret outsourcing Mindre outscourcing Outsourcing er ikke noe mål i seg selv, men hvis det kan bidra til at virksomheten får utført oppgaver mer kostnadseffektivt eller med høyere kvalitet kan det være et fordelaktig valg for virksomheten. Det viktigste er at sourcingstrategien gjenspeiler forretningsstrategien og bidrar til å fremme virksomhetens overordnede mål. Beslutningen om å outsource en tjeneste må tas på bakgrunn av hva som er best for virksomheten samlet og ikke en avdeling eller enhet alene. En helhetsvurdering er også nødvendig når man avgjør hvilke forhold som skal legges til grunn. Selv om sourcing kan bidra til økonomisk gevinst er det ikke sikkert at det er til det beste for virksomheten sett i et helhetlig perspektiv. Noen tjenester er man også helt avhengig av å ha inhouse. Informasjonssikkerhet og nødvendig tilgang til data er faktorer som kan spille en avgjørende rolle. Hvis outsourcing av en tjeneste medfører at uklarerte parter får innsyn i sensitive data eller konfidensiell informasjon er ikke dette en holdbar løsning. Det viktigste er at man tenker helhet og vurderer både fordeler og ulemper, slik at beslutningen bidrar til å styrke virksomhetsstrategien og fremmer de gevinstene man ønsker.

76 74 IT I PRAKSIS SOURCING Grafen som følger viser de viktigste faktorene for virksomheters valg om ikke å outsource tjenester. Det er virksomheter som ikke outsourcer noe per i dag som har svart på dette. IT i praksis viser at det er tilfredshet med inhouse tjenester som betyr mest, mens økonomiske, sikkerhetmessige, juridiske og oversiktsmessige faktorer også veier tungt. Grunner til å ikke outsource (private og offentlige) Tilfredshet med "inhouse"-tjenester 80 % 79 % Ingen kostnadsreduksjon 50 % 32 % Risiko for manglende kontroll på oppgavene 30 % 29 % Sikkerhetsmessige årsaker 20 % 36 % Etterlevelse av lovverk og krav 10 % 36 % Risiko for reduksjon i medarbeidermotivasjon og - engasjement 10 % 25 % Ingen passende ekstern leverandør 10 % 4 % Manglende kjennskap til outsourcing 10 % 4 % Manglende kompetanse til å styre leverandører 10 % 0 % Virksomheten har outsourcet alle IT-oppgaver 0 % 4 % Privat Offentlig 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ingen outsourcing trenger derimot ikke bety at virksomhetene har en umoden sourcingstrategi. En god sourcingstrategi trenger ikke nødvendigvis bety at man outsourcer en større andel tjenester. Viser det seg at det er mest hensiktsmessig å beholde tjenestene inhouse er det en helt legitim strategi. Det som er avgjørende er at fordeler og ulemper blir vurdert nøye opp i mot hverandre slik atman tar velbegrunnede sourcing-beslutninger. Alle prosessene i et sourcingforløp bør styres formelt, mens leverandørenes prestasjoner bør kartlegges og måles kontinuerlig. Ettersom markedet er i rask forandring er det vesentlig at man jevnlig vurderer situasjonen. Høye forventninger til outsourcing Outsourcer man uten å ha tatt en grundig vurdering av både egen situasjon og leverandører risikerer man at resultatet ikke møter forventningene og at gevinstene uteblir. Likt som tidligere år ser vi at dette fortsatt er en vesentlig utfordring.

77 IT I PRAKSIS 75 Forventet og realisert effekt ved outsourcing (private) Tilgang til spisskompetanse Kostnadsdeling Mindre personavhengighet Kostnadsreduksjon og besparelser Mulighet for å skalere raskt opp og ned uten investering i infrastruktur og programvare Fokus på kjernekompetanse Raskere tilgang til ressurser Økt gjennomføringsevne av IT prosjekter Mer optimalt pris/kvalitetsforhold Økt konkurranseevne Større brukertilfredshet 85 % 68 % 73 % 67 % 84 % 66 % 88 % 62 % 82 % 61 % 81 % 60 % 82 % 58 % 85 % 56 % 87 % 55 % 86 % 48 % 83 % 39 % 86 % Gir innovasjon og nye forretningsmessige tjenester 34 % Forventet Realisert 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % IT i praksis viser at de fleste virksomheter rapporterer om at forventningene til outsourcing ikke er innfridd på en rekke områder. Det er altså et gap mellom forventet og realisert effekt. Når det er sagt er også forventningene til outsourcing meget høye på alle områder. Faren for at mange blir skuffet er derfor også høy. Forventingene er svært store knyttet til hva man kan oppnå gjennom outsourcing og målene fremstår som ufokuserte. Man forventer å oppnå rasjonalisering og kostnadsreduksjon kombinert med innovasjon og økt konkurranseevne. Innovasjon og nye forretningsmessige tjenester er det området hvor avviket er størst. Undersøkelsen viser at flertallet av virksomhetene har høye forventninger til at outsourcing skal gi gevinster innenfor innovasjon og forretningsutvikling, men bare 34 % rapporterer at slike gevinster er realisert. Når det er sagt, kan det være flere grunner til at det nettopp er på dette området gapet er størst. Innovasjon og utvikling av nye forretningsmessige tjenester tar tid. Dette er derfor et område man ikke nødvendigvis vil se kortsiktige gevinster på, og det må tas med i betraktningen. Samtidig er innovasjon og forretningsutvikling et område hvor også andre faktorer må bidra for å oppnå ønsket resultat. Innovasjon og forretningsutvikling er ofte et overordnet mål, men som ofte krever en kombinasjon av flere faktorer for å kunne føre til praktisk verdi. Outsourcing er gjerne et middel som kan bistå til å frigjøre ressurser slik at man får ekstra kapasitet. Sourcing blir derfor et

78 76 IT I PRAKSIS SOURCING steg på veien, og det er opp til virksomheten selv å fremme de tiltakene som bidrar til å realisere utvikling og innovasjon. Noe som er mer oppsiktsvekkende er at bare 39 % oppgir at outsourcing har oppfylt forventningene de har hatt til økt brukertilfredshet. Videre viser IT i praksis at det er et relativt stort gap når det gjelder å få raskere tilgang til ressurser. Disse faktorene kan føre til direkte optimeringseffekter for virksomheten, men hvis slike gevinster uteblir over lengre tid kan det vær nødvendig å revurderer sourcingstrategien. Faktorer som brukertilfredshet og effektivitet er en forutsetning for å opprettholde en mer velfungerende og formålstjenlig virksomhet. På samme tid som det er flere områder outsourcing ikke har gitt forventet resultat viser IT i praksis også hvilke områder virksomhetene er mest fornøyd med outsourcingen. 68 % av de spurte oppgir at outsourcing har gitt direkte tilgang til spisskompetanse. IT-feltet blir som sagt stadig mer omfattende. For å håndtere dette kreves det derfor også mer sammensatt kunnskap. Det sier seg selv at det ikke er mulig å være ekspert på alt. Derfor kan det være hensiktsmessig å outsource visse områder man ikke makter å håndtere selv. På den måten kan de ressursene som forblir inhouse fokusere på det de kan best, og kvaliteten på IT-arbeidet optimeres. Videre kan outsourcing bidra til mindre personavhengighet. Eksterne leverandører har gjerne en gruppe ansatte som er gode på sitt område. Skulle en være syk kan arbeidet bare overføres til en annen - noe som kan bidra til at man sparer både tid og penger. IT-ansvarlig må være forberedt på at større deler av IT-driften outsources - nåværende tilfredshet må ikke bli en sovepute En større andel av IT-organisasjonens IT-budsjett allokeres til outsourcing av IToppgaver og nærmest halvparten av alle virksomheter bruker over en fjerdedel av IT-budsjettet til sourcing. IT i praksis viser at i de tilfellene hvor det ikke outsources er den viktigste grunnene at virksomheten er tilfreds med inhousetjenester eller at det ikke medfører noen kostnadsreduksjon. I en situasjon hvor denne holdningen gjenspeiler konsensus mellom IT- og virksomhetsledelsen kan det bety at mulig press for outsourcing forsvinner. En risiko da er at oppmerksomheten i henhold til utviklingen på outsourcing-markedet også blir borte. I en slik situasjon hvor det er et fravær av press fra virksomhetsledelsen er det viktig at IT-ledelsen løpende evaluerer om denne posisjonen er den riktge. Dette på samme måte som IT-ansvarlig også løpende må evaluere om å fortsatt ha en tjeneste outsourcet fremfor insourcet er det beste alternativet.

79 IT I PRAKSIS 77 Andelen av virksomhetens budsjett som benyttes til outsourcing (private) % 21 % 26-50% 29 % 11-25% 31 % 0-10% 20 % 0 % 20 % 40 % Et nåværende konsensus i virksomheten om å beholde tjenester inhouse må ikke bli en sovepute for IT-sjefen. Det forventes fortsatt fallende priser på outsourcingsmarkedet, samtidig som nye nettskybaserte løsninger også vil innta markedet. Dette kan raskt endre synet på outsourcing, og en outsourcing suksess i en annen virksomhet kan kjapt medføre nye sourcingforslag til ITsjefen. Virksomhetsledelsen kan nemlig finne inspirasjon til slik omorganisering utenfra. I noen tilfeller kan dette medføre forslag om outsourcing av en vesentlig del av IT. IT-sjefen bør derfor alltid ha et overbevisende og kvalifisert svar klart. Hvilke kritiske faktorer gjør at outsourcing er hensiktsmessig eller ikke hensiktsmessig for virksomheten? Hvilken forretningsverdi har den nåværende organiseringen, og i hvilken grad kan den opprettholdes i en outsourcet organisasjon? Hva ønsker forretningen fra IT-organisasjonen? Hvilket behov har man for direkte tilgang til de ulike typer kompetanse? Hvis man ønsker kortsiktige besparelser hvilken rekkefølge er i så fall den beste? IT-ansvarliges evne til å videreformidle kunnskap om hva som kan settes ut og ikke bidrar til å skape mer trygghet og beskytter mot kortsiktige beslutninger.

80 78 IT I PRAKSIS SOURCING IT-sjefen forventer økt bruk av nettskytjenester IT i praksis viser at private nettskyer benyttes mest i dag. Det er da snakk om lukkede nettskytjenester som kun er tilgjengelige i egen organisasjon. Deretter følger bruk av offentlige nettskyløsninger. Det finnes altså flere ulike typer nettskyløsninger. Her må virksomheten velge nettskytjenester ut i fra behov og formål. Nettskytjenester kan for eksempel åpne for økt sikkerhetsrisiko ved at folk kan dele filer og sensitive data med eksterne brukergrupper. Derfor er det også viktig å velge riktig type tjeneste kombinert med å opprette sensitivitetsgrader på enkelttema og dokument, slik at dette ikke blir et problem. Bruk og forventet bruk av ulike nettskytjenester (private) Private cloud 26 % 25 % 17 % Public Cloud 15 % 27 % 16 % Community cloud 10 % 10 % 10 % Hybrid cloud 6 % 9 % 21 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Benyttes i dag Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Benyttes ikke i dag, men vil bli benyttet mer de neste tre årene Det forventes mer bruk av alle de forskjellige løsningene over de kommende årene. Det er ingen løsning som er mer optimal enn andre, men de alle har ulike grader av delingspotensial. En privat cloud løsning kan ikke brukes i et prosjekt der ulike virksomheten har behov for å dele informasjon med eksterne grupper. Det avgjørende er derfor å velge løsninger etter behov.

81 IT I PRAKSIS 79 Forventede og realiserte effekter ved bruk av nettskyløsninger (private) Mer optimalt pris/kvalitetsforhold 97 % 63 % Økt fleksibilitet og skalerbarhet 100 % 58 % Større brukertilfredshet 100 % 57 % Bedre tjenester 97 % 55 % Kostnadsreduksjon og besparelser 97 % 49 % Økt konkurranseevne 100 % 47 % Gir innovasjon og nye forretningsmessige tjenester 100 % 28 % Forventet Realisert 10 % 30 % 50 % 70 % 90 % 110 % I likhet med sourcing er det også et relativt stort gap mellom de forventede og realiserte gevinstene ved bruk av nettskytjenester. Dette kan være fordi det på enkelte områder vil ta lengre tid å realisere ønsket effekt eller at forventningene har vært for høye. De områdene vi ser størst avvik mellom forventet og realisert verdi er på områder som økt konkurranseevne og innovasjon og nye forretningsmessige tjenester. Dette er imidlertid områder hvor det mest sannsynlig vil ta noe tid før man kan påvise direkte effekt. I motsetning er det mindre avvik mellom forventet effekt og realisert virkning på områder som økt brukertilfredshet, mer optimalt pris/kvalitetsforhold og fleksibilitet og skalerbarhet. Ny teknologi og økt outsourcing reduserer ikke behovet for ITmedarbeidere Outsourcing og ny teknologi er ikke ensbetydende med at virksomhetene må kutte egne IT-medarbeidere. Sammenlignet med foregående år viser IT i praksis at det er færre virksomheter som forventer nedbemanning som en konsekvens av nye IT-løsninger. I løpet av det siste året er det også flere som har rekruttert nye IT-medarbeidere enn nedbemannet som følge av implementering av nye ITløsninger.

82 80 IT I PRAKSIS SOURCING Bemanningsendringer som følge av implementering av IT det siste året (private og offentlige) Rekruttering av nye medarbeidere 7 % 7 % 28 % 32 % Nedbemanning 2 % 4 % 4 % 11 % Offentlig - Høy grad Offentlig - Noen grad Privat - Høy grad Privat - Noen grad 0 % 20 % 40 % Bruk av nettskybaserte tjenester og outsourcing er altså ikke ensbetydende med nedbemanning av IT-ansatte selv om mange av disse løsningene frigjør en rekke oppgaver under IT-avdelingens ansvarsfelt. Voksende IT-bruk gjør at ITorganisasjonene, til tross for effektiviseringstiltak, fortsatt vokser. Nye forretningsmessige trender som BYOD (bring your own device) øker behovet for IT-kompetanse. Bruk av nettskybaserte løsninger som i utgangspunktet fjerner oppgaver fra interne IT-avdelinger skaper på samme tid behov for ivaretakelse av nye tekniske og administrative oppgaver. Samlet viser dette at den nye teknologien ofte bidrar til å utvide IT-staben. Både IT- og resten av virksomhetsledelsen bør ha dette i bakhodet når innføring av ny teknologi diskuteres, så forventningene blir satt på riktig nivå. Innføring av ny teknologi minsker naturligvis behovet for noen typer kompetanse, men samtidig vokser behovet for nye. Derfor må ikke virksomheten forvente at antallet IT-medarbeidere nødvendigvis vil bli redusert de kommende årene - en større andel av IT-ansatte vil fokusere på å utvikle løsninger som understøtter forretningen fremfor å ta seg av daglig drift.

83 IT I PRAKSIS 81

84 82 IT I PRAKSIS FORRETNINGSPROSESSER OG ARKITEKTUR Flere tar i bruk sosiale medier, men få benytter det i virksomhetens innovasjonsprosesser.

85 IT I PRAKSIS 83 TEKNOLOGITRENDER Teknologien er i kontinuerlig utvikling og utfordrer tradisjonelle arbeidsprosesser og forretningsmodeller. Dette medfører både store muligheter og nye utfordringer for virksomhetene. IT i praksis 2012 kartlegger bruken av sosiale medier, forventningene til Big Data og tilnærmingen til Bring Your Own Device trenden (BYOD-trenden). Økt bruk av sosiale medier til markedsføring og informasjon, men fortsatt flere uutnyttede bruksområder IT i praksis viser at det er en klar økning i bruken av sosiale medier til markedsføring, PR- og kommunikasjonsaktiviteter både i privat og offentlig sektor. Fra 2011 til 2012 har prosentandelen som bruker sosiale medier til disse formålene økt med hele 11 % i privat sektor og 13 % i det offentlige. Bruk av sosiale medier (private) markedsføring/pr/kommunikasjonsaktiviteter 34 % 30 % 8 % intern kunnskapsdeling i virksomheten 14 % 24 % 10 % produkt- eller tjenesteinnovasjon 12 % 21 % 11 % produkt- eller tjenesteproduksjon 10 % 10 % 10 % krisehåndtering 8 % 8 % 9 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Benyttes i dag Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Benyttes ikke i dag, men vil bli benyttet mer de neste tre årene Til tross for økning i bruken av sosiale medier til markedsføring, PR og kommunikasjonsaktiviteter ser vi en stagnering i bruken av sosiale medier til andre formål. Bruken av sosiale medier til produksjons- og innovasjonsaktiviteter har gått noe ned. Samtidig er forventet fremtidig bruk også betydelig lavere enn i fjor. Likevel oppgir et stort antall av virksomhetene at et av områdene de forventer å oppnå verdi ved investering i sosiale medier er ved økt tilbakemelding på virksomhetens produkter og tjenester. Det er derfor naturlig å tenke at de

86 84 IT I PRAKSIS TEKNOLOGITRENDER ønsker å kunne bruke denne informasjonen til å videreutvikle og forbedre produkter og tjenester for så å skape merverdi for både kunder og brukere. Forventede effekter ved bruk av sosiale medier (private) Gjennom å skape tettere relasjon til kunder 68 % Gjennom økt omtale av produkter og tjenester 50 % Gjennom økt omtale av virksomheten 46 % Gjennom å tiltrekke nye kunder 45 % Gjennom å tiltrekke seg gode kandidater (rekruttering) 40 % Gjennom tilbakemeldinger på produkter og tjenester 39 % Gjennom økt omsetning 21 % Benyttes, men det uklart hvordan sosiale medier kan skape verdi for virksomheten 6 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Gjennom overvåkning av sosiale medier kan man få nyttig omtale og tilbakemelding på produkter og tjenester. Å bruke denne informasjonen til videreutvikling av produkter og tjenester krever derimot en ekstra innsats. Et middel for å fremme produkt- og tjenesteinnovasjon er crowdsourcing. Crowdsourcing er internettbasert brukerinvolvering og det tar utgangspunkt i at man benytter de mulighetene teknologien tilbyr ved å involvere de brukergruppene man raskt og enkelt kan treffe online. Crowdsourcing baserer seg på sourcingprinsippet, men har en mindre grad av formell organisering og det er opp til brukerne om de vil engasjere seg eller ikke. Virksomheter kan bruke crowdsourcing til å få innspill og hjelp fra kunder og innbyggere. På den ene siden kan man bruke det mer passivt til å overvåke og fange opp relevant informasjon fra befolkningen som nyttig informasjon om egne produkter, tjenester, arrangementer, konkurrenter eller annen forretningskritisk informasjon. Og på den andre siden kan man engasjere seg mer interaktivt og bruke de sosiale kanalene til å delta i diskusjonsforum, eller gjennomføre markedsføringskampanjer, undersøkelser, konkurranser m.v. Det har blitt vanlig for privatpersoner å henvende seg til personer både innenfor og utenfor sine egne nettverk for forbrukerinformasjon, reisetips, jobbinfo, flyttehjelp m.m. Utgangspunktet for næringslivet er det samme. Det er mulig å engasjere folk ved å stille spørsmål, be om hjelp, feedback og informasjon man kan bruke til forskjellige formål. I tillegg til egen markedsføring kan man også tiltrekke seg og engasjere brand ambassadors som sprer informasjon om virksomhetens

87 IT I PRAKSIS 85 tjenester, produkter og arrangementer i sine egne nettverk. Andre ganger kan man kanskje finne arbeidskraft gjennom profesjonelle nettverk. Mulighetene er mange, men bruken er fortsatt beskjeden. Bruk av crowdsourcing (private) Åpen, internettbasert brukerinvolvering med tanke på konkret oppgaveløsing (crowdsourcing) 2 %11 % 23 % 64 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Bruk av crowdsourcing (offentlige) Åpen, internettbasert brukerinvolvering med tanke på konkret oppgaveløsing (crowdsourcing) 7 % 30 % 63 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad I tidligere utgaver av IT i praksis har det kommet frem at de fleste av virksomhetene trodde at crowdsourcing ville bli mer brukt som et innovativt middel for å la både kunder og innbyggere ta en større del i forretnings- og samfunnsutviklingen. IT i praksis 2012 viser derimot at dette fortsatt er relativt lite utbredt. I offentlig sektor er det ingen som opplyser at dette er noe som brukes aktivt, og bare 7 % bruker det noe. I det private er det en aktiv brukerandel på (2 %), mens 11 % oppgir at det brukes i noen grad. Alt i alt er crowdsourcing altså et lite brukt middel for de fleste virksomheter. Det tyder på at potensialet i crowdsourcing er langt fra realisert. Nedgang i forventet bruk av sosiale medier til intern kunnskapsdeling Et annet område som skiller seg betraktelig fra i fjor er bruken av sosiale medier til intern kunnskapsdeling. Her er det en nedgang i begge sektorer, men det er i det offentlige, andelen har sunket mest. I offentlig sektor har andelen som bruker sosiale medier til intern kunnskapsdeling sunket med 19 %. I privat sektor ser vi imidlertid en mindre radikal nedgang. Mens 44 % oppga at de brukte sosiale medier til intern kunnskapsdeling i fjor, oppgir kun 38 % det samme i år. Nedgang i aktiv bruk er en ting, men den største endringen vises i tall for forventet bruk til intern kunnskapsdeling for de kommende årene. Her er nedgangen enda større, og det er uklart hvorfor troen på interndeling av kunnskap via sosiale medier har gått kraftig ned. En årsak kan være at enkelte virksomheter har kastet seg på trenden i en tidlig fase uten å ha et klart bilde av hvordan sosiale medier skal tas i bruk og hvilke gevinster man vil oppnå. Det kan være at flere virksomheter har vært gjennom en utprøvings- og

88 86 IT I PRAKSIS TEKNOLOGITRENDER modningsfase hvor enkelte virksomheter har valgt å nedprioritere bruken av sosiale medier på bakgrunn av grundigere kost-/nyttevurderinger. Formålet med å bruke sosiale medier til intern kunnskapsdeling er å dele kunnskap, erfaringer og viten, slik at både kunnskaps- og produksjonsnivået i virksomheten styrkes noe som igjen kan bidra til høyere omsetning og økt produksjon. Intern kunnskapsdeling kan ha enorm forretningsmessig verdi. Enkeltansatte sitter ofte på kunnskap og erfaringer som kan være nyttige for andre i samme virksomhet. På felles sosiale samhandlingsplattformer kan ansatte utveksle erfaringer og dele både fagstoff, studier og artikler som kan være til felles nytte. Videre kan det sosiale aspektet ved dette bidra til økt samhold og nettverksbygging på tvers av avdelinger og interne skiller. Ut over dette bør en intern samhandlingsplattform være en arena hvor medarbeiderne lett kan henvende seg til hverandre for bistand i konkrete prosjekt. Dette blir altså en form for intern crowdsourcing, og man kan spare mye på å utnytte interne krefter fremfor å trekke på kunnskap og bistand eksternt. Å oppnå de ovenstående gevinstene krever en innsats. For at man skal oppnå maksimal nytte av å etablere en intern delingsplattform må den bli brukt, og alle må bidra. Dette er imidlertid en relativt ny måte å jobbe på og i de færreste virksomheter eksisterer det en etablert kultur for denne type deling av informasjon. En kultur for deling av kunnskap må derfor ofte bygges fra bunn, og ledelsen må være banebrytere. Ledelsen er trolig også de som sitter på mest kunnskap og nyttige erfaringer som de øvrige ansatte i virksomheten kan dra nytte av. De må derfor dele informasjon og oppfordre medarbeidere til å gjøre det samme. Det må bli vanlig å publisere informasjon om hvilke aktiviteter man jobber med, eller stille spørsmål i disse forumene slik at andre kan komme med innspill. Opprettelse av interaktive intranett, nyhetsfeeder, eller forum for artikkeldeling og diskusjon er derfor en forutsetning. Teknologien gir store muligheter, men økt intern kunnskapsdeling kan ikke være et IT-prosjekt alene. IT kan bidra med verktøy, men det er til syvende og sist de ansatte som må dele kunnskap og tilføre verdi. Bruk av sosiale medier til krisehåndtering blir viktigere Etter utbredelsen av sosiale medier eskalerer informasjonsflyten i større og raskere omfang enn tidligere. Sammenlignet med tradisjonell kommunikasjonsflyt vil derfor både positiv og negativ omtale spre seg mye raskere enn hva det gjorde før da hovedkanalene var redaksjonelle medier og mer direkte former for kommunikasjon. Å bruke sosiale medier til krisehåndtering er derfor blitt enda viktigere, enten det gjelder omdømmekriser eller kriser av humanitær eller miljømessig art. Private selskaper som er avhengig av kunder og marked har i lenger tid vært anbefalt dette. I senere tid

89 IT I PRAKSIS 87 har også sentrale offentlige organisasjoner som blant annet KS kommet med anbefalinger om å bruke sosiale medier til krisehåndtering og krisekommunikasjon i offentlige institusjoner. I krisesituasjoner kan sosiale medier brukes på flere forskjellige måter. For det første er det en enkel måte å raskt dele informasjon. Informasjonsbehovet øker i krisesituasjoner og det kan også være viktig å kunne nå grupper som er i mobilitet. Videre åpner overvåkning av sosiale medier også muligheten til å kartlegge hvordan folk reagerer på ulike kriserelaterte hendelser. Man kan enklere fange opp og korrigere feilinformasjon, og via sentiment- og omtalemålinger kan man også lettere få et overblikk over krisens progresjon og omfang slik at man kan tilpasse nødvendige tiltak. Omdømmedebatter som blir hauset opp i redaksjonelle medier, men som ikke engasjerer folket i de sosiale kanalene kan gi en indikasjon på at krisen trolig vil passere fort. Men det kan også være omvendt. Vi ser stadig oftere at de redaksjonelle mediene plukker opp saker fra de sosiale forumene og lager redaksjonelle nyhetssaker. Dette kan på sin side få krisen til å eskalere til et høyere nivå. Virksomheter forventes i økende grad å bruke sosiale medier både til krisehåndtering og krisekommunikasjon. IT i praksis 2012 viser derimot at det er relativt få, både i privat og offentlig sektor, som bruker sosiale medier til krisehåndtering per i dag. For å forebygge misnøye og eskalering av negativ omtale i sosiale nettverk er det viktig at alle de som henvender seg til en virksomhet via virksomhetens sosiale kanaler også får svar. Noe oppsiktsvekkende er det derfor at langt under halvparten av virksomhetene responderer på de henvendelsene de får i sosiale medier. IT i praksis viser at det stor grad er enveiskommunikasjon som dominerer kommunikasjonsbildet i de sosiale arenaene. På dette området ligger riktignok privat sektor lenger fremme enn hva offentlig sektor gjør. Grad av respons på henvendelser i sosiale medier (private) Virksomheten responderer på henvendelser de får gjennom sosiale medier 41 % 36 % 16 % 7 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad

90 88 IT I PRAKSIS TEKNOLOGITRENDER Grad av respons på henvendelser i sosiale medier (offentlige) Virksomheten responderer på henvendelser de får gjennom sosiale medier 25 % 47 % 24 % 5 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Høy grad Noen grad Mindre grad Ingen grad Oppretter man virksomhetsprofiler i sosiale medier åpner man automatisk for innspill fra kunder, innbyggere og forbrukere, og da er det nødvendig at man også har ressurser som kan ta seg av dette på en skikkelig måte. Hvis ikke kan opprettelsen av en sosial virksomhetsprofil virke mot sin hensikt. Alle eksperter på området advarer derfor mot å kaste seg for fort ut i dette, hvis man ikke har de nødvendige ressursene på plass. Det er flere eksempler på Facebooksider som har blitt oversvømt med kundehenvendelser, mens de opprinnelig ble opprettet for markedsføring og informasjonsdeling. Man bør ikke opprette en sosial profil hvis man ikke evner å bruke den fordelaktig. Før man kan legge en skikkelig strategi og vet hvilke sosiale kanaler man bør engasjere seg i og på hvilken måte, bør man derfor begynne med å lytte. Lytte til hva som sies av både kunder, brukere, konkurrenter og andre interessenter. På den måten finner man ut hvor virksomhetens interessenter er og hvordan de kommuniserer, slik at tar i bruk de riktige kanalene på mest mulig hensiktsmessig måte. For å oppsummere er flertallet av virksomhetene gode på å utnytte sosiale medier til markedsføringsaktiviteter, men for mange er det fortsatte flere uutnyttede muligheter når det gjelder bruk til intern kunnskapsdeling og krisehåndtering.

91 IT I PRAKSIS 89 Virksomhetenes politikk rundt valg av IT-utstyr blir utfordret av de ansattes private vaner Noe av grunnen til at sosiale medier har blitt så viktig er at folk har tilgang til sosiale tjenester mer eller mindre hele tiden. Det er vanlig med internettilgang de fleste steder og bærbare, brukervennlige enheter som smarttelefoner eller tablets gjør det lettere. Trenden med at folk bruker smarttelefoner, tablets, apps etc. privat fører til at de også har høyere forventninger og krav til de enhetene de skal bruke på jobb. De fleste forventer nok ikke at de skal kunne ha akkurat de samme enhetene der, men det forventes at man skal kunne ha større fleksibilitet og kunne bruke sine egne enheter. IT i praksis viser at de færreste har full frihet i valg av utstyr, men ca. 50 % har noe valgfrihet slik at de selv kan velge enheter ut i fra et predefinert, begrenset utvalg. Frihetsgrader for valg av IT-utstyr til arbeidsplassen (private og offentlige) Virksomheten velger IT-utstyr for hver enkelt ansatt (her har virksomheten typisk standardisert på én plattform (f.eks. Windows Mobile, Apple, Android, Blackberry) 51 % 49 % De ansatte kan selv velge IT-utstyr med utgangspunkt i et begrenset utvalg 45 % 43 % De ansatte har nærmest full frihet ved valg av IT-utstyr 4 % (mobile enheter, PC'er) på tvers av plattformer 5 % Privat Offentlig 0 % 20 % 40 % 60 % Bruk av mobile enheter og eget utstyr i jobbsammenheng medfører et høyere press på IT-organisasjonen. Har man ansatte med et spekter av forskjellige system- og brukerenheter kreves det bred teknisk kompetanse for å kunne tilby tilstrekkelig support. Videre må man også ta høyde for de sikkerhetsaspekter dette kan medføre. I det hele og det store går trenden i den retning at det blir mer og mer vanlig for virksomheter å tilby sine ansatte smarttelefoner og tablets, men for noen virksomheter medfører dette en større sikkerhetsrisiko, da de ansatte på denne måten lettere kan tilgjengeliggjøre virksomhetssensitiv informasjon. Virksomhetens risikoterskel på dette området vil derfor være avgjørende. Til tross for den risikoen dette kan medføre er det også en rekke fordeler med at de ansatte kan bruke denne type ny teknologi. De blir lettere tilgjengelige og mer mobile og har derfor også mulighet til å jobbe både hjemmefra, fra hytta, toget, flyet eller ute på en kafé. Et relatert tema i denne debatten er selvsagt at det også kan gjøre det vanskeligere å skille mellom fritid og jobb, men dette overskygger uansett ikke det faktum at det muliggjør mer fleksibilitet.

92 90 IT I PRAKSIS TEKNOLOGITRENDER Bruk av smarttelefoner og tablets (private) Smarttelefoner til ansatte i virksomheten 47 % 49 % 2 % Tablets til ansatte i virksomheten 18 % 52 % 19 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Benyttes i dag Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Benyttes ikke i dag, men vil bli benyttet mer de neste tre årene I sammenheng med BYOD-trenden ser vi også at en enkelte virksomheter har valgt å utvikle applikasjoner (apps) tilknyttet virksomhetens tjenesteområde. 46 % oppgir at dette benyttes i dag, mens 22 % også oppgir at dette er noe som vil bli benyttet mer over de neste tre årene. Bruk av mobile applikasjoner (private) Tilbyr kunder å laste ned mobile applikasjoner (apps) knyttet til virksomhetens tjenester eller produkter 21 % 25 % 22 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Benyttes i dag Benyttes i dag, og vil bli benyttet mer de neste tre årene Benyttes ikke i dag, men vil bli benyttet mer de neste tre årene BYOD-trenden er kommet for å bli og det krever at virksomheter tar et valg og setter noen retningslinjer for hva som er akseptabelt og mulig i egen virksomhet. Noen vektlegger sikkerhetsaspektet, mens hos andre kan effektivitet og tilgjengelighet være avgjørende. Se gjerne kapittelet om Consumerisation for mer om inforasjon om valg av strategi. Strategisk utnyttelse av Big Data kan gi forretningsmessig gevinst I løpet av det siste året har media gjentatte ganger publisert saker om hvordan noen av verdens mest vellykkede virksomheter bruker Big Data til å oppnå konkurransemessige fortrinn. Ved dagens teknologi har virksomheter tilgang til millioner av data online. Verdien av Big Data ligger i å kunne trekke ut informasjon fra store datamengder og benytte dette til å ta beslutninger som gir forretningsmessig gevinst. Gjemt i de store datamengdene kan man raskt finne svar på spørsmål som kan ha stor forretningsmessig betydning.

93 IT I PRAKSIS 91 Big Data er et begrep som ofte benyttes i relasjon til stadig økende datamengder i virksomheter, næringslivet og samfunnet for øvrig. Big Data handler om at datamengdene blir så store, eller i sammenheng så komplekse, at virksomhetens databaseverktøy ikke har kapasitet til å håndtere det. Med ny teknologi har man derimot fått mulighet til å sette disse dataene inn i system. Big Data omfatter alle typer data virksomheten samler inn om kunder, brukere, innbyggere, partnere, ansatte og konkurrenter. Forventningen til hvilken betydning Big Data vil ha for virksomheten (private) Big Data vil skape grobunn for å gi kundene større verdi av produkter og tjenester fra virksomheten 19 % 27 % Big Data vil bli et fundament for virksomhetens konkurranseevne og vekst 15 % 22 % Høy grad Big Data vil skape grobunn for vekst i produktivitet 8 % 28 % Noen grad 0 % 20 % 40 % 60 % IT i praksis viser at forventningene til Big Data per i dag er relativt lave. Lave forventninger og lite bruk henger trolig tett sammen med at det er et relativt nytt tema for mange. Mange har begrenset kunnskap både om hva Big Data er og hvordan det kan brukes. For de som vil oppnå eller opprettholde konkurransemessige fortrinn er dette derimot et område hvor mulighetene bør utnyttes. En datadrevet beslutningsprosess basert på analyser av Big Data vil uten tvil påvirke virksomhetens markedsposisjon og effektivitet. Det avgjørende for å lykkes er å: Forstå hva som ligger i Big Data Definer mulige områder der Big Data kan bidra til å gi virksomheten et konkurransemessig fortrinn Ta i bruk de rette Big Data ressursene Verdien av Big Data ligger i evnen til å samle inn og analysere store datamengder. Mye av dette er forretningskritisk informasjon for mange virksomheter. Det kan for eksempel være data om hvordan kunder og brukere opplever virksomhetens tjenester, data om produktfunksjonalitet eller markedsbehov. Ved hjelp av denne informasjonen kan virksomhetslederne ta forretningsmessige beslutninger på bakgrunn av konkrete analyser.

94 92 IT I PRAKSIS TEKNOLOGITRENDER Økt internettilgang, internettjenester, smarttelefoner, tablets og økt deltagelse i sosiale medier bidrar til at store mengder data deles over nettet hver dag. I tillegg til store omfang har utfordringen tidligere også vært å effektivt kunne systematisere dataene da de ofte forekommer ustrukturert og i en rekke forskjellige format. Ny teknologi gjør dette mulig. I dag kan for eksempel markeds- og produktsjefer raskt finne ut hva kundene mener om nye kampanjer og produktlanseringer ved å analysere store mengder data fra blogger, mikroblogger, diskusjonsforum, video- og fotosider, produktanmeldelser etc. På den måten kan de raskt se hva som gir effekt og ikke, og planlegge videre forløp. Det avgjørende blir å se hva som er teknologisk mulig og hva som gir forretningsmessig verdi. Både IT- og forretningssiden bør derfor jobbe tett sammen om dette. Søkemotorleverandøren Google er en aktør som jobber spesifikt med å raskt kunne sortere store mengder data. De er alltid opptatt av at sine brukere skal kunne få raske søketreff. I tillegg skal dette bidra til målrettet annonsering som er en vesentlig inntekstkilde for selskapet. Evnen og kapasiteten til å lagre og søke gjennom store datamengder er blitt en kritisk faktor for selskapets suksess. Googles ingeniører har lykkes med å løse dette, og har i større grad utkonkurrert alle sine konkurrenter. Denne teknologien er nå tilgjengelig for alle via open source software og database management systemer i NoSQL-klassen. For små og mellomstore virksomheter er det derimot viktig å poengtere at det er et subjektivt element i dette. Små og mellomstore bedrifter kan være i stand til å høste forretningsmessige gevinster ved å analysere innsamlede data med gjennomprøvde business intelligence-verktøy, men slike verktøy er ikke alltid like vanlig. Når det dreier seg om Big Data må man huske at det i forretningsverdien ikke kun ligger å utvinne kunnskap fra store datasett. Forretningsverdi kan også finnes i de mer moderate datamengdene. Man kan også oppnå verdi av å finne forskjeller i data for så å se problem fra forskjellige vinkler og mestre bruken av matematiske modeller. Dette er like viktig som størrelsen på datamengdene.

95 IT I PRAKSIS 93 Roller og kompetanse som er nødvendig for å hente ut forretningsmessig verdi av Big Data Ledere med informasjonskunnskap som kan identifisere de forretningsmessige fordelene i dataarkiv. De må trenes i å se de muligheter som ligger i avanserte analyser og statistiske modeller. Spesialister med sterke analytiske og matematiske evner som er vant til å bruke verktøy til å gjenkjenne interessante mønster, velge den riktige matematiske modell og riktige dimensjoner for å få frem brukbare resultat. Spesialister som behersker verktøy, teknikker og softwarearkitektur til læring, linking, forespørsler og administrasjon av store, komplekse datasett ved hjelp av parallell databehandling. Spesialister innenfor visualisering. Herunder teknikker og teknologier til å skape bilder, diagrammer og animasjoner som gjør det mulig for ledere og medarbeidere å forstå og bruke dataresultatene.

96 94 IT I PRAKSIS TEKNOLOGITRENDER Regjeringen har satt digitalisering på agendaen nå må det ageres

97 IT I PRAKSIS 95 DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR I et historisk perspektiv har ikke digitalisering og bruk av IKT i offentlig sektor vært høyt oppe på den politiske agendaen i Norge, men i den siste tiden har IKT fått en viktigere rolle i politikken. Regjeringens digitaliseringsprogram På nett med innbyggerne er offentliggjort hvor målene er bedre og mer effektive tjenester til innbyggere og næringsliv samt mer effektiv bruk av ressurser i forvaltningen. Programmet omtales av Statsministeren som "den neste store reformen for regjeringen". I tillegg har 22.juli-kommisjonens vurdering av terrorangrepene 22. juli 2011 ført til stor debatt rundt IKT-situasjonen i Norge. Her påpekes viktigheten av gode og effektive digitale tjenester. Tidligere stortingsmeldinger har nedsatt klare prinsipper for IKT som virkemiddel for å skape en mer åpen, tilgjengelig, brukerrettet, effektiv og samordnet offentlig sektor. Regjeringens digitaliseringsprogram tar et steg videre. Programmet er forankret i hele regjeringen og bidrar til å styrke koblingen mellom IKT- og fornyingspolitikk. Med digitaliseringsprogrammet viser regjeringen store ambisjoner for digitalisering av offentlig sektor; digitalisering skal bidra til styrket samfunnsutvikling i Norge og vi skal ligge i front internasjonalt når det gjelder å utvikle en digital forvaltning. Digitaliseringen skal både føre til et bedre og raskere møte med offentlig sektor for innbyggere og næringsliv, og bedre ressursbruk i offentlig sektor innenfor et bredt spekter av områder; helse og omsorg, arbeid og velferd, skatt og avgift, trafikk, skole og utdanning, bygg og eiendom, justis og kultur og fritid. Regjeringens mål for fremtidens digitale forvaltning er at forvaltningen skal være tilgjengelig på nett (så langt det er mulig), digital kommunikasjon skal være hovedregelen for kontakt med innbyggere og næringsliv, bedre og raskere tjenester og bidra til å frigjøre ressurser til områder hvor behovet er større. Tidligere internasjonale undersøkelser har vist at Norge er langt fremme på enkelte områder. Norge er sterke på bredbåndsdekning, internettbruk, digital kompetanse. Når det gjelder elektroniske tjenester i næringslivet er vi også langt fremme, men ligger lenger bak når det gjelder innbyggertjenester. Det tyder på at Norge har noen grunnleggende forutsetninger på plass for å utnytte IT, men at det fortsatt er et stort potensial for bedre offentlige elektroniske tjenester, spesielt rettet mot innbyggerne.

98 96 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR IT i praksis identifiserer mange mulige årsaker til at utviklingen av digitaliseringen i offentlig sektor har kommet så kort på enkelte områder. Forklaringen er sammensatt og består av alt fra manglende ledelsesfokus, utfordringer ved samarbeid på tvers av virksomheter og sektorer, manglende evner til å gjennomføre endringstiltak på en vellykket måte og manglende fokus på gevinstrealisering. Alle de nevnte områdene er viktige å adressere når mange offentlige virksomheter nå skal digitalisere sine tjenester og bidra til å realisere fremtidens digitale forvaltning. Regjeringens digitaliseringsprogram er ambisiøst og samtidig svært velkomment. Det er mye arbeid og store endringer som skal gjennomføres for å realisere fremtidens digitale forvaltning. Felleskomponenter (elektronisk ID, digital postkasse m.m.) må på plass, styringsmodeller, organisering og finansiering må endres, lover og forskrifter må tilpasses, fellesfunksjoner må samordnes og arbeidsprosesser skal digitaliseres. Digitalisering og bruk av IT kan potensielt bli en av de viktigste premissfaktorene i et velfungerende velferdssamfunn hvor økt brukerfokus og tjenesteinnovasjon er sentrale faktorer for å ta steget videre. Dette krever evne til omstilling og nytenkning rundt hvordan offentlig sektor løser sine oppgaver. Offentlige virksomheter må tenke strategisk, innovativt og på tvers rundt utviklingen av digitale tjenester, men ikke minst må man sette brukeren i sentrum. DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR: Digital kommunikasjon 97 Digital samhandling 105 Velferdsteknologi 111 Tenk strategisk 114 Tenk på nytt 117 Tenk på tvers 119

99 IT I PRAKSIS 97 DIGITAL KOMMUNIKASJON Lang vei å gå for å digitalisere kommunikasjonen med forvaltningen Regjeringen ønsker at digitalisering bidrar til bedre tjenester og mer effektiv ressursbruk. Et viktig prinsipp er at " digital kommunikasjon skal være hovedregelen for kommunikasjon med forvaltningen", kalt digitalt førstevalg. IT i praksis viser at offentlig virksomheter i stor grad kommuniserer digitalt når det gjelder intern kommunikasjon. Kommunikasjon på tvers av virksomhetens egne avdelinger foregår i fire av fem virksomheter oftere digitalt enn manuelt. IT i praksis viser at manuelle kanaler er mer utbredt enn digitale når det gjelder utadrettet kommunikasjon. Nesten halvparten oppgir at manuelle kanaler benyttes oftere enn digitale ved kommunikasjon med innbyggere. Bare en av fire virksomheter oppgir at kommunikasjonen med innbyggere oftest foregår digitalt. Fordeling mellom digital og manuell kommunikasjon (offentlige IT-ansvarlige) Henvendelser til og fra andre offentlige virksomheter 42 % 30 % 28 % Henvendelser til og fra virksomheter (næringsliv) 36 % 19 % 44 % Henvendelser til og fra innbyggere 26 % 26 % 47 % Henvendelser på tvers av virksomhetens egne avdelinger 81 % 10 % 9 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Mer digitalt enn manuelt Lik fordeling mellom digitalt og manuelt Mer manuelt enn digitalt Offentlig virksomheter forventer økt digital kommunikasjon Det kan tyde på at offentlige virksomheter har en lang vei å gå for å digitalisere kommunikasjonen med innbyggere og næringsliv. Samtidig viser IT i praksis høye forventninger til økt grad av digitalisering de kommende årene. Det gjelder både intern og ekstern kommunikasjon.

100 98 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Forventning om betydelig økt andel digital kommunikasjon de neste tre årene (offentlige forretningsansvarlige) Henvendelser til og fra andre offentlige virksomheter 44 % 55 % Henvendelser til og fra innbyggere 44 % 53 % Henvendelser på tvers av virksomhetens egne avdelinger 45 % 47 % Henvendelser til og fra virksomheter (næringsliv) 29 % 64 % Høy grad Noen grad 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120 % 97 % av virksomhetslederne i de offentlige virksomhetene forventer at graden av digital kommunikasjon med innbyggere skal øke de kommende tre årene. Sett i et endringsperspektiv er støtte fra ledelsen avgjørende for å skape oppmerksomhet rundt satsning på økt digital kommunikasjon. Det er også avgjørende for å få på plass nødvendige finansielle og organisatoriske rammer for utvikle tjenester som kan bidra til at digital kommunikasjon kan bli hovedregelen for kommunikasjon med forvaltningen. Det er ikke kun digital kommunikasjon med innbyggere og næringsliv som forventes økt. Over 90 % av virksomhetslederne forventer mer digital kommunikasjon internt i egen virksomhet og med andre offentlige virksomheter noe som er nødvendig for å skape helhetlige og sammenhengende tjenester overfor brukerne. Flere virksomheter tilbyr integrerte tjenester I 2011 viste IT i praksis at 16 % av de største statlige virksomhetene og 21 % av de største kommunene tilbudte tjenester som var integrert med interne ITsystemer i etaten. I 2012 viser IT i praksis at tilsvarende tall er 27 % for statlige virksomheter og 29 % for kommunene. Dette er en klar forbedring. Likevel er det svært liten utvikling når det gjelder virksomheter som har etablert digitale løsninger som understøtter en helhetlig tjenesteleveranse fra brukerkontakt til intern saksbehandling på tvers av etatsnivåer og virksomheter.

101 IT I PRAKSIS 99 Virksomhetens elektroniske innbygger- og næringslivstjenester (offentlige) Generell informasjon om virksomheten og dens tjenester 20 % 4 % Presentasjon av informasjon og enkle interaktive tjenester 34 % 61 % Tjenester som tilbyr brukerne å legge inn og hente informasjon tilrettelagt for den enkelte bruker. Tjenesten er knyttet til interne IT-systemer i etaten (vertikal integrasjon) 27 % 29 % Tjenester som krever organisatorisk og teknisk samhandling mellom flere etater eller virksomheter (horisontal integrasjon). Tjenesten kan for eksempel hente data/deltjenester fra andre virksomheter og presentere dette som én tjeneste. 16 % 0 % Stat Kommune 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Flere virksomheter prioriterer digitale kanaler i sine strategier I 2011 hadde omtrent halvparten av de offentlige virksomhetene en kanalstrategi, mens over 60 % har etablert en slik strategi i IT i praksis viser at det er kommunesektoren som bidrar sterkest i denne utviklingen. Flere og flere kommuner har etablert en strategi for prioritering av kanaler for kommunikasjon med innbyggere og næringsliv. I 2011 hadde 40 % en slik strategi, mens tilsvarende tall for 2012 er 54 %. Selv om dette er positive utviklingstall, burde man muligens kunne forvente enda større utvikling etter regjeringens klare ambisjoner om digitalt førstevalg. Resultatene tyder på at det gjenstår en del arbeid før digitalt førstevalg er implementert. Virksomhetens strategi for bruk av ulike kanaler for kommunikasjon med innbyggere og næringsliv (offentlige) Virksomheten har en strategi for kommunikasjon med innbyggere og næringsliv, som er bestemt av ledelsen og som fastslår at digitale kanaler er prioritert fremfor andre kanaler 32 % 36 % Virksomheten har en strategi for kommunikasjon med innbyggere og næringsliv, som er bestemt av ledelsen og som fastslår virksomhetens retningslinjer for prioritering av kanaler evt. en beslutning om kanaluavhengighet Virksomheten har uformelle retningslinjer for prioritering av kanaler 32 % 18 % 20 % 21 % Stat Kommune Virksomheten har ingen retningslinjer for prioritering av kanaler 12 % 18 % 0 % 20 % 40 %

102 100 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Økt fokus på digitale tjenester og kommunikasjon Strategier og planer om digitalisering skaper ikke suksess alene. Det blir sentralt at offentlig sektor følger opp med handling. For å skape suksess, hvor innbyggerne opplever digitale tjenester som relevante og verdifulle, samtidig som forvaltningen oppnår mer effektiv ressursbruk, må teknologi kombineres med endringer i organisering og arbeidsprosesser. Samtidig er det helt avgjørende å tilby tjenester som tar utgangspunkt i innbyggernes preferanser, forutsetninger, behov og opplevde effekt. I IT i praksis ser vi nærmere på disse perspektivene. En av tre innbyggere er skeptiske til digitalt førstevalg IT i praksis viser at enkelte innbyggere er skeptiske til digitalt førstevalg. Mens to av tre ikke vil reservere seg mot å motta post fra det offentlige i én digital postkasse, sier nesten en av tre at de kommer til å gjøre det. Innbyggernes holdning til digitalt førstevalg (innbyggere) "Regjeringen satser på digitalt førstevalg. Dette innebærer at du i fremtiden kun vil motta post fra det offentlige i én digital postkasse med mindre du reserverer deg. Tror du at du kommer til å reservere deg?" 6 % 30 % Ja Nei Vet ikke 64 % Det er i størst grad gjeldende blant innbyggere over 60 år hvor over 50 % ønsker å reservere seg. Andelen er minst i aldersgruppen 25 til 60 år hvor kun omtrent 20 % ønsker å reservere seg.

103 IT I PRAKSIS 101 En av to innbyggere foretrekker digital kommunikasjon med offentlig sektor IT i praksis viser at det er flere innbyggere som foretrekker digitale kommunikasjonskanaler i 2011 enn i 2012, men utviklingen er liten. 20 % foretrekker kommunikasjon via nettside eller elektroniske selvbetjeningsløsninger, mens 26 % foretrekker e-post. Innbyggernes foretrukne måte å kommunisere med offentlig sektor (innbyggere) 40 % % 33 % % 26 % 25 % 20 % 22 % 22 % 20 % 19 % 10 % 0 % Telefon E-post Personlig fremmøte Via nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning 3 % Brev 3 % Ser man nærmere på faktisk bruk av ulike kanaler ved søknader, meldinger eller innrapporteringer, viser resultatene at 27 % av innbyggerne benyttet elektronisk selvbetjeningsløsning sist de var i kontakt med det offentlige og kun 14 % benyttet e-post. Bruk av selvbetjeningsløsninger er mest utbredt i aldersgruppen 25 til 39 år, men også de mellom 15 og 24 år samt 40 og 59 år benytter elektroniske selvbetjeningsløsninger oftere enn andre kanaler. Kun 13 % av innbyggere over 60 år benytter nevnte type kanal. Personlig fremmøte er kanalen som benyttes mest i denne aldersgruppen. Kanal benyttet ved siste kontakt med offentlig sektor (innbyggere) Via nettside eller elektronisk selvbetjeningsløsning 27 % Personlig fremmøte 21 % Telefon 20 % E-post 14 % Brev 9 % 0 % 10 % 20 % 30 % Det er altså en positiv utvikling i både foretrukket kommunikasjonskanal og faktisk bruk sett ut i fra regjeringens mål om økt digital kommunikasjon. Tatt i

104 102 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR betraktning utbredelsen av elektroniske selvangivelse, vurderes resultatene for bruk av elektroniske selvbetjeningsløsninger som lav. Offentlig sektor må vektlegge utvikling av flere og bedre digitale tjenester. Bedre tjenester innebærer brukervennlighet, men ikke minst tjenester med høy brukerverdi. Innbyggerne har tilstrekkelig IT-kompetanse Innbyggernes forutsetninger handler om avstanden mellom hva de kan og det som skal til for at de skal kunne finne og ta i bruk løsningene. Et av flere viktig elementer i digitaliseringen av offentlig sektor er innbyggernes kompetanse til å kommunisere digitalt. I 2011 viste IT i praksis at 80 % av innbyggerne selv mener de har tilstrekkelig kompetanse. I aldersgruppen år mener 90 % at de har tilstrekkelig kompetanse. De i den eldste gruppen (60 år og mer) har noe lavere kompetanse, men likevel mener godt over halvparten at de har tilstrekkelig kompetanse. Jeg har tilstrekkelig IT-kompetanse til å kommunisere elektronisk med det offentlige (innbyggere, 2011) 100 % Helt enig 80 % 64 % 65 % 81 % 71 % Delvis enig Verken eller Delvis uenig Helt uenig 60 % 40 % 38 % 20 % 0 % 24 % 24 % 17 % 16 % 15 % 10 % 9 % 10 % 7 % 5 % 5 % 5 % 3 % 3 % 3 % 4 % 4 % 1 % 1 % 2 % Total år år år 60 år +

105 IT I PRAKSIS 103 Innbyggerne vil ha brukervennlige og sikre tjenester IT i praksis kartlegger tre ulike perspektiver knyttet til brukernes behov. Det ene er informasjonssikkerhet, det andre er tilgjengelige og enkle tjenester, og det tredje er tidsbesparelse. IT i praksis viser at innbyggerne vektlegger brukervennlighet og informasjonssikkerhet når de skal kommunisere digitalt med det offentlige. I 2011 viste IT i praksis at manglende brukervennlighet var et hinder for innbyggerne ved digital kommunikasjon med offentlig sektor. Også tidsbesparelse er et ønske som vurderes høyt, men ikke like viktig som informasjonssikkerhet og brukevennlighet. Innbyggernes behov og ønsker knyttet til digitale kommunikasjon (innbyggere) "Hvis du skulle velge å kommunisere digitalt med det offentlige via nettside, chat eller videomøte, hvor viktig ville følgende være?" At informasjonssikkerhet og personvern blir ivaretatt 77 % 16 % At tjenestene er lett tilgjengelige og enkle å bruke 75 % 19 % At jeg sparer tid 46 % 34 % Meget viktig Ganske viktig 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Digital selvbetjening må gi verdi for innbyggerne Brukervennlige digitale tjenester er viktig, men til slutt handler vellykket digital selvbetjening om innbyggernes opplevelse av verdi; at deres behov, saker eller problemer blir løst på en god og effektiv måte.

106 104 IT I PRAKSIS DIGITALISERING AV OFFENTLIG SEKTOR Brukernes opplevde effekt av digitale tjenester er avgjørende for motivasjonen til å kommunisere digitalt med forvaltningen. Det handler blant annet om hvorvidt brukeren får løst oppgavene i situasjonen hvor vedkommende henvendte seg. Det krever at løsningen må se helheten i oppgavene som skal løses. Det handler også om brukernes opplevelse av at tjenesteforløpet er effektivt. Det vil si at brukeren får oppfylt sine behov på en måte hvor de føler at tiden var vel anvendt. Det handler ikke nødvendigvis om hvor lang tid det tar, men hvor komplisert forløpet oppleves, og om behovene blir dekket. Videre handler det også om hvor mye ekstra jobb brukeren må bruke for å forstå systemet. På tvers av alle typer kanaler viser IT i praksis at 44 % innbyggerne i høy grad opplever at deres behov ble ivaretatt og at forløpet var effektivt. Innbyggernes opplevelse av effekt/resultat ved siste kontakt med det offentlige fordelt på kanalvalg (innbyggere) Note: Prosenttall for effekter omfatter respondenter som er "helt enige" Resultatene viser at digitale selvbetjeningsløsninger har relativt høy effekt sammenlignet med de andre kanalene. Selv om innbyggerne gjennom selvbetjeningsløsninger kan gjennomføre sine transaksjoner uavhengig av tid og sted, er nok ikke dette den eneste årsaken. At analoge kanaler har noe lavere effektnivå skyldes sannsynligvis ikke kanalen i seg selv, men også at personlig fremmøte og telefonhenvendelser oftere angår mer komplekse saker.