Slik tar vi i mot nye ledere - funn fra kartlegging; hvordan tar vi i mot og lærer opp nye ledere?

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Slik tar vi i mot nye ledere - funn fra kartlegging; hvordan tar vi i mot og lærer opp nye ledere?"

Stine Rasmussen
5 år siden
Visninger:

1 Slik tar vi i mot nye ledere - funn fra kartlegging; hvordan tar vi i mot og lærer opp nye ledere?

2 Livsløpsperspektiv på ledelse 1. Identifisere og tiltrekke 2. Rekruttere og velge ut 3. Motta og lære opp 4. Utvikle Livsløpsperspektiv på ledelse! 5. Motivere og beholde 6. Endre rolle

3 Oppdraget Målet er å utvikle en felles mottaks- og opplæringsprosess for nye ledere i Helse Midt- Norge, inkludert felles kurs, verktøykasse og virkemidler, men der det også er rom for lokale tilpasninger. Fase 1: Kartlegging av nåsituasjon Overordnet design felles prosess

lederkompetanse Sette nye ledere i stand til å utøve

4 Mål for en ny felles prosess Sikre at nye ledere opplever at de har gjort et godt valg Tilføre rolletrygghet, mot og lederkompetanse Sette nye ledere i stand til å utøve lederrollen på en god måte Enkel, oversiktlig og tydelig prosess

5 Bakgrunn: Krav til god ledelse øker Vi har et stort behov for gode ledere og for få søkere til mange lederstillinger % av alle ledere i HMN > 60 år 40 % av nivå 1 og 2 ledere i HMN > 60 år Mange lederstillinger har veldig få søkere Av totalt 38 utlyste lederstillinger ved St.Olavs i 2016, hadde 23 stillinger (60 %) 4 eller færre søkere, 5 av disse hadde kun 1 søker. Kun 4 stillinger (10 %) hadde 10 eller flere søkere. Totalt var det 182 søkere til 38 stillinger Spesielt seksjonslederstillinger har kritisk få søkere

6 Om kartleggingen Kartleggingen er gjennomført i regi av ledernettverket i HMN og ble gjennomført i juni/juli 2017 Questback (QB) sendt ut til allle 84 nye ledere ansatt i HF ene i løpet av 2016/17, mottok 57 svar Dybdeintervju med 9 ledere som selv har ansatt nye ledere i denne perioden Funn er så langt presentert i regional ledersamling (nivå 1 og 2 ledere i HMN), HR-sjefsmøtet, ledergruppen i RHF et og AU. Tilbakemelding er at funnene er godt gjenkjennbare

7 Funn QB (nye ledere) 8 av 10 kommer fra annen jobb i samme foretak 98 % har personalansvar De fleste opplever at de blir godt mottatt, men at opplæringen er lite strukturert og delvis mangelfull og at det i for liten grad settes av tid til opplæring Det mest krevende i starten for de nye lederne er å bli trygg på rollen og handlingsrommet sitt og lære seg alle IKT-systemene

8 Funn QB (nye ledere), forts Positivt 9 av 10 hadde kontakt med nærmeste leder, fikk god informasjon og signerte ny arbeidsavtale før oppstart 4 av 10 er tilfreds/svært tilfreds med mottakelse og opplæring de har fått Flere peker på HR som et sted de får god hjelp Utfordrende 6 av 10 gikk til ny lederstilling uten forventningssamtale med nærmeste leder 1 av 3 oppgir at «ingen spesielle» hadde ansvar for å lære/følge de opp i starten 1 av 2 fikk fullt lederansvar allerede fra dag 1 6 av 10 førstegangsledere har over 15 medarbeidere i sin første lederjobb

9 Noen tilbakemeldinger «Fantastiske folk på td løn og personal som har vore tolmodige og gitt opplæring, men stor kjensle av at "dette burde eg ha kunna/fått opplæring i» «Den som skulle ta opplæring/overlapping var syk størsteparten av perioden, slik at opplæring ble ad.hok samt at jeg måtte ta læringen på egenhånd i forhold til nye systemer og lokale rutiner, drift ol. Hadde likevel god støtte fra personer fra personal og ledelse som hjalp/veiledet meg.» Det har vært en krevende tid. Jeg har tatt initiativ selv til det jeg følte jeg trengte opplæring i, men jeg visste ikke helt hva jeg trengte. Mye kunne jeg fra før» «Ingen opplæring/informasjon, learning the hard way» «Jeg har ikke hatt noen form for opplæring, Den personen jeg overtok stillingen sluttet før jeg begynte. Jeg ble oppfordret til å melde meg på»

10 Funn QB; Hva var mest krevende ved oppstart i ny lederrolle? Sette seg inn i, avklare og bli trygg på: 7 % 15 % 11 % 37 % Rolle og handlingsrom IKT-verktøy Relasjonell ledelse personaladministrasjon oversikt og prioritering 30 %

11 Funn QB; Så mange har gjennomført opplæring i (%)

12 Oppsummering QB og intervjuer Nye ledere får for mye informasjon for tidlig Vi antar ofte at nye ledere kan mer enn de faktisk kan Vi gir nye ledere ansvar for mange ansatte (for) tidlig Tidspress brukes hyppig som argument for manglende opplæring og oppfølging Nye ledere starter ikke på samme nivå og tid og opplever derfor ulike behov (tid og innhold) Opplæringen vår er ikke tilrettelagt nye lederes behov Opplæringen varierer og er lite strukturert Det er vanskelig å få oversikt over hva nye ledere har fått opplæring i og hva de må/bør ha opplæring i Nye ledere sliter med å finne ut hvem som kan hjelpe dem Nye ledere klarer ikke å sette av tid til egen opplæring i normal arbeidstid Noen unntak; HNT og HEMIT har sjekklister og flere klinikker/avdelinger har laget seg egne opplæringsplaner/sjekklister

13 Oppsummering - behov og ønsker - Avklaring av forventninger, utfordringer i stillingen, handlingsrom/myndighet og oppgaver - Tydelig rollefordeling leder, ny leder og eventuell fadder/kollega - Standardisert og strukturert opplæringsplan - Hvem kan hjelpe meg med hva - Riktig opplæring til riktig tid og mer behovsrettet opplæring, f.eks «dette er de 6 kodene i SAP du trenger å kunne de første ukene..» - Mer tid til opplæring før «alvoret» starter!

14 «Slik tar vi i mot nye ledere» - en veileder for mottak og opplæring av nye ledere

15 Veien videre Ny veileder for mottak og opplæring av nye ledere planlagt klar til Veilederen vil i første omgang komme ut som en papirbasert oversikt over prosessen og der innholdet ligger delvis på kompetanseportalen og delvis på EQS Anslagsvis 55 nye ledere årlig i hele foretaksgruppen. Dette er overkommelig å følge opp manuelt og vi ønsker at HR på klinikkene skal ta ansvar for at prosessen gjennomføres i hht veilederen. HR booker inn møter og følger opp prosessen den første måneden Overgangen mellom rekruttering og oppstart må gås opp slik at HR får beskjed når ny leder starter Mottak og opplæring følges opp gjennom ny QB i starten av 2019 Ny prosess vil vurderes lagt over på elektronisk medium i 2018/19

Slik tar vi i mot våre nye ledere! 1. Før oppstart 2. Første dager 3. Første måned 4.

prosessen Kartlegge behov og planlegge opplæring Møte fadder, hilse på medarbeidere/kollegaer Avklare og tydeliggjøre forventninger MÅL: «En god velkomst, positiv bekreftelse» Gi støtte, følge opp

MÅL: «Ha en klar rolleforståelse» Evaluere, gjennomføre prøvetidssamtaler.

16 Slik tar vi i mot våre nye ledere! 1. Før oppstart 2. Første dager 3. Første måned 4. Første 6 mnd HVA SKJER HVORDAN ANSVARLIG Planlegge mottaket - møter - Fadder - roller og ansvar MÅL: «Være godt forberedt» Presentasjon av mottaks- og oppl.prosessen Kartlegge behov og planlegge opplæring Møte fadder, hilse på medarbeidere/kollegaer Avklare og tydeliggjøre forventninger MÅL: «En god velkomst, positiv bekreftelse» Gi støtte, følge opp opplæring og evaluere Still ny leder tre spørsmål daglig/ukentlig: - Hva står på planen i dag/denne uken - Hvordan vil du gjøre det? - Hva trenger du av støtte? MÅL: «Ha en klar rolleforståelse» Evaluere, gjennomføre prøvetidssamtaler. Korrigere/planlegge videre neste års kompetansepåfyll og oppfølging MÅL: «Oppleve mestring, ta ekstra roller» Møte 1 mellom nærmeste leder (NL) og HR; planlegging og utsjekk (sjekklister) Møte 2 dag1 med HR + NL + ny leder Møte 3 dag1 med nærmeste leder (forventninger) Møte 4 etter 1 mnd, HR+NL+ny leder (evaluere + følge opp) Møte 5 og 6 NL + ny leder Prøvetidsoppfølging, evaluere korrigere og planlegge videre HR booker inn møte 1 HR booker inn og deltar i møte 2, NL ansvarlig HR booker inn og deltar i møte 4, NL ansvarlig NL booker inn mnd møter (prøvetid)

Like dokumenter

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013