Vedlegg 2. Administrasjon for framtida Programmet i Føringer og prinsipper for programmet: Innledning. Programmets mål og gevinster

Transkript

1 Vedlegg 2 Administrasjon for framtida Programmet i 2018 Innledning 2017 har gitt oss noen erfaringer med programmet. Planer for 2018 bygger på disse erfaringene. Samtidig er det viktig å understreke at mandater fra styret ligger fast slik det er beskrevet tidligere i notatet til styret og i vedlegg 1. Programmet er opptatt av å sikre helhetsperspektiv i alle prosjekter og initiativer ved institusjonen, og har særlig fokus på identifisering og realisering av gevinster, både effektivitetsog kvalitetsgevinster. Programmet ønsker i tillegg direkte og indirekte å bidra til økt samarbeid og samhandling på tvers av organisatoriske og faglige linjer ved OsloMet - storbyuniversitetet. Føringer og prinsipper for programmet: Helhetsperspektiv: Programmet skal sikre at endrings- og utviklingsaktiviteter har et bredt nok fokus, og unngå suboptimalisering. Brukerorientering og forenkling: Brukernes behov skal danne utgangspunkt for de administrative tjenestene og prosesser skal ha brukerorientering i fokus på alle nivå og for alle involverte. Lik praksis: Programmet skal arbeide for økt organisatorisk fleksibilitet gjennom fokus på standardisering og lik praksis på tvers, der hvor dette er hensiktsmessig. Hensiktsmessighet: Programmet skal ikke unødig tillegge vitenskapelig ansatte administrative oppgaver. Men de vitenskapelig ansatte vil måtte være del av programmets aktiviteter, og vil oppleve at egen arbeidspraksis kan bli endret. Forankring og involvering: Gjennom gode involverende prosesser og åpen dialog skal de gode løsningene finnes i samarbeid mellom organisatoriske nivåer og enheter, på tvers av ulike perspektiver og forståelser. Programmets mål og gevinster Mål og visjoner: OsloMet har store ambisjoner for sin virksomhet de neste årene, og det er nødvendig å se Administrasjon for framtida i sammenheng med kjernevirksomheten. Utdanning, forsking og administrasjon er ikke isolerte virksomhetsområder som fungerer uavhengig av hverandre, men har derimot gjensidig påvirkning på og avhengighet av hverandre på veien til målene for OsloMet. Programmet «Administrasjon for framtida» skal bidra til at dette samspillet blir best

2 mulig for at OsloMet lykkes med å skape en effektiv administrasjon for framtida. Det er derfor viktig at programmet styrer med et bredere fokus enn kun forholdstallet "UFF per administrative årsverk". Visjon: Ett OsloMet med profesjonelle og effektive administrative og tekniske støttefunksjoner, som fungerer i ett tett samspill med utdanning, forskning og formidling. Hovedmål: Utnytte de administrative ressursene våre mer effektivt og hensiktsmessig i tråd med universitetets strategi og satsningsområder. Bidra til styrket samhandling på tvers av organisatoriske og faglige perspektiver Delmål: 1. Mer effektiv drift 2. Riktig tjenestekvalitet 3. Riktig kompetanse 4. Økt omstillingsevne Endringer, effekter og gevinster Realisering av gevinster er krevende, og ofte undervurdert i både små og store utviklings- og omstillingsprosesser. Figuren over kan illustrere sammenhengen mellom endringer, effekter og gevinst.

3 De endringene vi gjør av systemer og prosesser vil kunne gi ulike effekter, både positive og negative. Effektene kan vi måle gjennom ulike KPI-er. Eksempler på effekter kan være; Sparte årsverk Lavere driftskostnader (knyttet til systemer, innkjøp, etc) Raskere oppgjør av reiseregninger Redusert total ressursbruk ved emneplanlegging Økt brukertilfredshet Mindre feil i saksbehandling Bedre miljø (mindre papir, energi, osv) Organisatorisk fleksibilitet Programmet skal levere på en målsetting av andel UF-ansatte/administrativt ansatte. Samtidig er hensikten med programmet å frigjøre et handlingsrom og til å dekke effektiviseringskrav fra OsloMets eiere. For å få til det må programmet også generere gevinster som kan omfordeles. Gevinster måles i denne sammenheng i økonomiske størrelser i regnskapet. I tillegg til ulike andre gevinster, skal det følges opp KPI-er på andel UF-ansatte/administrativt ansatte, studentårsverk/uf-ansatte og mål på brukertilfredshet. Det vil også måles på faktisk bemanning i administrative og relevante tekniske støttestillinger 1. Programmet har i 2017 utarbeidet en måltavle med nøkkelindikatorer som følges opp videre i Forklaring til forkortelser: UF: Antall årsverk i undervisning, forsknings-og formidling, AP: Antall årsverk administrativt ansatte i stillingskategori AD1, AD2, AD3, AD4, STÅ: Studentårsverk, studiepoengproduksjonen omregnet til beståtte 60-studiepoengenheter, dvs. årsekvivalenter eller "studentårsverk" TA: Antall årsverk i administrative og tekniske støttestillinger dette tallet er ikke benyttet til benchmark, da det er store variasjoner i stillingstyper som inngår i tekniske støttestillinger mellom institusjonene

4 Programmets struktur Programmet har en programstruktur med tre programområder; omstilling, forbedringsprosjekter og gevinstrealisering. Vi beholder denne tredelingen i 2018, selv om vi ser at enkelte prosjekter og tiltak ligger i grenselandet mellom flere av programområdene, og at mange av prosessene og prosjektene som skal bidra til programmets mål, skjer utenfor programmet. Administrasjon for fremtiden Måltall: 1. OMSTILLING - Omstillingsavtale - Stillingsstopp - Ansettelsesstopp - Intern mobilitet - Kompetanseplaner - Karriereveiledning - Kompetanseutvikling - Ledelse av omstilling 2. EFFEKTIVISERING OG FORBEDRING - Pågående prosjekter på HiOA (her er adm.-programmet sin rolle å ivareta helhetsperspektiv) - Igangsette nye tiltak Begrensninger i ansettelser fra 1 desember prosedyre, oppfølging Ledersamlinger - Omstilling/kompetanseledelse Håndbok for ledere v.2.0 Internrekruttering og mobilitet- synliggjøring, oppfølging Omstillingsteam i HR Karriererådgiving, «kompetansepott» Plan 2018/2019 Samarbeid med porteføljestyring, Initiativ utenfor porteføljestyringen «kontinuerlig forbedring» 3. GEVINSTREALISERING - Hente ut gevinstene fra omstilling og forbedring - Ta ut gevinster til strategiske satsninger ,3 UF/AP Måltavla Uttak av gevinster Gjennomgang av tidligere prosjekter Rapporter via portefølje kontoret Kompetansetiltak prosjektstyring og gevinstrealisering Delprosjekter og tiltak Programområde 1 omstilling Forhandlinger med tillitsmannsapparatet om en omstillingsavtale er gjennomført og en omstillingsavtale foreligger. En fortsatt tett dialog med tillitsmannsapparat og ledere er et viktig fokus fremover. OsloMet har iverksatt stillingsstopp og begrensninger av ansettelser. En forutsetning for å lykkes med dette er å legge opp til at flere oppgaver lyses ut internt og at det blir en økende mobilitet i administrasjonen. Vi vil jobbe for at for at disse tiltakene fungerer best mulig og får effekt i Internrekrutteringsportalen skal synliggjøres i større grad på nettarbeidsplassen. Lederhåndboken blir videreutviklet basert på de erfaringene vi har høstet fra oppstarten. Vi vil fortsette med samlinger for administrative ledere rundt omstilling og omstillingskompetanse. Vi har nå initiert et arbeid med strategisk kompetanseutvikling som blir et tema ved kommende ledersamlinger. Innen HR er vi opptatt av å øke kompetansen og kapasiteten til å bistå ledere og organisasjonen i omstillingen. Det blir etablert et omstillingsteam med utpekte HR medarbeidere ved fakulteter og fellesadministrasjonen. OsloMet akademiet vil tilby relevante kurs og opplæring for ledere og medarbeidere. Vi etablerer videre et tilbud på rådgivning rundt karriere og omstilling for medarbeidere. Det er avsatt et budsjett på kr. 1 mill. til kompetansetiltak i forbindelse med

5 omstillingen som kan tildeles enheter etter søknad. Kriterier for tildeling vil bli utarbeidet og administrert av programkontoret/hr avdelingen. Programområde 2, forbedring og effektivisering: Programmet Administrasjon for framtida har klare koblinger til andre større prosjekter og programmer ved universitetet, deriblant digitaliseringsprogrammet Digitalt Universitet 1.0 og underprogrammene Digitaliseringsprogrammet for virksomheten og Digitaliseringsprogrammet for utdanning. Prosjekter innenfor disse programmene vil kunne ha effekter for Administrasjon for framtida og en god dialog mellom programmene er avgjørende for deres måloppnåelse. En viktig oppgave for programmet i 2018 er å opprette et tett samarbeid med porteføljekontoret. Å være en del av porteføljestyringsprosessen fra starten av er særlig viktig for at programmet skal kunne påvirke hvilke prosjektforslag som blir prioritert og vedtatt inn i porteføljen. Gjennom dette samarbeidet vil programmet følge opp prosjektene og bistå dersom de har behov for hjelp med å realisere sine mål. Administrasjon for framtida skal i utgangspunktet ikke selv gjennomføre prosjekter, men kan bestille prosjekter fra organisasjonen som vil bidra med programmets måloppnåelse. Prosjekter som ser på organisering, roller og ansvarsfordeling innenfor de administrative områdene er innenfor programmets mandat å etterlyse i 2018 i tråd med anbefalingene i Rambøll-rapportene. Programmet vil våren 2018 se på hvordan organisasjonen kan innarbeide en kontinuerlig forbedringskultur. Utviklingsoppgaver og prosjekter krever mye av de ansatte, men ved å se på arbeidsprosesser og hele tiden ha fokus på hvordan en oppgave kunne vært løst litt bedre, vil utvikling etter hvert bli en del av arbeidshverdagen og ikke noe man gjør i tillegg. Å løfte frem suksesshistorier fra organisasjonen er en viktig del av programmets rolle. Vi skal spre informasjon om initiativ flere kan dra nytte av og hjelpe til med å fasilitere erfaringsoverføring der det er behov for dette. Programområde 3 Gevinst Fokus i 2018 innen programområdet vil være å jobbe langs flere dimensjoner som å ha et spesielt ansvar for å sørge for at økonomiske/personalmessige gevinster blir identifisert og "hentet ut" i form av innsparinger eller omfordelte ressurser bidra til at strategiske initiativ og prosjekter (som trenger det) får til sin realisering av gevinster. Dette vil skje koordinert med porteføljekontoret. Et eksempel hvor vi har bidratt i 2017 (og som vi vil følge opp i 2018) er å kommunisere DFØ-appen som gir spart tidsbruk for veldig mange ansatte. Et annet eksempel gjennomført i januar 2018 er å understøtte og være pådriver for en mer effektiv møtekultur og effektive møter ved OsloMet. Flere slike gode initiativ vil identifiseres. være pådriver og samarbeidspartner overfor porteføljekontoret slik at det blir satt fokus på å utvikle en enkel men samtidig effektiv metodikk knyttet til porteføljestyringen hvor gevinstperspektivet bygges mer inn når prosjekter skal igangsettes og prioriteres.

6 bidra til kompetanseheving innen gevinst og gevinststyring på OsloMet, gjennom at det settes opp relevante interne kurs på dette området på OsloMet akademiet. Risiko og risikohåndtering Det er en rekke større og mindre risiki knyttet til Administrasjon for framtida. En ikke ubetydelig risiko ligger i deler av hva Rambøll har påpekt i sine rapporter, hvor vi særlig har valgt å fokuser på følgende: Manglende prioritering mellom prosjekter og initiativer for lite fokus og kraft til gjennomføring For liten kapasitet på viktige områder, som prosess- og prosjektledelse, og IKT Risiko for arbeidsmiljøet Enhver omstilling innebærer risiko for arbeidsmiljøet. Programmet har gjennomført en risikoanalyse med ledere, ansatte og tillitsvalgte i 2017, med fokus på å risikovurdere de mest sentrale tiltakene i omstillingsavtalen. Funnene i denne er med og påvirker fokus for programmet i 2018, og hovedkonklusjonene fra risikoanalysen er oppsummert i figurene under: Risiko og tiltak ansettelses-/stillingsstopp og intern rekruttering og mobilitet

7 Risiko og tiltak ansettelses-/stillingsstopp og intern rekruttering og mobilitet Programplan og organisering Programmets organisering og viktigste roller Programstyring Rolle Beskrivelse av rolle og ansvar Navn Programeier Leder av programstyringsgruppe og hovedansvarlig for at prosjektet når sine mål og leverer de forventede gevinster. Det er programeier som tar de endelige beslutningene i styringsgruppen Tore Hansen Programleder Styringsgruppe Programkontor Prosjektledere og områdeansvarlige Rapporterer til Programeier og er ansvarlig for gjennomføring av programmet i henhold til styrende dokumenter og strategier. Hovedansvar for oppfølging av prosjektene, og leder programkontoret Har fullmakt til å styre ressurser og økonomi innenfor avtalte budsjettrammer. Styringsgruppen representerer virksomhetens overordnede interesser og har ansvar for å styre og følge opp prosjektet på overordnet nivå med hensyn på realisering av prosjektets målsettinger. Styringsgruppen har ansvar for: Å godkjenne program- og prosjektplaner og endringer i disse Å godkjenne programmets budsjettforslag og eventuelle endringer i mandatet før dette legges frem for Rektor Å påse at forholdet mellom linjen og programmet fungerer tilfredsstillende Allokering og godkjenning av programressurser Rapporterer til programleder. Ansvarlig for å gi ad-hoc råd og støtte til alle prosjektledere underveis i programmet. Rådgiver og støttefunksjon under prosjektopprettelse og gevinstuttak. Ansvarlig for opplæringsstrategier og koordinering av opplæringsaktiviteter sentralt. Administrativ assistent for programleder med ansvar for: Kommunikasjonsplan og gjennomføring av kommunikasjonstiltak Ansvarlig for dokumenthåndtering og arkivering Administrerer programmets økonomi Kontroll av timelister fra leverandører, samt kontroll av fakturaer mot bestilling. Etc. Ansvarlige for delprosjekt eller programområde. Har løpende kontakt med programleder. Styrer framdrift i de ulike delprosjektene. Geir Haugstveit Tore Hansen Nina Waaler, PRU Hilde Lorentzen, NIBR/SVA Cecilie Wilberg, LUI Maren Kristine Moe, TKD Hege Bentzen, HF Åge Johnsen, SAM Tommy Due-Løvaas IT Erik Dahlgren, FF (TMO) Anders S. Lyng, NTL (TMO) Knut Sverre Bjørndalen Røang, SAM Rune Keisuke Kosaka, studentparlamentet Marthe Eikum Tang (HVO) Sverre Molandsveen (FA) Karin L. Bakke (prosjektstyring) Ida Roggen SK - Kommunikasjon Turid Brattaas - Prosess Ole Lycke - IKT ressurs Kari Naadland Magelssen Delprogramområde 1: Geir Haugstveit Hall Fure Delprogramområde 2: Turid Brattaas Andreas Kristoffer Johansen

8 Prosjektmedlemmer Programkontroller Interne eller eksterne deltakere i prosjektteam Rapporterer til programleder og er ansvarlig for koordinering av programmets økonomi. Sjekke og attestere alle fakturaer fra leverandører. Støtter programleder i budsjetteringsprosessen. Del av programkontor Delprogramområde 3: Karin L. Bakke Hall Fure (Måltavle)