Strategisk rolle Systemrolle Utviklingsrolle Partsrolle Servicerolle HR-STRATEGIENS HANDLINGSPLAN Utgave 4,

Transkript

1 Strategisk rolle Systemrolle Utviklingsrolle Partsrolle Servicerolle HR-STRATEGIENS HANDLINGSPLAN Utgave 4,

2 1. Innledning HR er forkortelse for «Human Resources» (menneskelige ressurser). For Skien kommune kommer HR som fag- og satsningsområde til uttrykk gjennom kommunens arbeidsgiverpolitikk som sier at medarbeiderne og deres kompetanse er den viktigste ressursen for å levere gode tjenester til brukere og innbyggere. Kommunen som organisasjon skal til enhver tid yte gode tjenester og ha en effektiv drift, samtidig som det stilles stadig mer komplekse og sammensatte krav til tjenestene. Oppgaver, rammebetingelser, krav og forventninger er i stadig endring og utvikling og dette krever at Skien kommune har en proaktiv tilnærming til hvordan vi tiltrekker, rekrutterer, introduserer og utvikler kompetente medarbeidere og ledere. Skien kommunes HR-strategi er strategien for hvordan vi i et langsiktig perspektiv anvender og utvikler våre menneskelige ressurser for å imøtekomme nåværende og fremtidige krav til tjenesteleveransen. Kommunens overordnede HR-oppgaver og fagmiljø er organisert innenfor HR-avdelingen som består av HR-stab og Lønnsseksjonen. HR-avdelingen har to definerte hovedfunksjoner; ivareta og videreutvikle den overordnede arbeidsgiverfunksjonen i kommunen, og faglig støttefunksjon for kommunens ledere. Disse to hovedfunksjonene er bl.a. knyttet til Skien kommunes arbeidsgiverpolitikk, interndelegasjonsreglementet og rammeverket for enhets-/seksjonsledere. Videre har HR-avdelingen i Skien kommune fem definerte roller: Strategisk rolle Synliggjøres gjennom HR-strategien med forankring i virksomhetens strategi (kommuneplanens samfunnsdel og kommunedelplaner). Omfatter kultur, ledelse, rekruttering, kompetanseutvikling og omdømmebygging med brukerfokus i et langsiktig perspektiv. Systemrolle Sørge for felles HR-standarder/systemer, kvalitetssikring av prosesser, oppfølging, rapportering og «controllerrolle». Grunnleggende for at kommunen skal være en enhetlig, forutsigbar og seriøs arbeidsgiver. Utviklingsrolle Bidra til og sørge for aktuelle forbedrings- og utviklingstiltak i organisasjonen basert på faktaundersøkelser, analyser og relevant forskning. Omfatter bl.a. relevant opplæring/ kompetanseutvikling, rekrutteringsfremmende tiltak, organisasjons-/ lederutvikling, arbeidsmiljøprosesser og digitalisering av HR-prosesser. Partsrolle Samarbeid og forhandlinger med tillitsvalgte og arbeidstakerorganisasjoner, samarbeid med hovedverneombud på vegne av Rådmannen (kommunenivå). Servicerolle HR-faglig internservice for kommunens ledere og merkantile støtteapparat. 2

3 2. Bakgrunn Skien kommunes visjon er «Skien kommune den gode og inkluderende møteplass». Denne gjelder både kommunen som arbeidsplass og som møteplass mellom kommunens medarbeidere og brukere/pårørende. Skien kommunes verdier, bl.a. definert i kommunens arbeidsgiverpolitikk, sier noe om forventningene til kommunens medarbeidere. Arbeidet skal kjennetegnes av løsningsorientering, helhetsfokus, åpenhet og kommunikasjon. I tillegg skal ledere kjennetegnes ved delegering, som er viktig for å skape ansvarsfulle medarbeidere. Kommunens visjon og verdier forutsettes å være en integrert del av kommunens organisasjonskultur. 2.1 Kommuneplanens samfunnsdel Skien kommunes arbeidsgiverpolitikk og HR-strategi viderefører arbeidsgiverperspektivet i Kommuneplanens samfunnsdel , hvor det heter at kommunen skal: Være en aktiv samfunnsbygger Yte gode og riktig tjenester Ha en effektiv drift Følgende strategier/føringer er definert for å oppnå disse målsetningene: Å ha robuste fagmiljøer og effektiv drift Å være helhetsorientert og nytenkende Å ha kompetente og myndiggjorte medarbeidere 2.2 Kommunens arbeidsgiverpolitikk Skien kommunes arbeidsgiverpolitikk er politisk forankret i Bystyret (sist revidert i 2016) og legger føringer for rekruttering, ivaretagelse og utvikling av de menneskelige ressursene i organisasjonen. De arbeidsgiverpolitiske fokusområdene er: Visjon, holdninger og verdigrunnlag Ledelse og medvirkning Kompetente medarbeidere Likestilling og mangfold En inkluderende og helsefremmende arbeidsplass 2.3 Kommunedelplaner Kommunedelplaner og fag-/sektorplaner fra kommunalområdene skisserer hvordan tjenesteleveransen til det enkelte kommunalområde vil endre seg fremover i tid. Målsetningene og utfordringsbildene skissert i kommunalområdenes planer har en direkte innvirkning på HR-strategien og strategiens tilhørende tiltak i handlingsplanen (kapittel 5). 1 Se kap «Handlekraftig kommuneorganisasjon» i kommuneplanens samfunnsdel. 3

4 2. Bakgrunn Gjennom kommunedelplanen for helse og omsorg ( ) viser kommunalområdet Helse og velferd at det skjer endringer i bistandsbehovet til brukerne og et økende behov for koordinering av tjenesteutforming og tjenesteutøvelse. Eksempler knyttet til dette er bl.a. endringer i sykdomsbildet og en økning i forventet levealder. Brukermedvirkning og samarbeid på tvers av instanser som tilbyr helse- og omsorgstjenester bli derfor stadig mer aktuelt og viktig. Medarbeidere og ledere med rett kompetanse på rett sted er en av de viktigste suksessfaktorene for å lykkes med dette arbeidet. Kommunalområdet Oppvekst har gjennom strategisk plan for Oppvekst ( ) skissert utfordringer innenfor tjenesteområdet og definert målsetninger for å møte disse utfordringene. For å øke andelen av ungdommer som fullfører videregående skole på normert tid skal Skien kommune fokusere på Oppvekst sitt hovedoppdrag som er «læring og mestring for alle barn og ungdommer». Kompetansekravene er relativt entydige på de fleste områder i Oppvekst. Det satses mye på både intern og ekstern kompetanseutvikling. Den HR-messige hovedutfordringen er rekruttering av kvalifisert personale, det være seg ledere eller ansatte. Kommunalområdet Byutvikling, drift og kultur (BDK) er et stort og sammensatt kommunalområde. På grunn av dette er det flere kommunedelplaner, samt fag- og sektorplaner som omhandler BDK sine fagområder. Fellesnevneren for BDK er bl.a. at flere av fagområdene er involvert i kontinuerlig utviklings- og forbedringsarbeid hvor det gjennomføres arbeidsprosessanalyser (f.eks. Lean). Videre vil flere fagområder, med bakgrunn i lokalt utviklingsarbeid knyttet til medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR og rekrutteringsutfordringer på akademisk kompetanse, bl.a. satse på relevant kompetanseutvikling. Sentrale stab- og støttefunksjoner, organisert hos assisterende rådmann, i kommunikasjonsavdelingen og HR-avdelingen, skal yte interne og eksterne tjenester som bygger opp under og støtter kommunens øvrige virksomhet. Samfunnsmessige, økonomiske og organisatoriske endringer og krav gjør at det stilles stadig høyere forventninger til fagkompetansen hos medarbeiderne i disse funksjonene. Videre er det høye forventninger til effektivisering av arbeidsprosesser gjennom digitalisering. 2.4 HR-strategi Med utgangspunkt i det som er presentert ovenfor fra kommuneplanens samfunnsdel, Skien kommunes arbeidsgiverpolitikk og kommunalområdenes planer kommer det tydelig frem at Skien kommune må jobbe både strategisk, operativt og helhetlig i det HR-faglige utviklingsarbeidet. I 2012 ble det derfor i Skien Bystyre vedtatt en HR-strategi for kommunen i perioden med fokus på (i prioritert rekkefølge) ledelse, kompetanse, kultur og identitet. Tiltak som skal bygge opp under HR-strategien er definert i HR-strategiens handlingsplan. HR-strategien danner grunnlag for en godt forankret, helhetlig og fokusert satsning på HR-faget i kommunen. Strategien er et overordnet styringsdokument for kommunen som arbeidsgiver i perioden Strategien kan bli justert i perioden dersom HR-faglig utvikling, organisasjonens behov og politiske føringer skulle gi grunnlag for dette (både samfunnsplanen og HR-strategien har en varighet til og med ). HR-strategien vil i bli revidert etter at eventuelle nye målsetninger og strategier blir definert i bl.a. kommuneplanens samfunnsdel. 4

5 3. Gjennomførte tiltak i perioden 2013 til 2017 I perioden 2013 til 2017 har det i tråd med HR-strategiens handlingsplan for samme periode blitt gjennomført flere HR-tiltak av ulikt omfang og størrelse. Noen av tiltakene har vært av relativt stort omfang og mye ressurser har blitt lagt inn for å realisere, iverksette og følge opp tiltakene. Andre tiltak har vært av et mindre omfang og således ikke krevd like store ressurser. Eksempler på gjennomførte tiltak, presentert ut fra HR-strategiens tre satsningsområder: HR-strategiens satsningsområde nr. 1 Ledelse: Utarbeidet og implementert rammeverk for enhets-/seksjonsledere i Skien kommune. Revidert og implementert Skien kommunes arbeidsgiverpolitikk (vedtatt politisk av Bystyret i 2016). Skien kommunes arbeidsgiverpolitikk er trykket opp i brosjyrer og distribuert ut i organisasjonen. I tillegg er den elektronisk tilgjengelig i personalhåndboken. Utarbeidet og implementert introduksjons- og lederutviklingsprogram for ledere (modulbasert og individuelt tilpasset den enkelte leder). Fokus på temaet «God ledelse» på Rådmannens ledersamlinger. Temaene på Rådmannens ledersamling varierer fra gang til gang, men fellesnevneren er å sikre en helhetlig tilnærming til leder- og ledelsesutvikling i Skien kommune. Evalueringer som er gjennomført i etterkant av Rådmannens ledersamlinger viser at samlingene har god nytteverdi for deltakerne. Økt satsning på tilbud knyttet til kurs og internopplæring for ledere. Eksempelvis gjennom frokostseminarer og utarbeidelse av kurskatalog for ledere i Skien kommune. Kurskatalogen er publisert på ansattportalen under «lederverktøy». Kvalitetsstyring og internkontroll. Skien kommune jobber med å implementere et HMS-kvalitetssystem som omhandler kvalitetsstyring og internkontroll. Dette tiltaket har et spesielt fokus på HMS og HMS-ledelse. HR-strategiens satsningsområde nr. 2 Kompetanse: Tiltak: IKT-strategi - digitalisering. Det er i perioden utarbeidet en digitaliseringsstrategi og HR deltar i prosjektgruppen til digitaliseringsprosjektet. HR har vært og er involvert i utvikling og implementering en rekke ulike IKT-satsninger og IKT-systemer. Innføring av Visma-systemet (HR-/lønns-/regnskap-/fakturasystem) i 2014 er det viktigste av flere eksempler på konkrete digitaliseringstiltak i perioden. Innføring av Visma påvirket samtlige medarbeidere i kommunen ved at man bl.a. gikk over til elektroniske lønnsslipper og elektroniske reiseregninger. I tillegg fikk alle ledere et enhetlig lederstøttesystem for økonomi- og personalforvaltning. Utviklet og implementert kurs-, e-lærings- og kompetanseportalen KS Læring i samarbeid med de andre Grenlandskommunene. Utarbeidet en rekruttering- og kompetanseanalyse. Funnene i analysen danner grunnlag for videre satsning knyttet til bl.a. kommunens evne til å tiltrekke, rekruttere og utvikle medarbeidere i ulike stillinger. 5

6 3. Gjennomførte tiltak i perioden 2013 til 2017 HR-strategiens satsningsområde nr. 3 Kultur og identitet: HR-stab har vært faglig bidragsyter (på nasjonalt nivå) og pilotkommune til KS og BI-professor Linda Lais medarbeiderundersøkelse, 10-FAKTOR. Medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR ble gjennomført for hele organisasjonen høsten Det ble lagt stor vekt på både implementering, informasjon, opplæring av ledere og verneombud samt oppfølging og evaluering. Resultatene fra 10-FAKTOR-undersøkelsen brukes i Skien kommune som et verktøy til lokalt utviklingsarbeid i den enkelte enhet/seksjon. Sentrale arbeidsgiverdokumenter og HR-verktøy har blitt revidert i tråd med innholdet i de 10 faktorene og ut fra «KS Guide til god ledelse». Revidert og implementert Skien kommunes arbeidsgiverpolitikk (vedtatt politisk av Bystyret i 2016). Med utgangspunkt i bl.a. funn i rekruttering- og kompetanseanalysen har Skien kommune iverksatt tiltak for å markedsføre kommunen som en attraktiv arbeidsgiver. Dette er et samarbeid mellom kommunikasjonsavdelingen, kommunalområdene og HR-avdelingen. Foto av Kristine Mellefoss 6

7 4. HR-strategiens satsningsområder Denne handlingsplanen gjelder perioden (forrige var for ). For at tiltakene i handlingsplanen skal bli iverksatt og få ønsket effekt i organisasjonen er det viktig at disse er forankret i både politisk og administrativ ledelse, i linjeorganisasjonen og hos verneombud og arbeidstakerorganisasjonene. Gjennomføringen av HR-strategien er et felles ansvar for den overordnede arbeidsgiverfunksjonen, kommunalområdene og linjeledelsen i Skien kommune. Gjennomføringen skjer i samspill og samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene og hovedverneombudet. HR-strategien skal bidra til ønsket utvikling av Skien kommune som organisasjon innenfor følgende satsningsområder og målsetninger (i prioritert rekkefølge): Satsningsområde Målsetting 1 - Ledelse Skien kommune skal ledes i tråd med verdiene; løsningsorientert, helhetsfokus, åpenhet, kommunikasjon og delegering 2 - Kompetanse Skien kommune skal inneha den kompetansen som trengs for å løse kommunens nåværende og fremtidige samfunnsoppdrag 3 - Kultur og identitet Skien kommune skal ha stolte og myndiggjorte medarbeidere som arbeider i tråd med kommunens verdier og målsetninger Konkrete tiltak innenfor det enkelte satsingsområde er spesifisert i dokumentets kap Ledelse Ledere i Skien kommune har et overordnet ansvar for sin enhet i forhold til oppdrag/tjeneste, personal (HR) og administrasjon (jfr. rammeverket for ledere 2 ). I dette ligger også et fullstendig personal-, budsjett- og økonomiansvar. Organisasjonen er politisk styrt og forvalter fellesskapets midler. Det er mange interessenter som har store forventninger til leveransen av våre tjenester. Det er derfor viktig at ledere sikrer at enheten og medarbeidere jobber i samme retning for å løse oppdraget med høy kvalitet og på en kostnadseffektiv måte. Det forutsettes at kommunens ledere legger vekt på medvirkning og at det jobbes for et godt samarbeidsklima med arbeidstakerorganisasjonene og verneombudene. Skien kommune bruker «KS Guide til god ledelse» og innholdet i de 10 faktorene fra medarbeiderundersøkelsen aktivt i leder- og ledelsesutviklingsarbeid for å tydeliggjøre mål og retning for hvordan Skien kommune og den enkelte enhet kan bevege seg mot det samme målet 3. Tiltak knyttet til ledelse vil bidra til å støtte den enkelte lederen i utøvelse av eget lederskap og å sikre felles ledelsesprosesser på tvers av ledernivå og kommunalområder i Skien kommune. 2 Se HR håndboken kap. 7.4 for mer informasjon om rammeverket for enhets-/ seksjonsledere i Skien kommune 3 For mer informasjon om KS Guide til god ledelse og Skien kommunes introduksjon- og lederutviklingsprogram, se KS sine hjemmesider og Skien kommunes HR håndbok kap

8 4. HR-strategiens satsningsområder Skien kommune har en særskilt forventning om at alle ledere skal ha en mestringsorientert lederstil (jfr. 10-FAKTOR). Mestringsorientert ledelse betyr at lederen vektlegger at den enkelte medarbeider skal oppleve utvikling og mestring ut fra egne forutsetninger. En rekke studier viser at en slik tilnærming til ledelse vil føre til at medarbeideren opplever mestring, høy grad av indre motivasjon, lojalitet til organisasjonen og har god arbeidsytelse og måloppnåelse 4. Mestringsorientert ledelse og fleksibilitetsvilje vil også være viktige faktorer for videreutvikling av kommunens tjenester, spesielt i forbindelse med endrede rammebetingelser og nye/endrede krav til tjenestene. Kommunens ledere skal være gode rollemodeller ifht å praktisere kommunens verdier, etisk standard, serviceholdning og bruk av kommunens ulike digitale fag- og støttesystemer. Samtidig er det viktig at det er sammenheng mellom de forventninger som settes til En kommunens ledere og det handlingsrom og stab-/støtteapparat den enkelte leder er gitt. For å realisere og videreutvikle arbeidet med leder- og ledelsesutvikling i Skien kommune er det flere oppmerksomhet. tiltak som er iverksatt eller skal iverksettes/videreutvikles. mestringsorientert leder kjennetegnes ved at personen er god til å gi retning, mening og individuell 4.2 Kompetanse I Skien kommune definerer vi kompetanse som et potensiale som består av flere komponenter. Kompetanse defineres som de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Lai 2015: 46). Kompetanse må ses både på individnivå (den enkelte medarbeider) og på organisasjonsnivå, jfr hvordan Skien kommunes samlede kompetanse forvaltes, mobiliseres og videreutvikles for å oppnå god tjenestekvalitet. Medarbeidere som opplever høy bruk av kompetanse innehar bedre motivasjon, arbeidsytelse og lojalitet til virksomheten enn medarbeidere som opplever i lav grad å få brukt sin kompetanse. I hvilken grad en medarbeider opplever å få brukt sin kompetanse kan beskrives gjennom uttrykket kompetansemobilisering (jfr. 10-FAKTOR). Kommunens rekrutterings- og kompetanseanalyse omfatter både rekrutterings- og beholde-/ utviklingsperspektivet knyttet til kompetanseutvikling i organisasjonen. Tiltak innenfor dette området vil omhandle kompetanse(-utvikling) både på individnivå og organisasjonsnivå. 4.3 Kultur og identitet Innledningsvis i dette dokumentet nevnes kommunens visjon «Skien den gode og inkluderende møteplass». Kommunens kultur skal kjennetegnes ved dette og ved våre verdier kommunikasjon, løsningsorientering, helhetsfokus, åpenhet og delegering. For å sikre at medarbeidere opplever stolthet, glede og sterk organisasjonstilknytning over å jobbe i Skien kommune er det essensielt å jobbe videre med kultur og identitet. Tiltak knyttet til mestringsorientert ledelse og kompetansemobilisering (se pkt. 4.1 og 4.2) vil kunne ha innvirkning på bl.a. medarbeiders lojalitet til Skien kommune som arbeidsgiver. Medarbeiders opplevelse av tilhørighet til kollegaer, arbeidsstedet og Skien kommune som organisasjon vil ha positiv effekt på sosiale jobbrelasjoner, arbeidsmiljø og organisasjonskulturen 5. Dette har igjen en stor innvirkning på tjenestekvalitet og utvikling. Den positive effekten som eksisterer ved at medarbeider har en god sosial relasjon til leder, kollegaer og arbeidsstedet kommer frem i forskningen til eksempelvis Buch (2012). 4 Se f.eks. NG og Sorensen 2008; Kuvaas 2009; Kuvaas og Dysvik 2010; Dysvik og Kuvaas 2012 i Fletre og Frydenlund (2016) 5 Se Buch (2012) - 8

9 4. HR-strategiens satsningsområder I denne studien ble det påvist at ansatte som opplever å ha en god sosial tilknytning til organisasjonen de jobber i, er mer motivert og leverer bedre resultater enn ansatte som hovedsakelig har en økonomisk tilknytning til virksomheten. Dette er et mulighetsrom som kan gi positive effekter for Skien kommune som arbeidsgiver og for den enkelte medarbeider. Eksempler knyttet til dette er tiltak som omhandler nærværskultur (redusere sykefravær) og heltidskultur. Gode og riktige tiltak knyttet til intern og ekstern profilering skal videre bidra til at Skien kommune har og opprettholder et godt omdømme, jfr også kommunens Kommunikasjonsstrategi. Et godt omdømme bidrar til å skape positive assosiasjoner og opplevelser om Skien kommune som bosted, tjenesteyter og arbeidsgiver. 4.4 Fortsatt svært dagsaktuelle satsningsområder Satsningsområdene ledelse, kompetanse, kultur og identitet ble definert i HR-strategien da denne ble utarbeidet og vedtatt i Som nevnt tidligere har det i perioden 2013 til 2017 blitt gjennomført en rekke tiltak knyttet til disse tre satsningsområdene. Gjennomførte tiltak oppleves å ha vært nyttige og hatt positiv effekt. Dette kommer frem gjennom tilbakemeldinger og drøftinger med administrativ ledelse, linjeledelsen, arbeidstakerorganisasjonene og hovedverneombud. Når det gjelder bl.a. satsningsområdet ledelse kommer nytteeffekten frem ved at det har oppstått en mer helhetlig tilnærming til utvikling av ledelse og lederskap i Skien kommune. Videre har det gjennom funn og resultater fra medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR, tydelig kommet frem at bl.a. faktoren mestringsorientert ledelse og faktoren relevant kompetanseutvikling er områder som et stort flertall av enhetene/seksjonene i Skien kommune har innarbeidet som bevarings- og/eller forbedringsområder i sine utviklingsplaner. Medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR vil også videre fremover være et fokusområde for HR-faglig utviklingsarbeid i Skien kommune og i den enkelte enhet/seksjon. Figuren til høyre illustrerer sammenhengene mellom de ti faktorene som medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR består av. Videre ser vi bl.a. i lys av data, funn og tiltak presentert i rekrutterings- og kompetanseanalysen at de tre satsningsområdene fortsatt er meget dagsaktuelle satsningsområder som det bør fokuseres på videre fremover. Rekruttering- og kompetanseanalysen er en analyse som danner grunnlaget for målrettet og økt treffsikkerhet på tiltak som iverksettes i forhold til å tiltrekke, rekruttere, introdusere, utvikle og beholde medarbeidere 6. I dokumentets siste del, kapittel 5, er det en oversikt over større tiltak som vil ha fokus innenfor de tre satsingsområdene i perioden. 6 For mer informasjon om rekruttering- og kompetanseanalysen, se HR håndboken kap

10 5. Tiltaksliste 5.1 Tiltak tilhørende satsningsområdet «Ledelse» Tiltak Innhold Tid Status Hensikt/Mål Grov gjennomføringsplan og ansvarsfordeling Videreføring av medarbeiderundersøkelsen 10-FAKTOR med fokus på oppfølging gjennom internt utviklingsarbeid Jobbe videre med mestringsorientert ledelse (10-FAKTOR) Teknisk gjennomføring. Praktisk oppfølging som en del av utviklingsarbeid på enhetsnivå. Videreutvikle system for oppfølging/ utvikling (utviklingsplaner) «Ledere som er gode til å gi både retning, mening og individuell oppmerksomhet». Jfr tema «God ledelse» på Rådmannens ledersamlinger. Gjennomført første gang i 2015, andre gang i 2017 Et av de områdene flest enheter har satt fokus på som bevarings-/ forbedrinsområde etter undersøkelse i Kartlegge viktige forhold (10 faktorer) knyttet til arbeidsmiljø og ledelse. Følge opp resultatene gjennom lokalt utviklingsarbeid. Viktig innsatsfaktor ifht 10-faktorarbeidet (se fig. i pkt. 4.4). Økning av resultat fra 2015 Oppfølging i 2018 av undersøkelsen fra Gjennomføre undersøkelse i 2019 og 2021 med oppfølging og evaluering. HR systemansvar, opplæringsansvar og evalueringsansvar. Linjen/den enkelte leder gjennomførings- og oppfølgingsansvar. HR systemansvar og opplæringsansvar. Linjen ansvar for fokus/ oppfølging innen eget område. Den enkelte leder ansvar for å forstå og praktisere. Samlet resultat 2015: 3,8 Videreføre og videreutvikle leder- og ledelsesutviklingsprogram Introduksjon av nye ledere. Modulbaserte kurs, ledersamlinger og frokostseminar for ledere. Program og konsept er etablert Sikre nødvendig kompetanse hos lederne. Faglig påfyll til ledere samt arenaer for erfaringsutveksling HR systemansvar. Linjen/den enkelte leder ansvar for å følge opp med deltagelse (etter behov). Tydeliggjøre forventninger til lederkompetanse, jfr rammeverk. Tydeliggjøre leder-/ ledelsesutviklingsprogrammet. 10

11 5. Tiltaksliste 5.1 Fortsetter: Tiltak tilhørende satsningsområdet «Ledelse» Tiltak Innhold Tid Status Hensikt/Mål Grov gjennomføringsplan og ansvarsfordeling Iverksetting av tiltak fra rekruttering- og kompetanseanalysen relatert til satsningsområdet Ledelse Implementere et HMSkvalitetssystem for kvalitetsstyring og internkontroll Videreføre arbeidet med å utvikle gode lederstøtteverktøy for å frigjøre tid til ledelse Gjelder spesielt tiltakene knyttet til: - Rekrutteringsprosesser - Introduksjon av nyansatt - Relevant kompetanseutvikling Implementere TQM som felles HMSkvalitetssystem i hele organisasjonen. Erstatte manuelle arbeidsprosesser med digitale løsninger, herunder også vurdere alternative effektiviseringstiltak som frigjør tid til ledelse. Forenkle retningslinjer og rutiner innhold og omfang, men bevare føringer/innhold Se rekrutteringsog kompetanseanalyse per 2016 og rekrutteringsveileder. TQM vedtatt innført av Rådmannens ledergruppe juni 2017 Systemer er anskaffet, jobbe videre med implementering og bruk (Visma, TQM, HRhåndboken, ECO-online, m.m.) Øke kvaliteten på rekruttering, introduksjon og utvikling av medarbeidere. Ivareta Rådmannens internkontroll, jfr kommunelovens 23-2 og HMS-forskrifter. Ivareta sentrale og lokale føringer, herunder også lov- og avtaleverk. HR system- og opplæringsansvar. Linjen/den enkelte leder ansvar for å følge etablerte rutiner. Ansvar for rekruttering, introduksjon og kompetanseutvikling innen eget ansvarsområde. Delta på opplæring ved behov. HR system- og opplæringsansvar. Linjen/den enkelte leder ansvar for å bidra til implementering innen eget ansvarsområde og gjennomføring/ deltagelse på aktuell opplæring. HR system-. og opplæringsansvar Linjen/den enkelte leder ansvar for å bidra til implementering/ oppfølging innen eget ansvarsområde og gjennomføring/ deltagelse på aktuell opplæring. 11

12 5. Tiltaksliste 5.2 Tiltak tilhørende satsningsområdet «Kompetanse» Tiltak Innhold Tid Status Hensikt/Mål Grov gjennomføringsplan og ansvarsfordeling Iverksetting av tiltak fra rekruttering- og kompetanseanalysen relatert til satsningsområdet Kompetanse Jobbe videre med faktorene knyttet til kompetanse (10-FAKTOR) Gjelder spesielt tiltakene knyttet til: - Rekrutteringsprosesser - Introduksjon av nyansatt - Relevant kompetanseutvikling - Kompetanseplaner «Kompetanse defineres som de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle oppgaver i tråd med definerte krav og mål.» Se rekrutteringsog kompetanseanalyse per FAKTOR: Resultat 2015: Bruk av kompetanse (4,2), Relevant kompetanseutv (3,6) 10-FAKTOR: Resultat 2015: Bruk av kompetanse (4,2), Relevant kompetanseutvikling (3,6) Øke kvaliteten på rekruttering, introduksjon og utvikling av medarbeidere med spesielt fokus på relevant kompetanseutvikling. Bruk av medarbeidernes kompetanse har avgjørende effekt på måloppnåelse (se fig. i pkt 4.4). HR system- og opplæringsansvar. Linjen/den enkelte leder ansvar for å følge etablerte rutiner. Ansvar for kompetanse-/ bemanningsplaner, rekruttering, introduksjon og kompetanseutvikling innen eget ansvarsområde. Delta på opplæring ved behov. HR systemansvar og opplæringsansvar. Linjen ansvar for fokus/ oppfølging innen eget område. Den enkelte leder ansvar for å følge opp innen sitt ansvarsområde. Videreutvikling av KS Læring som kurs- og kompetanseportal Lage lokale kurs og etablere system for oppfølging av gjennomførte kurs. System er tatt i bruk som kursportal og delvis som e-læringssystem Effektivisere tidsbruk for kurs hvor e-læring er egnet. HR systemansvar og opplæringsansvar. Linjen ansvar for fokus/ oppfølging innen eget område. Den enkelte leder ansvar for å følge opp innen sitt ansvarsområde. 12

13 5. Tiltaksliste 5.2 Fortsetter: Tiltak tilhørende satsningsområdet «Kompetanse» Tiltak Innhold Tid Status Hensikt/Mål Grov gjennomføringsplan og ansvarsfordeling Ajourføre rekrutterings- og kompetanseanalyse fra 2016 Oppdatere fakta-/ analysedel og gjennomførte tiltak. Evaluere tiltak som gjennomføres. Kartlegge endringer i status/behov. HR systemansvar. Oppfølging/oppdatering skjer i nær dialog med linjen. Talentutvikling Videreutvikle talenter i organisasjonen for å beholde kompetanse og gi mulighet til karriereutvikling (fag/ledelse). Pt. ikke systematisert, men eksempler på at talentutvikling skjer i praksis. Beholde relevant kompetanse i organisasjonen. HR systemansvar og opplæringsansvar. Linjen ansvar for fokus/ oppfølging innen eget område. Den enkelte leder ansvar for å følge opp innen sitt ansvarsområde. Utarbeide Plan for digital kompetanse (en del av digitaliseringsstrategien) Utarbeides i digitaliseringsprosjektet Fokus på behov for digital kompetanse i organisasjonen Digitaliseringsprosjektet systemansvar HR bistår på fag og evt tilrettelegging av kurs. Foto av Tom Riis 13

14 5. Tiltaksliste 5.3 Tiltak tilhørende satsningsområdet «Kultur og identitet» Tiltak Innhold Tid Status Hensikt/Mål Grov gjennomføringsplan og ansvarsfordeling Synliggjøre kommunens visjon og verdier som en integrert del av kommunens bedriftskultur Iverksetting av tiltak fra rekrutterings- og kompetanseanalysen relatert til satsningsområdet Kultur og identitet, herunder også Iverksetting og utvikling av tiltak og aktiviteter knyttet til omdømmebygging og Employer branding (arbeidsgivermerkevarebygging) Videreutvikle arbeidet med internkommunikasjon utarbeide ny ansattportal (intranett) «Skien den gode og inkluderende møteplass». Løsningsorientering, helhetsfokus, åpenhet, kommunikasjon, delegering. Tydeliggjøre Skien kommunes tilstedeværelse ovenfor studenter, erfarne jobbsøkere og andre. Økt fokus på markedsføring og profilering av Skien kommune som en attraktiv arbeidsgiver er et nøkkelord i den forbindelse. Omfatter tilgang til interne nyheter, støtteverktøy og dokumentasjon. Jfr kommunens kommunikasjonsstrategi Visjon og verdier definert ca. år Samarbeid mellom HR, kommunalområdene og kommunikasjonsavdelingen ifht markedføring og profilering. Etablert samarbeid med Høyskolen i Sørøst-Norge. Behov for å erstatte dagens løsning Organisasjonskulturen gjenspeiler visjon og verdigrunnlag. Øke antall kvalifiserte søkere til ledige stillinger i Skien kommune. Styrke den enkelte medarbeiders opplevelse av stolthet og lojalitet ovenfor Skien kommune. Forbedre internkommunikasjon - herunder forbedre tilgjengelighet på interne nyheter, viktige støtteverktøy og sentrale dokumenter. HR system og opplæringsansvar Linjen ansvar for fokus/ oppfølging innen eget område. Den enkelte leder ansvar for å følge opp innen sitt ansvarsområde. HR i samarbeid med sentrale samarbeidspartnere i kommunalområdene og kommunikasjonsavdelingen. HR bistår kommunikasjonsavdelingen i dette arbeidet. 14

15 5. Tiltaksliste / Litteraturliste 5.3 Fortsetter: Tiltak tilhørende satsningsområdet «Kultur og identitet» Tiltak Innhold Tid Status Hensikt/Mål Grov gjennomføringsplan og ansvarsfordeling Styrke heltidskultur og nærværskultur i organisasjonen Heltidskultur; Redusere omfang av uønsket deltid Nærværskultur; Redusere sykefravær Gjennomsnittlig stillingsstørrelse i 2016; Kvinner: 74,7%, menn: 85,6%, jfr likestillingsredegjørelse i årsmelding. Gjennomsnittlig sykefravær i 2016: 7,6% Øke andel heltidsstillinger/ redusere omfang av uønsket deltid. Målsetning i IA-avtalen om sykefravær på maks 7%. HR system og opplæringsansvar Linjen ansvar for fokus/ oppfølging innen eget område. Den enkelte leder ansvar for å følge opp innen sitt ansvarsområde. Jobbe videre med lokalt utviklingsarbeid oppfølging av resultatene fra 10-FAKTOR som en del kulturarbeidet på enhetsnivå (felles oppfølging med leder og medarbeidere) Samarbeid mellom leder og medarbeidere med fokus på utvikling av enhet (tjeneste, arbeidsmiljø, administrasjon). Andre gangs gjennomføring av 10-FAKTOR i 2017 Gjennom lokalt utviklingsarbeid styrke kultur, samhold og felles forståelse om mål/ oppdrag på enhetene. HR systemansvar og opplæringsansvar. Linjen ansvar for fokus/ oppfølging innen eget område. Den enkelte leder ansvar for å følge opp innen sitt ansvarsområde. Litteraturliste Fletre, Anne M. og Frydenlund, Lisbeth (2016). 10-Faktor. Håndbok for planlegging, gjennomføring og oppfølging av KS medarbeiderundersøkelse. Kommuneforlaget: Oslo Lai, Linda (2015). Strategisk kompetanseledelse. Fagbokforlaget: Bergen Buch, Robert (2012). «Interdependent Social Exchange Relationships. Exploring the socially embedded nature og social exchange relationships in organizations». Series of Dissertation 9/

16 ...Vi jobber for å videreutvikle Skien som den gode og inkluderende møteplass HR-stab Tlf: E-post: Postadresse: Pb. 158, 3701 Skien Besøksadresse: Torggt. 4 KHB - Oppdatert 04 Januar 2018