Strategi og implementering av strategi. NTNU ledersamling Oppdal Illustrasjoner:

Transkript

1 Strategi og implementering av strategi PER MORTEN SCHIEFLOE INSTITUTT FOR SOSIOLOGI OG STATSVITENSKAP NTNU ledersamling Oppdal Illustrasjoner:

2 NTNUs strategidokument adresserer fem kjerneoppgaver, som hver er «tuftet på tre pilarer» Utdanning og læringsmiljø Forskning Kunstnerisk virksomhet Innovasjon og nyskaping Formidling Videre er det spesifisert 6 innsatsområder og 24 utviklingsmål Og dette skal konkretiseres i fakultetenes og instituttenes prioriteringer

3 Og hva gjør vi så med det? Vi er ikke så spesielle.

4 Langsiktige og uklare gevinster i forhold til de daglige utfordringene Arbeidskapasitet - flaskehalser Agenda Prioriteringsdilemmaer

5 Ledernes arbeidsdag og det administrative suget

6 Visjoner verdier strategi handlinger En visjon sier noe om de overordnede målene: Hva er hensikten? Hva skal vi bidra med? Hvordan skal vår fremtidige posisjon være? Kunnskap for en bedre verden 2025: styrket posisjon, attraktivitet som studiested, «ett NTNU», synlighet, moderne og effektivt, fagmiljøer på høyt internasjonalt nivå Verdiene uttrykker de grunnleggende premissene som skal legges til grunn Kreativ, kritisk, konstruktiv, respektfull Strategien sier noe om de veivalgene vi må ta for å nå de overordnede målene A plan of action designed to achieve a long-term or overall aim (Oxford dictionaries-com) Handlinger innebærer operasjonalisering av strategien: Det vi faktisk må foreta oss

7 Visjonene Kunnskap for en bedre verden Målbilde 2025 Verdiene Kreativ Konstruktiv Kritisk Respektfull og omtenksom Strategier Veivalg og operasjonaliseringer NTNUnivå Fakultetsnivå Instituttnivå Handlinger Forpliktende tiltak

8 Strategi for instituttet? Verdier Visjoner Innebærer å utvikle svar på tre grunnleggende spørsmål: Hva er våre produkter? Hva skal vi undervise om? Hva skal vi forske på? Hvem er brukerne/finansieringskildene? Hvilke krav og forventninger har de? Hvordan skal vi nå dem med våre produkter? Hvordan skal vi bli foretrukket leverandør av undervisning og forskning/bli konkurransedyktige? Kompetanse Synlighet Samarbeid Produktutvikling Markedsanalyse Kompetanseutvikling Kvalitetssikring Kommunikasjon Alliansebygging

9 Hovedelementer i lokale strategiprosesser

10 1. Avklare handlingsrommet = de muligheter og begrensninger vi oppfatter at vi står overfor Overordnede utviklingstrender: Samfunnsutvikling Teknologi Fag Marked Politikk Allianser Samarbeid Vårt handlingsrom Interne kapabiliteter: Kompetanse (kunnskap, ferdigheter, holdninger) Kapasitet (arbeidskraft, teknologi, økonomi) Organisatoriske kvaliteter

11 2. Forstå drivere og avklare faglige satsingsområder Hva er det som skjer innenfor vårt kompetanseområde/fagfelt som er viktig, faglig og markedsmessig? Hva er status for vår aktivitet på disse områdene i dag? Hvor gode, aktuelle og fremsynte er vi? Hva er det vi skal drive med i tiden som kommer? (hva skal være våre forsknings- og undervisningstema?) Hva har vi av dette i dag? Hvordan er potensialene fremover? Hva er våre sterke og svake sider? Og hva skal vi gjøre med det? Hva er det vi ikke har, og som har et potensial? Og hvordan skal vi utvikle det? Verdensledende? 11

12 3. Forstå og håndtere markedene for forskning og undervisning Hvem er våre fremtidige studenter? Hvilke krav og forventninger har de? Hvem skal finansiere forskningen vår? Hvilke krav og forventninger har de? Hvem er konkurrentene? Om studenter, fagfolk, forskningsmidler? Hva er deres sterke og svake sider, og hva betyr det for våre muligheter? Hvordan skal vi markedsføre oss? Som attraktivt studiested og som forskere? Hva er våre sterke og svake sider i dag? Hvordan skal vi vedlikeholde og utvikle organisatoriske og personlige relasjoner og nettverk? I Norge og internasjonalt?

13 4. Sikre leveringsdyktighet (kapabilitet) og utvikling Ta vare på og videreutvikle faglig kompetanse Investere i nødvendig utstyr og tekniske fasiliteter Overvåke kapasitet Jobbe med alliansedanning nasjonalt og internasjonalt Utvikle gode og effektive rutiner og arbeidsmåter Kvalitetssikre forskning og undervisning Utvikle instituttet til en lærende organisasjon A Learning Company is an organization that facilitates the learning of all its members and continuously transforms itself. (Pedler et. al. 1991: 1)

14 Forutsetninger for å lykkes med strategiutvikling i et universitetsinstitutt Hva er vitsen? Hvorfor skal vi gjøre dette? Forståelse Planlegging, organisering og gjennomføring Delte visjoner, situasjonsoppfatning og mål Enighet og oppslutning i staben Forankring Forpliktelse Opplevd og etterlevd av alle dette avhenger av Hvordan angår dette meg? Har jeg noe ansvar her?

15 Lede et institutt?

16 Hva er felles for virkelig gode akademiske fagmiljøer?..som produserer god forskning over tid..som er gode til å undervise og få frem nye rekrutter..som er lærende organisasjoner som kontinuerlig presterer bedre og får mer ut av ressursene og som legger til rette for utvikling og læring for alle medarbeidere og som er anerkjente og attraktive både for gode fagfolk og for studenter De har en tydelig ledelse, som både bidrar til felles prestasjoner og gir rom for solistene (

17 Lede et institutt: Dilemmaer! Lojalitet oppover Formell leder Eksterne krav Frihet og handlingsrom Formalia og styring Maskinbyråkratiet Profesjonsbyråkratiet Akademisk frihet Tillitsvalgt/ representant Lojalitet nedover

18 Ledelsesvegring og vegringsledelse God ledelse forutsetter at ledere vil og kan lede oppfatningen av rollen: leder eller tillitsvalgt? at de som ledes vil og kan ledes teamdeltaker og lagspiller, eller ensom rytter? (nødvendig koordinering eller unødig innblanding) Ledelse må læres, men det må også læres å bli ledet. Og den læringen kommer gjennom erfaring.

19 Formell ledelse oformell ledelse er en type atferd som sikter mot å påvirke andre menneskers tenkning, holdninger og atferd oledelsens hensikt er å få andre til å gjøre noe oledelse skal bidra til organisasjonens måloppfyllelse oledelse er en rekke handlinger som, avhengig av organisasjonens størrelse og art, utøves av en eller flere personer Ledelse, slik vi vanligvis bruker begrepet på norsk, omfatter egentlig to ulike prosesser: styring (management) og lederskap (leadership).

20 Management - Styring Management: the process of communicating, coordinating, and accomplishing action in the pursuit of organizational objectives while managing relationships with stakeholders, technologies, and other artifacts, both within as well as between organizations. (Clegg et al. 2008:8) Styring innebærer å fatte beslutninger om organisering, arbeidsdeling, ressursallokering og investeringer Forutsetter makt, som delegeres ovenfra Makt: evnen til å kontrollere andres atferd, også mot deres vilje (

21 Ledelse (lederskap) oleadership: the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute towards the effectiveness and success of the organizations of which they are members. (House et al 2004:15). oledelse (lederskap) er å skape oppslutning om målrettet arbeid gjennom å gjøre det meningsfylt (Arnulf 2012:13) o Bygger på uformell autoritet, som tildeles nedenfra, og som bygger på tiltro og tillit oledelse (lederskap) innebærer å skape resultater ved hjelp av andre o handler om å få medarbeidere til å engasjere seg for å realisere felles mål o og blir viktigere dess større grad av autonomi medarbeiderne har i sitt arbeid

22 Styring, lederskap og beslutninger STYRING Administrasjon Planlegging Makt og lydighet Kontroll LEDELSE/lederskap Visjoner Kommunisere Motivere Skape engasjement Teknisk-økonomisk tenkning system/fabrikk formelle strukturer Sosial og symbolsk tenkning mennesker fellesskap/kultur Teknisk validering eksterne/ekspertbegrunnelser beslutninger Sosial validering -oppfattes som «riktig»

23 Takk for oppmerksomheten