Lede endring? Per Morten Schiefloe NTNU. Illustrasjoner: Colourbox. Innomed fagdag, Værnes

Transkript

1 Lede endring? Per Morten Schiefloe NTNU Innomed fagdag, Værnes Illustrasjoner: Colourbox

2 Tre erfaringer Omfattende endringer i organisasjoner er krevende, og få endringsprosjekter lykkes fullt ut i å realisere målsettingene. Endringer initiert ovenfra møtes ofte med velbegrunnet skepsis blant dem det angår I de fleste organisasjoner er det mulig å få til gode endringsprosesser, dersom en har nok kunnskap, forståelse, tid og ressurser

3 Skepsis kan skyldes dårlige erfaringer... Uklare agendaer Kamp om oppmerksomhet Ressursknapphet Utmatting Flere usammenhengende og motstridende endringer på samme tid Nye endringsprosesser settes i gang før gamle er avsluttet og evaluert Eller manglende tiltro til egen organisasjon eller ledelse (I. Stensaker & A. Haueng, NHH)

4 De vanligste tabbene i endringsprosjekter At de drives av lederes eller styringsorganers markeringsbehov: Her må det vises handlekraft! At en starter med konkrete løsninger og praktiske tiltak, uten på forhånd å ha tenkt nøye nok over: Interessenter hvem dette angår Kvaliteter som løsningene må ha Balansen mellom standardisering og lokal tilpasning Sammenhenger, inkonsistenser, motsetninger og mangler Hvilke forutsetninger som må være på plass for å lykkes Hvordan en skal følge opp, evaluere og korrigere underveis i prosessene

5 Flere tabber At en ikke har kompetanse eller kraft til å gjennomføre det en setter i gang, og tror at det finnes enkle løsninger på tunge utfordringer Bli slank uten anstrengelser Lurium på boks At en undervurderer betydningen av reell involvering av organisasjonen At lederne abdiserer når den vanskelige delen av jobben begynner. dvs når vedtakene skal gjennomføres

6 ..og enda et par Organisasjon = organisasjonskart og regler Forbedring = nytt organisasjonskart og nye regler Ideer på reise: populærvitenskap, kurs og konsulenter målstyring, kvalitetsledelse, interne markeder, bestiller-utfører, serviceledelse, nettverksorganisering, knowledge management, åpne kontorløsninger.. svak innkjøpskompetanse og smarte selgere Halvfordøyde og halvforståtte moteendringer som ikke gjennomføres ordentlig, gjør ofte mer ugagn enn nytte

7 Organisasjonsendring er ikke kostnadsfritt Fordi oppmerksomheten vendes innover revirforsvar plassering og karriere nye systemer kulturforskjeller mens det blir mindre oppmerksomhet mot marked, kunder og arbeidsoppgaver

8 Omstillingskostnader Fall i produktivitet Effektivitetstap Direkte kostnader Redusert motivasjon (endringsutmatting, informasjonssvikt, frustrasjoner, fraværende ledelse ) Tap av nøkkelpersonell DUP (direkte uproduktive, personlig profittsøkende aktiviteter: posisjonering, egeninteresser, revirkamp) Tap av markedsfokus incentivordninger sluttpakker etterlønn førtidspensjonering (Meyer & Stensaker, 2011:25)

9 Forutsetninger for å lykkes med endringsprosesser i kunnskapstunge organisasjoner Hva er vitsen? Hvorfor skal vi gjøre dette? Forståelse Planlegging, organisering og gjennomføring Felles virkelighetsbilde, visjoner og mål I alle organisasjonsledd fra topp til bunn Forankring Forpliktelse Hvordan angår dette meg? Har jeg noe ansvar her? Opplevd og etterlevd av alle dette avhenger av

10 Etablere felles bilde av utfordringer og muligheter Eksterne faktorer? Interne faktorer Forstå samfunnsutviklingen Økonomi Demografi Teknologi Kultur Politikk Forstå omgivelsene primærmiljø sekundærmiljø tertiærmiljø utfordringer krav muligheter Forstå oss selv og vår egen organisasjon Kartlegging Analyse Diagnose Utvikle handlingskompetanse Individnivå Gruppenivå Systemnivå

11 forpliktelse

12 forankring virkelighetsforståelse visjoner og mål Planer og prosedyrer lederlaget enhetsledelse Nok tid Innpakking og utpakking av grunnleggende ideer Etablering av begrepsmessig fellesskap Eierskap og ansvar hos ledere gjennom hele linjen: spiralprinsippet faggruppe

13 Kommunisere visjonene (Etter Kotter 2012:92) Enkelt språk unngå floskler og «technobabble» Bruk metaforer verbale bilder Bruk ulike fora og medier, og både formell og uformell kommunikasjon Gjentakelse gjenta, gjenta, gjenta. Ledelse gjennom eksempel samsvar mellom ord og handling (mellom prat og praksis) Forklar sammenhenger, oppklar mulige inkonsistenser Gi og ta: toveis kommunikasjon virker bedre enn enveis

14 Managing management - leadership Managing is an active, relational practice which involves doing things. The things that managers do are supposed to contribute to the achievement of the organization s formal goals. (Clegg et al 2011:8) Management: has to do with the formal rationalities of the manager role Leadership is commonly viewed: as the attribute of a position, as the characteristic of a person, and as a characteristic of a behaviour (Katz & Kahn 1978: 527) Managing Primary focus: activities Management «rationalities» Leadership culture Primary focus: attributes behaviour

15 Management - Styring Management: the process of communicating, coordinating, and accomplishing action in the pursuit of organizational objectives while managing relationships with stakeholders, technologies, and other artifacts, both within as well as between organizations. (Clegg et al. 2008:8) Styring innebærer å fatte beslutninger om organisering, arbeidsdeling, ressursallokering og investeringer Forutsetter makt, som delegeres ovenfra Makt: evnen til å kontrollere andres atferd, også mot deres vilje (

16 Ledelse Leadership: the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute towards the effectiveness and success of the organizations of which they are members. (House et al 2004:15). Ledelse er å skape oppslutning om målrettet arbeid gjennom å gjøre det meningsfylt (Arnulf 2012:13) Bygger på uformell autoritet, som tildeles nedenfra, og som bygger på tiltro og tillit Ledelse - innebærer å skape resultater ved hjelp av andre handler om å få medarbeidere til å engasjere seg for å realisere felles mål og blir viktigere dess større grad av autonomi medarbeiderne har i sitt arbeid (

17 Managing Managing is neither a science nor a profession; it is a practice, learned primarily through experience, and rooted in context (Mintzberg 2011:9) Art Vision Creative insights Explicit knowledge practice Tacit knowledge Science Analysis Systematic evidence Craft Experience Practical learning

18 Art, craft & science (Mintzberg 2009:127) Art Narcissist Disconnected managing Insightful Disorganized managing Cerebral Engaging Science Calculating Dispirited managing Tedious Craft effective managing requires some blend of art, craft, and science, whether in the person of the manager alone, or else in a management team that works together.

19 Takk for oppmerksomheten