Erfaringer fra implementering av risikostyring Lanseringsseminar, Risikostyring i staten, 7. mars 2006
Fra petroleums- til finansformue Petroleumsformue Finansformue Fra petroleum til oro
5 5 12 Petoro, rettighetshaver på norsk sokkel 74 16 18 20 22 24 26 28 30 32 100 utvinningstillatelser Barentshavet 72 7120 7122 17 interessentskap og selskaper 1 34 felt i produksjon 2 store felt under utbygging Norsk sokkel Stor portefølje Sterk gassposisjon Partner Langsiktig 8 10 Norskehavet 4 2 67 65 6 12 14 70 Harstad 60 ansatte Tampen 6204 6205 Kristiansund Trondheim 6202 6203 62 33 34 35 36 Hydro Statoil Petoro Hydro Statoil Petoro Troll 32 60 6 25 26 27 Oseberg 24 15 16 17 18 6 Sydlige Nordsjø 7 8 9 58 29 31 Ber gen Stavanger 19 10 4 11 Oslo 1 2 3 Oljereserver Gassreserver 1 Rørledninger og landanlegg
Rekordresultat i 2005 - NOK 113 mrd 120 100 Resultat Resultat for 2005 var NOK 113,2 mrd en økning på 37 prosent i forhold til i fjor (mrd NOK) 80 60 40 82,3 113,2 Netto kontantstrøm i 2005 var NOK 99,2 mrd, mot 81,4 mrd i 2004 (mrd NOK) 20 0 120 100 80 60 40 20 0 2004 2005 Kontantstrøm 99,2 81,4 2004 2005 Samlede inntekter for 2005 NOK 152,7 mrd, 31,9 mrd høyere enn 2004 Betydelig høyere olje- og gasspriser Oljepris; NOK 344 mot 254/ USD 53,0 mot 37,6 per fat Gasspris; NOK 1,47 mot 1,07 per m3 Samlet olje- og gassalg var 1 257 kboed, 72 kboed lavere enn 2004 Produksjonsproblemer/forsinkelser Generell modning av porteføljen medfører fallende oljeproduksjon Delvis motvirket av økt gassalg (17 kboed) Totale driftskostnader 39,6 mrd, 2,5 mrd høyere enn i 2004, hovedsakelig som følge av økt kjøp av gass for videresalg Høyt aktivitetsnivå, investeringene var NOK 21,3 mrd, 3,6 mrd høyere enn i 2004 (Ormen Lange/Langeled)
Petoro Visjon Petoro den beste partner Hovedmål Selskapet skal påp forretningsmessig grunnlag skape størst mulig økonomiske verdier fra statens olje- og gassportefølje Verdier Sikkerhet for mennesker og miljø Djervhet/nytenking Forretningsorientert Integritet Samhandling Hovedoppgaver Oppfølging i interessentskap Overvåkning av avsetningen Økonomistyring Roller Oppfølger Pådriver
Verdiskaping gjennom fokus Strategi Verdimessig og strategiske betydning Petoros påvirkningsgrad Tidskritikalitet Oppfølger Pådriver Oppfølging i interessentskap Aktiv Selektiv Forretnings -fører Overvåking av avsetningen Økonomistyring Samordning i kjerneområder Tidlig anvender av teknologi Verdiskaping i gasskjeden Langsiktig reservetilgang Reduserte fremtidige enhetskostnader
Petoros strategiske kart og mål Hovedmål Maksimere økonomisk verdi av statens olje og gass på forretningsmessig grunnlag - bidra til og synliggjøre resultater - oljeporteføljen og gasskjeden (fra reservoar til marked) - påvirkning og omdømme - attraktiv arbeidsgiver Strategiske initiativ Tidlig anvender av teknologi Verdiskaping i gasskjeden Samordning og feltutvikling i kjerneområder Langsiktig reservetilgang Finansielle/ operasjonelle ØVS ROACE/ EBITDA Produksjon Kostnader per fat Reserveerstatning H2 Relasjonelle Anerkjent i målgruppene som verdiskaper Effektiv og målrettet ekstern kommunikasjon Organisatoriske Kompetanseutvikling Motiverte og tilfredse medarbeidere Prosessuelle God samhandling Fokus på prioriterte aktiviteter
Målstyring 2006 Konsolidert bilde for selskapet Oppfølging i organisasjonen ØVS, RoACE, Reservetilgang Oppfølging produksjon, kostnader, reservetilgang, H2 Hovedoppgaver Strategiske prosjekt Kommunikasjonsplan Milepælsplaner Motivasjonsplan Kompetanseplan
Mål for helhetlig og systematisk risikostyring Ved helhetlig og systematisk tilnærming er målet m at selskapet tidsnok fanger opp muligheter og trusler internt og eksternt Selskapet skal påp forretningsmessig grunnlag skape størst mulig økonomiske verdier fra statens olje- og gassportefølje Implementere beste praksis for god Virksomhetsstyring Statens Økonomireglement og Aksjeloven COSO - Enterprise Risk Management Kontinuerlig bygge sunn kultur i selskapet sikre godt intern kontroll-miljø sikre målrettet organisasjon som leter etter verdiskapingsmuligheter
Omfattende definisjon av risiko Petoros strategi Målstyring og KPI er Finansielle / operasjonelle mål Hva kommer mot oss som kan påvirke vår evne til å nå våre mål og strategier? Inneværende år: Produksjon olje Transport olje Salg olje 2 3 års sikt: Tildeling Leting Utbygging Produksjon gass Transport gass Salg gass Fjerning Tjenester Relasjoner Hva kommer mot oss som kan påvirke vår evne til å nå våre mål og strategier? Langsiktig reservetilgang Realisere potensialet i gasskjeden Inneværende år: 2 3 års sikt: Samordning og feltutvikling i kjerneområder Tidlig anvender av teknologi Prosesser Hva kommer mot oss som kan påvirke vår evne til å nå våre mål og strategier? Inneværende år: 2 3 års sikt: Organisasjon Hva kommer mot oss som kan påvirke vår evne til å nå våre mål og strategier? Inneværende år: 2 3 års sikt: Muligheten for at en hendelse / forhold vil vanskeliggjøre / styrke en virksomhets mulighet til å nå fastsatte mål og gjennomføre sin strategi på en effektiv måte, herunder hendelser som medfører feil i regnskapet som avlegges, ikke forsvarlig forvaltning samt overskridelser av budsjetter og fullmakter
Helhetlig og systematisk risikostyring Prinsipper for risikostyring Overvåking av virksomhetens risikounivers - imp.prosjekt Kontrollmiljøet -kulturbygging -intern kontroll - internrevisjon Systematisk revurdering av risikobildet - styre, ledelse, org. Løpende risikohåndtering -hovedoppgaver -forretningsprosesser Risikoanalyse og klassifisering av risiko - bruk av trakt Etablering av handlingsplaner -internrevisjonsplan -ledelsens tiltaksplan
Prinsipper for helhetlig systematisk risikostyring Selskapets ledelse eier prosessene Helhetlig styringsmodell Omfattende definisjon, hele virksomheten Inkluderer både muligheter og trusler Fire målstyringsperspektiv inkludert Periodisk evaluering av risikobilde Sporbarhet, enkel dokumentasjon Utgangspunkt i COSO ERM modell Prosesser tilpasset virksomhetens omfang og selskapets ressurser
Overvåking av virksomhetens risikounivers Makronivå Olje- og gassindustrien RM-prosessen har utviklet seg og er nå fullt integrert i selskapets virksomhetsstyringsmodell Norsk sokkel Innledende RM aktiviteter Videreutvikle selskapets risikobilde Etablere endelig tiltaksplan Beslutte prosess for integrert, helhetlig og systematisk RM Høsten 2004 April 2005 Mai 2005 August / desember 2005 Petoro a Risikoworkshop som grunnlag for internrevisjonsplan Klassifisere risikobildet Identifisere kilder Beslutte endelig plan for gjennomføring av tiltak Etablere RM som fast agendapunkt i styret / Ledergruppen Sikre omforent forståelse av RM Innhenting av beste praksis (selskaper / bransje) Dokumentere håndtering av risikoforhold og fordeling av ansvar Kartlegge tiltak Fordeling av ansvar Overvåking og oppfølging av identifiserte risikoforhold Implementering av RM i strategi og forretningsprosessene Selskapskultur med fokus på RM Etablere utkast til selskapets risikobilde Identifisere gap Etablering av hensiktsmessig rapportering Etablering av styrende dokument for RM Ledelsens ansvar å påse forsvarlig risikostyring
Periodisk revurdering av virksomhetens risikobilde Kvartalsvis behandling i ledelsen Endring av status for risiki Evaluering av etablerte tiltak Endringer i virksomhetens risikounivers - muligheter og trusler Årlig behandling i styret Endringer i virksomhetens risikounivers - muligheter og trusler Årlig behandling i organisasjonen Forankring i forretningsprosesser Årlig work-shop som input til internrevisors prosess og ledelsens prosess = årlig behandling i styret = kvartalsvis behandling i LED = årlig behandling i organisasjonen
Systematisk revurdering av virksomhetens risikobilde Evaluering av risiko og tiltak, nye muligheter og trusler A B C D E 1 2 3 4 Ledelsens kvartalsvise behandling 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Styrets og organisasjonens årlige behandling 1 2 5 6 7 8 11 12 14 15 16 17 18 A B C D E 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23 24 26 25 26
Risikoanalyse og klassifisering av risiko Behov for tiltak behandles gjennom trakten xx A: Risikoer som Petoro vurderer å ikke kunne påvirke xx B: Risikoer som ihht statens samlede risikostyring Petoro ikke skal sikre seg mot xx C: Risikoer som Petoro ikke skal prioritere i en kost / nytte vurdering xx xx D: Risikoer som Petoro vurderer er tilfredsstillende håndtert med dagens tiltak E: Risikoer hvor Petoro vil iverksette ytterligere tiltak for å redusere risiko Relevans? Fungerer? Kostnadseffektiv? Gap?
Etablering av handlingsplaner Tiltak identifiseres og sporbarhet sikres i enkel dokumentasjon Risiko: Risikoeier (ansvarlig for oppfølging og rapportering): Frist: xx.xx.xxx Kategori (A-E): Kilde til risikoen: Dagens kontrolltiltak (KT): KT s relevans (angi 1-5 hvor 5 er høy relevans): x Fungerer KT (1-5 hvor dårlig er 1, godt er 5): x Er KT kostnadseffektive (1-5 hvor 5 er mest kostnadseffektiv): x Gap avdekket (Ja/Nei): Tiltak for å lukke gap:
Etablering av handlingsplaner Risiko: Revisjonsprosjekt Omfang (t) Aktør Risikoeier (ansvarlig for oppfølging og rapportering): Frist: xx.xx.xxx Kategori (A-E): Operativ drift Prosjekt 1 500 Intern revisor + Marked, PWC Kilde til risikoen: Prosjekt 2 Prosjekt 3 TBD TBD Deloitte m.m. Deloitte Dagens kontrolltiltak (KT): Kontroll og forvaltning Prosjekt 4 75 TBD KT s relevans (angi 1-5 hvor 5 er høy relevans): x Fungerer KT (1-5 hvor dårlig er 1, godt er 5): x Er KT kostnadseffektive (1-5 hvor 5 er mest kostnadseffektiv): x Gap avdekket (Ja/Nei): Prosjekt 5 Prosjekt 6 50 100 TBD TBD Tiltak for å lukke gap: Prosjekt 7 Prosjekt 8 75 50 TBD TBD Ledelsens tiltaksplan og internrevisjonsplan
Løpende risikohåndtering Er risikostyring tilfredsstillende håndtert i hovedoppgaver og forretningsprosesser (reviderbar, enkel dokumentasjon) Nei Prosesseier Er RM håndtering i prosessene dokumentert? Nei Er gap avdekket i prosessen? Ja Etabler tilstrekkelig RM i prosessen Etabler dokumentasjon av RM håndtering i prosessene Ja Internrevisor Dokumentert prosess i samlet file Dokumentert prosess i samlet file
Betydelig kontroll- og revisjonsmiljø Riksrevisjonen Eksternrevisor SDØE SDØE Statoil Outsoursing bilagstransaksjonshåndtering Avsetningsinstruks Deloitte Internrevisor finansiell revisjon Erga Revisjon Petoro Internkontroll Internrevisjon JV revisjon Accenture Eksternrevisor Petoro AS
Suksessfaktorer Etablering av en helhetlig styringsmodell strategiutvikling-målstyring-risikostyring Implementering av risikostyring må ta utgangspunkt i virksomhetens omfang og selskapets ressurser Prinsipper for risikostyring Overvåking av virksomhetens risikounivers - imp.prosjekt Eierskap i styret og ledelsen til prosessen Fokus på både trusler og muligheter Kontrollmiljøet -kulturbygging -intern kontroll - internrevisjon Systematisk revurdering av risikobildet - styre, ledelse, org. Integrering av risikostyring i selskapets årshjul Selektiv bruk av ekstern spisskompetanse Løpende risikohåndtering -hovedoppgaver -forretningsprosesser Etablering av handlingsplaner -internrevisjonsplan -ledelsens tiltaksplan Risikoanalyse og klassifisering av risiko - bruk av trakt Tålmodighet og gjennomføringsvilje, kulturbygging tar tid Målrettet organisasjon som er våken for risikofaktorer og leter etter muligheter for økt verdiskaping
Takk for oppmerksomheten