Hvilken organisasjonsform skal vi velge?

Hvilken organisasjonsform skal vi velge? 7. januar 2010 Kjetil Gill Østvold, Manager E-post: kjetil.gill.ostvold@no.pwc.com Tlf: 95 26 05 52 PwC

Agenda 1. PwCs erfaring og kompetanse 2. Lovverk og rammebetingelser for ulike organiseringsformer 3. Alternativ til tradisjonell infrastruktur- og vedlikeholdstenkning 4. Hvordan drive effektiv styring og kontroll av eierinteresser Slide 2

1. PwCs erfaring og kompetanse 2. Lovverk og rammebetingelser for ulike organiseringsformer 3. Alternativ til tradisjonell infrastruktur- og vedlikeholdstenkning 4. Hvordan drive effektiv styring og kontroll av eierinteresser Slide 3

PwCs erfaring og kompetanse Betydelig leveranser til offentlig sektor (statlig, fylkeskommunal og kommunal sektor) - Revisjonstjenester - Rådgivningstjenester - Juridiske tjenester Omsetning på ca. MNOK 180 pr år Slide 4

PwCs erfaring og kompetanse PwC er revisorer for en lang rekke offentlig eide foretak: - Store statlige virksomheter: Helse Sør Øst Helse Midt NRK Avinor Entra Flytoget Vinmonopolet NSB - Kommunale foretak landet rundt KTP AS Oslo Kinematografer AS Borg Havnevesen Energiselskaper Eiendomsselskaper Slide 5

1. PwCs erfaring og kompetanse 2. Lovverk og rammebetingelser for ulike organiseringsformer 3. Alternativ til tradisjonell infrastruktur- og vedlikeholdstenkning 4. Hvordan drive effektiv styring og kontroll av eierinteresser Slide 6

Kommunal/interkommunal organisering - lovverk og rammebetingelser Forvaltning etat ( 10) institusjon ( 11) foretak (kap.11) Forretning aksjeselskap (asl) stiftelse (stiftelsesloven) samarbeid ( 27) IKS (IKS-loven) Selskap (kml. 27) integrert del av (fylkes-) kommunen selvstendig rettsubjekt Slide 7

Utviklingen av kommunalt eide foretak etter organisasjonsform fra 2003 til 2008 Organisasjonsform Absolutte tall 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ansvarlig selskap (ANS) 8 6 7 8 6 6 Aksjeselskap (AS) / Allment aksjeselskap (ASA) 918 1576 1885 2002 2037 2038 Selskap med begrenset ansvar (BA) 20 12 12 12 11 11 Selskap med delt ansvar (DA) 26 17 18 18 18 18 Forening/ lag/ innretning (FLI) 12 8 8 8 8 8 Interkommunalt selskap (IKS) 50 73 80 84 94 97 Kommunalt foretak (KF)/ Fylkeskommunalt foretak (FKF) 126 147 156 172 178 184 Kommandittselskap (KS) 2 5 5 4 4 4 Kommunal bedrift 198 176 163 156 155 155 Stiftelse (STI) 29 29 30 30 30 30 Annet 1 1 1 1 1 1 I alt 1390 2050 2365 2495 2542 2552 Kilde: SSB Slide 8

Kommunale foretak KF har ikke alminnelig rettsevne, men er en del av kommunen som rettsubjekt KF reguleres av kommuneloven kap. 11 Foretakene ledes av styrer valgt av kommunestyret Benyttes ofte når både forretningsmessige og samfunnsmessige hensyn skal ivaretas Slide 9

Interkommunale selskaper Hjemmel: IKS-loven av 29. januar 1999 nr. 6 Kun fylkeskommuner, kommuner og IKS kan være deltakere, jf. 1 Ubegrenset ansvar for sine forpliktelser, Kommunal instruksjonsrett kun gjennom sin representant i representantskapet Representantene har personlige varamedlemmer Styret har samme myndighet og ansvar som styret i andre selskaper (AS) Daglig leder forestår daglige ledelse av selskapet, som ikke omfatter saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller av stor betydning Slide 10

Interkommunalt selskap (IKS) Kommunestyre 1 (1/3) Kommunestyre 2 (1/3) Kommunestyre 3 (1/3) Representantskapet Styret Daglig leder Slide 11

Aksjeselskap Regulert av aksjeloven AS kan benyttes av kommuner alene, i fellesskap med andre kommuner, annen offentlig myndighet eller private aktører Et viktig kjennetegn er eiernes begrensede økonomiske ansvar Selskapsformens status som selvstendige rettssubjekter bidrar til å understreke dens selvstendige stilling i forhold til kommunen Innsynet fra offentligheten vil være svakere enn i et KF eller IKS En aksjonær har rettigheter i et AS avhengig av hvor stor andel av selskapet vedkommende eier Slide 12

Mål og middel for ulike selskaper Mål Middel Offentlig virksomhet Virksomheten (gevinst i form av økt service/nytte) Penger (skatter og avgifter) Det kommunale selskapet Privat virksomhet Penger (gevinst i form av avkastning) Virksomheten (service/produkt) Slide 13

1. PwCs erfaring og kompetanse 2. Lovverk og rammebetingelser for ulike organiseringsformer 3. Alternativ til tradisjonell infrastruktur- og vedlikeholdstenkning 4. Hvordan drive effektiv styring og kontroll av eierinteresser Slide 14

Mange kommuner og offentlige aktører opplever det som utfordrende å forvalte infrastruktur og eiendom på en effektiv måte Manglende eller mangelfulle vedlikeholdsstrategier Liten bevissthet rundt utvikling av eksisterende bygningsmasse Manglende styringsinformasjon rundt vedlikehold av eiendomsmasse Uforholdsmessig store vedlikeholdsutgifter knyttet til eiendom Variasjon i behovene for vedlikehold fra år til år Lite midler til investering og større vedlikehold Manglende rolleforståelse mellom eier og bruker av bygningene Mangelfull kommunikasjon mellom fagpersonell/administrativ stab og politikere Slide 15

Årsaker til at offentlig og privat samarbeid og samspill er på dagsordenen Ønske om bedre konkurranse som gir grunnlag for innovasjon og bedre tjenester Ønske om å avlastes for risiko, ved at risikoen bæres av den aktøren som kan påvirke risikoen i prosjektet. Dette sikrer bedre prising av risiko Ønske om å effektivisere offentlige investeringer, ved at konkurranseelementet øker og at en privat aktør får mulighet til å se livssykluskostnadene (bygging, drift og vedlikehold) i sammenheng Ønske om å finne et godt virkemiddel mot infrastrukturgapet og økende etterslep på vedlikehold av offentlig bygningsmasse Ønske om å avlaste offentlige budsjetter For mer informasjon om OPS: http://www.nho.no/getfile.php/bilder/rootny/kompetanse/ops%20offentlig%20privat%20samarbeid%281%29.pdf Slide 16

Ved å samle ansvaret for bygging, finansiering og drift/ vedlikehold til én aktør gis sterke insentiver for helhetlig tenking og optimal risikoallokering Offentlig bestiller Betaling, årlig beløp OPS kontrakt Leveranse Lånekapital OPS-selskap Egenkapital OPS-selskapet har alt ansvar overfor den offentlige bestilleren. Risikoen allokeres til den enkelte aktør som best kan påvirke den. Entreprenørselskap Entrepriseavtale Avtale om Forvaltning, Drift, Vedlikehold, Utvikling FDVU-selskap Slide 17

Agenda 1. PwCs erfaring og kompetanse 2. Lovverk og rammebetingelser for ulike organiseringsformer 3. Alternativ til tradisjonell infrastruktur- og vedlikeholdstenkning 4. Hvordan drive effektiv styring og kontroll av eierinteresser Slide 18

Ansvar og roller Ansvar og roller i kommunen i henhold til lov og forskrift: - Administrasjonssjefen har ansvar for å etablere og drive et system for intern kontroll - Revisor ser etter relevante deler av intern kontrollen som del av regnskapsrevisjonen og som del av forvaltningsrevisjonsoppdrag - Kontrollutvalget har ansvar for å følge opp hele intern kontrollen og hele den kommunale virksomheten gjennom bestilling av forvaltningsrevisjoner Slide 19

Selskapskontroll Selskapskontroll - I hvilken grad er kommunens eierstyring og virksomheten i selskapet i tråd med vedtektene til selskapet og i tråd med vedtak og forutsetninger i kommunestyret? Utledet: - Utøving av eierskapet (gjelder egentlig ikke selskapet) - Forvaltningsrevisjon av selskapet (måloppnåelse, ressursbruk, med mer) - Selskapskontroll er en obligatorisk oppgave for kontrollutvalget, jfr kommuneloven 77 nr 5 Utenom selskapskontrollen er eierrollen i liten grad regulert i lov og forskrift. Slide 20

Hvordan drive effektiv styring og kontroll av eierinteresser Kontrollmekanismer hos eier og mellom eiere Kontrollmekanismer mot foretaket Kontrollmekanismer i foretaket Slide 21

Kontrollmekanismer hos eier og mellom eiere (1/3) Organisering av kommunal virksomhet i foretak medfører en mer fragmentert organisasjon og krever etablering av alternative kontrollmekanismer og - tiltak - Virksomhet i foretak er ikke omfattet av intern kontrollansvaret til adm. sjef selv om foretaket er en del av kommunen Fordeler og ulemper ved forskjellige organisasjonsformer må utredes - Hva er best organisering for å fremme mål og verdier for kommunens virksomhet? Slide 22

Kontrollmekanismer hos eier og mellom eiere (2/3) Hva er formålet med eierskapet? - Avgjørende for at selskapet kan skape gode resultater for innbyggerne - Avgjørende for god eierstyring - Avgjørende for kontrollutvalgets tilpassete kontroll - Formål med eierskap må evalueres gjennom eierskapsmeldinger og strategioppdateringer løpende for alle eierinteresser Slide 23

Kontrollmekanismer hos eier og mellom eiere (3/3) Ved flere eiere må det sørges for en god eierdialog og samarbeid - Sørg for å regulere samarbeid, mål og midler i formaliserte avtaler mellom eierne - Fravær av samarbeid kan gi fravær av kontroll Bør også samarbeide om selskapskontroll - Kan reguleres i selskapsavtale mellom eiere og vedtekter Selskap med offentlige og private eierinteresser - Bør vurdere å kreve innsyn slik at kontrollutvalget kan gjennomføre selskapskontroll og forvaltningsrevisjon av selskapet med utgangspunkt i kommunens interesser Slide 24

Kontrollmekanismer mot foretaket Sørg for å skolere kompetente styremedlemmer - I kommunenes forventninger og krav til styrerollen og selskapet - Bruk eierskapet aktivt! Tilpass vedtektene Makt gjennom generalforsamling Styringsdialog og styringsdokumenter Driftsavtaler - Kvalitet, pris, åpenhet Krav til regnskapsrapportering Krav til virksomhetsstyring, intern kontroll og etikk - dette er kommune X sine forventninger og krav Slide 25

Kontrollmekanismer i foretaket Virksomhetsstyring Kvalitet i intern kontroll Slide 26

Kontrollmekanismer i foretaket - Virksomhetsstyring Virksomhetsstyring COSO 1 rammeverket God praksis Enighet om målbildet Topp til bunn, fra eierstyring til rutiner og kontroller Sjekkliste for god internkontroll Gjennomføres i workshop 1) Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Slide 27

Kontrollmekanismer i foretaket - Kvalitet i intern kontroll Slide 28

Takk for oppmerksomheten!! Kjetil Gill Østvold, Manager E-post: kjetil.gill.ostvold@no.pwc.com Tlf: 95 26 05 52 2009. All rights reserved. refers to the network of member firms of International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinking is a trademark of LLP (US). PwC