Presentasjon. Eierstrategi for Drammen Scener AS Bakgrunn for forslag til ny Eierstrategi Deloitte AS

Transkript

1 Presentasjon Eierstrategi for Drammen Scener AS Bakgrunn for forslag til ny Eierstrategi

2 Agenda Innledende om mandat og gjennomføring Sentrale funn i gjennomgangen Forslag til ny Eierstrategi for Drammen Scener AS 2

3 Innledende om mandat og gjennomføring Forventninger til leveransen Gjennomgang av Drammen Scener AS Utarbeidelse av Eierstrategi Analyser av nåsituasjonen Dagens eierstrategi og -styring Foretakets organisering og kjernevirksomhet Lønnsomhet, nivå på driftsramme og eierbidrag Innhold Eiernes formål med selskapet Selskapets mandat og handlingsrom Føringer og forventninger Styringsmekanismer og styringsdialog Intervju og samtale med ledelse i kommunen og foretaket. Gjennomgang av styringsdokumenter, rapportering og økonomi- og aktivitetsdata. Sammenlikning med andre kulturhus. Samarbeidsmøter med ledelse i kommunen og foretaket. Utarbeidelse av Eierstrategi etter føringer i kommunens Eiermelding. 3

4 Sentrale funn i gjennomgangen 4

5 Dagens eierstrategi og -styring Kommunen har tidligere ikke hatt en formell eierstrategi for Drammen Scener AS. Driftsavtalen har vært kommunens viktigste verktøy Driftsavtalen har vært kommunens viktigste styringsdokument En avtale som i hovedsak er blitt videreført fra tidligere år Inneholder både overordnede og mer detaljerte føringer og forventninger, men er relativt lite presis på styringsparametre (måleindikatorer) Representerer kommunen som både tilskuddsyter og som eier Noe utydelig skille mellom eiers forventninger og foretakets handlingsrom Foretakets vedtekter bør revideres og oppdateres til dagens situasjon 5

6 Foretakets organisering og kjernevirksomhet Et foretak som må håndtere balansen mellom å være én virksomhet og to særegne hus En organisasjon som har vært gjennom en lengre endringsprosess siden etableringen i 2010 Generelt hatt en utfordrende økonomi og behov for omstilling/effektivisering Foretaket har behov for å drive kommersielt for å møte de målsetningene som kommunen har med virksomheten *Antall arrangementer innenfor ulike kategorier 6

7 Foretakets organisering og kjernevirksomhet To ulike organisasjonskart illustrerer fortsatt behov for samordning, organisasjonsutvikling og effektivisering *Nøkkeltall for 2015 viste om lag 28 årsverk 7

8 Årsresultat for Drammen Scener Negativt resultat som delvis kan forklares av vesentlige investeringer (merk ekstraordinært tilskudd i 2012) Årsresultat for Drammen Scener Årsresultat for Drammen Scener eks avskrivninger Drammen Scener AS Drammen Scener AS

9 Driftstilskudd i % av omsetning Driftstilskuddet er nok lavere enn for en del andre kulturhus men likevel betydelig 100,0 % 90,0 % 80,0 % 70,0 % 60,0 % Driftstilskudd i % av omsetning Andre kulturhus som er undersøkt er: Asker kulturhus Bærum kulturhus Hamar kulturhus Kolben i Kolbotn 50,0 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % Drammen Scener AS 25,8 % 18,6 % 18,1 % 18,6 % Drammen Scener AS ink husleie 36,8 % 31,0 % 30,4 % 31,4 % Kilden IKS 67,4 % 73,4 % 73,8 % Sølvberget KF 86,7 % 84,2 % 88,9 % 89,6 % I og med at kulturhusene ovenfor er organisert som en del av kommuneadministrasjonen, har det ikke vært offentlig regnskapstall tilgjengelig. Drammen Scener AS Drammen Scener AS ink husleie Kilden IKS Sølvberget KF Kilde : Årsrapporter for Drammen Scener, Kilden IKS og Sølvberget KF 9

10 Inntektsutvikling for Drammen Scener AS inkludert husleie Inkludert tilskudd og subsidiert husleie har foretaket hatt en årlig gjennomsnittlig vekst på 3,7% (merk ekstraordinært tilskudd i 2012) Øvrige inntekter Driftstilskudd Dekket husleie D R A M M E N S C E N E R Kilde : Årsrapporter for Drammen Scener 10

11 Kostnadsutvikling for Drammen Scener AS Kostnadene til Drammen Scener har hatt en gjennomsnittlig årlig vekstrate på 5,1 % i perioden fra 2012 til ,0 5,1% , , , , , , ,0 Driftskostnader CAGR 3,8% , , , ,0 Lønnskostnader CAGR 6,4% , , , ,0 Netto finanskostnader

12 Lønnskostnader i % av totale kostnader Kostnader til lønn er en vesentlig og økende del av kostnadsgrunnlaget 60,0 % Lønnskostnader i % av totale kostnader 55,0 % 50,0 % 45,0 % 40,0 % Union Scene 42,9 % 45,0 % 46,9 % 48,1 % Drammens Teater 53,5 % 48,2 % 48,4 % 51,1 % Drammen Scener AS 47,8 % 46,5 % 47,6 % 49,6 % Union Scene Drammens Teater Drammen Scener AS Kilde : Årsrapporter for Drammen Scener 12

13 Økonomi og egenkapital Kommunerevisjonen påpekte at foretaket ikke har klart å holde seg innenfor den økonomiske rammen ut fra egenkapitalsituasjonen Med negativt resultat for 2015 var hele egenkapitalen tapt per Foretaket har iverksatt en rekke tiltak med hensikt å bedre driftsøkonomien og gjøre foretaket i stand til å møte reduserte rammer (tall per tredje kvartal 2016 indikerer at dette begynner å få effekt) Samtidig viser gjennomgangen at det fortsatt er behov for effektivisering Foretakets situasjon og sårbarhet for blant annet konjunktursvingninger fordrer at foretaket har en viss egenkapital som kan trygge virksomheten og gjøre foretaket i stand til å håndtere løpende investeringer Da foretaket ikke har økonomisk formål og eier ikke tar ut utbytte, bør foretaket evne å bygge opp egenkapital gjennom effektiv drift og driftsoverskudd på sikt Kommunen legger derfor opp til å styrke egenkapitalen til Drammen Scener AS med 2 mill., med en forventning om at selskapet over tid bygger opp egenkapitalen på et nivå på omtrent 4 mill. 13

14 Forslag til ny eierstrategi 14

15 Eierstyring og forvaltning av Drammen Scener AS Selskapets øverste myndighet utøves av generalforsamlingen, styret har ansvaret for forvaltningen av selskapet mens daglig leder har ansvar for den løpende driften Drammen Scener AS Eierstyring Forvaltning av selskapet Kommunen Generalforsamling Styret Daglig leder Etablere eierpolitikk og eierstrategi Etablere driftsavtale i dialog med foretaket Ivareta innskuddsplikt Kontroll av selskapet gjennom Forvaltningsrevisjon Regnskapsrevisjon Selskapskontroll Fastsette resultatregnskap og balanse Anvendelse av overskudd eller dekning av underskudd Valg av styre og revisor Andre saker Kan endre vedtektene Hovedansvar for forvaltning; sørge for forsvarlig organisering, fastsette planer og budsjetter, holde seg orientert og påse nødvendig kontroll med virksomheten Tilsyn med daglig ledelse og virksomheten, ev. fastsette instruks for daglig ledelse, og nedtegne skriftlig avtale med eier Opplysningsplikt overfor eier, generalforsamling og ansatte Daglig ledelse av virksomheten i samsvar med retningslinjer og føringer I samråd med styreleder forberede styresaker Gi styret underretning om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling 15

16 Forslag til ny eierstrategi Tydelighet i hva som er foretakets formål og handlingsrom Formålet med kommunens eierskap Skal drifte, utvikle og forestå aktiviteten ved kulturarenaene Drammens Teater og Union Scene. Selskapet driftes som én felles integrert organisasjon Drammen Scener er organisert som et aksjeselskap med samfunnsmessig formål, og kommunen forutsetter at virksomheten drives faglig profesjonelt og effektivt, med størst mulig grad av selvfinansiering Drammen Scener AS skal bidra til å realisere kommunens kulturpolitikk, og følge opp mål og strategier i Bystrategien Befolkningen skal stimuleres til flere og bedre opplevelser og økt aktivitet i byens kulturliv. Kommunens forventninger til selskapet og krav til rapportering som grunnlag for tildeling av tilskudd konkretiseres i den årlige driftsavtalen Selskapets formål Selskapets formål er å drive kulturformidling og kulturutvikling, samt tilknyttede aktiviteter. Selskapet forpliktes til å innrette virksomheten i tråd med kulturpolitiske mål og forutsetninger for statstilskudd Selskapets handlingsrom Selskapet kan selv organisere, innrette og utvikle virksomheten slik at de både kan innfri kulturpolitiske formål og samtidig drive forretningsmessig og effektivt. Kommersiell aktivitet er en forutsetning for at selskapet skal kunne utøve sin virksomhet. Virksomheten favner over kunstnerisk, kulturell og kulturbasert aktivitet 16

17 Forslag til ny eierstrategi Forventninger som sikrer tilstrekkelig styring og kontroll Tydelige forventninger til at foretaket Tydelig definerte forventninger til kulturoppdraget som konkretiseres i driftsavtalen Etablerer en selskapsstrategi som operasjonaliserer eierstrategien gjennom mål og måleindikatorer Etablerer et kvalitetssystem som sikrer rutiner og prosesser for god kvalitet Som en del av kvalitetssystemet utvikler etiske retningslinjer for styre, daglig ledelse, administrasjon og ansatte der blant annet etikk, habilitet og åpenhet omtales Utarbeider system for internkontroll som ivaretar risikostyring og kvalitet i oppgaveløsningen Følger finansielle føringer om at blant annet ordinære driftsmessige investeringer skal i hovedsak tas gjennom kapitalisering av årsresultat og ikke gjennom nye tilskudd Skal rapportere aktivitetsdata og styringsinformasjon både relatert til spesifiserte målsettinger i driftsavtalen og foretakets øvrige virksomhet. Rapportering skal knyttes til økonomi og aktivitet jevnlig, minimum hvert tertial 17

18 Forslag til ny eierstrategi En styringsdialog med administrative og politiske dialogmøter Administrative dialogmøter Formålet med møtene er å avklare eiers posisjon på aktuelle overordnede saker med selskapet Kommunen har en rolle som både eier og tilskuddsyter overfor selskapet, og kommunen skal samordne sine signaler i de administrative dialogmøtene Politiske dialogmøter Eiermøter gjennomføres med formannskapet Dialog med utgangspunkt i driftsavtalen gjennomføres med bystyrekomitéen for kultur, idrett og byliv. Selskapet skal orientere om status på aktivitet og måloppnåelse innen kulturpolitiske mål Saker som naturlig vil være aktuelle for behandling i møtene er strategi, økonomi, investeringsplaner, oppfølging av den årlige driftsavtalen og forberedelse til generalforsamling 18

19 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee ("DTTL"), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as "Deloitte Global") does not provide services to clients. Please see for a more detailed description of DTTL and its member firms.