Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017

Kommunekompasset Sammenstillingen av resultatene fra evalueringene i Lindesnes, Mandal og Marnardal - august 2017 KS-K rapport 16/2017

Innholdsfortegnelse Forord 3 1. Generelt 4 2. Metode 5 3. Resultat 6 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde 9 Offentlighet og demokrati 9 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 11 Politisk styring og kontroll 13 Lederskap, ansvar og delegasjon 15 Resultatfokus og effektivitet 17 Kommunen som arbeidsgiver 19 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 21 Kommunen som samfunnsutvikler 23 5. Avslutning 25 2

Forord Som en del av arbeidet med etableringen av Nye Lindesnes kommune er det besluttet at Marnardal, Lindesnes og Mandal kommuner alle skal gjennomføre hver sin kommunekompassevaluering for å kartlegge forvaltningspraksisen i de tre kommunene. Dette arbeidet ble ferdigstilt i august 2017, og det foreligger nå tre separate kommunekompassevalueringer. Denne rapporten sammenfatter hovedresultatene fra hver av de tre evalueringene. Dette slik at det skal være lettere å se styrker og svakheter i hver av de tre kommunene. Samlet sett er det Mandal som kommer ut med høyest skår på forvaltningspraksisen slik kommunen driver i dag. Men; når man bryter resultatene ned på delområder ser man alle kommunen har områder hvor de fremstår som klart sterkest. Det er også områder hvor alle tre kommunene fremstår som relativt svake i forhold til hva som er definert som beste praksis. KS-Konsulent håper at denne rapporten (sammen med de tre andre delrapportene) vil gi kommunene som skal inngå i Nye Lindesnes kommune et godt grunnlag for å føre en diskusjon om hvilke nivå og standard man skal legge på seg på i den nye kommunen, samt gi et blikk på hva som kreves for å etabler absolutt beste praksis på hvert delområde. Lillestrøm, september 2017 3

1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som har fokus på helhet og sammenheng, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert, lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. Utgangspunktet for kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i 1993. Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Øgård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet ble revidert i 2010, den gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige (SKL - Sveriges Kommuner og Landsting). Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som muliggjør sammenligninger på tvers av landegrensene. 4

2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse åtte fokusområdene måles kommunens praksis ut i fra til sammen 164 spørsmål/indikatorer. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. I alle tre kommunene er det gjennomført intervjuer med formannskapene, rådmenn, kommunal/etatssjefer, økonomisjefer, virksomhetsledere, stabspersonell/ledere og hovedtillitsvalgte, samt at det er gjort inngående dokumentstudier. På bakgrunn av dette har KS-K gitt en skårsetting på de åtte fokusområdene. 5

3. Resultat Ser vi på totalskåren for Lindesnes, Mandal og Marnardal sammenlignet med andre kommuner som har blitt evaluert ved hjelp av Kommunekompasset ser det slik ut: Lom 2011 Bærum Kristiansund 2016 Mandal 2010 Kristiansund 2012 Ulstein 2017 Mandal 2017 Orkdal Nesodden 2014 Kristiansund 2010 Hemne 2011 Ulstein 2015 Tynset 2015 Gausdal Skaun 2012 Skien Marnardal 2013 Skaun 2017 Lillehammer Kvinesdal Åsnes 2015 Sauda Øvre Eiker Midtre Gauldal 2015 Marnardal 2017 Ulstein 2013 Melhus Sykkylven 2012 Rendalen 2012 Lenvik Marnardal 2011 Eide Nannestad Marker Nesodden 2011 Herøy Longyearbyen Tynset 2012 Lindesnes Ørskog 2016 Vanylven Hamarøy Åsnes 2013 Ørland Skodje Gloppen Meldal Aurland Sund Midtre Gauldal 2010 Bardu Meland Vanvylven Ibestad Ørskog Storfjord Engerdal Røros Sør-Odal Hareid Hjelmeland Rendalen 2010 Marnardal 2009 Kåfjord 467 462 456 445 442 440 433 431 430 425 415 412 413 410 394 392 386 382 374 363 361 358 358 347 347 346 343 333 332 329 329 324 324 321 321 320 320 318 316 316 315 314 299 292 287 276 274 273 272 271 266 265 254 249 247 246 245 244 242 550 535 523 519 507 0 100 200 300 400 500 600 6

Det er variasjon i poengskåren i de tre kommunene. Mandal skårer høyest med 462 poeng. Dette er høyt også i en nasjonal sammenheng (målt opp i mot de 65 andre kommunekompassevalueringene som er gjort etter 2010 i Norge). Marnardal skårer ca 100 poeng lavere enn dette med 363 poeng, mens Lindesnes skårer ytterligger ca 40 poeng lavere med 321 poeng. Hva som er årsaken til variasjonen mellom disse tre kommunen er ikke umiddelbart enkelt å si. Mandal gjennomført et større organisasjonsutviklingsprosjekt «Nye Mandal» på begynnelsen av 2000-tallet og som i innhold harmonerte svært godt med den «idealkommunen» som man måler opp i mot i Kommunekompasset, mens Marnardal gjennomførte organisasjonsutviklingsprosjekt «SPENST 2012» hvor Kommunekompasset var en av metodene man benyttet for å definere et målbilde. Forklaringen kan dermed også være at både Marnardal og Mandal har benyttet Kommunekompasset som metode tidligere. Mandal har gjort én evaluering (2010), mens Marnardal har gjort tre evalueringer (desember 2009, juni 2011 og januar 2013). Dette kan ha medført at man har hatt større fokus på de områdene som Kommunekompasset fokuserer. Det er også mulig å sammenligne disse tre kommunene med øvrige kommuner i Norge og Sverige som har gjennomført Kommunekompassevalueringer. Besøk i så fall www.kommunekompasset.no. I det videre forlater vi totalskåren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan skåren på de åtte fokusområdene fordeler seg for våre tre kommuner: 80 70 60 50 40 30 20 10 20 40 39 32 22 53 33 27 52 72 61 56 45 Skår Lindensnes, Mandal, Marnardal 2017 67 60 57 52 52 49 47 43 44 42 41 43 42 39 36 57 65 55 56 0 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegering 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Lindesnes Mandal Marnardal Gjennomsnitt land 7

Som vi ser skårer Mandal høyest av de tre kommunen på alle områdene, med unntak av område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon, hvor Marnardal skårer høyest. Lindesnes skiller seg ut med spesielt lav skår på område 1 Offentlighet og demokrati og område 2 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering, men ellers er det stort sett bare små variasjoner i forhold til landsgjennomsnittet. Avvikene er først og fremst at Mandal skiller seg ut med spesielt høy skår på område 2 Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering, område 3 Politisk styring og kontroll, område 5 Resultatfokus og effektivitet og område 6 Kommunen som arbeidsgiver. Oppsatt i spindeldiagrammet ser det slik ut: 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler 1. Offentlighet og demokrati 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegering 5. Resultatfokus og effektivitet Lindesnes Mandal Marnardal Gjennomsnitt land I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de åtte fokusområdene. Vi vil peke på sterke og svake sider hos alle de tre kommunen, samt si noe om grunnlaget for skårsettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 8

4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng 2017 Offentlighet og demokrati Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et demokratiperspektiv. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 1. Offentlighet og demokrati 20 39 40 100 1.1 1.2 Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål? 0,0 2,3 9,0 15 7,0 11,0 10,3 20 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 2,9 6,3 2,9 25 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 6,1 11,9 13,3 30 1.5 Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? 4,0 8,0 4,5 10 9

1.1 Finnes det en helhetlig plan/strategi for utvikling av demokrati og informasjon? På dette området etterspørres en strategi for utvikling av lokaldemokratiet og om kommunen har en kommunikasjonsstrategi. Mandal skårer høyest her da de har en tydelig tenkning rundt utvikling av lokaldemokrati, de har et velfungerende barn- og ungdomsråd og har deltatt i en lang rekke lokaldemokratiske forsøksprosjekt. Men ingen av kommunene har utviklet en eksplisitt lokaldemokratistrategi eller kommunikasjonsstrategi. 1.2 Hvordan informeres innbyggerne om aktuelle politisk spørsmål? På dette området etterspørres hvordan kommunen informerer innbyggerne om aktuelle politiske spørsmål, så som markedsføring av politiske møter, sammendrag/kortversjoner av politiske saker myntet på innbyggerne, annonsering om aktuelle saker, overføring av politiske møter på nett og radio og bruk av sosiale medier. Marnardal skårer høyest her da de har innbyggeravis («Marnarposten») samt overføring av møter på nett. Mandal skårer like bak da de har noe mer omfattende bruk av sosiale medier. 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å informere innbyggerne om de resultatene man oppnår, eksempelvis igjennom innbyggervennlige versjoner av årsmeldinger, muliggjøres sammenligning av resultater i egen kommune med andre kommuner, hvordan rapporterer man resultater fra bruker- og innbyggerundersøkelser samt hvordan evalueringsrapporter presenteres til innbyggerne. Marnardal skårer høyest her med 6,3 poeng, men dette er også svært langt unna maksimal skår som er 25 poeng på dette området. 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å fremme innbyggerdialog og deltakelse igjennom innflytelse i sentrale beslutningsprosesser, deltagelse i arealplanlegging, medvirkning i politiske prosesser knyttet til større saker, arenaer (digitale eller fysiske) for å treffe politikerne, systemer for forslag fra innbyggerne direkte til politikerne, kontaktinformasjon til politikerne på nett og rutiner for innbyggerundersøkelser. Her skårer Mandal høyest, litt foran Marnardal. Hovedgrunnen til dette er at Mandal har en gjennomarbeidet og god løsning for brukerråd på alle tjenester, mens Marnardal har noe erfaring med innbyggerundersøkelser. Ellers jobber alle kommunene på det jevne her, men det er lite eller ingen systematikk i arbeidet. 1.5 Etikk - Hvordan skapes tillit gjennom høy etisk standard? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å fremme høy etisk standard gjennom bruken av etiske regelverk og tydelige varslingskanaler for eksterne aktører. Alle kommunene har etiske regelverk, men de løftes ikke veldig systematisk i noen av kommunene. Marnardal er den eneste av kommunen som har en egen varslingskanal/rutine på nettsidene for eksterne aktører (leverandører og innbyggere). 10

FOKUSOMRÅDE 2 Poeng 2017 Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering Dette fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne i et tjeneste- og serviceperspektiv. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 2. Tilgjengelighet og brukerorientering 22 27 53 100 2.1 Finnes det en helhetlig strategi for brukerfokus i kommunen? 0,0 4,5 9,0 15 2.2 Hvordan jobber kommunene med tilgjengelighet og service? 8,3 7,3 11,4 25 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 4,4 5,0 9,6 20 2.4 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,5 5,7 13,0 20 2.5 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og innhold, samt håndtering av tilbakemeldinger, klager fra innbyggere/brukere? 4,0 5,0 10,0 20 11

2.1 Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? På dette området etterspørres en strategi for brukerorientering. Ingen av kommunen har en helt eksplisitt strategi, men Mandal har kommet klart lengst da de både har det tydelig forankret i kommuneplanen og en serviceplakat, samt en tydelig tenkning rundt brukerråd. 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med tilgjengelighet og service. Foregår det en opplæring av ansatte med fokus på brukermøte og service, er det fokus på service i ansettelsesprosesser og lokal forhandlinger, er det fokus på dette i introduksjonskurs, måler man jevnlig opplevelse av service og premierer/løfter man frem de som lykkes med godt servicearbeid? Mandal har gjennomgående det mest systematiske arbeidet her, med tydelig fokus på dette både i ansettelsesprosesser og som en del av introduksjonsprogrammet. 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med å informere om service og tjenester. Man ser på hvordan man trekker brukerne med i utviklingen av kommunens nettsider, muligheten for sammenligning av tjenestetilbudet internt i kommunen på nettsiden, universell utforming på nettsidene, e-servicetilbudet og servicekontor. Mandal skårer også høyest her på grunn av et relativt godt utbygd servicekontor og e-servicetilbud. 2.4 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med brukerundersøkelser, både når det gjelder system, gjennomføring, analyse og oppfølging samt andre måter å innhente brukernes synspunkter på tjenestene. Mandal skårer også høyest her da de både har en gjennomarbeidet rutine for brukerundersøkelser, samt en god og gjennomarbeidet modell for brukerråd. Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå 2.5 og for tilbakemeldinger/klager fra brukerne? På dette området etterspørres hvordan kommunen jobber med tjenestebeskrivelser, serviceerklæringer og kommunale meldingsordninger for innhenting av brukernes synspunkter. Også her skårer Mandal høyest da de både har en serviceplakat, noen serviceerklæringer, tjenestebeskrivelser på nett og en løsning for tilbakemeldinger på nettsiden. 12

FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2017 Politisk styring og kontroll Dette fokusområdet tar for seg kommunens styringssystem, dvs hvordan er transformasjonen fra politiske vedtak og ut i organisasjonen, samt tilbakerapportering til politisk nivå. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 3. Politisk styring og kontroll 52 61 72 100 3.1 Gjennomsyres hele organisasjonen av et helhetlig system for styring/oppfølging? 4,6 5,9 9,8 15 3.2 Blir kommunen styrt av tydelige politiske mål? 12,6 9,3 18,8 25 3.3 3.4 3.5 Rapporterer administrasjonen til politiske nivå og har folkevalgte mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen? Eksisterer det en tydelig delegering og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjonen? 9,5 15,5 18,5 25 18,3 20,0 18,3 20 7,3 10,6 6,1 15 13

3.1 Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? På dette området etterspørres om kommunen har en felles overordnet visjon, et felles etablert verdigrunnlag, og en tydelig beskrevet og etablert styrings-/oppfølgingsmodell som er gjennomgående for hele organisasjonen. Mandal skårer høyest her da de har både en tydelig visjon, et godt forankret verdigrunnlag og en beskrivelse av styringsmodellen under utvikling. 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? På dette området etterspørres det om kommunen styres etter tydelige og helhetlige mål med tilhørende indikatorer som er ført ned i virksomhetene, politisk prioritering av målene, styring av selskaper og realisme i målformuleringene. Gjennom styringssystemet «Fasett» har Mandal lang og grundig erfaring på dette området og skårer dermed klart høyest. Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne 3.3 muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? På dette området etterspørres hvordan tilbakerapportering til politisk nivå gjøres og hvordan det jobbes med dette i administrasjonen. Bygges rapporteringen opp nedenfra i virksomheten, rapportere man systematisk fra kommunes selskaper, er resultatene sammenlignbare med andre kommuner og har man systematisk bruk av forvaltningsrevisjon og andre evalueringer? Også her har Mandal det mest helhetlige og gjennomarbeidede systemet. Men også Marnardal har god praksis på dette området. Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og 3.4 administrasjonen? Har administrasjonen fått delegert fult ansvar for penger, fag og folk, finnes det en tydelig grense mellom politiske mål (hva som skal oppnås) og hvordan virksomheten skal jobbe (tiltak) og er det ryddige linjer i samspillet mellom politikk og administrasjon? Alle kommunene er veldig gode her, men Marnardal er den kommunen som skårer høyest her med full skår i forhold til beste praksis. Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler 3.5 mellom politikere og administrasjon? Fins det arenaer hvor politikere og tjenestemenn kan møtes til uformell dialog om ulike strategiske spørsmål, hvordan får politikerne kunnskap om tjenestene, hvordan jobber man med folkevalgtopplæring og gjennomfører man «folkevalgtundersøkelser» systematisk? Også her har Marnardal beste praksis, med mange gode arenaer for samspill og et godt system for opplæring/faglig påfyll for folkevalgte. 14

FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2017 Lederskap, ansvar og delegasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan lederskap, ansvar og delegasjon forvaltes og etterleves i kommunen. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 45 43 57 100 4.1 Finnes det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 9,0 6,0 4,5 15 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 6,0 7,5 7,3 10 4.3 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 2,5 2,4 8,6 20 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 2,7 3,8 10,4 15 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor avdelinger/enheter i organisasjonen? 17,1 18,6 16,4 20 4.6 Jobber kommunen med lederutvikling? 7,8 5,0 10,1 20 15

4.1 Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? På dette området etterspørres om kommunen har utviklet en felles lederplattform som beskriver lederfilosofi, ansvar og delegasjon for kommunes ledere. Alle tre kommune har dette, men det er til dels veldig lenge siden de er utviklet og de brukes generelt lite. Lindesnes er den kommunen hvor det er størst bevissthet omkring denne og de skårer derfor høyest her. 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? Her etterspørres det om delegeringen av myndighet for forvaltning av penger, fag, folk og organisasjon ned i virksomhetene, samt om kommunen har etablert et system for fremføring av mer/mindreforbruk i mellom år. Alle kommunene har stor grad av delegering ned i linja. Marnardal og Lindesnes har tydelige reglementer for fremføring av mer/mindreforbruk, men det praktiseres lite systematisk/ikke i det hele tatt. Alle tre kommunene skårer omtrent likt her. Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av 4.3 sektorer? Her etterspørres det hvordan samarbeid på tvers i organisasjonen (prosjekter og prosesser) er beskrevet med mål, budsjett, og andre ressurser fordelt på involverte parter, tidsforbruk, prosjektleder, etc, om man benytter en felles metodikk/mal/verktøy for prosjekter og gjennomgående virksomhetsprosesser. Ingen av kommunene har noen veldig god og tydelig praksis her, men Mandal har en del gjennomgående virksomhetsmål/prosesser i sine målkort (eksempelvis «Integrering»). 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? På dette området etterspørres det om man har et system for lederavtaler, med årlige resultatsamtaler, om man benytter andre verktøy for lederevalueringer og om gode lederprestasjoner belønnes. Mandal har et god og innarbeidet system for lederavtaler med tett oppfølging. Ingen av kommunen benytter andre systematiske verktøy for lederevalueringer, og ingen av kommunen har en veldig tydelig systematikk i å belønne gode lederprestasjoner (men det skjer i varierende grad i alle re kommunene). 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? På dette området etterspørres hvordan ledelsesstrukturen ivaretar muligheten for å spre informasjon, og diskutere vurderinger, mål, oppgaver og ansvar for alle ledere og medarbeidere i organisasjonen og opplevelse av støtte i lederrollen fra strategisk nivå og stab. Alle tre kommunen har valgt en litt ulik modell (først og fremst hva som er hensiktsmessig ut fra deres størrelse i dag), men dette fungerer veldig godt i alle tre kommuner og det er små variasjoner i poeng. 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? På dette området etterspørres det hvordan kommunen jobber med lederutvikling, om man har egen fora for å diskutere lederspørsmål, og om man har et opplegg for å rekruttere og utvikle ledere fra egen organisasjon. Ingen av kommunen har hatt et helhetlig langsiktig lederutviklingsprogram siste 5 år, men alle har hatt ulike opplæringsprogrammer. Lindesnes har en veldig god systematikk i bruk av sine lederarenaer og Mandal har LOS (Lederopplæring i Startgropa) for nye ledere. 16

FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2017 Resultatfokus og effektivitet Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med å koble ressursinnsats og resultater som oppnås, dvs effektiviteten i organisasjonen. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 5. Resultater og effektivitet 42 49 67 100 5.1 Har kommunen en strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling? 1,5 3,8 8,3 15 5.2 Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? 5,3 8,3 12,0 20 5.3 5.4 5.5 5.6 Hvordan jobber kommunen med utvikling, oppfølging og kontroll? Hvordan kommuniseres og føres det strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? Hvor aktivt benyttes sammenligninger aktivt som et ledd i utvikling av service og effektivisering? Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 16,0 12,0 14,0 20 5,0 10,0 10,0 15 7,1 8,5 13,8 20 7,5 6,7 9,0 10 17

5.1 Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling På dette området etterspørres om kommune har en helhetlig strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling. Ingen av kommunen har dette i eksplisitte dokumenter, men Mandal har igjennom sitt balanserte målstyringssystem (Fasett) hatt veldig mye fokus på mål- og resultatstyring de siste 10 årene, og skårer derfor høyest her. Ingen av kommunene har derimot lagt en strategi for effektivitetsutvikling, selv om det i praksis skjer mye av dette gjennom de årlige budsjettrundene i alle kommunene. Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i 5.2 budsjettprosessen? Har kommunen beregnet hva de ulike tjenestene koster og arbeider kommunen med effektivitetsutvikling gjennom kontinuerlig måling av ressursinnsats (kostnad, tid, etc) i relasjon til oppnådd resultat? Også her er det Mandal som har mest systematikk i sin arbeidsform. Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og 5.3 kontroll? På dette området etterspørres hvor systematisk oppfølgingen av avvik som fremkommer gjennom økonomirapportering på enhets- og sektornivå (både økonomi og tjenesteresultater). Lindesnes er den av kommunen som har tettest oppfølging på økonomi, mens Mandal følger tettes opp på resultater. Men det er små variasjoner og alle tre kommunen skårer relativt høyt her. Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og 5.4 resultat? Her etterspørres om kommunen har et system som muliggjør oppfølging av ressursforbruk og resultater sett i sammenheng, om man har faste arenaer for rapportering («rapporteringsverksteder») og om man systematisk rapporterer og kommuniserer analyser og tiltak til alle ansatte. Mandal er den eneste kommunen som har et resultatstyringssystem (Corperater). Ingen av kommunen har faste rapporteringsverksteder, men tar det meste på sektormøtene ved behov. Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og 5.5 effektivisering? Her etterspørres hvor aktivt kommunene arbeider helhetlig med kontinuerlig å sammenligne seg med andre kommuner, internt mellom enheter og med enheter i andre kommuner. Mandal er mest systematisk her både med faste årlige KOSTRA-analyser og årlige kvalitets- og utviklingsmeldinger til politisk nivå både for oppvekstsektoren, teknisk sektor og helse- og omsorgssektoren. 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 6,7 10,0 Her etterspørres samarbeid med andre kommuner og frivillige/3. sektor for å øke kommunenes effektivitet. Alle kommunene er «interkommunale kommuner» med et stort samarbeidsregister og aktive frivillighetssentraler, mens Mandal er den som mest systematisk også har utviklet samarbeidet med frivilligheten gjennom frivillighetskoordinatorer og et systematisk samarbeid med lag og organisasjoner for å støtte og videreutvikle kvaliteten på tjenestene. 18

FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2017 Kommunen som arbeidsgiver Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med medarbeider- og arbeidsgiverrelaterte spørsmål. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 6. Kommunen som arbeidsgiver - arbeidsgiverpolitikk 39 36 60 100 6.1 Har kommunen en helhetlig arbeidsgiverstrategi? 3,0 0,0 10,5 15 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 6,7 5,0 8,0 20 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 11,3 14,4 11,1 25 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsettelse og belønnes gode prestasjoner? 4,1 6,5 12,8 15 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 10,1 7,2 12,0 15 6.6 Hvordan jobber kommunen med mangfold, (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 4,0 2,5 5,5 10 19

6.1 Fins det en helhetlig personalstrategi? Her etterspørres det om kommunene har en helhetlig arbeidsgiverstrategi. Mandal er den eneste av kommunene som har et slikt dokument, men den er ikke helt oppdatert og er ikke godt nok kjent og forankret i hele organisasjonen. 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver Her etterspørres hvordan kommunen jobber med å markedsføre seg som en attraktiv arbeidsgiver, gjennom helhetlig og samordnet rekruttering, markedsføring, personalmessige goder ut over lønn og tilgang på «frisklivstilbud» for ansatte. Ingen av kommunene jobber veldig systematisk på dette området og det er små forskjeller i mellom kommunene. 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? Hvordan vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling igjennom kartlegging av kompetanse, praksis for medarbeidersamtaler, individuelle karriereplaner, system for kompetansemidler, system for kompetanseutvikling på arbeidsplassen og kommunens jobbing med et aktivt medarbeiderskap? Alle tre kommunene har et gjennomarbeidet system for medarbeidersamtaler. Marnardal har et system for budsjettering (men ikke rapportering) av midler avsatt til kompetanseheving og et delvis gjennomarbeidet system for kompetanseutvikling på arbeidsplassen og skårer dermed høyest, men det er små forskjeller i mellom kommunene som alle skårer middels i forhold til beste praksis. 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? Her etterspørres det hvordan kommunen jobber med lokal lønnspolitikk gjennom et felles godt kjent lønnssystem med tydelige resultatkriterier, god støtte til enhetsledere for å fremme lønnskrav og et system for regelmessige lønns(informasjons)samtaler. Mandal har klart best praksis på dette området. 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? Her etterspørres hvordan kommunene jobber med utvikling av arbeidsmiljøet gjennom medarbeiderundersøkelser og andre verktøy for systematisk medarbeiderutvikling. Alle kommunene er veldig gode på bruk av medarbeiderundersøkelser, selv om det varierer litt i systematikken og praksisen for oppfølging. Ingen av kommunene jobber systematisk med andre verktøy for arbeidsmiljøutvikling, men det praktiseres vernerunder i varierende grad og systematikk og enkelte andre verktøy og metoder brukes også sporadisk. Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og 6.6 likestilling)? Hvordan jobber kommunen med mangfold? Alle kommunene har vært med i prosjekter som «Lindesnesregionens handlingsplan for likestilling og likeverd» og «Regional plan for likestilling, inkludering og mangfold på Agder», men det er stort bare Mandal som har fulgt dette opp med konkrete tiltak. 20

FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2017 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Dette fokusområdet tar for seg hvordan kommunen jobber med utvikling, fornyelse, innovasjon og organisatorisk læring. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 7. Organisasjonsutvikling 42 52 47 100 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 Hvordan beskrives kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og tilbakerapportering? Lærer man gjennom å samarbeide med andre og ved å se på andres gode praksis? Jobber man systematisk for å forbedre kvaliteten på tjenestene? Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? 5,5 7,5 7,5 15 8,8 18,6 16,9 25 14,1 10,0 10,0 20 6,5 12,0 8,0 20 7,6 3,5 4,9 20 21

Hvordan beskrive kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av 7.1 servicen? Her etterspørres det om kommunen har en helhetlig plan/strategi for kommunens arbeid med service-/kvalitetsarbeid og utvikling/fornyelse. Ingen av kommunene har dette på kommunenivå, men både Mandal og Marnardal har det på alle sektorene. I Lindenes finnes det bare på skoleområdet. Hvordan jobber man med å analysere avvik, feilmeldinger og 7.2 tilbakerapportering? På dette området etterspørres kommunens systematisk arbeid med kvalitetsstyring og oppfølging. Det vil si hvilket system har man, hvordan jobber man med føring, analyse og oppfølging av avvik og hvordan redegjør man for gjennomførte kvalitetsforbedringstiltak. Mandal og Marnardal bruker Compilo, mens Lindesnes har det på intranett (IKKS). Marnardal er den som har mest systematikk på dette, men også her gjenstår det en del før man har en gjennomført praksis. Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode 7.3 praksis? Hvordan jobber kommunen i nettverk med å lære av andre organisasjoners gode praksis? Lindesnes er den kommunen som har mest systematikk i dette arbeidet, men ingen av kommunen har et veldig helhetlig og systematisk arbeid med utdanningsinstitusjoner eller andre for å utvikle kvaliteten på kommunens tjenester. Lindesnes skårer derfor høyest her. 7.4 Hvordan jobber kommunen med kreativitet og innovasjon? Her etterspørres hvordan kommunen jobber systematisk med å forbedre kvaliteten på tjenestene. Har man praksis for å jobbe med tavlemøter, kvalitetssirkler, eller lignende, har man rutiner for å spre beste praksis, finnes det et system for internrevisjon og arbeider man med tjenestedesign? Marnardal har kommet lengst der en del enheter har begynt med tavlemøter, samt noen enkle systemer for eksternvurdering på skole og barnehage. Kommunen er også veldig flinke på å spre beste praksis på tvers av enheter internt i kommunen. 7.5 Hvordan jobber kommunen kreativitet og kontinuerlige forbedringer? Her etterspørres hvordan kommunen jobber med kreativitet og kontinuerlige forbedringer gjennom å engasjere og oppmuntre de ansatte til å komme med forbedringsforslag. Lindesnes er den eneste kommunen som har satt dette i system igjennom et prosjekt på medarbeiderdrevet innovasjon. Ingen av kommunen har derimot noe system for å støtte slike ideer. Lindesnes skårer derfor høyest her. 22

FOKUSOMRÅDE 8 Poeng 2017 Kommunen som samfunnsutvikler Dette fokusområdet tar for seg kommunens arbeid som en samfunnsaktør gjennom systematisk samfunnsutviklingsarbeid. Lindesnes Marnardal Mandal Maks 8. Kommunen som samfunnsbygger 57 55 65 100 8.1 8.2 Har kommunen helhetlige planer/strategier for samfunnsutvikling? Hvordan samhandler kommunen med lokale krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 10,1 11,6 12,8 15 9,4 10,0 6,8 15 8.3 Hvordan samhandler kommunen med kulturlivet? 13,1 10,5 12,1 15 8.4 Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 5,9 8,0 11,7 15 8.5 Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 3,0 0,0 4,5 10 8.6 Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 9,6 7,8 9,3 15 8.7 Hvordan jobber man med sosial bærekraft og utenforskap? 6,0 7,5 8,3 15 23

8.1 Har kommunen en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? Her etterspørres kommunens planarbeid med kommuneplan og planstrategi. Alle kommunene har kommuneplaner som det er behov for å revidere og alle har planstrategier som man har hatt gode prosesser på. Mandal skårer høyest, men det er små variasjoner i mellom kommunene. Hvordan samhandler kommunen med private krefter for å utvikle 8.2 lokalsamfunnet? Her etterspørres hvordan kommunen samhandler med sivilsamfunnet for å utvikle kommunen. Har kommunen etablert et fora for lokale aktører som er engasjert i utvikling av lokalsamfunnet, støtter man frivillige som jobber for dette og hvordan samhandler man med næringsliv for samfunnsutvikling? Alle kommunene gjør i praksis mye her, men det er ingen som har systematisert et lokalsamfunnsråd eller lignende. 8.3 Hvordan samarbeider kommunen med kulturlivet? Har kommunen kulturråd og idrettsråd, stiller man lokaler til rådighet for kulturformål, har man et kulturskoletilbud til barn og unge og arrangerer man ulike kulturarrangementer sammen med andre, er temaer som etterspørres her. Alle kommunene har et rikt kulturliv men Lindenes skårer høyest på grunn av et stort antall lokaler til rådighet og bidrag til mange kulturelle arrangementer og festivaler (men det er små forskjeller i mellom kommunene). 8.4 Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? Gjennomføres det næringslivsundersøkelser, har man næringsfond, har man kompetansegivende tiltak for lokalt næringsliv, samhandler kommuneorganisasjonen med lokalt næringsliv? og deltar kommunen i lokale eller regionale samarbeidsorgan for å fremme det lokale næringslivet? Her skårer Mandal høyest da de har det mest helhetlige perspektivet på dette. 8.5 Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? Her etterspørres kommunes arbeid med vennskapskommuner, internasjonale nettverk, EUprosjekter og internasjonal markedsføring av kommunen. Ingen av kommunene skiller seg ut her, men Mandal skårer høyest da de er den eneste kommunen med internasjonale vennskapskommuner. Men skåren er gjennomgående svært lav her hos alle kommunene. 8.6 Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? Her etterspørres kommunens arbeid med klima, energi, miljø, biologisk mangfold, gjenging og opplæring av egne innbyggere. Lindesnes skårer høyest her, men det er små variasjoner i mellom kommunene 8.7 Hvordan jobber kommunen med sosial bærekraft og utenforskap? Her etterspørres hvordan kommunen jobber med sosial bærekraft, og forebygging av ekstreme og antidemokratiske krefter. Også her er det små variasjoner i kommunens praksis men Mandal skårer marginalt høyest. 24

5. Avslutning Dette er en sammenstilling av de tre Kommunekompassevalueringene som ble gjort i Lindesnes, Marnardal og Mandal i august 2018. Evalueringene viser at alle kommunene har en forvaltningspraksis som kan beskrives som god eller til dels svært god. Nå er det ikke nødvendigvis ønskelig eller mulig å ta med beste praksis fra hver av de tre kommunene, men det er ingen tvil om at det til sammen er svært mye god praksis i disse kommunene. Hvis man tar beste praksis fra hver av de tre kommunene (på delsumsnivå på hver av de åtte områdene som fokuseres) og legger til grunn at man skal etabler denne praksisen i Nye Lindesnes, så ville man fått en skår på 505 poeng. Dette er meget høyt og gir således et godt utgangspunkt for det videre utviklingsarbeidet i den nye kommunen. Samtidig er områder hvor Nye Lindesnes har et utviklingsbehov. Dette gjelder særlig område 1 Offentlighet og demokrati. Men også på område 2 Tilgjengelighet, innbygger og område 7 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon burde det være rom for et betydelig mer systematisk arbeid i alle kommunene. KS-K ønsker lykke til med det videre arbeidet med å danne Nye Lindesnes kommune! 25

KS-Konsulent as Postboks 1378 Vika 0114 OSLO www.kskonsulent.no konsulent@ks.no 24 13 26 00 26