Årsrapport 2012 Nordea Bank Norge

Årsrapport 2012 Nordea Bank Norge

Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 2

Innhold Hovedtall 4 Styrets årsberetning Konsernets organisering 5 Utviklingen i makroøkonomien og finansmarkedet 5 Forretningsutvikling i 2012 6 Resultatsammendrag for 2012 6 Kommentarer til balansen - finansiel struktur 7 Overføringer og disponeringer 8 Nordeas funding- og likviditetsaktiviteter 8 Poster utenom balansen 8 Annen informasjon 8 Risiko-, likviditets- og kapitalstyring 8 Styringsprinsipper og kontroll 8 Risikostyring 10 Motpartsrisiko 13 Markedsrisiko 13 Operasjonell risiko 14 Likviditetsrisiko 15 Kapitalstyring 16 Internkontroll og risikostyring knyttet til finansiell rapportering 17 Human resources 19 Miljø 21 Rettstvister 21 Hendelser etter balansedagen 21 Samfunnsansvar 22 Utsikter 22 Nordeas visjon er å være en Great European Bank, anerkjent for sine medarbeidere som skaper betydelig verdi for kunder og aksjonærer. Vi gjør det mulig for kundene å nå sine mål ved å tilby et vidt spekter av produkter, tjenester og løsninger innenfor bank, kapitalforvaltning og forsikring. Nordea har rundt 11 millioner kunder, rundt 1 000 salgskontorer og er blandt de ti største fullservice bankene i Europa målt etter markedsverdi. Nordea aksjen er notert på NASDAQ OMX Nordic Exchange i Stockholm, Helsinki og København. Årsregnskap Årsregnskap - innholdsfortegnelse 23 Resultatregnskap 24 Totalresultat 25 Balanse 26 Oppstilling over endringer i egenkapitalen 27 Kontantstrømoppstilling 29 Kvartalsvis utvikling 31 Fem år i sammendrag 32 Noter til årsregnskapet 33 Revisjonsberetning for 2012 103 Erklæring fra Styrets medlemmer og administrende direktør 105 Erklæring fra Kontrollkomiteen 106 Styrets sammensetning 107 Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 3

Nordea Bank Norge Konsern Hovedtall Volum, hovedposter 2012 2011 Endring % 2010 2009 Sum driftsinntekter, NOKm 12 083 11 336 7 11 650 11 243 Sum driftskostnader, NOKm 5 041 5 323-5 5 076 5 324 Resultat før tap, NOKm 7 042 6 013 17 6 574 5 919 Netto tap på utlån, NOKm 958 1 432-33 725 2 004 Driftsresultat, NOKm 6 084 4 581 33 5 849 3 915 Resultat, NOKm 4 403 3 347 32 4 300 2 634 Utlån til kunder, NOKmrd 456,0 464,4-2 439,2 422,3 Innskudd og lån fra kunder, NOKmrd 219,0 223,2-2 234,1 217,2 hvorav spareinnskudd 89,6 87,2 3 79,1 64,0 Egenkapital, NOKmrd 36,2 30,4 19 29,6 26,7 Sum eiendeler, NOKmrd 581,7 589,3-1 497,3 534,0 Nøkkeltall 2012 2011 2010 2009 Resultat per aksje, NOK 7,99 6,07 7,80 4,80 Egenkapital per aksje 1, NOK 65,74 55,16 53,62 48,51 Antall aksjer 1, millioner 551 551 551 551 Avkastning på egenkapitalen, % 13,9 11,6 15,6 10,1 Kostnader i % av inntekter 42 47 44 47 Tap i forhold til utlån, basispunkter 19 32 17 45 Ren kjernekapitaldekning, før overgangsregler 1, % 14,6 10,1 9,4 8,9 Kjernekapitaldekning, før overgangsregler 1, % 16,7 12,0 10,0 9,5 Kapitaldekning, før overgangsregler 1, % 17,6 13,4 12,8 12,2 Ren kjernekapitaldekning, etter overgangsregler 1, % 10,7 8,0 7,9 7,6 Kjernekapitaldekning, etter overgangsregler 1, % 12,3 9,5 8,5 8,1 Kapitaldekning, etter overgangsregler 1, % 13,0 10,6 10,8 10,5 Ren kjernekapital 1, NOKm 33 774 26 302 24 529 23 836 Kjernekapital 1, NOKm 38 589 31 239 26 223 25 509 Beregningsgrunnlag, etter overgangsregler 1, NOKmrd 314 329 310 314 Antall årsverk 1,2 2 889 3 132 3 229 3 244 1 Ved utgangen av perioden. 2 Tallet for 2009 er omarbeidet til ikke å inkludere ansatte i permisjon. Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 4

Nordea Bank Norge ASA Styrets beretning I denne rapporten menes med Nordea Bank Norge og NBN Nordea Bank Norge ASA og dets datterselskaper. Med uttrykket Nordea menes konsernspiss Nordea Bank AB (publ). Nordea Bank Norge ASA er et heleid datterselskap av Nordea Bank AB (publ), morselskapet i Nordea-konsernet. Nordea Bank Norge ASA er hjemmehørende i Oslo og organisasjonsnummeret er 911 044 110. Konsernets organisering Som en del av Nordea-konsernet driver NBN bankvirksomhet. All virksomhet i NBN er integrert med virksomheten i Nordea-konsernet. Konsernets årsrapport med virksomhet og resultater per forretningsområde omfatter også NBNs virksomhet. Juridisk struktur Nordea har til hensikt å fortsette forenklingen av sin juridiske struktur, og for de nordiske bankene er målet at Nordea Bank AB (publ) skal omdannes til et europeisk selskap. Det forventes at omdanningen vil gi bedre driftseffektivitet, redusert operasjonell risiko og redusert kompleksitet, samt økt kapitaleffektivitet. Omdanningen er blant annet betinget av at Nordea får de nødvendige tillatelsene fra relevante myndigheter. Den endelige responsen fra myndighetene vedrørende den finansielle uroen gjenstår å se og vil bli evaluert. Nordea analyserer og følger opp endringene i prosessen, som ikke forventes å bli ferdigstillt i løpet av 2013. Datterselskaper og utenlandske filialer Nordea Bank Norge ASA har datterselskaper i Norge og avdelinger i utlandet, i New York og på Cayman Island. De viktigste datterselskapene er Nordea Eiendomskreditt AS (NE) og Nordea Finans Norge AS (NFN). I denne rapporten er tall for NBN-konsernet i hovedsak presentert og kommentert siden forskjellen mellom tall for NBNkonsernet og morselskapet er i de fleste tilfeller relativt liten hvis ikke annet er nevnt. NE benyttes for å oppnå konkurransedyktig funding gjennom utstedelse av obligasjoner med fortrinnsrett med sikkerhet i boliglån. I løpet av 2010 ble risikoen i boliglånene overført til NE, og disse lånene er fraregnet i NBN og innregnet i NE. NBN-konsernets tall er uendret. I 2012 utstedte NE obligasjoner med fortrinnsrett for totalt NOK 17,3mrd. Se Note 45 Obligasjoner med fortrinnsrett for mer informasjon. NFN har forretningsansvaret for finansieringsprodukter i Norge. Selskapets hovedprodukter er leasing, bilfinansiering, factoring og forbrukskreditter. Nordea Bank Norge ASA økte sitt eierskap i løpet av 2012 fra 67 % til 100 % i eiendomsmeglerkjeden Privatmegleren AS. NBN har ingen utenlandske representasjonskontorer. Utviklingen i makroøkonomien og finansmarkedet Generelt bedret stemningen i markedet seg i fjerde kvartal. Bekymringene rundt den europeiske gjeldskrisen dempet seg ytterligere etter en ny redningspakke fra det internasjonale pengefondets redningsfond til Hellas. Sentralbankene fortsatte dessuten å tilføre markedene likviditet, og den amerikanske sentralbanken, Federal Reserve, økte virkemidlene i pengepolitikken for å bedre utviklingen i arbeidsledigheten. Utviklingen i makroøkonomien De globale vekstutsiktene var svake også i fjerde kvartal, selv om de varierte noe mellom regionene. Innkjøpssjefsindeksene indikerte ytterligere svekkelse av produksjonsvirksomheten i de viktigste europeiske landene, spesielt i Tyskland, mens PMI indeksen i USA bedret seg med gjenoppbyggingen etter orkanen Sandy. I eurosonen fortsatte den økonomiske nedgangen for andre kvartal på rad. Innstramminger og gjeldsreduksjon preget fortsatt stemningen, mens bedringen i amerikanske arbeidsmarkeds- og boligtall fortsatte. Selv om resultatene varierte noe innen regionen, var situasjonen i de nordiske økonomiene relativt god sammenlignet med resten av Europa, takket være en generelt god offentlig økonomi. I fjerde kvartal var det enkelte tegn til at veksten ville avta i tråd med utviklingen globalt, og tallene indikerer at spesielt eksporten vil bli påvirket av et svakere globalt vekstbilde. Norge skiller seg fortsatt ut som den sterkeste økonomien i Norden, og utsiktene er positive. Utviklingen i finansmarkedet Utviklingen i finansmarkedene var preget av reduserte kredittspreader, og utviklingen i aksjemarkedet var drevet av et null-rentemiljø, redningspakken til Hellas og bedre økonomiske tall i USA. Det lave rentenivået sank ytterligere mot utgangen av året, støttet av bedre stemning i markedet, og den italienske 10-årsrenten falt til det laveste nivået på to år. Det var oppgang i aksjemarkedene i Europa, mens aksjemarkedet i USA ble negativt påvirket av diskusjonene rundt økt skattenivå og offentlige utgiftskutt mot slutten av året. Det svake vekstbildet i Europa er bekymringsfullt og kan føre til ny uro i markedet. Den sterke etterspørselen fra investorer etter nordiske Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 5

statsobligasjoner og obligasjoner med fortrinnsrett fortsatte gjennom hele kvartalet. Forretningsutvikling i 2012 Til tross for fortsatt utfordrende makroøkonomiske forhold har NBN gjennom Relasjonsstrategien og Nye Normalen initiativet klart å øke inntektene, holde kostnadene uendret, redusere tap på utlån og redusert risikovektede eiendeler (RWA). Med enda større fokus på våre kunder har NBN utvidet tilbudet sitt med nye produkter, opparbeidet bredere kompetanse, holdt flere rådgivningsmøter og gjennomført kontinuerlig opptimalisering av rådgivningskanaler som inkluderer telefon- og nettbank og et nytt kontorkonsept. NBNs tiltak for å øke kapitaleffektiviteten har også vært vellykkede, og risikovektede eiendeler (RWA) har blitt redusert, samtidig som risikoprisingen er bedret. Årsverksreduksjonen går etter planen og selskapet har sett effektiviseringsgevinster med færre ansatte. I personmarkedet var aktiviteten fortsatt høy i 2012. Utlånsvolumene økte med 5 %, og antallet relasjonskunder økte i NBN. Markets er Norges største tilrettelegger av foretaksobligasjoner i NOK, som er et alternativ til vanlige utlån for bedrifter. Det sterke fokuset på ressursstyring i bankene har ført til økt konkurranse om produkter med lave kapitalkrav og sterk konkurranse om innskudd. I Shipping har aktiviteten i tank- og tørrlastmarkedet vært lav på grunn av lavere vekst i den globale etterspørselen. Dette har påvirket fraktratene negativt og ført til ytterligere svekkelse av panteverdiene og økt tap på utlån. I andre shippingsegmenter er situasjon mer stabil. Nordea har de nødvendige ressursene til å kunne håndtere problemkunder og identifiserer nye potensielle risikokunder på et tidlig tidspunkt. I Nordea jobbes det på alle nivåer aktivt med å øke bevisstheten om utfordringene og konsekvensene av de nye regelverkene, de makroøkonomiske utsiktene og endringene i kundeatferd. I fjerde kvartal ble det besluttet å gjennomføre flere tiltak i 2013 for å nå målene for kostnadseffektivitet og lønnsomhet. Resultatsammendrag for 2012 Inntekter Samlede driftsinntekter var NOK 12 083m (11 336), en økning på 7 % som hovedsakelig skyldes sterke netto renteinntekter, høyere netto provisjonsinntekter og et solid resultat på poster til virkelig verdi. Netto renteinntekter økte med 7 % til NOK 8 896m (8 349). Økningen i forhold til 2011 skyldes hovedsakelig økte rentespread på utlån i alle de største forretningsområdene og gjenspeiler de nåværende markedsforholdene. Utlån til kunder sank med 2 % til NOK 456,0mrd. I personmarkedet økte etterspørselen etter boliglån, og volumveksten var på 5 %. Økningen i utlån til personkunder ble motvirket av lavere volumer i utlån til bedriftskunder i Shipping og Corporate & Institutional Banking (CIB), som er i tråd med fokuset på kredittkvalitet og risikovektede eiendeler (RWA). Ytterligere reduksjoner i volum skyldes en negativ valutakurseffekt i Shipping-porteføljen etter at NOK styrket seg med 8 % mot USD. Netto innskuddsvolum falt med 2 % ved årsslutt, men gjennomsnittsvolumene er mindre berørt. Innskudd fra personkunder økte med 4 %, men ble motvirket av en nedgang i innskudd fra bedriftskunder, hovedsakelig innen Retail Banking og Shipping. Spreadene på innskudd i person- og bedriftsmarkedet i Retail Banking har gått ned, mens spreadene på innskudd har økt i CIB og også noe i Shipping. Det er fortsatt hard konkurranse om innskudd. Netto gebyr- og provisjonsinntekter økte med 6 % til NOK 2 412m. Økningen skyldes hovedsakelig utlånsrelaterte provisjoner med økte kredittfasiliteter i Retail og sterke resultater i CIB, som delvis ble oppveid av lavere aktivitet i Shipping og Markets. Betalingsrelaterte provisjoner steg også, hovedsakelig i Cards. Den sterke økningen fra året før ble delvis oppveid av en stor engangs provisjonsinntekt i 2011 og et engangsgebyr betalt i 2012. Netto resultat på poster til virkelig verdi økte fra NOK 343m til NOK 456m. Renterelaterte produkter økte med NOK 289m fra året før, i hovedsak i Treasury som hadde et sterkt resultat på obligasjonsporteføljen og renterelaterte derivater, i motsetning til et tap i 2011. Det var også en økning i renterelaterte produkter fra Markets sine aktiviteter og deres obligasjonsportefølje. Valutaproduktene bidro godt, og lavere bidrag fra Treasury ble delvis oppveid av økte resultater fra Markets og Retail Banking. Aksjer bidro positivt, men ikke i samme høye grad som året før da Equity Finance i Markets bidro med engangssalg av aksjer, utbytter og enkelte store transaksjoner. Resultatet fra tilknyttede selskaper (egenkapitalmetoden) Resultatet relaterer seg hovedsakelig til Eksportfinans ASA, og sammenlignet med i 2011 var kredittspread lavere og bidro til et urealisert tap på verdsettelsen av Eksportfinans sin egen gjeld og lavere renteinntekter ettersom utlånsvolumene fortsetter å synke. Også i 2012 benyttet Nordea sin egen verdsettelsesmodell ved verdsettelsen av gjelden i Eksportfinans. For mer informasjon, se Note 20 Investering i tilknyttede selskaper. Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 6

Andre driftsinntekter ble redusert noe, med NOK 2m. Kostnader Samlede driftskostnader gikk ned med 5 % til NOK 5 041m, men var uendret sammenlignet med 2011 når en justerer for effektene av personalreduksjonene i 2012 i forbindelse med den Nye Normalen og restruktureringskostnader i 2011, samt overføringen av medarbeidere til den norske NB AB-filialen i 2012. Personalkostnader normalisert for ovennevnte engangseffekter, økte med 1 %. Justerte faste lønnskostnader gikk ned med 2 %, mens de variable lønnskostnadene steg, hovedsakelig tilkyttet overskuddsdeling og i Markets, i samvariasjon med økte resultater. Justert for engangseffekter var pensjonskostnadene uendrede. Antall årsverk ble redusert med 8 % og endte på 2 889. Det ble gjennomført reduksjoner i alle områder med unntak av Wealth Management. Reduksjonen inkluderer overføringen av 138 årsverk til NB AB-filialen i andre kvartal som en del av tiltakene forbundet med den Nye Normalen. Andre kostnader falt med 5 % til NOK 1 856m. Justert for restruktureringskostnader i 2011 og føring av kostnader fra IT Service Entity (ITSE) som IT-kostnader, presentert som personalkostnader i NBN i 2011, falt andre kostnader med rundt 9 %. Nedgangen skyldes i hovedsak lavere kostnader til IT-konsulenter og besparelser fra den nye ITSE, men også lavere konsulent-, markedsførings- og reisekostnader i tråd med tiltakene knyttet til den Nye Normalen. Nedskrivningene økte på grunn av verdifall på forskjellige IT-prosjekter innregnet i fjerde kvartal. Tap på utlån Netto tap på utlån gikk ned med 33 % til NOK 958m, fra NOK 1 432m i 2011. Tap på utlån fordelte seg på flere bedriftskunder enn i 2011, men fortsatt var tyngden innen Shipping & Offshore, Metals and Mining Materials og Real Estate. Brutto utlån med verdifall økte med 28 % fra kvartalet før og med 19 % fra året før. Tap i forhold til utlån var 19 basispunkter ved utgangen av året sammenlignet med 32 basispunkter i 2011. Tap på individuelt vurderte utlån beløp seg til 17 basispunkter, mens tap på utlånsgrupper var 2 basispunkter. Trenden når det gjelder utlånsgrupper har snudd fra 2011 og 2010 da det ble innregnet netto reverseringer av gruppevise nedskrivninger. Skatter Skattekostnaden var NOK 1 681m som gir en effektiv skattesats på 27,6 % (26,9) for NBN-konsernet og 28,2 % (26,9) for morselskapet. Hovedgrunnen til forskjellen mellom den effektive skattesatsen og den generelle skattesatsen på 28 % i Norge var fritaksmetoden, som resulterer i skattefrie gevinster/tap på aksjer og utbytte innenfor EØS. Resultat Årets resultat økte med 32 % og beløp seg til NOK 4 403m (3 347). Økningen skyldes høyere inntekter og stabile kostnader justert for engangseffekter. Avkastningen på egenkapitalen ble 13,9 % (11,6). Kommentarer til balansen finansiell struktur Samlede eiendeler ble redusert med 1 % til NOK 582mrd ved utgangen av 2012. Norske kroner styrket seg med 5 % i forhold til euro og 8 % i forhold til amerikanske dollar sammenlignet med 2011. Eiendeler Det er tre hovedgrunner til endringene i eiendeler i balansen. Rentebærende verdipapirer økte med NOK 13,7mrd, drevet av Tilgjengelig-for-salg-porteføljene i Treasury. Dette ble motvirket av lavere Utlån til kunder og Utlån til sentralbanker og kredittinstitusjoner. Økningen i Rentebærende verdipapirer er en del av NBNs likviditetsbuffer. Utlånene gikk ned med 2 % fra året før, til NOK 456,0mrd. Veksten i personmarkedet på 5 % ble motvirket av lavere volumer i bedriftsmarkedet i Retail Banking, CIB og Shipping. Boliglån utgjør nå 96,0 % av samlede utlån til personmarkedet. Av dette er NOK 114mrd (89) innregnet i balansen til NE og brukes som sikkerhet ved utstedelser av obligasjoner med fortrinnsrett. Endringen på NOK 10mrd i Utlån til sentralbanker og kredittinstitusjoner gjenspeiler posisjoner i Treasury som svinger over tid basert på likviditetsposisjonen i forretningsområdene. Gjeld og fundingaktiviteter Samlet gjeld beløp seg til NOK 545mrd, en nedgang på 2 % som også har tre hovedårsaker; økt utstedelse av verdipapirer, motvirket av lavere innskuddsnivåer og en nedgang i annen gjeld. Verdipapirer økte med 28 %, som en følge av utstedelse av obligasjoner med fortrinnsrett i NE. Av innskudd fra kredittinstitusjoner kom 84 % (75) fra Nordeakonsernet, som gjenspeiler fordelen av å kunne benytte fire hjemmemarkeder i styringen av Nordeas likviditetsog fundingposisjoner. Nedgangen på 4 % fra året før relaterer seg hovedsakelig til innskudd fra eksterne kredittinstitusjoner i NBN med store volum ved utgangen av 2011. Redusert innskudd fra person og bedriftsmarkedet ble drevet av Corporate Retail, CIB og Shipping. Annen gjeld sank fra et høyt nivå i 2011 hvor en portefølje med obligasjoner med fortrinnsrett ble oppgjort like etter årsslutt og ikke fornyet innen utgangen av 2012. Egenkapital Sum egenkapital økte med 19 % og endte på NOK 36,2mrd som følge av Nordeas bevisste politikk om å Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 7

øke kapitaldekningen, som omfattet en økning i NBNs egenkapital på NOK 3mrd i november 2012. Økningen inkluderer også årets resultat på NOK 4 403m. Det ble i løpet av året utbetalt et utbytte på NOK 1,6mrd til eieren, Nordea Bank AB (publ). Overføringer og disponeringer Morselskapets resultat for året utgjorde NOK 3 421m. I henhold til IFRS skal regnskapsføring av konsernbidrag og utbytte ikke medtas før Generalforsamlingen har fattet en formell beslutning. Resultatet per 31. desember 2012 vil derfor bli innregnet som tilbakeholdt overskudd i balansen per 31. desember 2012. Som en del av NBNs strategi om å styrke kapitaldekningen planlegges det ikke utbetaling av utbytte for 2012. Det vil bli foreslått for Generalforsamlingen 11. mars 2013 å holde tilbake resultatet for 2012 i NBN. Nordeas funding- og likviditetsaktiviteter Det ble utstedt omtrent NOK 17,3mrd i obligasjoner med fortrinnsrett gjennom året. For mer informasjon om styring av likviditetsrisiko se side 14-15. Poster utenom balansen Bankens forretningsaktiviteter omfatter ulike poster utenom balansen. For mer informasjon om eksponering knyttet til disse postene, se Note 36 Betingede forpliktelser og 37 Andre forpliktelser. Styret bekrefter at forutsetningen om fortsatt drift er til stede for Nordea Bank Norge ASA, og årsregnskapet er avlagt under denne forutsetningen. Soliditeten per 31. desember 2012 vurderes av Styret som god. Annen informasjon Finansplan 2015 og ny kapitalpolicy Nordea har besluttet å utarbeide en finansplan for 2015 for å øke avkastning på egenkapitalen (ROE) og en ny kapitalpolicy tilpasset det nye regelverket. Den finansielle planen skal utforme Nordeas framtid gjennom bærekraftig lønnsomhet og effektivitet, nære kunderelasjoner og en solid kapital-posisjon, og er i henhold til planen for den Nye Normalen, som har styrket Nordeas plattform ytterligere i 2012. Finansplanen har et ambisiøst finansielt mål om 15 % avkastning på egenkapitalen under normale renteforhold og med en kjernekapitaldekning på 13 %. Ifølge kapitalpolicyen skal kjernekapitaldekningen senest i starten av 2015 være over 13 % og den totale kapitaldekningen over 17 %. Kjernekapitaldekningen forventes å holde seg over 13 % i 2013 og fremover, også med et nytt regelverk og nye beregningsmodeller. Utbyttepolitikken er fortsatt uendret. Overskytende kapital forventes å bli utdelt til aksjonærene. Kapitalpolicyen er basert på ledelsens nåværende beste skjønn knyttet til kapitalisering, selv om det fortsatt er usikkert hva som blir det endelige utfallet av CRD IV/ CRR. Målene regnes som minstemål under normale forretningsforhold siden regelverket gir dynamiske rammer gjennom en konjunktursyklus. De viktigste faktorene for å øke avkastningen på egenkapitalen er en solid inntektsutvikling, stram kostnadskontroll, bedret kapitaleffektivitet og opprettholdelse av en lav risikoprofil. Solid inntektsutvikling skal oppnås gjennom fokus på vekst i øvrige inntekter og effektive finansieringsløsninger med riktig og transparent prising. Den støttes dermed av fortsatt fokus på sterke relasjoner med bedrifts- og personkunder og streng kontroll med risikovektede eiendeler. Kostnadseffektiviteten skal økes ytterligere, med en 3 % årlig økning i kostnadseffektivitet de neste tre årene, som betyr at kostnadene skal være uendrede selv med inflasjon og nødvendig investeringer. Målet er å opprettholde stort sett uendrede kostnader, justert for valutaeffekter og resultatbaserte lønninger, i minimum de neste to årene. Høyere kapitaleffektivitet skal oppnås gjennom streng kontroll med risikovektede eiendeler. Løpende utvikling av kapitaleffektive produkter og løsninger skal gi større volumvekst enn kapitalforbruk. Den 6. mars 2013 arrangerer Nordea kapitalmarkedsdag i London, hvor konsernledelsen vil presentere finansplanen 2015 og den nye kapitalpolicyen. Risiko-, likviditets- og kapitalstyring Styring av risiko, likviditet og kapital er viktige suksesskriterier innen finansnæringen. Opprettholdelsen av risikoforståelse i organisasjonen er en del av forretningsstrategien. Nordea har klart definerte rammeverk for risiko-, likviditets- og kapitalstyring som inkluderer retningslinjer og instrukser for forskjellige risikotyper, kapitaldekning og kapitalsammensetning. Styringsprinsipper og kontroll Styret og styrets kredittkomité Styret har hovedansvaret for å begrense og følge opp konsernets risikoeksponering og sette mål for kapitalnøkkeltallene. Risiko måles og rapporteres i henhold til felles prinsipper og retningslinjer vedtatt av styret. Styret fastsetter også retningslinjer for styring av kreditt-, markeds-, likviditets- virksomhets- og operasjonell risiko Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 8

og for den interne vurderingsprosessen for kapitaldekning (Internal Capital Adequacy Assessment Process, ICAAP). Retningslinjene revideres minst en gang i året. I kredittinstruksene fastsetter Styret fullmakter for kredittkomiteer på ulike nivåer innenfor forretningsområdene. Fullmaktene varierer i forhold til de ulike beslutningsnivåene, hovedsakelig når det gjelder størrelsen på rammene og er også avhengige av den interne ratingen av kundene. Styret fastsetter også rammene for konsernets markeds- og likviditetsrisiko. Styrets risikokomité bistår Styret med å utøve overvåkningsansvaret knyttet til styring og kontroll av risikoene, rammeverkene for risiko, samt kontroller og rutiner forbundet med konsernets drift. Konsernsjef og Group Executive Management Konsernsjefen i Nordea har det overordnede ansvaret for å utarbeide og videreutvikle effektive prinsipper for risiko-, likviditets- og kapitalstyring og internkontroll. Konsernsjefen i Group Executive Management (GEM) fastsetter målene for styringen av konsernets strukturelle renterisiko (SIIR). Konsernsjefen og GEM gjennomgår regelmessig rapporter om risikoeksponeringen og har opprettet følgende komiteer for risiko-, likviditets- og kapitalstyring: Asset and Liability Management Committee (ALCO), ledet av Chief Financial Officer (CFO), forbereder vesentlige saker som gjelder konsernets finansielle virksomhet og risiko samt kapitalstyring, som skal besluttes av konsernsjefen i Group Executive Management (GEM). Risk Committee, ledet av Chief Risk Officer (CRO) overvåker utviklingen i ulike risikogrupper på et overordnet nivå i Nordea Gruppen. Risk Committee evaluerer om rammeverkene for risiko, kontroll og rutiner rundt disse risikoene er tilstrekkelige. I samsvar med styrets vedtak fastsetter Risk Committee også fordelingen av rammene for markedsrisiko og likviditetsrisiko til enheter som Group Treasury og Markets. Rammene fastsettes i henhold til forretningsstrategier som gjennomgås minst én gang i året. Lederne for enhetene fordeler de respektive rammene innenfor egen enhet og kan også fastsette mer detaljerte rammer og andre risikoreduserende tiltak som for eksempel stop-loss regler. Risk Committee har opprettet underkomiteer som hjelper komiteen i arbeidet og i beslutningstakingen innenfor spesifikke risikoområder. Group Executive Management Credit Committee (GEM CC) og Executive Credit Committee (ECC) ledes av CRO, mens Group Credit Committee Retail Banking (GCCR) og Group Credit Committee Wholesale Banking (GCCW) ledes av Chief Credit Officer (CCO). Disse kredittkomiteene beslutter konsernets største kredittrammer og fastsetter konsernets bransjepolicy. Det fastsettes kredittrammer for enkeltkunder og totalt for en kundegruppe samt for bestemte bransjer. CRO og CFO I konsernet har de to enhetene Group Risk Management og Group Corporate Centre ansvaret for risiko-, kapital-, likviditets- og balansestyring. Group Risk Management, som ledes av CRO, er ansvarlig for å fastsette rammene for risikostyringen og rutinene samt kapitaldekning. Group Corporate Centre, som ledes av CFO, er ansvarlig for kapitalpolicyen, sammensetningen av den ansvarlige kapitalen og styringen av likviditetsrisikoen. Hvert forretningsområde og konsernfunksjon har primæransvaret for risikostyringen i egen virksomhet innenfor fastsatte rammer og retningslinjer, inkluderert identifisering, kontroll og rapportering. Risikovilje I Nordea er risikovilje definert som det nivået og den type risiko banken er villig til å ta for å følge den vedtatte strategien på vegne av aksjonærene, med rammer som gjenspeiler synet til aksjonærer, gjeldshavere, myndigheter og andre interessenter. Styret i Nordea har det overordnede ansvaret for konsernets generelle risikovilje samt fastsettelse av prinsippene for hvordan risikoviljen styres. Styrets risikokomité bistår Styret med å utøve ansvaret gjennom å vurdere utviklingen i risikoprofilen i forhold til risikoviljen og komme med anbefalinger knyttet til endringer i konsernets risikovilje. Rammene for Nordeas risikovilje skal sikre omfattende dekning av de viktigste risikoene konsernet står overfor. Rammene angir grensene for Nordeas risikotaking samt identifiserer mulige risikoområder. Rammene godkjennes av Styret og danner utgangspunktet for en ny struktur for risikorapportering. Rammene gir ledelsen et beslutningsgrunnlag med hensyn til videre planlegging og målsetting. Rammene for risikoviljen omfatter de viktigste risikoene og på et overordnet nivå som er relevante for Nordeas forretningsvirksomhet. Disse omfatter kredittrisiko, markedsrisiko, operasjonell risiko, solvens, compliance/ ikke-forhandlingsbare risikoer og likviditetsrisiko. Rammene for risikoviljen er ytterligere presentert i Kapitaldeknings- og risikostyringsrapporten (Pillar 3-rapporten). Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 9

Overvåking og rapportering Policy for internal Control and Risk Management in the Nordea Group stadfester at styring av risikoer inkluderer alle aktiviteter som sikter på å identifisere, måle, vurdere, overvåke og kontrollere risikoer samt mål for å begrense og redusere konsekvensene av risikoene. Risikostyringen er proaktiv og legger vekt på opplæring og risikoforståelse. Nordea-konsernet har en høy standard for risikostyring og bruker tilgjengelige teknikker og metoder tilpasset eget behov. Kontrollmiljøet i Nordea er blant annet basert på prinsippet om arbeidsdeling og uavhengighet. Overvåking og rapportering av risiko utføres daglig for markeds- og likviditetsrisiko, og månedlig og kvartalsvis for kreditt- og operasjonell risiko. Risiko inklusive utvikling i risikovektede eiendeler (RWA) rapporteres regelmessig til Group Executive Management (GEM) og Styret. Group Internal Audit (GIA) gjennomfører uavhengige vurderinger av rutinene rundt risiko- og kapitalstyring i henhold til den årlige revisjonsplanen. Pillar 3 - Rapport om kapital- og risikostyring Mer informasjon om risiko og kapitalstyring er gitt i Pillar 3-rapporten i tråd med kravene i kapitalkravdirektivet (CRD) i Basel II rammeverket. Pillar 3-rapporten er offentlig tilgjengelig på www.nordea.com. Risikostyring Kredittrisikostyring Group Credit er ansvarlig for rammene for kredittprosessen og kredittrisikostyringen, som består av retningslinjer, instrukser og veiledninger for konsernet. Group Credit Control er ansvarlig for å kontrollere og overvåke kvaliteten på kredittporteføljen og kredittprosessen. Hvert kunde- og produktområde har primæransvaret for å styre kredittrisiko i egen virksomhet innenfor gjeldende rammer og retningslinjer, inkludert identifisering, kontroll og rapportering. Group Risk Management konsoliderer og overvåker kredittrisiko på konsernnivå og lavere organisatoriske nivåer. Rammene for kredittrisiko bevilges av beslutningstakere på ulike nivåer i organisasjonen i henhold til de fullmakter som er gitt av Styret. Kundens rating og eksponeringen mot kunden avgjør på hvilket nivå beslutningen skal tas. Ansvaret for kreditteksponering tillegges den kundeansvarlige enheten. Hver kunde gis en rating eller score i henhold til Nordeas retningslinjer for rating og scoring. Kredittbeslutningsstrukturen for de viktigste områdene *Tar beslutninger og foretar allokeringer innenfor rammene fastsatt av ECC. Definering og identifisering av kredittrisiko Kredittrisiko defineres som risikoen for at Nordeas motparter ikke oppfyller sine avtalte forpliktelser samt at sikkerheten som er stilt, ikke dekker konsernets fordringer. Mesteparten av kredittrisikoen oppstår i forbindelse med forskjellige former for utlån, men også fra garantier og remburser, motpartsrisiko i derivater, landrisiko i forbindelse med overførsler fra andre land og oppgjørsrisiko. For å kunne overvåke fordelingen i en portefølje, bedre risikostyringen og definere en felles strategi for bestemte bransjer, finnes det bransjespesifikke kredittprinsipper og kredittpolicyer som definerer krav og grenser. Vurdering av verdifall på individuelle utlån og utlånsgrupper I prosessen med å identifisere og redusere verdifall på utlån, gjennomgår Nordea fortløpende kvaliteten på kreditteksponeringen. Tapsutsatte engasjementer og engasjementer nedskrevet for verdifall følges opp kontinuerlig og gjennomgås minst en gang i kvartalet med hensyn til resultater, fremtidsutsikter, fremtidig tilbakebetalingsevne og eventuelle behov for nedskrivninger. Nedskrivning for tap foretas dersom det basert på tapshendelser eller observerbare data foreligger objektive bevis for at kundens fremtidige kontantstrømmer, inklusive sikkerheter, er svekket og gjør full tilbakebetaling usannsynlig. Eksponeringer med nedskrivninger anses som engasjementer med verdifall. Nedskrivningens størrelse tilsvarer forskjellen mellom bokført verdi og nåverdi av fremtidige kontantstrømmer, inkludert verdien av sikkerheter. Engasjementer med verdifall kan enten være misligholdte eller betjenes i henhold til avtalen, men vurderes å være tapsutsatt. Utestående som er eldre enn 90 dager blir automatisk ansett som misligholdt og innregnes som misligholdte med verdifall eller uten verdifall avhengig av forventet tapspotensial. I tillegg til individuell verdifalltesting av betydelige Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 10

individuelle kunder utføres også verdifalltesting for utlånsgrupper som ikke har vist verdifall på individuelt nivå. Verdifall på utlånsgrupper er basert på endring i ratingen og scoringen til kunder i kredittporteføljen og på ledelsens skjønnsmessig vurdering. Vurderingen av gruppevise verdifall tar hensyn til opp- og nedgraderinger av kunder samt nye kunder og kunder som ikke lengre er inkludert i porteføljen. Også kunder som går inn og ut av misligholdsgruppen påvirker beregningen. Utlånsgrupper med verdifall gjennomgås en gang i kvartalet i hver juridiske enhet. Begrunnelsen for disse totrinns-vurderingene av både individuelle utlån og utlånsgrupper er å sikre at alle oppståtte tap er innregnet frem til og med hver balansedag. Mer informasjon om kredittrisiko er gitt i Note 44 Kredittrisiko. Kredittporteføljen Kredittrisiko måles, overvåkes og segmenteres på forskjellige måter. Balanseførte utlån utgjør størstedelen av kredittporteføljen og grunnlaget for utlån med nedskrivninger og tap på utlån. Kredittrisiko knyttet til utlån måles og presenteres som hovedstolen av balanseførte krav, som for eksempel utlån til kunder og kredittinstitusjoner, samt av ikke-balanseførte krav mot kunder og motparter, netto etter nedskrivninger. Kredittrisikoeksponeringen omfatter også risikoen relatert til derivater og verdipapirfinansiering. NBNs samlede utlån ble i løpet av 2012 redusert med 4 % og samlede utlån utgjorde NOK 474mrd (491). Reduksjonen er hovedsakelig på grunn av reduksjon i utlån til bedriftskunder. Inklusive eksponering utenom balansen og verdipapireksponering var samlet kredittrisikoeksponering ved utgangen av året NOK 669mrd (676). Av samlede utlån til kunder utgjorde utlån til bedriftskunder 52 % (55) og 48 % (45) utlån til personkunder. Utlån til kredittinstitusjoner, hovedsakelig tilgodehavender i andre banker, ble redusert til NOK 18mrd (27) ved utgangen av 2012. Kreditteksponering og utlån (ekskl. kontanter og innestående i sentralbanker og oppgjørsrisikoeksponering) NOKm 31. des 2012 31. des 2011 Til kredittinstitusjoner 17 798 26 943 Til kunder 455 990 464 403 - herav bedriftskunder 235 462 254 283 - herav personkunder 219 884 209 504 - herav offentlig sektor 643 616 Sum utlån 473 787 491 346 Kreditteksponering utenom balansen 1 102 481 107 592 Motpartsrisiko 2 1 727 2 477 Rentebærende verdipapirer 3 91 243 75 057 Total kredittrisikoeksponering 669 238 676 472 1 Bedriftskunder utgjør omtrent 90 % 2 Etter avsluttende netting- og sikkerhetsavtaler, inkludert kortsiktig eksponering mot markedsverdi i tillegg til potensiell fremtidig eksponering 3 Inneholder også rentebærende verdipapirer stilt som sikkerhet i gjenkjøpsavtaler Utlån til bedriftskunder Utlån til bedriftskunder ble redusert i løpet av 2012 og utgjorde NOK 235mrd (254) ved utgangen av 2012. Størst økning i 2012 fant sted innenfor sektorene Consumer staples, Retail trade og Transportation. Størst reduksjon i 2012 fant sted innenfor sektorene Industrial commercial services, Other financial institutions og Energy. Eiendom er fortsatt den største sektoren i NBNs utlånsportefølje, med NOK 78mrd (77). Eiendomsporteføljen består i hovedsak av store og finansielt sterke bedrifter, så vel som mange små og mellomstore bedrifter. Utlån til Shipping og Offshore var uendret i 2012 og utgjorde NOK 41mrd. Shippingporteføljen har god spredning og har fokus på store og finansielt robuste bransjeaktører, og viser sterk kredittkvalitet med en gjennomsnittsrating på 4. Nordea er en ledende bank i den globale shipping- og offshoresektoren med en sterk merkevare og har en verdensledende posisjon når det gjelder lånesyndikering. Porteføljen gjenspeiler Nordeas globale kundestrategi, og har en jevn fordeling mellom nordiske og ikke-nordiske kunder. Størrelsen på utlånene til bedrifter har en høy grad av spredning. Rundt 66 % (63) er utlån opp til NOK 450m per kunde. Minimaliseringen av kredittrisiko er en naturlig del av kredittbeslutningsprosessen. I alle kredittbeslutninger og -gjennomganger blir sikkerhetene vurdert. I tillegg gjennomgås avtalevilkår samt andre forhold som kan redusere risikoen. En viktig måte å redusere kredittrisikoen på er gjennom pantesikkerhet. For utlån til bedriftskunder er de viktigste sikkerhetstypene pant i eiendom, generalpant og leieobjekter. Sikkerhetsdekningen er høyere for Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 11

eksponering mot finansielt svake kunder enn mot finansielt sterke kunder. Syndikering av utlån benyttes som det primære virkemiddelet for å styre størrelsen på store kreditteksponeringer. Credit default -swapper er i begrenset grad benyttet for å redusere kredittrisikoen. Klausuler i kredittavtaler erstatter ikke sikkerheter, men kan være et supplement til både sikrede og usikrede eksponeringer. De fleste større og komplekse eksponeringer har alle egnede klausuler. Finansielle klausuler er konstruert for å reagere på tidlige faresignaler og overvåkes nøye. Utlån til personkunder Utlån til personkunder økte i 2012 ned 5 % til NOK 220mrd (210). Dette relaterer seg hovedsakelig til boliglån som økte med 5 % til NOK 211mrd (201). Forbrukslån har økt til 8,8mrd (8,1). Andelen boliglån i forhold til samlede utlån til personkunder var 96 % (96). Geografisk fordeling Utlån til kunder fordelt etter låntakers bosted viser at det nordiske markedet økte til 94 % (93). Andre EU-land representerer størstedel av utlånene utenfor de nordiske landene. Lån til kunder, per sektor NOKm 31. des 2012 Energy (oil, gas etc.) 7 514 Metals and mining materials 1 566 Paper and forest materials 660 Other materials (building materials, etc.) 3 725 Industrial capital goods 1 571 Industrial commercial services, etc. 25 038 Construction and engineering 12 491 Shipping and offshore 41 326 Transportation 6 879 Consumer durables (cars, appliances, etc.) 7 045 Media and leisure 4 900 Retail trade 11 101 Consumer staples (food, agriculture, etc.) 16 703 Health care and pharmaceuticals 1 620 Financial institutions 5 140 Real estate 77 665 IT software, hardware and services 1 653 Telecommunication equipment 4 Telecommunication operators 892 Utilities (distribution and productions) 7 155 Other, public and organisations 814 Bedriftskunder 235 462 Boliglån 211 096 Forbrukslån 8 789 Offentlig sektor 643 Sum 455 990 Rating- og scoringfordeling En måte å vurdere kredittkvaliteten på er å analysere hvordan ratingen til ratede selskaper og risikogradene på personkunders og mindre bedrifters scoring (retaileksponering) fordeler seg. Rundt 73 % (76) av eksponeringen mot bedriftskunder har ratingen 4- eller høyere, og andelen av den institusjonelle eksponeringen som er ratet 5- eller høyere er 99 % (97). Rundt 89 % (83) av eksponeringen i retail er ratet C- eller høyere. Utlån med verdifall Brutto utlån med verdifall i NBN økte i 2012 fra NOK 4 028 til NOK 4 772m. Det tilsvarer 101 basispunkter av samlede utlån (82). Av brutto utlån med verdifall er 28 % (36) tapsutsatte og 72 % (64) misligholdte. Netto utlån med verdifall etter individuelle nedskrivninger beløp seg til NOK 3 078m (2 306) som tilsvarer 63 basispunkter av samlede utlån (47). Individuelle nedskrivninger gikk ned fra NOK 1 709m til NOK 1 677m. Gruppevise nedskrivninger økte fra NOK 290m til NOK 405m. Totale nedskrivninger i forhold til utlån med verdifall utgjorde 44 % (50). De største økningene i utlån med verdifall var innenfor sektorene Other materials, Metals and mining materials and Telecommunication operators. Forfalte utlån, utover seks dager, til bedriftskunder uten verdifall økte til NOK 1 933m i 2012 (1 457). Forfalte utlån til personkunder uten verdifall økte til NOK 5 780m (4 391) i 2012. Corporate Ratingfordeling i bedriftsporteføljen 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 6+ 6 6-5+ 5 5-4+ 4 4-3+ 3 3-2+ 2 2-1+ 1 1- Retail Ratingfordeling i Retailporteføljen Rating grade 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % 2012 A+ A A- B+ B B- C+ C C- D+ D D- E+ E E- F+ F F- Risk grade 2012 Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 12

Netto tap på utlån Tap på utlån ble redusert til NOK 958m i 2012 (1 432). Det tilsvarer et tap i forhold til utlån på 19 basispunkter (32). NOK 979 relaterer seg til bedriftskunder (1 302) og NOK -21m (131) relaterer seg til personkunder. De største tapene var i sektorene Shipping and offshore, Metals and mining materials og Real estate. Utlån med verdifall, brutto, inkl. poster utenom balansen og nedskrivninger per sektor NOKm Utlån med verdifall, brutto Nedskrivninger (individuelle og gruppevise) Energy (oil, gas etc.) 0 5 Andel nedskrivninger (nedskrivninger/ lån med verdifall, brutto) Metals and mining materials 411 101 25% Paper and forest materials 15 10 67% Other materials (building materials, etc.) 553 272 49% Industrial capital goods 2 5 240% Industrial commercial services, etc. 146 124 85% Construction and engineering 190 123 65% Shipping and offshore 1 432 466 33% Transportation 22 21 92% Consumer durables (cars, appliances, etc.) 10 12 122% Media and leisure 35 25 71% Retail trade 88 65 74% Consumer staples (food, agriculture, etc.) 48 41 85% Health care and pharmaceuticals 15 6 41% Financial institutions 8 10 126% Real estate 837 393 47% IT software, hardware and services 27 2 9% Telecommunication equipment 0 0 0% Telecommunication operators 296 88 30% Utilities (distribution and productions) 39 18 46% Other, public and organisations 0 1 0% Bedriftskunder 4 177 1 790 43% Boliglån 299 104 35% Forbrukslån 296 205 69% Offentlig sektor 0 0 0% Totale lån med verdifall 4 772 Nedskrivninger 2 099 Andel nedskrivninger 44% Motpartsrisiko Motpartsrisiko er risikoen for at Nordeas avtalemotpart, i valuta-, rente-, råvare, aksje- eller kredittderivat kontrakter, misligholder avtalen før forfall og at Nordea på samme tidspunkt har en kontraktsmessig fordring på motparten. Ved utgangen av 2012 var oppgjørsrisikoen (worst-case scenario) NOK 1 727m (2 477), hvorav nåværende nettoeksponering (etter motregning og fratrukket sikkerheter) er NOK 649m. 100 % av oppgjørsrisikoen og 100 % av den nåværende eksponeringen var mot finansinstitusjoner. Markedsrisiko Markedsrisiko er risikoen for tap i markedsverdi på beholdninger og transaksjoner som følge av endringer i markedsrente og parametere som påvirker markedsverdien, for eksempel endringer i renter, kredittspread, valutakurser, aksjekurser, råvarekurser og opsjonssvingninger. Markets og Group Treasury er de største bidragsyterne til markedsrisiko i Nordea. Markets er ansvarlig for den kunderelaterte handelsaktiviteten, mens Group Treasury er ansvarlig for balansestyring, likviditetsbuffere, investering og fundingaktiviteter for Nordeas egen regning. For all annen bankvirksomhet er det grunnleggende prinsippet at markedsrisiko blir eliminert ved tilsvarende posisjoner i eiendeler, gjeld og poster utenom balansen. Måling av markedsrisiko Nordea beregner Value at Risk (VaR) basert på historisk simulering. Det vil si at dagens portefølje vurderes på bakgrunn av observerte daglige endringer i markedsprisene og parametre de siste 500 handelsdagene, og genererer dermed en fordeling på 499 avkastninger basert på empiriske data. Basert på denne fordelingen brukes expected shortfall-metoden til å beregne VaR-tallet, som betyr at VaR-tallet er basert på gjennomsnittet av de dårligste resultatene i fordelingen. VaR-tallet for en dag skaleres deretter til et 10-dagerstall ved hjelp av kvardratroten av tid -forutsetningen. 10-dagers VaR-tall brukes til å begrense og måle markedsrisiko på alle nivåer, både i handelsporteføljen og bankporteføljen. Det beregnes egne VaR-tall for rente-, kredittspread-, valuta-, aksje- og råvarerisiko. Samlet VaR omfatter alle disse risikokategoriene og muliggjør spredning mellom dem. VaR-tallene omfatter både lineære posisjoner og opsjoner. Modellen er kalibrert til å gi et VaR-tall med en sannsynlighet på 99 %. Det vil si at 10-dagers VaR-tallet kan tolkes som det tapet som bare vil bli overskredet i en av hundre 10-dagers handelsperioder. Det er viktig å merke seg at selv om det jobbes for å gjøre VaR-modellen så realistisk som mulig, er alle VaRmodeller basert på forutsetninger og tilnærmelser som har betydelig effekt på de risikotallene som utarbeides. Selv om historisk simulering har den fordelen at den ikke er avhengig av spesielle forutsetninger når det gjelder avkastningsfordeling, bør man merke seg at de historiske observasjonene av markedsvariablene som brukes som input, muligens ikke gir en riktig beskrivelse av den fremtidige utviklingen i disse variablene. Valget av tidsperiode som benyttes, er også av betydning. En lang periode kan øke modellens forutsigbarhet og gi redusert konjunkturfølsomhet, mens en kortere periode øker modellens mottakelighet for plutselige endringer i volatiliteten i finansmarkedene. Valget om å bruke historiske data for de siste 500 dager er gjort for å oppnå en balanse mellom fordeler og ulemper ved å bruke lengre eller kortere tidsserier i beregningen av VaR. Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 13

Analyse av markedsrisiko Den konsoliderte markedsrisikoen for Nordea Bank Norge presentert i tabellen under omfatter både handelsboken og bankporteføljen. Samlet VaR var NOK 123m (71) ved utgangen av 2012. Samlet konsolidert VaR er hovedsakelig drevet av renterisiko. Konsolidert markedsrisiko i NBN, 31. des 2012 31. des 2012 2012 2012 31. des NOKm Metode 2012 høy lav gj.sn. 2011 Samlet risiko VaR 122,7 158,0 46,3 108,0 70,7 - Renterisiko VaR 123,5 160,9 57,3 113,2 81,4 - Aksjerisiko VaR 0,7 6,6 0,2 1,5 2,7 - Kredittspreadrisiko VaR 3,7 30,9 3,7 12,5 29,0 - Valutakursrisiko VaR 7,3 11,8 0,0 7,3 12,5 Diversifiseringseffekt 9% 47% 9% 21% 44% Strukturell renterisiko (SIIR) Strukturell renterisiko (Structural Interest Income Risk, SIIR) er det beløpet Nordeas samlede rentenetto vil endres med de neste 12 månedene dersom rentene endres med ett prosentpoeng. SIIR gjenspeiler misforholdet i poster i og utenom balansen når rentereprisingsperioder, volumer eller referansekurser på eiendeler, gjeld og derivater ikke eksakt motsvarer hverandre. Nordea-konsernets SIIRstyring er basert på retningslinjer som omfatter ulike SIIR-målinger, mål og organisasjonsmessige rutiner. Retningslinjene fokuserer på å optimere finansiell struktur, balansert risikotaking og pålitelig inntektsvekst, samt identifikasjon av alle betydelige SIIR-kilder, måling under vanskelige markedsforhold og tilfredsstillende offentlig informasjon. Group Treasury har ansvaret for den driftsmessige styringen av SIIR og for at konsernets målsetninger følges. SIIR målemetoder De grunnleggende SIIR-målene er de to reprisingsgapene (økte renter og reduserte renter) som måler effekten på Nordeas rentenetto over en 12 måneders periode ved en økning eller en reduksjon i samtlige renter på ett prosentpoeng. Reprisingsgapene beregnes under forutsetning av at ingen nye transaksjoner gjøres i perioden. Det tas hensyn til de viktigste faktorene vedrørende kundeatferd og Nordeas beslutningsprosess når det gjelder egne renter. I et fallende rentemarked vil for eksempel ikke hele rentenedgangen gjelde for innskudd som ikke er tidsbestemte, da rentene ikke kan være negative. I et oppadgående rentemarked kan Nordea velge ikke å øke rentene på alle kundeinnskuddene tilsvarende. SIIR-analyse Ved utgangen av året var SIIR for stigende markedsrenter NOK 228m (252) og for reduserte markedsrenter NOK -1 014m (252). Dette innebærer at rentenettoen vil øke dersom rentene stiger og synke dersom rentene faller. Metoden for beregning ble endret i 2012 og tallene som er oppgitt for 2011 er beregnet etter gammel metode. Operasjonell risiko Operasjonell risiko defineres som risikoen for direkte eller indirekte tap, eller tap av omdømme forårsaket av utilstrekkelige eller manglende interne rutiner, medarbeidere, systemer eller eksterne hendelser. Operasjonell risiko omfatter også risikoen for at virksomheten ikke følger lover og forskrifter, markedspraksis og etiske regler. Styring av operasjonell risiko er et lederansvar. For å styre disse risikoene er det definert et felles sett av standarder. Det strebes etter en sunn kultur for risikostyring. Målet er å følge beste praksis når det gjelder markedsatferd og etiske standarder innenfor alle forretningsaktivitetene. Hovedprinsippet for operasjonell risiko i Nordea er de tre forsvarslinjene. Første forsvarslinje omfatter medarbeiderne med ansvar for risiko og overholdelse av lover og regler i konsernet. Konsernets risiko- og compliancemedarbeidere sørger for en effektiv styring av operasjonell risiko og compliancerisiko i organisasjonen. For å styre disse risikoene har Group Operational Risk and Compliance, som er andre forsvarslinje, definert et felles sett av standarder i form av konserndirektiver, rutiner og rapportering. Den viktigste rutinen i den aktive risikostyringen er den årlige vurderingen av egen virksomhet som fokuserer på å identifisere de viktigste risikoene og på å sikre at kravene i konsernets direktiver blir oppfylt. De viktigste risikoene identifiseres av ledelsen i de forskjellige enhetene og gjennom analyser av kontrollspørsmål og informasjon fra hendelsesrapportering, kvalitets- og risikoanalyser og produktgodkjennelser. Tidspunktet for denne prosessen samordnes med den årlige planleggingsprosessen for å sikre tilstrekkelig informasjon til konsernets overordnede prioriteringer. I tillegg til den årlige vurderingen av egen virksomhet innførte Nordea i 2012 en konsernomfattende scenarioanalyse med fokus på ekstreme operasjonelle risikoer. Group Internal Audit som er tredje forsvarslinje, gir rapporter til styret om risikostyring, kontroll- og oppfølgingsrutiner. Likviditetsrisiko Styringsprinsipper og kontroll Group Treasury er ansvarlig for å følge opp konsernets likviditetsstrategi, styre likviditeten i konsernet og følge rammene som Styret og Risk Committee har fastsatt. Videre utarbeider Group Treasury rammer for risikostyring som består av retningslinjer, instrukser og veiledning for hele konsernet samt prinsippene for prising av likviditetsrisiko. Styret setter risikoviljen for likviditetsrisiko ved å sette grenser for hvilke risikomål man skal benytte. Det Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 14

mest sentrale måleparameteret er kravet til den likvide dekningsgraden, som definerer risikoviljen for 30 dagers overlevelse under selskapsspesifikk og markedsmessig stresscenario. Styring av likviditetsrisiko Likviditetsrisiko er risikoen for bare å kunne oppfylle sine likviditetsforpliktelser til en økt kostnad eller - i siste instans - risikoen for ikke å kunne oppfylle forpliktelser etter hvert som de forfaller. Nordeas likviditetsstyring og strategi er basert på retningslinjer som omfatter mål for likviditetsrisiko, rammer og rutiner. Retningslinjene fastsetter at Nordea skal ha en konservativ holdning til likviditetsrisiko. Nordea har som mål å spre konsernets fundingkilder og etablere og opprettholde relasjoner til investorer for å styre markedstilgang. Konsernet har en bred og spredt funding på grunn av Nordeas tilstedeværelse i fire hjemmemarkeder og en sterk og stabil retail kundebase og variasjon i fundingprogrammer. Fundingprogrammene består av både kortsiktige (amerikanske og europeiske kommersielle papirer, kommersielle papirer og sertifikater) og langsiktige (obligasjoner med fortrinnsrett, europeiske mellomlange papirer og mellomlange papirer) i forskjellige valutasorter. I styringen av likviditetsrisikoen inngår stresstester og en beredskapsplan for likviditetsstyring. Stresstester er definert som vurderingen av hvordan unntaksvise men mulige hendelser kan påvirke en banks likviditetssituasjon. Stresstestens rammer omfatter også krav til den likvide dekningsgraden (se under) som representerer et kombinert scenario for likviditetsrisiko (idiosynkratisk og markedsstress). Målemetoder for likviditetsrisiko Styringen av likviditetsrisikoen fokuserer både på kortsiktig likviditetsrisiko og langsiktig strukturell likviditetsrisiko. For å styre den kortsiktige fundingposisjonen måler Nordea risikoen for fundingbehovet, dvs forventet maksimalt behov for likviditet de neste 30 dagene. Kontantstrømmer fra både poster i og utenom balansen er inkludert. Finansieringsbehovet måles og begrenses for hver valuta samt som et totaltall for alle valutasortene kombinert. Styret har satt rammer for totaltallet for alle valutasortene i kombinasjon. Nordea har en likviditetsbuffer for å sikre funding i situasjoner hvor behovet for kontanter er stort og hvor vanlige finansieringskilder ikke er tilstrekkelige. Styret fastsetter en grense for likviditetsbufferens minimumsstørrelse. Likviditetsbufferen består av likvide verdipapirer som kvalifiserer som sikkerhet i sentralbankene og som kan selges eller brukes som sikkerhet i finansieringen. I 2011 ble den likvide dekningsgraden introdusert, som er tilnærmet lik Basel Liquidity Coverage Ratio. Målemetoden består av en likviditetsbuffer og kontantstrømmer for fundinggaprisiko, og omfatter også forventet kontantstrøm fra mulige bidragsytere til likviditeten. Den likvide dekningsgraden setter rammen for kortsiktig risikovilje for konsernet og fastsetter likviditetsbehov utover en 30 dagers periode uten tilgang til finansiering fra finansmarkedet. Styret har fastsatt en ramme på minst 30 dagers overlevelse uten tilgang til ekstern finansiering. Nordeas strukturelle likviditetsrisiko blir målt og begrenses av styret gjennom den stabile fundingens nettobalanse, definert som forskjellen mellom langsiktig gjeld og langsiktige eiendeler. Langsiktig gjeld består hovedsakelig av innskudd fra kunder, banker og obligasjoner med gjenstående løpetid på mer enn 12 måneder samt egenkapitalen. Langsiktige eiendeler består hovedsakelig av utlån til kunder og andre lån med gjenstående løpetid på mer enn 12 måneder og kommitterte fasiliteter. Konsernsjefen og GEM har satt som mål at den stabile fundingens nettobalanse skal være positiv, det vil si at langsiktige eiendeler skal være finansiert av langsiktig gjeld. Analyse av likviditetsrisiko Kortsiktig likviditetsrisiko har vært moderat i 2012. Gjennomsnittlig fundinggap, dvs. gjennomsnittlig forventet behov for likvider i løpet av de neste 30 dagene, har vært NOK -4,4mrd (-7,8). Nordea Bank Norges likviditetsbuffer har vært i området NOK 52,9mrd - NOK 87,4mrd (44,5 63,0) i 2012 og med et gjennomsnitt på NOK 73,5mrd (53,4). Nordea Bank Norges likviditetsbuffer er svært likvid og består bare av verdipapirer som kvalifiserer som sikkerhet i sentralbanker. Likviditetsgraden har vært i området NOK 53,6mrd NOK NOK 109,5mrd (43,6-86,3) i 2012 og med et gjennomsnitt på NOK 77,2mrd. Målet om alltid å ha en positiv nettobalanse i langsiktig funding ble oppnådd med god margin i 2012. Den årlige gjennomsnittlige nettobalansen var NOK 25,7mrd (79,9). For mer informasjon om forfallsanalyse, se Note 42 Forfallsanalyse eiendeler og gjeld. Kapitalstyring Nordea etterstreber en effektiv bruk av kapital gjennom aktiv styring av balansen med tanke på ulike eiendels-, gjelds- og risikokategorier. Målet er å øke avkastningen til aksjonærene og samtidig opprettholde en forsvarlig kapitalstruktur. Kapitalstyring Styret fastsetter målene for konsernets kapitaldekning og kapitalretningslinjer, mens konsernsjefen i GEM fastsetter det overordnede rammeverket for kapitalstyring. Asset and Liability Committee (ALCO) og The Risk Committee Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 15

gjennomgår jevnlig om Nordea oppfyller målene og har en minimum kapitaldekning. Kapitalkravet og den ansvarlige kapitalen som beskrives i dette avsnittet, følger reglene i kapitalkravdirektivet (CRD) og ikke regnskapsstandardene, se Note 44 Kredittrisiko for flere opplysninger. Minstekravene til kapital Risikovektede eiendeler (RWA) beregnes i henhold til kravene i CRD. 85 % av Nordea Bank Norges eksponering ved utgangen av 2012 var dekket av Internal Rating Based (IRB)-metoden. Nordea Bank Borge har tillatelse til å benytte sine interne VaR- modeller for å beregne kapitalkravene for en betydelig del av markedsrisikoen i handelsporteføljen. Standardmetoden benyttes for operasjonell risiko. Kapitaldekningskrav, NBN konsernet 2012 2011 NOKm Kapitalkrav RWA Kapitalkrav RWA Credit risk 16 664 208 297 18 815 235 180 IRB 15 177 189 716 16 932 211 636 - hvorav bedriftskunder 12 413 155 166 12 886 161 077 - hvorav institusjoner 442 5 523 512 6 394 - hvorav retail 2 201 27 520 3 435 42 934 - herav retail SMB 127 1 589 122 1 521 - herav retail fast eiendom 1 473 18 417 2 481 31 015 - herav retail øvrig 601 7 514 832 10 398 - hvorav andre 121 1 507 99 1 231 Standardmetode 1 487 18 581 1 883 23 544 - hvorav stat og statlige institusjoner 30 372 31 382 - hvorav retail 498 6 226 446 5 579 - hvorav andre 959 11 983 1 406 17 583 Markedsrisiko 172 2 153 418 5 227 - hvorav handelsportefølje, Intern metode 59 735 155 1 934 - hvorav handelsportefølje Standardmetode 113 1 418 263 3 293 Operasjonell risiko 1 690 21 125 1 615 20 193 Sjablonmetoden 1 690 21 125 1 615 20 193 Sum 18 526 231 575 20 848 260 600 Justering for overgangsregler Tilleggskrav i henhold til overgangsregler 6 625 82 815 5 485 68 563 Sum 25 151 314 390 26 333 329 163 Intern vurdering av kapitalen Nordea baserer interne kapitaldekningskrav i henhold til Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) på minstekravene til kapital og internt identifiserte risikoer. Det interne kapitalkravet er en kombinasjon av risikoer definert i CRD og identifiserte risikoer som er gradvis økende til de definert i CRD. Følgende hovedrisikotyper er dekket: kredittrisiko, markedsrisiko, operasjonell risiko og forretningsrisiko. I tillegg tar modellen for økonomisk kapital hensyn til renterisikoen i bankporteføljen, risikoen i Nordeas interne ytelsesbaserte pensjonsordninger, eiendomsrisiko og konsentrasjonsrisiko. I tillegg til å beregne risikokapital for konsernets forskjellige risikotyper, foretar Nordea en omfattende stresstest for kapitaldekning for å analysere effektene av en serie globale og lokale sjokkscenarier. Nordeas interne kapitalkrav tar hensyn til resultatene av stresstestingen og eventuelle ledelsesbeslutninger. Det interne kapitalkravet er en viktig del av Nordeas fastsettelse av mål for kapitaldekning. ICAAP beskriver også Nordeas styring, redusering og måling av hovedrisiko samt vurderer den interne kapitalens tilstrekkelighet ved å fastsette et internt kapitalkrav som gjenspeiler selskapets risiko. Med CRD IV ble det innført lovpålagte buffere. Dette kan føre til høyere krav til kapitalisering enn det som er fastsatt i det interne kapitalkravet. Dersom det lovpålagte kapitalkravet skulle overstige det interne kapitalkravet, vil dette bli hevet med en margin til de lovpålagte kravene. Økonomisk resultat Nordea har definert økonomisk resultat (Economic Profit, EP) som en av sine finansielle resultatindikatorer. Økonomisk resultat beregnes som risikojustert resultat minus egenkapitalkostnad. Risikojustert resultat og økonomisk resultat er mål som skal støtte opp om prestasjonsstyring i Nordea og verdiskapning for aksjonærene. I investeringsbeslutninger og kunderelasjoner utgjør økonomisk resultat en del av grunnlaget for operasjonelle beslutninger. Økonomisk resultat måler både vekst og avkastning. Økonomisk kapital og forventede tap (Expected loss, EL) inngår i rammeverket for økonomisk resultat. Forventede tap Forventet tap viser normalisert tap på en individuell kundeeksponering samt på forskjellige porteføljer over en konjunktursyklus. Det gjøres oppmerksom på at forventet tap er et mer stabilt mål enn faktiske tap, men den vil variere med den økonomiske syklusen som følge av endringer i tilbakebetalingsevne og pantedekning. Ansvarlig kapital Ansvarlig kapital (kalt egne midler i CRD) omfatter både kjernekapital og tilleggskapital, etter fradrag. Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 16

Kjernekapital er definert som kapital av samme eller nesten samme type som innbetalt kapital, kvalifiserte reserver og en begrenset del av hybridkapitalinstrumenter (evigvarende lån, maks. 50 % av kjernekapitalen, forutsatt at enkelte spesifikke kriterier er oppfylt). Resultatet kan bare innregnes etter fradrag av foreslått utbytte. Goodwill og utsatt skattefordel trekkes fra kjernekapitalen. Tilleggskapital deles opp i evigvarende lån og lån med forfall. Den samlede tilleggskapitalen kan ikke overstige kjernekapitalen. Tilleggskapitallån med forfall skal ikke overstige 50 % av kjernekapitalen. Grensene settes etter fradrag, f.eks. investeringer i forsikrings- og andre finansielle selskaper. 31. des 31. des NOKm 2012 2011 Sammensetning kjernekapital Egenkapital 36 172 30 412 Foreslått utbytte - -1 600 Hybridkapital/lån 4 815 4 937 Utsatt skattefordel -206-269 Immaterielle eiendeler -1 143-1 285 IRB avsetning (+)/shortfall ( ) -1 048-954 Fradrag for investering i kredittinstitusjoner (50 %) -1-1 Andre fradrag, netto 0-1 Kjernekapital (netto etter fradrag) 38 589 31 239 Tilleggskapital 3 230 4 732 - hvorav evigvarende lån 1 114 1 306 IRB avsetning (+)/shortfall ( ) -1 048-954 Fradrag for investering i kredittinstitusjoner (50 %) -1-1 Sum ansvarlig kapital 40 771 35 016 31. des 31. des NOKm 2012 2011 RWA med overgangsregler 314 390 329 163 RWA ekskl. overgangsregler 231 575 260 600 Regulatoriske kapitalkrav inkl overgangsregler 25 151 26 333 Ren kjernekapital 33 774 26 302 Kjernekapital 38 589 31 239 Ansvarlig kapital 40 771 35 016 Kapitaldekning før overgangsregler Ren kjernekapitaldekning (%) 14,6% 10,1% Kjernekapitaldekning (%) 16,7% 12,0% Ansvarlig kapital (%) 17,6% 13,4% Kapitaldekning/regulatoriske kapitalkrav ekskl. overgangsregler 2,20 1,68 Kapitaldekning etter overgangsregler Ren kjernekapitaldekning (%) 10,7% 8,0% Kjernekapitaldekning (%) 12,3% 9,5% Ansvarlig kapital (%) 13,0% 10,6% Kapitaldekning/regulatoriske kapitalkrav ekskl. overgangsregler 1,62 1,33 1 Mer informasjon om kapitalstyring og kapitaldekning er gitt i Note 38 Kapitaldekning og i Capital and Risk Management rapporten på www.nordea.com. Internkontroll og risikostyring knyttet til finansiell rapportering Systemene for internkontroll og risikostyring knyttet til den finansielle rapporteringen skal gi en rimelig sikkerhet for påliteligheten i den finansielle rapporteringen og utarbeidelsen av regnskap for eksterne formål i overensstemmelse med IFRS, gjeldende lover og forskrifter i Norge og andre krav som gjelder for børsnoterte selskaper. Internkontroll og risikostyring er en del av Nordeas planleggings- og ressursallokeringsprosess. Internkontroll og risikostyring knyttet til finansiell rapportering i Nordea er basert på COSO-rammeverket for internkontroll, som utgis av Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Kontrollmiljø Kontrollmiljøet er utgangspunktet for Nordeas internkontroll og omfatter den kulturen og de verdiene Styret og konsernledelsen har etablert. En klar og oversiktlig organisasjonsstruktur er viktig for kontrollmiljøet. Nordeas forretningsstruktur skal støtte opp om den overordnede strategien, med sterk forretningsutvikling og økte krav til kapital og likviditet. Virksomheten og organisasjonen er i kontinuerlig utvikling. Hovedprinsippet for risikostyringen i Nordea består av tre forsvarslinjer. Første forsvarslinje er organisasjonen, andre forsvarslinje er de sentraliserte konsernfunksjonene for risikostyring som definerer felles standarder, og tredje forsvarslinje er internrevisjonsfunksjonen. Andre forsvarslinje, Nøkkelkontroller for finansiell rapportering (Accounting Key Controls - AKC), er etablert. Målet er å implementere et system for nøkkelkontroller knyttet til finansiell rapportering i hele Nordea-konsernet, som sikrer at de kontrollene som er vesentlige for den finansielle rapporteringen fortløpende blir identifisert, overvåket og evaluert. Risikovurdering Styret har det overordnede ansvaret for å begrense og overvåke Nordea-konsernets risikoeksponering, og risikostyring regnes som en integrert del av drift av virksomheten. Organisasjonen har hovedansvaret for å foreta risikovurderinger knyttet til finansiell rapportering. Ved å utøve risikovurderingene nært til virksomheten øker sjansen for at de mest relevante risikoene identifiseres. Kvaliteten sikres gjennom styrende dokumenter fra sentrale funksjoner som gir retningslinjer for når og hvordan risikovurderingene skal gjennomføres. Eksempler på risikovurderinger som minst gjennomføres årlig, er kvalitets- og risikoanalyser av endringer (Quality and Risk Analysis for changes) og de enkelte divisjonenes risikovurderingen av egen virksomhet (Self Risk Assessments). Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 17

Kontrollaktiviteter Lederne for de respektive enhetene har hovedansvaret for risikostyring forbundet med enhetenes operasjonelle og finansielle rapporteringsprosesser. Ansvaret er nedfelt i konsernets prinsipper for regnskapsføring (Group Accounting Manual - GAM), prinsipper for finansiell kontroll og ulike styrende organer, som for eksempel Verdsettelseskomiteen (Group Valuation Committee). GAM inkluderer en standard rapporteringspakke som brukes av alle enheter for å sikre ensartet bruk av Nordeas prinsipper og koordinert finansiell rapportering. De grunnleggende internkontrollprinsippene i Nordea er arbeidsdeling og fire øyne-prinsippet når for eksempel transaksjoner og autorisasjoner skal godkjennes. Kvalitetssikringen som gjøres gjennom rapportering til ledelsen, med detaljert analyse av økonomiske resultater, utgjør en av de viktigste kontrollmekanismene forbundet med rapporteringsprosessen. Avstemmingene utgjør en annen viktig del av kontrollen, og Nordea jobber kontinuerlig med å forbedre kvaliteten. Informasjon og kommunikasjon Konsernfunksjonene er ansvarlige for å sikre at konsernets prinsipper for regnskapsføring og finansiell kontroll er oppdaterte og at endringer blir kommunisert til de ansvarlige enhetene. De styrende prinsippene er innarbeidet i instrukser og standardrutiner i de ansvarlige enhetene. Regnskapsspesialistene innen Group Finance gjennomfører årlig kurs for regnskapsførere og controllere for å informere om eksisterende og nye regler og forskrifter av betydning for Nordea. Spørsmål av betydning for måloppnåelsen knyttet til finansiell rapportering drøftes med eksterne parter, og Nordea deltar aktivt i relevante nasjonale fora, for eksempel fora etablert av tilsynsmyndigheter, sentralbanker og interesseorganisasjoner for finansindustrien. Overvåkning Nordea har etablert en prosess for å sikre tilfredsstillende overvåkning av kvaliteten på den finansielle rapporteringen og oppfølgingen av eventuelle svakheter. Konsernsjefen rapporterer årlig til styret om kvaliteten på internkontrollen i Nordea. Denne rapporten bygger på en sjekkliste for internkontroll-prosessen og en hierarkisk rapportering som dekker hele organisasjonen. Internkontrollen og risikovurderingen av den finansielle rapporteringen er ett av flere fokusområder i denne prosessen. Styret, Styrets revisjonskomite (Board Audit Committee), Styrets risikokomite (Board Risk Committee) og konsernets internrevisjon (Group Internal Audit) har en viktig rolle når det gjelder overvåkning av internkontroll knyttet til finansiell rapportering i Nordea-konsernet. Ifølge norsk lov skal Nordea ha en ekstern revisor. På generalforsamlingen i 2012 ble KPMG gjenvalgt som revisor for perioden til og med generalforsamlingen i 2013. Statsautorisert revisor Arne Frogner er ansvarlig revisor for Nordea Bank Norge ASA. Vedtekter som regulerer Styret Kravene i Regnskapsloven 3-3b krever at vedtektene som fastsetter sammensetning og utskiftning av Styret skal oppgis. I henhold til vedtektene for Nordea Bank Norge ASA skal styret bestå av 5-8 styremedlemmer valgt av Representantskapet. Minst en fjerdedel av styremedlemmene skal være personer som ikke har tillitsverv eller er ansatt i banken. Ett medlem skal være ansatt i banken. For dette styremedlemmet skal det velges to personlige varamedlemmer med møte- og talerett, forutsatt at andre varamedlem bare deltar når styremedlemmet eller første varamedlem er fraværende. Leder og nestleder i styret velges særskilt. Styremedlemmene velges for to år av gangen. Hvert år skal de valgte medlemmene med lengst tjenestetid gå av. Første gang skal omtrent halvparten av medlemmene gå av ved loddtrekning utført av valgkomiteen. Varamedlemmene velges for to år av gangen. Hvis et valgt styremedlem trekker seg i løpet av valgperioden, og antallet styremedlemmer dermed blir lavere enn 5, skal det snarest mulig velges et nytt styremedlem for den gjenværende delen av valgperioden. Valg av styremedlemmer skal forberedes av en valgkomité bestående av lederen for Representantskapet og to medlemmer som velges av Representantskapet for en periode på to år. Valgkomiteen skal bestå av medlemmer fra begge valggrupper i Representantskapet, jfr. 11 (3-4) i Forretningsbankloven. Valgkomiteen ledes av lederen for Representantskapet. For styremedlemmet som velges av og blant bankens ansatte og for dette styremedlemmets personlige varamedlemmer skal kun de ansattes representant i valgkomiteen komme med en anbefaling. Representantskapet består av 15 medlemmer, valgt av generalforsamlingen. Representantskapet bør være allsidig sammensatt og blant annet ha medlemmer fra ulike distrikter og næringer som er berørt av bankens virksomhet. Mer informasjon Mer informasjon om selskapsledelse og internkontroll og risikostyring knyttet til finansiell rapportering gis i Nordea Bank AB (publ)s årsrapport 2012. Som del av en reorganiseringsbeslutning er Torsten Hagen Jørgensen, CFO for konsernet, valgt til styremedlem og styrets nestleder for NBN av Representantskapet den 28. januar 2013. Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 18

Human Resources Våre medarbeidere gjør Nordea Great Som relasjonsbank er Nordea opptatt av mennesker, både kunder og medarbeidere. Det er våre dyktige og engasjerte medarbeidere og deres evne til å skape positive kundeopplevelser som skiller oss fra konkurrentene og gjør Nordea great. Nordeas personalstrategi, the People Strategien, slår fast at Nordea bare kan nå sine mål dersom medarbeiderne når sine mål. Det betyr at Nordea må gi sine medarbeidere muligheter til utvikling og en god balanse mellom jobb og fritid. I Nordea er vi overbevist om at en sunn virksomhet og et verdibasert arbeidsmiljø skaper resultater. Målet med vårt fokus på helse er å identifisere og styrke de faktorene som skaper et sunt arbeidsmiljø for våre medarbeidere. Vi erkjenner at medarbeiderne har ulike behov i ulike faser av livet, og at det er viktig å sikre balanse mellom jobb og fritid. Dette gjør vi på forskjellige måter og tar hensyn til lokale forhold, regler og forskrifter. Vi har som mål å tilby en fleksibel arbeidshverdag. Medarbeiderne våre har tilgang til en bedriftshelsetjeneste med grundige helseundersøkelser, og vi har gunstige permisjonsordninger. Nordea ESI er basert på den internasjonale European Employee Index, og formålet er å måle tilfredsheten blant medarbeiderne. Den er basert på en modell som måler tilfredshet, motivasjon og lojalitet blant medarbeiderne. NBN skåret 71 poeng av 100 mulige på tilfredshet og motivasjon i undersøkelsen for 2012, som er en økning fra 69 i 2011. Den Nye Normalen I 2011 lanserte Nordea en av de mest ambisiøse planene for den Nye Normalen blant bankene i verden for å sikre at Nordea kunne opprettholde sin sterke markedsposisjon, også med nye regulatoriske krav. Det er med ydmykhet vi kan si at vi gjennom 2012 fullførte hoveddelen av den ambisiøse planen om å redusere antallet medarbeidere i konsernet med i alt 2 000 årsverk. For NBN utgjorde dette 200 årsverk. Nedbemanningen ble gjennomført i nært samarbeid med de involverte, og i de fleste tilfelle gjennom frivillige løsninger. Fokus på lederskap I Nordea ser vi på lederskap som den viktigste drivkraften for å bygge en bedriftskultur, oppnå resultater, motivasjon og medarbeidertilfredshet. Flere interne undersøkelser viser en klar sammenheng mellom ESI og forretningsresultater. Med andre ord, prioritering av lederskap gir resultater. For å legge til rette for Nordeas strategi og støtte opp om lederne i deres daglige arbeid har vi et mål om å løfte lederskap til et enda høyere nivå i årene som kommer. Konsernledelsen har definert hva som ligger i godt lederskap, og lederkompetansene og -programmene har blitt revidert. Lederskapserklæringen og lederkompetansene forklarer hva vi mener med godt lederskap og hva vi forventer av våre ledere. For å støtte opp om deres utvikling og resultatoppnåelse som ledere tilbyr vi to typer program: - Leadership Pipeline og - Leadership Competence Leadership Pipeline-programmene skal hjelpe dem å lykkes ved inntreden i ny lederrolle. Leadership Competenceprogrammene skal gi hjelp til utviklingen av bestemte lederkompetanser i deres nåværende rolle. «Godt lederskap i Nordea betyr å ha evne til å engasjere og motivere medarbeidere til å strekke seg etter vår visjon og til å skape det riktige teamet for å få det til å skje.» Gir medarbeiderne anledning til utvikling og vekst Nordea gir mange muligheter for utvikling mellom ulike forretningsområdene og innenfor konsernet. Ett Nordeateam er en av våre grunnleggende verdier, og coaching spiller en nøkkelrolle når det gjelder å identifisere og utvikle den enkelte medarbeiders potensial, så vel som å oppdage talenter og fremtidige ledere. Talentutviklingen i Nordea sikrer at vi har sterke ledere i alle de viktigste lederposisjonene. Kontinuerlig tilgang på talenter, høyt kvalifiserte etterfølgere og gode utviklingsplaner gjør at vi alltid har mulighet til å rekruttere internt. Nordeakonsernets Young Significant Talent-program skal identifisere og utvikle unge talenter til lederstillinger på konsernnivå. Den årlige personalgjennomgangen, Annual People Review (APR), er en strukturert forvaltning av de menneskelige ressursene på alle nivåene i organisasjonen. Utvikling er et felles ansvar for leder og medarbeider. Den ansattes motivasjon og engasjement for selskapets mål tas opp under de årlige prestasjons- og utviklingssamtalene. Disse samtalene danner også grunnlaget for den personlige utviklingsplanen samt korte og langsiktige karriereplaner. Å tiltrekke seg unge talenter gjennom Nordea Graduate Programme Vi søker unge, svært talentfulle personer til å delta i våre graduate-programmer. Programmene kombinerer de beste jobbrelaterte opplæringsmulighetene Nordea har å tilby: god innføring i virksomheten, spesialopplæring, seminarer som fremmer faglig og personlig utvikling, en sparringpartner (mentor) og muligheter til å bygge en interessant og utfordrende karriere. Det nåværende graduate-programmet har blitt gjennomført i 12 år, og over 700 personer har så langt deltatt. Syv kandidater begynte i NBN i 2012. Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 19

Autorisasjonsordningen for finansielle rådgivere (AFR) gir solid rådgivningskompetanse Siden den nye nasjonale autorisasjonsordningen for finansielle rådgivere ble innført i Norge i januar 2009 har Nordea hatt sterkt fokus på kompetanseutvikling og praktisk opplæring. Ved utgangen av 2012 var 634 medarbeidere i NBN autorisert i henhold til nasjonale autorisasjonsstandard (AFR). Høsten 2012 gjennomgikk alle de autoriserte finansielle rådgiverne den obligatoriske, årlige kunnskapsoppdateringen til AFR. Oppdateringen foregikk som e-læring. 92 % deltok og tilbakemeldingene i etterkant vedrørende Nordeas prosess, akademiske innhold, verktøyet og hva deltakerne hadde fått ut av oppdateringen, var svært gode. Et selskap med mange muligheter Nordea tilrettelegger for intern mobilitet. Det er et strategisk valg vi mener er nødvendig. Vi trenger fleksibilitet for å sikre rett person på rett sted til rett tid. For å bidra til intern mobilitet utlyses de fleste ledige stillingene internt før eksterne kandidater inviteres til å søke. Vi er et internasjonalt selskap og tilbyr jobbmuligheter alle steder hvor vi har virksomhet. Mobilitet og oppdrag på tvers av landegrensene styrker forretningsmulighetene og er med på å utvikle og etablere virksomhetsområder. Like muligheter 46,6 % av alle heltidsansatte i NBN er kvinner. Andelen kvinner med personalansvar er 37,7 % som er en økning fra 2011, da andelen var 36,5 %. Å øke andelen kvinner i ledende stillinger, og spesielt i topplederstillinger, er en prioritet i hele Nordea-konsernet. Gjennomsnittslønnen for kvinner og menn på heltid var henholdsvis NOK 520 000 og NOK 639 000 og gjenspeiler at menn er i overvekt når det gjelder leder- og nøkkelstillinger i NBN. Arbeidet med likestilling er en integrert del av utviklingen av organisasjonen og medarbeiderne. Nordeas Corporate Citizenship Principles gir følgende overordnede føring: Vi diskriminerer ikke på grunnlag av kjønn, etnisk bakgrunn, religion eller av andre grunner. Likestilling et tema i de ulike personalstrategiene, for eksempel når det gjelder karriereutvikling og rekruttering til høyere lederstillinger. Nordea verdsetter sine medarbeidere uavhengig av kjønn, alder, funksjonsevne eller kulturell bakgrunn. For et stort selskap som Nordea er det et viktig mål å gjenspeile mangfoldet i samfunnet. De individuelle kvalifikasjonene skal være grunnlaget for ekstern rekruttering og intern ansettelse. Vi erkjenner at medarbeiderne våre har ulike motivasjonsfaktorer og ambisjoner. Rett person på rett sted er en forutsetning for å skape gode kundeopplevelser i hele verdikjeden. Et bevisst forhold til mangfold støtter opp om Nordeas verdi; Ett Nordea-team. Antall medarbeidere Antall medarbeidere i NBN var 3 176 ved utgangen av 2012. Dette utgjør 2 889 årsverk. NBN rekrutterte totalt 115 personer i 2012. Av disse var 37 kvinner og 78 menn. De nyansatte hadde en gjennomsnittsalder på 32 år i 2012. Sykefravær Antall sykedager i 2012 var 30 407, tilsvarende 4,33 % (4,40) justert for ferier og permisjoner. Det relativt lave sykefraværet må ses i sammenheng med bedriftshelsetjenestens systematiske gjennomgang av det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet, spesielt der sykefraværet er størst. Samtidig følges de sykemeldte tett opp i henhold til avtalen om et Inkluderende Arbeidsliv (IA). Det er rapportert om fire personskader som følge av ulykker eller andre hendelser i NBN i 2012. Arbeidsmiljøet i NBN anses som godt. Det har ikke vært behov for å iverksette spesielle tiltak. Kompensasjon og overskuddsdeling Nordea har en helhetlig tilnærming til lønn og godtgjørelser og erkjenner betydningen av balanserte, men differensierte, godtgjørelsespakker basert på behovene i sektoren og i de lokale markedene, og betydningen av at godtgjørelsen er i overensstemmelse med og fremmer en sunn og effektiv risikostyring og ikke oppfordrer til overdreven risikotaking eller motvirker Nordeas langsiktige interesser. Alle medarbeiderne deltar i et felles overskuddsdelingsprogram. Resultatkriteriene for fordelingen vedtas av styret i Nordea Bank AB (publ) tidlig hvert år og gjenspeiler interne mål samt benchmarking mot konkurrenter. Overskuddsdelingen skal stimulere til verdiskaping for kundene og aksjonærene og omfatter alle medarbeiderne. Det langsiktige insentivprogrammet (LTIP) skal bidra til økte verdier for aksjonærene på lang sikt og styrke Nordeas evne til å beholde og rekruttere de beste talentene. Målgruppen for programmet er ledere og nøkkelansatte identifisert som viktige for den fremtidige utviklingen av Nordea-konsernet. Nordeas første LTIP ble lansert i mai 2007 og rettet seg mot nærmere 400 ledere og nøkkelansatte identifisert som viktige for den fremtidige utviklingen av Nordea-konsernet. LTIP 2007 er blitt etterfulgt av LTIP 2008, LTIP 2009, LTIP 2010, LTIP 2011 og LTIP 2012. Styret vurderer årlig om tilsvarende Nordea Bank Norge Årsrapport 2012 20