Helse Midt-Norge RHF April 2006 Rambøll Management Engebrets vei 5 Pb 427 Skøyen 0213 Oslo Norge Tlf: 2251 8000 www.ramboll-management.no
Innholdsfortegnelse 1. Ledelses resymé 3 2. Innledning 5 3. Opprettelsen 6 3.1 Gjennomføring 6 3.1.1 Kunde/bestiller 7 3.1.2 Informasjon og kommunikasjon 8 3.1.3 Kultur og tilhørighet 9 3.1.4 Økonomimodell og incitamentsstruktur 9 3.1.5 Kompetanse 10 3.1.6 Ledelseskapasitet og organisering 10 3.2 Resultater 11 3.3 Læringspunkter 11 4. Dagens situasjon 14 4.1 Hemit 15 4.1.1 Drift 15 4.1.2 Support 17 4.1.3 Prosjekt/utvikling 18 4.1.4 Økonomi/rapportering 20 4.1.5 Ledelse/kultur 21 4.1.6 Strategi/arkitektur 22 4.2 HF 24 4.3 Regionalt 26 4.3.1 Porteføljestyring 26 4.3.2 Digital Ledelse 27 4.3.3 Uklare roller og ansvar 28 5. Fremtidige utfordringer 29 6. Fremtidsscenario 30 6.1 Forståelsesramme for anbefalinger 30 6.1.1 Litt om trendene bak modellen 6.2 Implementering i Helse Midt-Norge 30 33 6.3 Hemit s innsatsområder 35 6.3.1 Innsatsområder i organisasjonens forskjellige områder 35 6.4 Innsatsområder i helseforetakene 36 6.5 Innsatsområder for regionen 37 7. Anbefaling 38 7.1 Hemit 39 7.1.1 Kortsikt 39 7.1.2 Langsikt 40 7.2 HF 41 7.2.1 Kort sikt 41 I
7.2.2 Lang sikt 41 7.3 Regionalt 42 7.3.1 Kort sikt 42 7.3.2 Lang sikt. 42 8. Hemit s rolle i Nytt sykehus 43 9. Vedlegg 45 9.1 Metodebeskrivelse 45 9.2 Evalueringens mandat 45 9.3 Evalueringens sentrale temaer 45 9.4 Overordnede metodiske overveielser 46 9.5 Evalueringsdesign 48 9.6 Undersøkelsens design og metode 48 II
1. Ledelses resymé HEMIT ble formelt etablert 1. april 2003 og nå tre år etter etableringen ønsket Helse Midt-Norge RHF å foreta en evaluering av denne etableringen. Rambøll Management har i løpet av en seks måneders periode opparbeidet seg et innformasjonsgrunnlag ved å gjennomgå styre og plan dokumenter, foreta intervjuer, fokusgrupper og workshops. Med utgangspunkt i datagrunnlaget har vi foretatt analyser av: prosessen rundt opprettelsen dagens organisering og tjenesteleveranser sett på mulige scenarier knyttet til alternativ organisering sett på forholdet mellom Hemit og oppføringen av nytt sykehus. Rambøll Management har gjennom sin analyse kommet frem til at prosessen rundt opprettelsen av HEMIT hadde visse forbedringspunkter. Generelt sett er opplevelsen at forarbeidet med fordel kunne vært mer gjennomarbeidet. Konsekvensen er at man har brukt mye tid i etterkant på å rydde opp i forhold som burde vært avklart på forhånd. Det er spesielt vurderinger rundt kunde/bestiller rollen som har vært fraværende, spesielt på foretakssiden. I vurderingen av dagens situasjon kommer vi igjen tilbake til problemstillinger rundt kunde/leverandør forholdet. Rambøll Management mener at dette er et område som krever fokus i tiden fremover. I vurderingen av dagens tjenesteleveranser opplever vi en positiv trend. Driftsstabiliteten har blitt bedre, men det er fortsatt enkelte elementer av uholdbar systemtreghet. Det har også vært store problemer knyttet til systemendringer, hvilket blir påpekt som et problemområde som krever umiddelbare forbedringstiltak. Porteføljestyring er et nøkkelord for fremtiden. Dette gjelder både for Hemit, helseforetakene og for det regionale nivå. Det må innføres en sterkere prioritering av prosjekter som iversettes slik at den samlede portefølje kan håndteres av de tilgjengelige ressurser. En tilsvarende avstemming må også skje mellom ambisjonsnivå og ressursbruk. Dagens økonomimodell har fått mye oppmerksomhet blant Hemit s kunder. Lite informasjon rundt oppbygningen av modellen har ført til at den oppfattes som uklar. Den legger opp til en stor andel faste kostnader og gir dermed kundene få muligheter til å påvirke sin egen faktura. I fremtiden bør det etableres en modell som medfører at kundene i større grad kan påvirke fakturaen ved å regulere eget uttak av tjenester og utstyr. Det finnes flere områder som krever forbedringer dersom HEMIT skal bevege seg opp på neste kvalitetsnivå i forhold til sine IT tjenester. Det positive er at HEMIT internt har et bevist forhold til hvilke utfordringer de står overfor og har i mange tilfeller lagt planer for hvordan disse skal adresseres. Et viktig element for fremtiden er at disse planene blir realisert og ikke ender som skrivebordsfyll. 3
Hemit sitt forhold til nytt sykehus har vært problematisk. Helsebygg som er ansvarlig for nytt sykehus oppfatter at HEMIT i for stor grad er en forvaltningsorganisasjon som ikke har klart å oppfylle sine forpliktelser, mens HEMIT mener at de ikke har blitt involvert i tilstrekkelig grad og derfor ikke har hatt mulighet til innfri forventningene. Begge deler er etter Rambøll Management s vurdering tilfelle. Situasjonen har forbedret seg noe den senere tid, men det kreves fremdel et mye tettere samarbeid mellom HEMIT og helsebygg hvis man skal oppnå gode resultater. 4
2. Innledning Denne rapporten er utarbeidet på oppdrag fra Helse Midt-Norge RHF. Oppdragets formål var å foreta en evaluering av ulike elementer ved Helse Midt-Norges sentrale IT enhet (HEMIT). Evalueringen har tatt for seg prosessen rundt opprettelsen av Hemit Hemit s leveranser i forhold til premissene for etableringen - Strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer for Hemit - Bestiller/leverandørmodellen, Organiseringen av Hemit samt HEMIT s rolle i nytt sykehus. Evalueringen ble gjennomført i løpet av 6 måneder hvor Rambøll Management har innhentet et informasjonsgrunnlag ved å gjennomgå eksisterende dokumentasjon og planer for HEMIT, RHF og HF. I tillegg har vi gjennomført ca 25 personlige intervjuer med Klinikere Brukere av administrative systemer Hemit IT bestillere HF ledelse RHF ledelse Helsebygg Det ble også gjennomført fokusgruppeintervjuer bestående av 4-10 personer med deltakere som representerte Klinikere IT bestillere Administrative brukere HEMIT Med utgangspunkt i dette datagrunnlaget har Rambøll Management foretatte en analyse av prosessen rundt opprettelsen dagens organisering og tjenesteleveranser sett på mulige scenarier knyttet til alternativ organisering sett på forholdet mellom Hemit og oppføringen av nytt sykehus Resultatene av denne analysen er presentert i påfølgende kapitler 5
3. Opprettelsen Situasjonen knyttet til IT i Helse Midt-Norge på slutten av 2002 og begynnelsen av 2003 var preget av at etterspørselen etter IT-tjenester var større enn kapasiteten til å levere. I tillegg hadde man en situasjon hvor de som foretok beslutningen om å bestille IT-tjenester, ikke hadde et forhold til de reelle kostnadene ved å få disse tjenestene levert. Samtidig hadde beslutningen om å innføre felles løsninger for EPJ og røntgen i regionen, økt behovet for større gjennomføringskraft og kapasitet dersom man skulle lykkes med disse store regionale prosjektene. Man hadde en forventning om at løsningen på disse problemstillingene lå i å etablere en regional IT enhet. 3.1 Gjennomføring Etter styrevedtak fattet 31.10.2002 ble det gjennomført en utredning knyttet til etablering av en felles regional IT-enhet. Denne utredningen tok sikte på å beskrive potensielle gevinster ved en regional organisering, hvilke tjenester som skulle leveres, roller og ansvar, grunnprinsipper for avtaledokumenter og rammer for et endringsprogram. Evalueringen resulterte i en rapport som beskrev hvilke resultater man så for seg å kunne oppnå som følge av etablering av en regional IT-enhet. Disse var: Finansielle gevinster o Samordning (innkjøp og ressursbruk) o Standardisering (løsninger og arbeidsprosesser) o Raskere gevinstrealisering i kjernevirksomheten Økt gjennomføringsevne mht innføring av IT o Bedre prosjektgjennomføring o Bedre systemer, bedre integrasjon mellom systemer Utvikle IT-kompetanse o Større kompetansemiljø o Utvide kundegrunnlaget Helse Midt-Norge IT (Hemit) ble etablert 1.4.2003, med formell overføring av personell, eiendeler og tjenester fra 1.6.2003. Dette innebar at personell ble overført 1.6.2003. avtaleforpliktelser ble overført 1.8.2003, mens overføring av eiendeler ble fastsatt til 15.10.2003. Overgangen til Hemit skjedde altså gradvis over en 6 måneders periode. Hovedmålene med etableringen var å skape en organisasjon som kunne levere konkurransedyktige tjenester innenfor IT-drift og utvikling av IT-systemer til både regionale fellesprosjekter og til det enkelte HF. Det skulle også legges til rette for en utvidelse av kundegrunnlaget (primærhelsetjenesten, andre foretak og andre aktører innenfor helsetjeneste). Et av delmålene og en stor forutsetning for å oppnå de overordnede målene, var å effektivisere og samordne IT-driften. Ved å samle alle IT-ressursene i regionen 6
i en felles organisasjon var målet å oppnå stordriftsfordeler, konsolidering og bedre ressursutnyttelse. Etableringen av en regional enhet skulle videre gi muligheter for å spisse kompetansen innen de ulike teknologier, systemer og fagområder som Helse Midt hadde og ville få bruk for. Spesielt ønsket man å bygge opp en bedre kompetanse i tilknytning til gjennomføring av prosjekter. Opprettelsen av Hemit skulle også bidra til å sikre en bedre forhandlingsposisjon overfor leverandører. Både ved økt innkjøpskompetanse og ved å oppnå bedre priser som et resultat av at man nå var en større aktør. For å realisere disse målsettingene, var det nødvendig å gjennomføre store organisatoriske endringer. Opprettelsen av en sentral IT-enhet med tilhørende virksomhetsoverdragelse er en krevende prosess. Rambøll Management har sett nærmere på denne prosessen for å trekke ut læringspunkter og danne et erfaringsgrunnlag for eventuelt tilsvarende prosesser. I ettertid kan det synes som at det i forbindelse med opprettelsen av Hemit var elementer som ikke ble ivaretatt godt nok, og som medførte at overgangen ikke ble gjennomført på en optimal måte. Man ser også at noen av de problemene man opplever i dag kunne vært redusert eller unngått dersom man allerede i oppstarten hadde grepet fatt i disse problemstillingene. Dette gjelder områder som: - Kunde/bestiller rollen - Informasjon og kommunikasjon - Kultur og tilhørighet - Økonomimodell og incitamentstruktur - Kompetanse - Ledelseskapasitet og organisering - Teknisk infrastruktur Det er flere årsaker til dette. De eksterne forhold på det aktuelle tidspunkt var preget av et akutt behov. Flere store prosjektet var allerede igangsatt, og man hadde et stort behov for å få etablert en organisasjon som kunne ivareta denne utviklingen. Dette var helt klart en faktor som medførte at man vurderte en hurtig opprettelsesprosess som essensielt for å dekke behovet. Ut ifra de rammebetingelser som lå rundt etableringen er det forstårlig at man ønsket en hurtig prosess, men Rambøll Management mener man burde tatt seg tid til å være mer utførlig på enkelte områder, og at dette i siste ende ville gitt positive effekter. 3.1.1 Kunde/bestiller Ved opprettelsen av Hemit valgte man å benytte en modell basert på et kunde/leverandør forhold mellom Hemit og Helseforetakene(HFene). HF ene overført alle sine IT-medarbeidere, sitt utstyr og eksisterende avtaler til Hemit slik at det enkelte foretak ble fritatt fra å utvikle, drifte og støtte IT-utstyr og ITtjenester. I fremtiden skulle det enkelte foretak bestille nødvendige IT-tjenester fra Hemit og leveransene fra Hemit skulle reguleres av kontrakter og tjenesteavtaler. Det var riktignok enkelte avvik, og St. Olav beholdt blant annet eierskap til sitt utstyr. Etter etableringen av Hemit, ble det arbeidet mye med å skape en profesjonell relasjon mellom kunde og leverandør i form av å etablere rutiner og holdninger 7
internt i Hemit, mens man ikke nedla tilsvarende arbeid i HFene for å finne deres rolle i den nye situasjonen. Løsningen på foretakssiden var å etablere en ITbestiller rolle som skulle ivareta foretakets bestillinger mot Hemit. Bestillerrollen i de enkelte foretak har vært uklar og har utviklet seg gradvis. I tillegg har innehavere av denne funksjonen slitt med stort arbeidspress, uklare interne beslutnings- og styringsstrukturer og liten grad av ledelsesforankring i eget foretak. Andre elementer som har bidratt til at kunde/leverandør forholdet i perioden fra opprettelsen frem til i dag har vært preget av uklarhet, stammer fra beslutningen om å overføre all IT-kompetanse fra Helseforetakene til Hemit. Dette i kombinasjon med manglende fokus på bestillerkompetanse på foretakssiden, har medført at foretakene må støtte seg på Hemit i forhandlinger med andre leverandører. Konsekvensen er at Hemit i noen tilfeller er en samarbeidspartner for HFene for så i neste øyeblikk å være en leverandør. En slik ordning hvor Hemit i enkelte tilfeller bruker sin kompetanse om IT i helsesektoren til å bistå foretakene i en forhandlingssituasjon er nødvendigvis ikke negativt, men det krever en bevissthet på hvilken rolle man har til enhver tid. Manglende bevissthet rundt disse rollene skaper et komplisert samarbeidsforhold mellom kunden og leverandøren. Ofte har man en tendens til å ende opp litt midt i mellom. På den ene siden er man ikke lojale nok i forhold til avtaler, mens man på den andre siden ikke er god nok til å samarbeide. En mulig løsning er å skille mellom dem som arbeider til avtaler og andre i forhold til samarbeid. De ulike elementene beskrevet ovenfor viser at der er et stort potensial for å utvikle forholdet mellom kunde og leverandør. Spesielt må det på kundesiden arbeides med å organisere og legge tilrette IT arbeidet slik at det enkelte HF fremstår som en profesjonell kunde også på IT området. Ved å være mer bevist på de enkelte elementer beskrevet ovenfor både før og etter etableringen av Hemit, ville man etter all sannsynlighet unngått en rekke av de problemene Hemit og helseforetakene opplever i dag. Ideelt sett skulle man i langt større grad definert roller, styringsstrukturer, arbeidsprosesser og kommunikasjonskanaler mellom Hemit og foretakene forut for etableringen. Man vil aldri oppnå en god relasjon mellom kunden og leverandøren dersom ikke begge parter fremstår som profesjonelle. 3.1.2 Informasjon og kommunikasjon I perioden hvor opprettelsen av Hemit ble diskutert, oppstod det stor usikkerhet blant de IT-ansatte i sykehusene. De hadde en rekke spørsmål knyttet til fremtidig arbeidssituasjon, som f. eks hva skjer med meg? Har de brukt for min kompetanse? Hvor skal jeg jobbe i fremtiden? Osv. I løpet av overgangsperioden ble det gjennomført en informasjonsrunde blant alle ansatte hvor de fikk overordnet informasjon, det ble gjennomført møter på de ulike lokaliseringene samt en stor IT-samling for alle som skulle inn i Hemit for å markere og informere om opprettelsen av Hemit og hvilke konsekvenser dette fikk for den enkelte. Generelt sett opplevdes dette som tilstrekkelig i forhold til informasjon, men skepsisen og usikkerheten til den nye modellen var fremdeles tilstede. 8
Informasjon rettet mot kundene var derimot svært mangelfull. Svært få av de ansatte i Helseforetakene visste hva som foregikk, og de få som var informert ble det gjennom indirekte informasjon fra ansatte i Hemit. Selv i dag opplever vi tilfeller hvor man på kundesiden ikke har kjennskap til hva Hemit er. Sett i etterkant er det generelle inntrykket at det ble gitt for lite informasjon om reorganiseringen overfor de ansatte i Helseforetakene, og hva den forestående omorganiseringen ville innebære for dem. Ved å arbeide mer aktivt med å informere sluttbrukere om den forestående organisatoriske endringen, ville man unngått en del usikkerhet, avvikende brukeratferd og kanskje oppnådd en generelt mer positiv innstilling. Inntrykket er at de som ble informert, og ikke minst var involvert i prosessen, generelt er mer positive til dagens organisering og har større forståelse for de utfordringer man står ovenfor, enn de som ikke har mottatt informasjon og/eller var involvert i prosessen. 3.1.3 Kultur og tilhørighet Det å gå fra en lokal organisering av IT-området til en regional IT-enhet krever at man arbeider bevist og målrettet med å etablere en felles kultur for alle ansatte i den nye organisasjonen. Det ble etter vår oppfatning, ikke arbeidet nok med å etablere en ny og felles Hemit-kultur. Dette medførte at man internt i Hemit har brukt lang tid på å skape en organisasjon med felles målsetning og kultur. I tillegg har det ført til at noen (spesielt på lokaliseringer langt fra Trondheim) sitter med følelsen av å ha fått nye ledere og tilhøre en ny organisasjon, men at alt annet er som tidligere. Lojaliteten og tilhørigheten er fremdeles knyttet til det enkelte sykehus eller HF. Å skape en ny organisasjonskultur er ikke enkelt og det er normalt at det tar tid. I Hemit sitt tilfelle derimot har det tatt lengre tid enn nødvendig. Det er flere årsaker til det, og et element er at man måtte overvinne skepsisen til selve modellen før arbeidet med felles kultur kunne iverksettes. En sentralisert og lite synlig ledelse har heller ikke fremskyndet prosessen med å etablere den nye kulturen. Det kan virke som om arbeidet med å etablere en felles kultur har blitt lagt litt til side fordi man har fokusert på det som man oppfatter som mer kritiske områder som driftsstabilitet, økonomiskoversikt og prosjektarbeid. En slik prioritering er både riktig og nødvendig da det er viktig at kjernevirksomheten ivaretaes slik at den daglige driften kan opprettholdes. Selv om et slikt fokus er riktig, bør man også prioritere arbeidet med kulturbygging. En felles kultur og felles mål gir også en styrket leveranseorganisasjon i det daglige. Hemit sin rolle som tjenesteleverandør fordrer en kundeorientert servicekultur og dette bør tas i betraktning når nye arbeidsprosesser beskrives, roller defineres og ansvarsforhold avklares. For eksempel tror vi det hadde vært en fordel at gruppelederne brukte mer tid på å opparbeide en gruppeidentitet sentrert rundt kundefokus og serviceinnstilling. Ledelsen burde vært mer synlig og det burde blitt fokusert på kultur og tilhørighet fra opprettelsestidspunktet 3.1.4 Økonomimodell og incitamentsstruktur Økonomimodellen som skulle benyttes etter at Hemit var etablert og virksomhetsoverdragelsen var gjennomført, ble utarbeidet med utgangspunkt i regnskapstall for 2002 og resultater fra prosessanalyser i forprosjektet. I utgangs- 9
punktet skulle økonomimodellen ivaretaes av en egen økonomikonsulent i halvstilling, som hadde ansvaret for økonomi internt i Hemit, samt mot HF og RHF. Utilstrekkelig ressurser til å håndtere økonomimodellen samt informere om hvordan den var satt sammen medførte at kundene opplevd økonomimodellen som uklar. Fakturaene var ikke spesifisert i tilstrekkelig grad og det var vanskelig å se hva det enkelte foretak ble fakturert for. Da en av målsettingene med opprettelsen av Hemit var å synliggjøre regionens kostnader knyttet til IT burde økonomimodellen i større grad vært informert rundt de økonomske forhold. Videre burde det vært avsatt tilstrekkelig ressurser fra etableringspunktet til å ivareta den besluttede økonomimodell på en tilfredsstillende måte. 3.1.5 Kompetanse I forbindelse med opprettelsen ble det gjennomført kompetansekartlegging. Faktisk ble det utført tre runder ettersom ønsket med kartleggingen ikke var tilstrekkelig spesifisert ved oppstarten. En endelig kompetanseplan kom ikke på plass før det var gått et år. Mangelen på en fullstendig kompetanseplan i det første driftsåret til Hemit, har mest sannsynlig medført at den planlagte kompetansespissingen har tatt lengre tid en nødvendig. Medarbeidere i en organisasjon som Hemit krever en annen kompetanseprofil det som tidligere var nødvendig. Uten en klar plan for hva som er målsetningen for den enkelte ansatte, hvordan man skal komme ditt og hvilke tidshorisont man ser for seg, er det vanskelig å foreta en nødvendig spissing av kompetanse, som også er i henhold til de utfordringer og fremtidige planer som Hemit har. Manglende kompetansespissing har også gjort det vanskelig å etablere de nødvendige organisatoriske strukturer. Organisasjonen har ikke hatt de riktige kompetanseprofiler til å f. eks skape et klart skille mellom drift og utvikling. 3.1.6 Ledelseskapasitet og organisering Beslutningen om å etablere Hemit medførte store organisatoriske omveltninger. En ny organisasjon skulle etableres. Medarbeidere, utstyr og avtaler skulle overdras, en ny økonomisk modell skulle innføres mens daglig drift og tjenesteleveranser skulle foregå som vanlig. Samtidig ble det satt i gang og videreført en rekke prosjekter både store regionale samt mindre lokale. Store organisatoriske omstillinger, opprettholdelse av daglig drift og store regionale prosjekter er en lite heldig kombinasjon. Rambøll Management mener at det burde vært en periode hvor nye og store eksisterende prosjekter burde blitt midlertidig stanset. og fokuset lå på å få etablert den nye organisasjonen samt nødvendige rutiner, prosesser og kultur. En periode hvor fokuset hadde ligget på disse oppgavene, ville medført at Hemit hadde vært bedre rustet til å ta fatt på de aktuelle oppgaver, og man ville ikke ha dratt med seg oppstartsproblemer inn i fremtiden. Den eventuelle forsinkelsen en slik frys ville medført på igangsatte og påtenkte prosjekter, ville mest sannsynlig bli hentet igjen eller i det minste redusert ettersom resultatet ville vært en mer moden, bedre rustet og mer effektiv organisasjon. 10
3.2 Resultater Mens vi i foregående avsnitt har fokusert mye på de områdene som ikke ble ivaretatt godt nok i forbindelse med opprettelsen av Hemit, ønsker vi her å se nærmere på de resultatene man har oppnådd som en følge av Hemit. Selv om det til tider er mye kritikk mot Hemit er det en unison oppfatting om at det ikke er et alternativ å gå tilbake til den gammel modellen. Hemit har gjort det mulig for helse Midt-Norge å oppnå effekter som ikke ville vært realiserbare ved den gamle organiseringen. En av de mest klare gevinstene ved opprettelsen av Hemit er økt gjennomføringsevne. En organisasjon av Hemit størrelse har evnen og muligheten til å løfte store regionale prosjekter som den enkelte IT-avdeling i sykehusene ville hatt problemer med å gjennomføre. Opprettelsen av Hemit har blant annet gjort det mulig å innføre digital røntgen for hele regionen (Pacs/ris) samt felles EPJ. Begge disse to prosjektene er eksempler på store regionale prosjekter som ville vært vanskelig å realisere dersom man hadde beholdt den gammel modellen. Lavere priser fra leverandører var en målsetning som det har blitt arbeidet aktivt med. Avtaleporteføljen har blitt konsolidert, og man har oppnådd klare finansielle gevinster på dette området. Ved å være en større aktør har man et bedre utgangspunkt for å forhandle med leverandører, og man har mulighet til å oppnå priser som små enheter ikke kan fremforhandle. En klar målsetning ved opprettelsen av Hemit var å synliggjøre de økonomiske forhold knyttet til leveransen av It tjenester. Opprettelsen av Hemit gjorde dette mulig, og det er nå større synlighet rundt de økonomiske forhold. Kundene har imidlertid reagert kraftig på at IT-kostnadene er høye og stadig vokser. Kundene har vanskelig for å forstå det økte prisnivået da Hemit skulle være en kostnadsbesparende løsning. Det er flere forhold som forklarer denne situasjonen. Ført og fremst har etableringen av Hemit gjort det mulig å synliggjøre kostnadene på en måte som ikke var mulig tidligere. Det er derfor vanskelig å vurdere hvor mye kostnadene faktisk har steget. For det andre, har aktivitetsnivået i perioden etter at Hemit ble etablert, vært betraktelig høyere en i perioden før. Økt aktivitet i forhold til prosjekter, større systembelastning og innføring av papirløse sykehus er elementer som krever store ressurser og som naturligvis øker kostnadsnivået. Det er derfor ikke hensiktmessig å sammenlikne prisnivået før og etter Hemit. Det store spørsmålet er derimot om prisen/nytteforholdet er blitt bedre eller dårligere. Både på regionalt og HF nivå har man nå en mulighet til å se hva den samlede IT-leveransen koster. Som vi har nevnt tidligere og som vi kommer tilbake til senere, er det enkelte forbedringsområder knyttet til den økonomiske modellen, men generelt sett har man oppnådd større synlighet rund de økonomiske forhold. 3.3 Læringspunkter Vi har i overstående avsnitt diskutert forskjellige elementer rundt opprettelsen av Hemit. Vi har sett på hva som har blitt gjort og hva som ikke har blitt gjort, hvilke konsekvenser dette har medført og hva som kunne vært gjort annerledes for å oppå bedre resultater. I dette avsnittet vil vi presentere en sammenfatning 11
av de læringspunkter som man bør ta hensyn til ved en eventuelt tilsvarende prosess i fremtiden. Organisering, roller og ansvars avklaring Dersom det i fremtiden blir aktuelt å foreta en tilsvarende prosess hvor man skiller ut et forretningsområdet og etablerer en selvstendig resultatenhet, er det essensielt at man avklarer organisering, roller og ansvar svært tidlig i prosessen. Uten at dette er helt klart fra starten vil den nye organisasjonen streve med å avklare disse problemstillingene samtidig som den daglige driften skal ivaretaes. Dette virker forstyrrende på den daglige drift. Resultatet er at det tar uforholdsmessig lang tid å få etablert gode rutiner, samtidig som organisasjonen lider ettersom de ikke har etablert optimale prosesser, kompetanse og strukturer Frys organisasjonen Ved store organisatoriske endringer slik man har vært igjennom ved etableringen av Hemit, er det viktig at den nye organisasjon får satt seg før man setter i gang nye prosjekter. I en begrenset periode bør man fryse eksisterende prosjekter samt avstå fra å sette i gang nye prosjekter. Fokuset i denne perioden bør heller være rettet mot å etablere den nye organisasjonene med tilhørende prosesser, strukturer og kompetanse. Fokusere både på kunde og leverandør siden. Et godt kunde- og leverandør forhold krever profesjonelle og beviste parter på begge sider av bordet. Kundene må besitte kompetanse om sin virksomhet, være i stand til å identifisere og definere teknologiske behov, koordinere porteføljen av prosjekter samt inngå og følge opp avtaler. Leverandøren må kunne levere avtalte tjenester til avtalt pris, kvalitet og tid. De må følge opp sine kunder, fange opp behov og ha kompetanse til å videreutvikle og drifte tilbudte løsninger. Det er derfor viktig å ha et sterkt fokus på både kunde og leverandørsiden i en opprettelsesfase. Kultur og kompetanse i sentrum En overgang fra lokale enheter internt i foretakene til en regional enhet medfører store endringer i arbeidsprosesser og kompetanse. En større organisasjon krever i mindre grad generallist kompetanse og større grad av spisskompetanse. Organisasjonens medarbeidere må få klart definerte roller, det bør utarbeides individuelle kompetanseprofiler og utdannelsestiltak tidlig i prosessen. En slik periode bør også benyttes til å arbeide aktivt med organisasjonskulturen slik at medarbeiderne blir lojale og føler tilhørighet til den nye organisasjonen. Å bygge en ny kultur tar tid, men ved å sette fokus på området tidlig i prosessen legger man fundamentet for fremtiden. Informasjon er viktig både internt og eksternt Store omstillingsprosesser skaper usikkerhet og skepsis blant de enkelte medarbeiderne. Det er naturlig at man ønsker svar på en rekke spørsmål knyttet til sin egen fremtid. God og klar informasjon vil kunne besvare disse spørsmålene uten at det trenger å være spesielt ressurskrevende. Kostnaden ved å unnlate å gi denne informasjonen derimot er betydelig større. Erfaringen fra opprettelsen av Hemit og tilsvarende prosesser viser at de medarbeidere som er godt informert fra begynnelsen av også er mest fornøyd når organisasjonen er etablert. 12
Klar økonomimodell og incitamentstruktur Dersom man ønsker å skille ut forretningsområder i egne enheter, enten de er en del av konsernet eller et selvstendig AS, kreves det en klar økonomimodell og incitamentstruktur for å skape et godt samspill og en kommersiell holding som er til det beste for begge parter. Økonomimodellen må legge til rette for oppfølging av den enkelte avdeling slik at bestiller kan regulere og følge opp etterspørsel internt i egen organisasjon. Videre må den tilrettelegge for en incitamentstruktur for både bestiller og leverandør. Leverandøren må belønnes ved overholdelse av inngåtte kontrakter, tidsfirster og tjenestenivåer. Ved brudd på disse avtalene må dette få konsekvenser for leverandøren. Tilsvarende må økonomimodellen innholde variable elementer som oppfordrer til moderasjon og en kost/nytte vurdering i forbindelse med anskaffelse av nytt utstyr, nye tjenester eller annen bistand. Ved å innføre en større grad av variable kostnader vil det enkelte foretak i større grad påvike sine egne kostnader hvilket medfører en mer kommersiell holdning 13
4. Dagens situasjon Mens vi i forrige kapittel tok for oss prosessen rundt opprettelsen av Hemit, vil vi i dette kapittelet se på hvordan situasjonen er i dag. Den påfølgende diskusjonen er strukturert i tre hovedområder som tar for seg henholdsvis Hemit, HFene og regionale elementer. Gjennomgående for dem alle er at vi for hvert område fokuserer på kompetanse, strukturer og prosesser. For Hemit, har vi i tillegg tatt for oss spesifikke områder som drift og support, prosjekt og utvikling, kompetanse og kommunikasjon, økonomi og rapportering, strategi og arkitektur samt ledelse og arkitektur. Den nedenstående diskusjonen bygger på Rambøll Mangments analyser av dagens situasjon. Det er foretatt dokumentstudier av styringsdokumenter, organisasjonsplaner, strategier, kompetanseplaner osv. I tillegg er det også gjennomført et større antall intervjuer med representanter fra ulike nivåer og aktører. Samlet har disse ulike kildene dannet et informasjonsgrunnlag som på lang vei beskriver dagens situasjon. Vi vil likevel påpeke at områdene som blir diskutert i denne rapporten er i kontinuerlig utvikling, og det vil derfor være mulig at enkeltelementer har blitt videreutviklet etter at Rambøll Management avsluttet datainnsamlingen. Det eksisterer blant annet planer for fremtidige organisatoriske endringer, kompetanseutvikling, kommunikasjon og implementering av Service Management standarden ITIL. Regionalt Kompetanse Strukturer Prosesser Kompetanse HF Strukturer Prosesser Hemit Prosjekt Drift Kompetanse Økonomi Ledelse Arkitektur Strategi Utvikling Support Strukturer Prosesser Kultur Rapportering Kompetanse Kommunikasjon Rambøll Management Slide 11 14
4.1 Hemit 4.1.1 Drift Stabil drift er en klar målsetning for enhver leverandør av IT-tjenester. Hemit er så absolutt ikke noen unntak, og kravet til stabilitet ligger så høyt som 99,999 % for enkelte kliniske systemer. Dette tilsvarer under et sekund nedetid i løpet av en 24 timer dag, eller ca 1 min på 3 måneder. Høy grad av stabilitet er en forutsetning for en leverandør av It-tjenester i helsesektoren. Konsekvensene ved nedetid kan være svært alvorlige, noe som også forsterkes ytterligere ved ambisiøse målsetninger om papirløst sykehus og mer effektiv pasientbehandling samt høye krav til sikkerhet. Man opplevde etter opprettelsen av Hemit mange tilfeller av ikke planlagt nedetid. Dette skyldtes i stor grad manglende rutinedisiplin blant ansatte i Hemit. Det vil si at man hadde glemt eller unnlatt å følge fastsatte rutiner knyttet til driften av systemet med den følge at systemet stoppet opp. Dette problemet har Hemit s ledelse adressert og fokusert på slik at man i dag opplever denne typen av driftsforstyrrelser i en langt mindre grad. Generelt ser man at det har vært en forbedring i driftsstabilitet den senere tid, og man opplever stort sett ikke nedetid i forbindelse med daglig drift. Planlagt nedetid blir varslet i god tid, og brukerne opplever ikke dette som noe problem. Bildet er allikevel noe mer nyansert. Det har blant annet blitt rapportert om leger som ikke får opp røntgenbilder før pasienten er gått. Selv om dette ikke er fysisk nedetid, er det en responstid som er alt annet en akseptabel. Lignende treghet oppleves også i enkelte tilfeller ved innlogging i de ulike systemene. I et tilfelle estimerte en lege at det på en vaktrunde kunne gå med så mye som 1 time bare til pålogging på ulike systemer og maskiner. Begge de overnevnte tilfellene beskiver en systemmessig treghet som er helt uakseptabelt i en hektisk sykehushverdag. Dette er imidlertid ikke det generelle bildet, selv om dette har vært et problem i lang tid. Hemit har en klar målsetning om å fjerne denne type drift problemer, og det jobbes kontinuerlig må luke vekk disse tilfellene av treghet. 4.1.1.1 Test og endringsproblemer Størstedelen av alle driftsbrudd skyldes derimot komplikasjoner som oppstår i tilknytning endringer i eksisterende systemer, eller ved innføring av nye. Årsaken til dette er etter Rambøll Management s mening sammensatt. Et element er manglende rutinedisiplin og struktur i endringsprosessene. Manglende klarhet i hvilke prosesser som skal gjennomføres og overholdes av disse, har ved tidligere anledninger ført til nedetid i systemene. Det må etableres klare rutiner for hvordan en endring skal håndteres, og hvem som har ansvaret for at alle sider ved den foreslåtte endringen er belyst før den settes i drift. Dette innebærer å vurdere kost/nytte, risiko og konsekvenser i forhold til eksisterende tjenester. Dersom endringen godkjennes og settes i drift skal den dokumenteres nøye. En god ordning er å etablere et endringsråd som alle endringer må igjennom. Uten godkjenning fra dette rådet skal det ikke gjennomføres endringer. Hemit har i dag et slikt råd, men det blir ikke benyttet i særlig grad. I fremtiden bør dette rådet ha en aktiv rolle når en endring skal godkjennes. 15
En annen årsak er manglende testing. I for stor grad opplever man at fastsatte rutiner som skal følges ved endringer av systemene, ikke blir overholdt noe som gir store og uheldige konsekvenser. Dagens IT-systemer er sammensatte løsninger som ofte er avhenging av en rekke komponenter og underliggende systemer for å fungere. Dersom det ikke tas hensyn til disse koblingene ved endringer, opplever man ofte uforutsette problemer. Det kan enten være i det systemet som har vært gjenstand for endringen, eller i et tilhørende system. Alle endringer skal derfor først testes i et testmiljø før det settes i drift. Hemit har i dag rutiner for denne type testing, men i noen tilfeller blir ikke disse rutinene overhold. Konsekvensen har vært nedetid og problemer som kunne vært unngått hvis fastsatte rutiner hadde blitt overholdt. Det finnes også en rekke tilfeller hvor man har tatt hensyn til disse koblingene og undersøkt hvorvidt de planlagte endringene får uheldige konsekvenser. Allikevel har det gjentatte ganger oppstått problemer. Årsaken er et annet viktig element. Nye systemer eller endringer blir testet og godkjent, men problemer oppstår når de settes i drift. Belastningen som legges på de ulike systemene blir for stor. Løsningen er ikke tilstrekelig testet i forhold til den store brukermassen og belastning som man har i Helse Midt-Norge. Hemit har ikke hatt mulighet til å kjøre denne type tester frem til nå, og leverandørene har heller ikke gjort det. Hemit har som en konsekvens av de opplevde problemene, nå stilt krav til sine leverandører om at de skal ha mulighet til å kjøre denne type tester i et omfang som er tilstrekkelig i forholdt til Hemit s driftssituasjon. Rambøll Management mener at det er helt essensielt at det i fremtiden kjøres omfattende tester for alle endringer. Dette innebærer både funksjonelle tester, integrasjonstesting og belastningstester. En ny løsning eller endring som ikke er nøye testet skal ikke implementeres. 4.1.1.2 Skille drift og utvikling Dagens organisering i Hemit skiller ikke mellom ressurser som benyttes til å løse driftsoppgaver, og de som benyttes til utviklingsprosjekter. Dette skaper en risiko for at prosjektarbeid prioriteres på bekostning av driftsoppgaver, og motsatt. Ved driftsstans opplever man at alle ressurser blir satt in på å løse krisen, noe som går utover fremdriften i prosjektene. Det er vanskelig å fastholde fokus på driften når større prosjekter trenger flere ressurser eller det arbeides innenfor knappe tidsfrister. Rambøll Management mener derfor at ressursene som er satt til å utføre driftsoppgaver ikke bør inngå i prosjektarbeid samtidig. For det første, kreves det ro for å gjennomføre hver av disse oppgavene med god kvalitet, og uten et slikt skille kan det oppstå prioriteringsproblemer. For det andre, er det to ulike personlighetstyper som passer henholdsvis prosjekt og driftsoppgaver. Medarbeidere som passer til driftsoppgaver trives med rutinebaserte arbeidsoppgaver, mens prosjektmedarbeidere ofte er mer søkende etter nye løsninger og utfordringer. Ved å plassere riktig personlighetstyper til å utføre de respektive roller, vil man få en mer stabil arbeidssituasjon. Overgangen fra lokale IT-avdelinger på hvert sykehus til en regional IT-enhet har endret kravene til kompetanse. Fra en situasjon der IT-medarbeidere hovedsakelig hadde en bred kompetanseprofil som dekket over mange områder, krever dagens organisering større grad av spisskompetanse. Dette er en overgang Hemit har grepet fatt i, men som det etter Rambøll Management s mening ikke har vært jobbet nok med. Det er i dag utarbeidet kompetanseplaner som 16
4.1.2 Support adressere denne overgangen, og Hemit bør jobbe aktivt med denne planen for å spesialisere kompetanse rundt de forskjellige miljøene, driftsoppgavene og drifting av store miljøer. Hemit har i dag etablert en distribuert helpdesk, hvor brukerne på hvert geografiske lokasjon betjenes av dedikerte helpdesker. Det vil si at dersom man ringer helpdesk nummeret i Levanger, kommer man til den lokale helpdesk. Dette har medført at det tidvis er vanskelig å få kontakt med support. Dersom det f. eks ikke er ledig kapasitet til å besvare henvendelser i Levanger får ikke brukerne hjelp. Dette til tross for at det kan finnes ledige ressurser andre steder i regionen som kunne bistått. Rambøll Management mener det bør etableres en regional helpdesk hvor alle henvendelser skal rettes. Ved å etablere et slik kontaktpunkt, får man en bedre utnyttelse av kapasitet, styring av ressurser og oversikt over den totale driftssituasjonen. Dagens rutiner tilsier også at alle henvendelser til helpdesken og innmelding av problemer, skal foregå gjennom de lokale helpdeskene. Hensikten er å kanalisere forespørsler og problemer til de ressursene som er satt til å håndtere disse arbeidsoppgavene. Dette er en god ordning, men slik situasjonen er i dag forekommer det avvik fra fastlagte rutiner. Noen kunder bryter rutinen, går utenom de fastsatte kanaler og kontakter personer de har etablert en personlig relasjon til. Dette fører til at medarbeidere som er satt til å utføre andre arbeidsoppgaver forstyrres, det oppstår uklarhet i den interne kommunikasjonen samt vanskeligheter med å få overblikk over den totale driftssituasjonen. Ved at alle henvendelser rettes til angitt kontaktpunkt, kan medarbeidere fordele oppgaver internt, og det forbedrer oversikten over hvilke problemer som forekommer slik at tendenser og mønstre kan identifiseres, samt at det skapes ro til å utføre driftsoppgaver. Kombinasjonen av en regional helpdesk samt strengere håndheving av innrapporteringsrutiner vi gi umiddelbare gevinster. I første omgang i form av økt kundetilfredshet. Helpdesken er brukernes først og ofte eneste kontakt med Hemit. Ettersom kundene på en enkel måte kan få kontakt med helpdesk vil dette kunne skape gode resultater på kort sikt. På lengre sikt vil en streng håndheving av brukerkontakt gjennom et kontaktpunkt og dokumentasjonsrutiner gi mulighet til å arbeide mer proaktivt en tidligere. Ved å registrere alle henvendelser, kan man identifisere driftstrender og avdekke mulige problemer før de oppstår. Et positivt element knyttet til support funksjonen er at brukerne, når de kommer frem, opplever support-medarbeiderne som meget service innstilte. Brukerne får god hjelp, en hyggelig tone og føler seg godt behandlet. Denne serviceinnstillingen er et meget positivt element som må videreføres. Problemene i forhold til support oppstår når henvendelsen er registrert og saken skal løses eller oversendes til medarbeidere med spesialistkompetanse på området (eskalering). Brukeren får i denne prosessen ikke god nok informasjon om hvordan fremdriften er, status på problemet eller blir informert om en realistisk løsningstid. Tiden fra et problem meldes inn til det er løst, er ofte meget lang, og i enkelte tilfeller har problemet blitt rapportert som løst, mens det i virkeligheten fortsatt eksisterer. 17
En årsak til dette manglende spisskompetanse. Enten at det ikke eksisterer kompetanse internt slik at eksterne parter må involveres, eller at det er begrenset tilgang på ressurser med den nødvendige kompetanse. Begge elementene medfører treghet i problemløsingsrutinene. En annen årsak til dette, er at Hemit ikke har fått etablert en felles arbeidsflate. Det vil si et internt nettverk hvor man har tilgang til maskiner og systemer på tvers av regionen. Mangelen på en felles arbeidsflate har vært en medvirkende årsak til lange løsningstider og belastning på enkeltpersoner. Rambøll Management mener at Hemit så fort som mulig må få etablert sitt interne-nett slik at man kan ha en fri flyt av ressurser på tvers av geografi. Dette er også en forutsetning for en regional helpdesk. Rambøll Management ser også dette som et tegn på manglende arbeid med kultur. Mens man har klart å etablere en kundeorientert service-kultur i første linje, virker det som om andre og tredje linje i større grad har en forvaltningskultur. Det er Rambøll Management s vurdering at strukturen på supportfunksjonen må strammes litt inn. Det må fokuseres mer på å redusere tiden det tar å løse saker og formidle informasjon til kundene. Selv om problemet ikke lar seg løse i henhold til avtalt tid, er det viktig å holde kunden informert. En innformert bruker er mer tålmodig og tilfreds enn en som lever i uvissheten. Den som mottar henvendelsen eier problemet og skal sørge for løpende tilbakemelding til innmelder. Dette er en lite ressurskrevende aktivitet i forhold til effekten det har på kundetilfredsheten. 4.1.3 Prosjekt/utvikling Hemit medvirker i et antall prosjekter til anskaffelse og implementering av nye systemer samt prosjekter av mer teknisk karakter. Siden etablering av Hemit har Hemit og Helse Midt-Norge hatt et svært høyt ambisjonsnivå med så vel en organisasjonsutviklingsprosess og en rekke store prosjekter som implementering av EPJ, PACS/RIS, samt fase 1 av nye St. Olav hospital. Dette har vært vanskelige betingelser for prosjektene. Hemit har i dag en vesentlig bedre styring av sine prosjekter enn tidligere, og har blant annet implementert en felles prosjektmetodikk som bidrar til en lagt mer profesjonell prosjektstyring. Allikevel hender det ofte at Hemit tar inn flere prosjekter enn det er ressurser til. Det er viktig for å kunne foreta den rette disposisjonen av ressurser at man dokumenterer og synliggjør den samlede prosjektportefølje slik at man kan prioritere ressursbruken innenfor dette. Det er et klart behov å synliggjøre dette forholdet både for Hemit selv og for kundene. Mangel på porteføljestyring vil uunnværlig resultere i at noen prosjekter blir nødlidende på grunn av forsinkelser eller ressursmangler. Men porteføljestyring i seg selv er ikke nok. Å skape en oversikt over påkrevde og tilgjengelige ressurser løser ikke problemet, hvis ikke Hemit makter å prioritere strengere. Det er i dag en kultur for å si ja til litt for nye. Hemit ønsker å stille opp å levere det kundene ønsker. Men dette gagner ingen dersom ressursene ikke er tilstedet. Resultatet er at alle blir nødlidende og prosjektgjennomfø- 18
ringen blir både forsinket og av dårligere kvalitet. Enten må antallet prosjekter tilpasses til de tilgjenglige ressursnivå ellers må det tilføres flere ressurser. Som tidligere nevnt i forbindelse med driftssituasjonen, er det ikke et klart skille mellom prosjekter og driftsoppgaver i Hemit. Begge disse oppgavene er viktige, men er av natur forskjellige. I Hemit deltar medarbeidere på både drifts- og prosjektoppgaver, mens det er god praksis å ikke blande de to oppgavene. Hvis et driftsproblem oppstår som krever medarbeiderens assistanse, må medarbeidere forlate prosjektet som derfor blir nødlidende. De må derfor opprettes et klart skille mellom dem som arbeider med drift og dem som arbeider på prosjekter. Det skal skapes ro til hver av disse oppgavene. Det synes også som om det er vanskelig å vurdere om en rekke aktiviteter er et prosjekt eller ikke. Dette stammer formodentlig fra mangel på resurser og formelle beslutningsprosesser. For eksempel er etablering av nytt sykehus ikke styrt som et selvstendig prosjekt. dette medfører at Hemit ikke greier å planlegge oppgavene og være proaktive og dermed har vanskelig for å avsette ressurser i tilstrekkelig grad til å være leveransedyktig og agere hurtig. Kundene opplever at prosjekter ikke styres tilstrekkelig profesjonelt, og det er forsinkelse og avvik i planene. Men situasjonen er blitt bedre i løpet av den senere tid. Oppfølgning og informasjon er utilstrekkelig slik at kunden ikke føler seg informert. I denne forbindelse er også leverandørstyring kritisert, idet kundene opplever at leveranser fra leverandører ofte er forsinket. Et eksempel her er gjentatte problemer med lange svartider ved implementering av PACS/RIS systemet, hvor noen av kundene opplever at det ikke blir tatt tilstrekkelig ansvar i forholdt til leverandøren og andre involverte interessenter. Styring og prioritering av endringsoppgaver og mindre prosjekter synes å være uklar. Det betyr at kundene ofte er helt uvitende om hvordan endringer prioriteres, styres og gjennomføres. Den overordnede synlighet av og informasjon om hvilke endringer som tas inn, enten gjennom styringsgrupper og brukergrupper, eller som endringer i infrastrukturen i form av oppgraderinger m.m., finnes ikke. For kundene, betyr det at de ikke er til strekkelig opplyste om hvor, når og om det skjer endringer i IT-bruken, og dermed har ikke brukerne mulighet til at være forberedte. En mer synlig beslutningsstruktur, en synlighet av en master plan for endringer og bedre informasjon kan hjelpe på dette området. Iverksetting og implementering av nye systemer oppleves å være ad hoc preget, og ikke etter strukturerte "best practice" prosesser. Dette kan være årsaken til mange feil, som oppleves hos brukerne. Dette er imidlertid blitt vesentlig bedre siden etableringen av Hemit. Her kan det hjelpe og implementere ITILprosesser for gjennomføringen av endringer, og økt fokus på release styring kan gi mer strukturerte prosesser og færre feil. Et annet aspekt av utviklings- og implementeringsprosessene er test, hvor det savnes en mer strukturert tilgang til test som for eksempel ikke finnes i de tre miljøene, som regnes for god praksis: Utvikling, test og produksjon, eller som minimum et samlet utviklings/test miljø for alle systemer. Det er derfor vanskelig å teste nye applikasjoner tilstrekkelig. Det kan være kostbart å etablere disse miljøene, men utbyttet er langt færre alvorlige feil. 19
Det er Rambøll Management s oppfatning at Hemit savner forståelsen for konsekvenser av avbrudd og feil i produksjonsmiljøet som følge av nye iverksettinger samt for kjernesystemenes betydning for produksjonen på et sykehus, hvor det kan dreie seg om liv og død. Iverksetting av rutiner og endringsstyring må profesjonaliseres. Prosjektstyringen kan forbedres merkbart ved å innføre mer formelle beslutnings- og informasjonsprosesser vedrørende inntak av endringer, etablere en synlig porteføljestyring slik at ressursbehov og kapasitet henger bedre sammen, gjennomføre et klart skille mellom prosjekt og drift, og ved å forbedre og formalisere testmuligheter og implementeringsprosesser. 4.1.4 Økonomi/rapportering De økonomiske forholdene rundt Hemit oppfattes av noen som uklare. Kunder opplyser at de ikke har full oversikt over de økonomiske belastingene på ITområdet. Fakturaene er for dårlig spesifisert og Hemit har manglende ressurser på økonomi siden, og det er derfor vanskelig å få svar på spørsmål knyttet til økonomi. Det har tatt lang tid før det ble ansatt en økonomi ansvarlig, hvilket har medført at økonomien ikke har blitt ivaretatt i tilstrekkelig grad frem til i dag. Situasjonene har blitt bedre den senere tid, men Rambøll Management vurderer at det fremdeles er behov for mer informasjon overfor kunden om dagens økonomimodell og økonomiske forhold. Et element i dette arbeidet er en mer detaljert rapportering mot kundene. Kundene opplever fakturagrunnlaget som svært mangelfullt, og noen oppgir at det ikke ville blitt godkjent dersom Hemit var en ordinær leverandør. Fremtidens fakturaer bør derfor i høyere grad spesifiserte, og kundene bør ha mulighet til å følge opp den enkelte avdeling og bestillingsenhet. Mer detaljert rapportering vil bidra til bedre styring av etterspørsel fra den enkelte avdeling og et mer bevist forholdt til kost/nytte for den enkelte bestiller. Det vil gi en mulighet for avdelingens IT bestiller å identifisere hva som er fakturert og sette inn eventuelle regulerende tiltak i forhold til budsjett og etterspørsel. En annen kritikk ved dagens økonomimodell er den relativt store andelen av kostnader som er fastpriset. Regionens totale kostnader deles mellom kundene etter en oppdeling mellom faste og variable kostnader. Faste kostnader utgjør ca 80 % og kan ikke påvirkes gjennom kundenes atferd. Den variable delen kan i teorien påvirkes med kundene føler at de også på denne delen av kostnadene har liten påvirkningskraft. Rasjonalisering og besparelse oppmuntres ikke da den variable delen av kostnadene er så liten samtidig som det heller ikke eksisterer en incitamentsstruktur som oppmuntrer til dette. Holdningen noen steder er at man må betale uansett slik at det er dumt å ikke benytte seg av tilbudet. Dette skaper ingen kommersiell holdning blant kundene. En god økonomimodell legger opp til en incitamentstruktur som virker begge veier. Dagens økonomimodell er på mange områder et hinder for utviklingen av et profesjonelt kunde/leverandør forhold. Hemit har ingen økonomisk risiko ved brudd på tjenesteavtaler eller manglende prosjektleveranser. Dette er en klar svakhet i dagen modell. I et profesjonelt kunde/leverandør forhold brukes tjenesteavtalene til å sørge for at avtalt tjenestekvalitet kontinuerlig overholdes og forbedres. Tjenesteavtalen skal bestå av kvantifiserbare målsetninger som kun- 20
dene skal kunne følge opp på og avgjøre hvorvidt tjenesteleveransen er i samsvar med de inngåtte avtaler. Ved brudd på avtalene får dette så konsekvenser for den part som har misligholdt sine forpliktelser. Konsekvensene er ofte økonomiske hvilket fungerer som et incitament for at både kunde og leverandør gjør sitt ytterste for å overholde de inngåtte avtaler. Et slik samspill er ikke tilstedet i Helse Midt-Norge. Det eksisterer riktignok service avtaler i dag, men den økonomiske modellen medfører ikke økonomiske konsekvenser for leverandøren, samtidige som det ikke finnes en god nok incitamentstruktur som kompensere for manglende konsekvenser. En økonomimodell basert på enhetsprising, fastprisprosjekter og belastning etter faktisk uttak vil skape en mer kommersiell og profesjonell holdning hos både kunde og leverandør. Kunde blir mer bevist på eget behov og uttak. Hemit blir mer profesjonell ved at man får betalt for å levere kvalitets tjenester og straffet dersom man ikke leverer i henhold til avtaler. En slik løsning krever klare avtaler og god oppfølging fra begge parter. 4.1.5 Ledelse/kultur Hemit s ledelse har stått ovenfor mange og store arbeidsoppgaver som har blitt løst av få personer. Dette har medført en stor belastning på ledergruppen. Det kan virke som om det manglende forarbeidet rundt etableringen av Hemit har medført at ledergruppen har fått en ekstra belastning, da de har måttet arbeide med å ta stilling til problemer som burde vært avklart før opprettelsen. Hemit har f. eks ikke opprettet en personalfunksjon som kan avlaste ledergruppen. En slik funksjon er nå påtenkt, og det er igangsatt en prosess for å etablere denne. Dette er en utvikling i riktig retning, og Rambøll Management mener det er viktig å øke den administrative kapasiteten med en personalfunksjon, men også med en økonomifunksjon. I tillegg er ledelsen hovedsakelig lokalisert i Trondheim og oppleves derfor som lite synlig ute i de lokale avdelingene. Det avholdes ledermøter hver uke hvor man annenhver uke har telefonmøte og personlige møter. Selv om frekvensen på møtene er god er det etter Rambøll Management's vurdering et problem at alle de personlige møtene holdes i Trondheim. Dette bidrar til å skape avstand mellom de lokale avdelingene og den sentrale administrasjonen og ledelsen. En bedre løsning vil være å innføre en ordning hvor ledermøte rulleres mellom de ulke lokasjonene. Ledermøtene kan da kombineres med et kort informasjonsmøte for de Hemit ansatte plassert på de ulike lokaliseringene. Dette gir en mer synlig ledelse, bedre informasjon om den overordede utviklingen i organisasjonene og mindre avstand mellom den lokale HEMIT ansatte, ledelsen og den sentrale administrasjonen i Trondheim. En annen svakhet i dagens lederstruktur er at man ikke har lokal linjeledelse på alle geografiske lokaliseringer. Manglende lokal linjeledelse kombinert med sentrale ledermøter har resultert i en lite synlig ledelse for deler av organisasjonen. I likhet med rullerende ledermøter for å skape en mer synlig ledelse bør linjeledelsen gjøre seg mer synlig på alle geografiske lokasjoner. Et annet element i ledelsesstrukturen som bør adresseres er at alle HF ikke er representer i ledergruppen. Slik situasjonen er i dag består ledegruppen av re- 21
presentanter fra Trondheim og Nord-Trøndelag mens Sunnmøre og Nordmøre ikke er en del av ledegruppen. Man har den senere tid fått involvert disse HFene ved at plassjefer fra de Sunnmøre og Nordmøre har møterett i ledermøtene, men de er fremdeles ikke en del av ledergruppen. Konsekvensen er at vi ser en forskjell i utviklingen, tilfredshet og samarbeidsvilje i de HFene som har fått en person med i ledergruppen i Hemit, og de som ikke har det. En av konsekvensene ved å ha en lite synlig ledelse er at det har tatt lang tid å etablere en Hemit-kultur. Lite synlig ledelse er ikke den eneste grunnen til at det har tatt lang tid å etablere en Hemit-kultur, men et er et av elementene. Spesielt gjør dette seg gjeldene lokalt, hvor noen sitter med følelse av å tilhøre en ny organisasjon, fått nye leder og nye arbeidsoppgaver, men lojaliteten og tilhørigheten er fortsatt til sykehuset hvor personene tidligere jobbet. Videre har man generelt ikke jobbet nok med kultur i Hemit. Årsakene er mange og gode, men konsekvensene er store. Utfordringene siden opprettelsen av Hemit har vært mange, og det har vært gjort mange tunge løft. Fokuset har vært på driftsstabilitet og økonomi mens organisatoriske elementer som kultur, samarbeid og kommunikasjon har kommet i annen rekke. Dette er ingen unaturlig prioritering, og i mange tilfeller må det etableres en stabil driftssituasjon og økonomisk oversikt før man kan flytte fokuset over på de organisatoriske elementene. Konsekvensen er at Hemit på mange måter fortsatt har en forvaltingskultur og ikke en kundeorientert servicekultur som kreves av en profesjonell tjenesteleverandør. Rambøll Management mener det bør arbeides aktivt med å skape en kundeorientert servicekultur i alle ledd av Hemit. Et slikt arbeid må bestå av både holdningsskapende og kulturelle anstrengelser, men også et arbeid med å legge til rette de riktige organisatoriske strukturer. Kundetilfredshet og serviceinnstilling skal oppmuntres og belønnes. 4.1.6 Strategi/arkitektur Hemit opererer i dag med en strategi avledet fra RHFets IT-strategi som igjen er avledet fra den overordnede nasjonale strategien for IT i helsesektoren S@mspill 2007. Strategien spesifiserer de konkrete målsettingene Hemit har de neste tre årene samt hvilke tiltak som skal gjennomføres. Mens strategien er godt kjent på ledelsesnivå kunne den i større grad blitt operasjonalisert og gjort kjent blant de ansatte. Det etterlyses også en klarere retning for fremtiden. Hvilke vei ønsker man å gå? Hva er det overordene målet for fremtiden? Hva skal Hemit være god til om 10 år? Dette er spørsmål Hemit bør reflektere rundt i større grad og kommunisere til sine ansatte og kunder. Det er etablert en arkitekturstrategi for Helse Midt-Norge som Hemit er lojal mot. En slik arkitekturstrategi skal sikre en helhetlig, proaktiv og langsiktig ITarkitekturplanlegging for regionen. Denne arkitekturstrategien bør ta utgangspunkt i de strategiske målsetninger Helse Midt-Norge har satt seg og fastsette det teknologiske fundamentet for å underbygge de helsefaglige utfordringer. Mens størstedelen av regionen er lojal mot denne arkitekturstrategien er det manglende helhet og integrasjon i forhold til nytt sykehus på St.Olav. St.Olav er en teknologisk spydspiss i regionen og de teknologiske valgene som treffes i oppføringen av nytt sykehus vil få store konsekvenser for Hemit og resten av regionen. Rambøll Management mener at det er viktig å utarbeide en konsekvensanalyse i forbindelse med nytt sykehus i forhold til Hemit s strategi, tekno- 22
logiarkitektur og kompetanse. Utviklingen i regionen bør også sees i en nasjonal sammenheng, og det bør vurderes hvorvidt valgene som treffes på nytt sykehus, i regionen er i samsvar med de føringer som legges fra nasjonalt nivå. Hemit bør fortsette å være lojale mot regionale og nasjonale arkitekturplaner og standarder. 23
4.2 HF Helseforetakene er Hemit s kunder. Generelt kan det virke som om at det etter opprettelsen av Hemit har vært stort fokus på å etablere en profesjonell leverandør organisasjon, men at man i mindre grad har hatt fokus på kundens rolle i den nye situasjonen. I stor grad ble de IT ressursene som tidligere fantes i Helseforetakene flyttet over i Hemit, og man satt igjen med en bestiller rolle som var løst definert og som i noen grad har utviklet seg forskjellig i de forskjellige Helseforetakene. Den kan virke som om det har vært lite strategisk fokus omkring IT området i det enkelte Helseforetak og dets ledelse, slik at IT i dag ikke er synlig. IT er ikke løftet opp på et strategisk ledelsesnivå, men holdes på et operasjonelt/teknisk nivå. Manglende informasjons- og kunnskap om beslutningsstrukturer knyttet til anskaffelser og beslutninger om nye IT systemer gjør at kundene generelt tillegger Hemit stort ansvar og skyld for treghet, manglende leveranse og lav kvalitet men bildet er mer nyansert enn dette. Blant annet er informasjonen om hvordan beslutningsstrukturer og andre fora som styringsgrupper og brukergrupper er organisert og hvilke oppgaver, og ansvar de ivaretar, generelt manglende. Dette har heller ikke vært prioritert i HFenes ledelse. Det er heller ikke tydelig for berørte medarbeidere i HFene hvilket ansvar HFene selv har og hvilket ansvar Hemit har. Disse uklarhetene er en del av årsaken til at Hemit får skyld for en rekke misforhold som Hemit reelt ikke alene er ansvarlig for. HFene har flere strukturer, som henger sammen med IT En IT-bestiller i hvert foretak Representasjon i styringsgruppene for de kliniske og administrative systemene, Representasjon i brukergruppene for hvert systemområde (PACS/RIS, EPJ) Det er tydelig at beslutningskompetanse og ansvar for de forskjellige strukturene er uklare og at organisasjonen ikke er bekjent med eget ansvar for eksempel er det ikke klart for personalet i HFene at de gjennom styringsgruppene selv har innflytelse på systemvalg. Det er også uklart, hvor medarbeiderne adresserer ønsker om nye funksjonalitet ofte adressers ønsker til Hemit, men det bør være brukergruppene, som ivaretar dette. Brukergruppenes rolle i forhold til brukerne er utydelig i HFene, noe som skaper frustrasjon blant brukerne, og prosessene for hvordan brukernes ønsker blir akseptert og til slutt implementert, er ikke kjente. Også IT-bestillerens rolle og ansvar oppleves som uklar i organisasjonen. Fra starten er det ikke gjort tiltak for at definere behov for hvilke kompetanser HFene trenger samt å forankre dem i IT-bestillerrollen. Derfor har IT-bestillerens rolle vært flytende og preget av de aktuelle behov og problemstillinger. Mange store prosjekter og den teknologiske utvikling har gjort sitt til å gjøre ITbestillerens oppgaveportefølje stor, idet ingen andre ressurser finnes i HFene til å ivareta IT-interessene. Det er tydelig at HFene har vanskelig for å klare seg med kun en person. Det trengs mer lokal kapasitet til prosjektstyring, definisjon og spesifikasjon av hvordan IT brukes, utdanning av brukerne og lignende. I noen HF ansettes medarbeidere i stilinger på klinikkene for å ivareta en del av disse oppgavene og 24
kompensere for mangelen på ressurser, selv om dette ikke har vært tanken bak opprettelsen av Hemit. HFene har alle en representant i styringsgruppene for administrative og kliniske systemer. Det gjelder også her, at beslutningskompetanse og prosessene omkring beslutninger om større anskaffelser er uklare fordi verken HFene eller styringsgruppene ser ut til å kjenne sin beslutningskompetanse. Det medfører langsomme prosesser med gjentakende behandlinger av saker så vel i styringsgruppene som i det lokale HF, som skal godkjenne en innstilling. Videre er også de enkelte HF en representert i styringsgruppene med representanter som ikke er en del av Helseforetakets ledergruppe. Dette medfører at disse personene er med på å fatte beslutninger som til dels vil medføre stor økonomiske belastninger for det enkelte helseforetak uten at ledelsen er informert. Strukturen bygger også på flertallsbeslutninger, som vil si at et flertall av helseforetakene kan fatte beslutninger som medfører økonomiske belastninger for alle, selv om enkelte foretak er imot investeringen. Rambøll Management s samlede vurdering av HFenes oppfatning av IT, er at IT ikke betraktes som viktig på ledelses nivå, men primært håndteres på det operasjonelle plan. Digital ledelse er en betegnelse Rambøll Management bruker i denne forbindelse, og som vi beskriver nærmere i neste kapitel. HFene opplever at det mangler integrasjon mellom systemene, slik at de støtter arbeidsprosessene. Det gjelder for eksempel mellom EPJ og laboratoriesystem og PACS/RIS. Kombinert med manglende kunnskap om hvor brukerne skal rette ønsker om endringer i systemene, blir nye implementeringer opplevd som frustrerende. Det er samtidig tydelig at HFene savner bedre kompetanse til og sikre gevinstrealisering ved anskaffelse og implementering av nye systemer. Her pålegger systemeierne HFene økonomiske forpliktelser uten at toppledelsen er involvert og uten at det har vært tilstrekkelig fokus på gevinster ved anskaffelsen. Dette er et uttrykk for at det ikke tas høyde for at det er ulike forretningsprosesser på de ulike sykehusene i anskaffelsen av nye IT-løsninger. Her trengs kompetanse til å se forretningsprosesser og IT-løsninger i sammenhengen, dvs. IT og forretningsarkitektur kompetanse. HFene opplever muligheten for styring av kostnad og gjennomsiktigheten som svært liten. Muligheten for å ha innflytelse på kostnader ved kjøp og bruk av IT er liten på grunn av den måten kostnadene fordeles på blant HFene. Dette medfører at ingen bevisst ønsker å holde igjen forbruket av IT da hvert HF med den eksisterende finansielle modellen, skal bidra med å betale overforbruk ved andre HF. 25
4.3 Regionalt IT er de senere år blitt uunnværlig i helsevesenet. Fra nasjonale myndigheter arbeides det kontinuerlig med å etablere helhetlige kommunikasjonsløsninger og legge til rette for et sammenhengende og helhetlig pasientforløp. Nasjonale strategier som Mer helse for hver BIT, Si@! og S@mspill 2007 har tatt tak i denne problemstillingen og lagt ned føringer for hvordan IT skal benyttes for å skape en best mulig helsetjeneste. I likhet foregår det et kontinuerlig arbeid i og mellom de fem regionale helseforetakene for å understøtte de nasjonale strategier og tiltak. Det regionale ansvaret i helse Midt-Norge innenfor IT består derfor av å legge til rette for gode IT-løsninger i hele regionen som samtidig er i samsvar med de beslutninger og avtaler som er gjort mellom regionene og fra nasjonalt hold. Da Helse Midt-Norge har valgt en organisatorisk modell hvor drift og vedlikehold av regionens IT-tjenester ivaretas av Hemit, ligger en stor del av det regionale ansvaret i en god overordnet koordinering av de ulike prosjekter og løsninger som er implementert, igangsatt eller planlegges (porteføljestyring). 4.3.1 Porteføljestyring Dagens situasjon er preget av at regionens porteføljestyring ikke blir ivaretatt godt nok, og at det kreves en strengere prioriteringsmekanisme. I dag gjennomføres det et stort antall samtidige prosjekter som ikke alle er basert på et godt nok beslutningsgrunnlag, eller er vurdert i en større regional sammenheng. Det er blant annet mange mindre prosjekter som blir satt i gang fra HF uten at Hemit er trukket inn tidlig nok eller at de inngår i en den regionale porteføljestyring. Rambøll Management anbefaler at det innføres sterkere porteføljestyring og prioritering. Porteføljestyringen må ta hensyn til hele porteføljen av prosjekter som regionen er engasjert i, for på den måte å kunne ta beslutninger i forhold til hvilke prosjekter som skal prioriteres, hvilke som skal legges til eller avsluttes. Første skritt mot etableringen av en god porteføljestyring er å skape et overordnet bilde av alle prosjekter. Det må på regionalt nivå være mulig å få oversikt over alle prosjekter som pågår eller som man vurderer å sette i gang. Videre må det på regional nivå sørges for at det foreligger et fullstendig beslutningsgrunnlag. Dette innebærer at det foretaes økonomiske analyser av alle prosjekter. Det skal foreligge en konket plan for hvilke økonomiske ressurser prosjektet krever samt hvilke gevinster man ønsker å oppnå. Det er ikke nødvendigvis kvantifiserbare økonomiske gevinster som er det endelig mål, men da skal dette komme klart frem. Dersom målet er å oppnå en kvalitetsfremmende effekt eller etterleve nye krav til rapportering osv., må dette redegjøres for. Et annet viktig element av beslutningsgrunnlaget er en vurdering av potensiell risiko ved prosjektet. Dette gjelder ikke bare risiko i forhold til det enkelte prosjekt, med også den samlede risiko for hele porteføljen. Videre må avhengigheten mellom prosjekter kartlegges og vurderes. Prosjekter henger sammen og konkurrer ofte om de samme ressurser. Uten en overordnet oversikt over ressursavhengigheten til det enkelte prosjekt kan det lett oppstå flaskehalser og forsinkelser flere steder i porteføljen. 26
Ved å ha et godt og solid beslutningsgrunnlag har man muligheten til å prioritere og velg ut prosjekter til en samlet prosjektportefølje som støtter opp under regionens strategiske målsetninger. Det gir en reell mulighet til å prioritere hvilke prosjekter som skal gjennomføres i forhold til hvilke ressurser som er tilgjengelige. Ved å benytte prosjektporteføljen som et dynamisk redskap som alle foreslåtte prosjekter vurderes opp imot vil man ha muligheten til å skape en bedre balanse i regionens prosjektportefølje. I dagens situasjon har regionen lagt seg på et høyt ambisjonsnivå uten å ha en tilstrekkelig god porteføljestyring. Høye ambisjoner er ikke negativt i seg selv, men ambisjonsnivået må gjenspeile den tilgjenglige ressursmengden. I dagens situasjon kan det virke som om den totale prosjektportefølje for stor i forhold til de ressurser som er tilgjengelige for å gjennomføre prosjektene. Noe av dette problemet kan løses ved bedre prosjektstyring og prosjektgjennomføring, men fundamentet dannes ved å velge ut de riktige prosjekter i henhold til ovenstående diskusjon. Et avgjørende element i arbeidet med porteføljestyringen er å ha gode beslutningsstrukturer som tillater at hver enkelt beslutning kan treffes etter nøye vurderinger. Det er i dag etablert styringsgrupper for henholdsvis kliniske og administrative systemer samt større for prosjekter. Strukturelt vurderer Rambøll Management at styringsgruppene er en riktig løsning for å ivareta en overordnet regional styring av IT systemene. Utfordringen for disse styringsgruppene er antallet saker som skal behandles, kompleksiteten i sakene og de korte tidsfristene. Rambøll Management opplever at tidsfristene for å ta standpunkt til saker ofte er for kort hvilket gjøre det vanskelig å gjøre de nødvendige grep for å fatte en beslutning på et godt nok grunnlag. Det vil være en fordel om den enkelte representant i større grad hadde mulighet til å utrede det enkelte prosjekts innvirkning på egen organisasjon, vurdere risiko og mulige gevinster for så ta med seg dette informasjonsgrunnlagget inn i styringsgruppen hvor vurderingen løftes opp på et regionalt nivå. En mer detaljert vurdering av det enkelte prosjekt vil skape en tregere beslutningsprosess, men til gjengjeld vil sannsynligheten for å velge de riktige prosjekter og ta de riktige beslutninger øke. 4.3.2 Digital Ledelse Et annet regionalt ansvar som Rambøll Management vurderer at det er for lite fokus på, er digital ledelse. Dette gjelder både på regionalt nivå og blant Hfene. Digitalisering stiller nye krav til lederrollen, og det handler ikke lenger kun om god prosjektledelse, men også i stadig større grad ledelsesmessige kjerneoppgaver som strategiutvikling, organisering, oppgaveplassering, kompetanseutvikling og endringsledelse. Digitaliseringen har blitt så gjennomgripende i helsesktoren og innholder så mange muligheter og konsekvenser, at det er avgjørende at ledere på forskjellige ledelsesnivåer deltar aktivt i denne utviklingen. Digital ledelse som begrep innebærer å inkludere det digitale elementet i den enkeltes leders atferd og oppaver. Det er hovdesaklig fire områder en leder må fylle for å etterleve den digitale hverdagen. For det første, skal lederen være en rollemodell for sine medarbeidere med hensyn til bruk og utnyttelse av informasjonsteknologien. Det er derfor et krav at man som leder er personlig bruker av teknologien og dermed fremstår som et godt eksempel for sine medarbeidere. 27
For det andre, har lederen en forpliktelse til å skape rammevilkår som fremmer medarbeiderens utnyttelse av informasjonsteknologien. For det tredje, har man som leder en plikt til å løpende utfordre bestående arbeidsmetoder og rutinetenkning blant medarbeidere ved å involvere de teknologiske mulighetene i sine overveielser og beslutninger. Og til sist er det lederne som gjennom medarbeiderutvikling og bevist rekruttering som må sikre innovasjonskraft og dynamikk. Arbeidsprosesser Lederen som rollemodell Støtte bruk av IT Endring av kultur Innsatsområder Innovasjon Utfordre rutinetenkning Medarbeiderutvikling og rekruttering Utvikling av kompetanse Rambøll Management mener man fra regional nivå må sette fokus på digital ledelse. IT må på dagsorden i ledergruppene og etablere sin posisjon som et nødvendig verktøy for økt klinisk og administrativ kvalitet. Et slikt fokus på regionalt nivå har en viktig signaleffekt til resten av regionen. 4.3.3 Uklare roller og ansvar Forholdet mellom de ulike aktørene i regionen oppleves av mange som uklart. Flere av aktørene besitter mange roller, de forskjellige rollene medfører ulikt ansvar og forpliktelser og det oppstår lett forvirring rundt hvem som har ansvar for hva. Dette er et problem i seg selv, men det største problemet er at forståelsen for beslutningsstrukturer og roller ikke er god nok. Rambøll Management mener et klarere ansvarsforhold og en klarere rollefordeling er nødvendig i fremtiden. Dagens strukturer er slik Rambøll Management erfarer gode nok, men det må arbeides mye mer med å informere om modellen og skape en forståelse for hvordan beslutningsstrukturene fungerer. Problemet er at eksisterende strukturer ikke er klare nok. Dette må synliggjøres, formaliseres og forsterkes. Det bør foreligge en klarere beskrivelse av roller og ansvar for samtlige aktører på den regionale arena. Dette innebærer at alle ansvar og roller i forbindelse med besluttinger om kliniske og administrative systemer, prosjektgjennomføringer, strategi og arkitekturarbeid osv er beskrevet og klarlagt. F. eks er dagens styring av HFene basert på en styringsakse som definerer graden av sentral styring fra RHF og lokal selvbestemmelse. Det oppleves som uklart hvor IT befinner seg på denne styringsaksen. I tillegg varierer dette fra sak til sak hvilket gjør det enda vaskeligere å forholde seg til. 28
5. Fremtidige utfordringer Analysen i de foregående kapitlene påpeker en rekke forbedringsområder, både internt i Hemit, men også på regionalt eller foretaksnivå. Til tross for at det i dag er en rekke områder hvor det gjenstår arbeid er det viktig å påpeke det som er positivt. Ingen av dem som Rambøll Management har kommet i kontakt med i løpet av denne evalueringen anser en tilbakegang til den tidligere organiseringen som et alternativ. Det er en forståelse for at dagens rammevilkår og ambisjoner krever en annen organisering av IT enn den som ble praktisert tidligere. Hemit har i løpet av de tre årene siden opprettelsen oppnådd gode resultater. De har fremforhandlet bedre avtaler med leverandører, implementert store regionale løsning, synliggjort økonomien og ryddet opp i store deler av drifts ustabiliteten. Allikevel står man ovenfor store utfordringer i tiden fremover. Support og problemløsning må forbedres og effektiviseres, det må gis bedre informasjon om fremdrift og status på innrapporterte saker. Endringsrutiner må strammes inn og de må skapes klarhet omkring områder som økonomimodell, fremtidige målsetning og beslutningsstrukturer. Men det er ikke bare interne forhold i Hemit som må forbedres. Helseforetakene og regionen som helhet står ovenfor en rekke utfordringer som må adresseres i tiden fremover, for å få hevet kvaliteten på dagens IT tjenester. I dag er det uklare beslutningsstrukturer, umodne kunde/leverandør forhold og en lite bevist holdning til IT blant ledelsen i helseforetakene For å ivareta de utfordringene som Helse- Midt-Norge står ovenfor i fremtiden, kreves det at IT-organiseringen i regionen videreutvikles. Rambøll Management vil i kommende kapittel foreslå en organisering av IT-området i regionen som bygger videre på den organisatoriske modellen som eksisterer i dag, men samtidig adresser de problemområder og utfordringer regionen står ovenfor. Målet er å skape en organisering i regionen som har fokuset på de verdiskapende aktiviteter. En organisering som legger til rette og ivaretar en helhetsorientert prioritering og initiering av prosjekter på regionalt nivå. Vi ønsker å videreutvikle dagens interne organisering av Hemit slik at man får økt kontroll over leveranser, kvalitet, risiko og forretningsmessig stabilitet. Den fremtidig organiseringen skal ha en helhetsorientert, proaktiv og langsiktig arkitekturplanlegging, ha fast beredskap til å håndtere de forretningsmessige og strategiske utfordringer, samtidig som den håndhever den besluttede finansieringsmodellen. Alle de overnevnte målsettinger er stort sett tilsvarende med de mål som stilles til enhver leverandør av IT-tjenester, men det er ikke nok i dette tilfellet. I tillegg til den utfordrede oppgaven med å realisere overnevnte målsetninger er man avhengig av at Hemit bevarer den unike kompetansen om IT i helsesektoren. Det er nettopp denne kompetansen og forståelsen som gjør Hemit unik og som gir regionen en ekstra verdi i forhold til en hvilket som helst annen leverandør. Rambøll Management vil derfor påpeke at det er essensielt at man kontinuerlig i forbedringsarbeidet arbeider aktivt med å beholde den helsefaglige forståelsen. 29
6. Fremtidsscenario Rambøll Management vil på bakgrunn av den foregående diskusjonen foreslå en fremtidig modell som bygger videre på den organisatoriske modellen som benyttes i dag, men som samtidig adresserer de problemområder som er identifiser i foregående kapitler. Våre anbefalinger til en fremtidig organisering av IT i helse Midt-Norge tar utgangspunkt i Rambøll Management s erfaringer med ITorganisering samt en organisasjonsmodell som er utarbeidet av Gartner Group. Ved å bruke modellen som forståelsesramme, beskriver vi roller, kompetanse, prosesser og strukturer som vi anbefaler implementert, og vi beskriver konkret hvordan det kan se ut i Helse Midt-Norge og Hemit s egen organisasjon. 6.1 Forståelsesramme for anbefalinger Modellen tar utgangspunkt i trender som er, eller kommer til å bli, karakteristiske for hvordan virksomheter generelt arbeider. Rambøll Management har benyttet denne modellen i organiserings oppgaver for andre kunder som har flere felles karateriska med Helse Midt-Norge. For eksempel, har vi nylig benyttet modellen i oppgaver for den danske Nasjonalbank samt at modellen danner grunnlag for organisering av IT i den kommende danske helse region Region midt, som tilsvarer Helse Midt-Norge i Danmark 6.1.1 Litt om trendene bak modellen Figuren under beskriver de fire ulike trendene som karakteriserer virksomheters arbeider med IT. Prosessorientert forretningsprosesser tvinger IT til å tenke på samme måten Outsourcing av primært infrastruktur og support også en mulighet for Hemit å konkurrensutsette drift Spesialisering som deler ekspertise på tvers. Større organisasjoner utvikler IT - spesialistkompetanse Prosjekter og systemutvikling håndteres lokalt på forretningssiden økt grad av utviklings og implementerings kompetanse på kundesiden denne trenden har ikke slått igjennom enda. 30