Organisering av sykehusapotekene i Norge Sluttrapport, 14.12.07

Organisering av sykehusapotekene i Norge Sluttrapport, 14.12.07 Deloitte AS

Innhold Bakgrunn Gjennomføring Beskrivelse av dagens organisering Gevinster og utfordringer ved nasjonal struktur Alternative organisatoriske modeller Anbefaling - 1 -

I forbindelse med sykehusreformen ble fire apotekforetak etablert. Sør og Øst i et felles ANS, mens de tre øvrige regionene etablerte i egne HF Felles løsninger Samtlige sykehusapotek har opprinnelig det samme forretningsmessige utgangspunkt som nære produkt- og tjenesteleverandører til morsykehusene. De har også etablert flere likeartede løsninger, inkludert: Innkjøpssamarbeidet gjennom LIS som nylig er besluttet videreført i dagens modell tilpasset den nye foretaksstrukturen Innkjøpssamarbeidet mellom sykehusapotekforetakene for den delen av innkjøpene som ikke omfattes av LIS-avtalen (betegnet SIS-samarbeidet) Bruk av butikkdatasystemer fra NAF-Data (FarmaPro) for støtte til logistikk og vareforsyning Ulike regional løsninger Enkelte driftselementer har siden etableringen i 2001 også funnet regionale ulike løsninger. Dette inkluderer: Personalpolitikk og overenskomster Regnskapsførsel og økonomistyring Prismodeller overfor helseforetak og øvrige kundegrupper Kvalitetssystemer Kompetanseutvikling Applikasjonsstrategi, systemutvikling og systemintegrering Utvikling og bruk av Sykehusapotekenes Legemiddelstatistikk Ulikhetene skyldes delvis apotekforetakenes ulike respondering på de regionale helseforetakenes behov; delvis ulik ressurstilgang og gjennomføringsevne. I tillegg har regionene ulike tilnærminger til IT-applikasjoner, systemutvikling og -integrering og har hatt fokus på å samordne løsninger internt og ikke nødvendigvis på tvers av regionene (ref. utredning av nasjonal IKT-enhet) Grunnet særskilt ulike drifts- og prismodeller, er det vanskelig å påvise ulikheter i effektivitet i de fire apotekforetakene. Nøkkeltall blir imidlertid utvekslet mellom de fire apotekforetakene De fire administrerende direktører for Helse Sør-Øst RHF, Helse Vest RHF, Helse Midt-Norge RHF og Helse Nord RHF besluttet 22. oktober å iverksette en utredning om etablering av et felles nasjonalt selskap av sykehusapotekene - 2 -

De fem regionale helseforetakene har utarbeidet felles nasjonale føringer og mål for sykehusapotekene De fem regionale helseforetakene oppsummerte i et felles brev til HOD datert 18. november 2005 felles nasjonale føringer og mål for de respektive apotekforetakene: Sikre sykehusene en legemiddelforsyning av høy kvalitet og til lavest mulig pris Felles nasjonale føringer og mål Sikre/bevare farmasøytisk kompetanse og produksjons- og forsyningsberedskap Sikre/bevare farmasøytisk kompetanse og produksjons- og forsyningsberedskap Sikre sykehusenes legemiddelberedskap Sikre helhetlige behandlingskjeder for pasientene - 3 -

I tillegg har RHF ene utarbeidet ti mål som beskriver planlagt videreutvikling av sykehusapotekenes kompetanse til beste for helseforetak og pasient 1. Videreutvikling av dagens innkjøpssamarbeid og konkurranseutsetting av leverandører og grossister på legemiddelområdet for ytterligere å redusere sykehusenes innkjøpspriser 2. Utvikling av lokal, regional og nasjonal legemiddelstatistikk og analyseverktøy for å bedre beslutningsprosessene i helseforetakenes legemiddelkomiteer 3. Innføring av apotekstyrt legemiddellager på de av helseforetakenes poster der dette er mulig for å redusere risiko for håndteringsfeil og redusere sykehusenes kapital- og håndteringskostnader 4. Utvikling av nye grensesnitt mellom helseforetakenes elektroniske pasientjournaler og sykehusapotekets produksjons- og logistikksystemer for å redusere risiko for medisineringsfeil 5. Utvikle nye systemer for pasientbundet endoseproduksjon og distribusjon fra sykehusapotek til sykehusets poster for å redusere risiko for medisineringsfeil 6. Trygge fremtidige løsninger for legemiddelberedskap i krisesituasjoner og pandemier 7. Samordne personal- og kapitalkrevende produksjonsprosesser i sykehusapotek og helseforetak for å sikre at sykehusets pasienter som har behov for legemidler som ikke kan skaffes på annen måte sikres tilgang til skreddersydde, egenproduserte medisiner 8. Aktivisere sykehusapotekenes kompetanse for å identifisere, oppklare og forbygge legemiddelrelaterte problemer ved utskrivning til primærhelsetjenesten for pasientgrupper med særlig behov, inkludert samhandling med helseforetakenes lærings- og mestringssentre 9. Aktivisere sykehusapotekenes kompetanse for å bidra til rasjonell legemiddelbruk, redusert risiko for legemiddelrelaterte problemer i pasientbehandlingen og trygge og effektive rutiner knyttet til legemiddelhåndtering i sykehusene 10. Avklare spesialisthelsetjenestens behov for utvikling av farmasøytisk og apotekfaglig kompetanse, og sørge for at det blir tilrettelagt for relevant spesialutdanning - 4 -

Prosjektets mandat er å gjennomføre en utredning av et felles nasjonalt selskap for sykehusapotekene Mandat Beskrive og evaluere dagens organisering opp mot nasjonale føringer og mål for sykehusapotekene Utrede og identifisere gevinstområder for en sammenslåing av apotekvirksomheten i de fire helseregionene i et felles apotekselskap. Det forutsettes at eventuelle gevinster skal tilfalle foretaksstrukturen i form av lavere legemiddelkostnader, riktigere legemiddelbruk (redusert risiko for medisineringsfeil) og/eller økt kvalitet på og tilgjengelighet til sykehusapotekenes tjenestetilbud Tydeliggjøre argumenter for videreføring av dagens regionale organisasjonsform Utarbeide anbefaling for organisatorisk løsning Vurdere og anbefale organisatoriske modeller for realisering av anbefalt løsning Prosjektavgrensninger LIS-samarbeidet slik det er regulert i LIS samarbeidsavtale datert 1. oktober 2007 omfattes ikke av utredningen Det forutsettes at Helse Sør-Øst RHF drøfter og avklarer med HOD hvilke organisatoriske løsninger for regionalt eller nasjonalt sykehusapotekselskap som er forenlige med regelverket for offentlige anskaffelser, helseforetakslov og apoteklov, og sørger for at disse avklaringene innarbeides i denne prosjektutredningen Det fortsettes likeledes at Helse Sør-Øst RHF sørger for at den påbegynte omdannelsen av sykehusapotekselskapet fra et ansvarlig selskap (ANS) til et helseforetak (HF) ivaretas på en hensiktsmessig måte Vurdere foreløpig eierbrøk for de fire regionene, forutsatt anbefaling om sammenslåing av virksomhetene Mandatet ble godkjent av styringsgruppen 19.11.07-5 -

Innhold Bakgrunn Gjennomføring Beskrivelse av dagens organisering Gevinster og utfordringer ved nasjonal struktur Alternative organisatoriske modeller Anbefaling - 6 -

Prosjektgruppen har bestått av alle apotekforetak-direktørene, prosjektdeltakere fra alle RHFer samt tillitsvalgte og ekstern prosjektleder Navn Per T. Lund Gunn Fredriksen Johan Fredrik Bøschen Sandal Liv-Unni Naalsund 1 Ann-Margrethe Langbakk Asbjørn Hofsli Per Karlsen Ann Elisabeth Rødvei Sissi Lundblad Erlend Aa Sjur Gaaseide Rolle Adm.dir Adm.dir Adm.dir Adm.dir Juridisk direktør Direktør for eierstyring Økonomi og finansdirektør Jurist Tillitsvalgt Tillitsvalgt Ekstern prosjektleder Organisasjon Sykehusapotekene ANS Sykehusapotekene Midt-Norge HF Apotekene Vest HF Sykehusapotek Nord HF Helse Sør-Øst RHF Helse Midt-Norge RHF Helse Vest RHF Helse Nord RHF FarmasiForbundet Norges Farmaceutiske Forening Deloitte 1 Nina Sjøvoll har i deler av prosjektperioden fungert som stedfortreder for Liv-Unni Naalsund. RHF-direktørene RHF-direktørenehar har fungert fungert som som prosjekteiere prosjekteiere og og styringsgruppe styringsgruppe - 7 -

Evalueringen er basert på intervjuer og innsamling av utvalgte nøkkeltall Navn Enhet Region Org nivå Inger Williams St.Olav Universitetssykehus Midt HF Olav Spigset St.Olav Universitetssykehus Midt HF Fride Lindseth Apotekene Midt-Norge Midt Hovedkontor Gunn Fredriksen Apotekene Midt-Norge Midt Hovedkontor Jostein Strømmen Apotekene Midt-Norge Midt Hovedkontor Janne Kutschera Sund Apotekene Midt-Norge Midt Hovedkontor Janny Aasen Apotekene Midt-Norge Midt Hovedkontor Asbjørn Hofsli Helse Midt Midt RHF Jorun Alstad Sykehusapoteket Trondheim Midt Sykehusapotek Kari Smørdal Sykehusapoteket Molde Midt Sykehusapotek Terje Simonsen UNN Nord HF Helge Pettersen Sykehusapotek Nord Nord Hovedkontor Liv-Unni Nålsund Sykehusapotek Nord Nord Hovedkontor Nina Sjøvoll Sykehusapotek Nord Nord Hovedkontor Lars Vorland Helse Nord Nord RHF Marit Lund Hamkoll Sykehuset Buskerud Sør-Øst HF Hans Petter Johannessen Sykehusapotekene ANS Sør-Øst Hovedkontor Per Lund Sykehusapotekene ANS Sør-Øst Hovedkontor Terje Wistner Sykehusapotekene ANS Sør-Øst Hovedkontor Bente Mikkelsen Helse Sør-Øst Sør-Øst RHF Jalil Djahromi Ullevål Sykehusapotek Sør-Øst Sykehusapotek Kirsten Hjelle Sykehusapoteket Asker og Bærum Sør-Øst Sykehusapotek Tove Glæserud Sykehusapoteket Gjøvik Sør-Øst Sykehusapotek Stener Kvinnsland Haukeland Universitetssykehus Vest HF Ingvild Våg Apotekene Vest Vest Hovedkontor Johan Sandal Apotekene Vest Vest Hovedkontor Kenneth Oppedal Apotekene Vest Vest Hovedkontor Per Karlsen Helse Vest Vest RHF Anne Elise Monclair Haukeland Sykehusapotek Vest Sykehusapotek Prosjektet er gjennomført i tidsrommet 19. november 14. desember 2007 Det er gjennomført 29 intervjuer med representanter fra de ulike interessentgruppene (ulike helseregioner og ulike organisatoriske nivåer) Det er i tillegg kartlagt faktainformasjon knyttet til organisasjon, økonomi samt aktivitetsinformasjon på utvalgte områder Pga den svært knappe tidsfristen har omfanget av kvantitativ analyse blitt holdt på et moderat nivå - 8 -

Prosjektgruppen har avholdt tre prosjektmøter i løpet av prosessen 12.11: Oppstart-/planleggingsmøte 29.11: Statusmøte med gjennomgang og diskusjon av foreløpige analyser og hypoteser basert på ca 60% av intervjuene 12.12: Statusmøte med gjennomgang og diskusjon av utkast til sluttrapport - 9 -

Innhold Bakgrunn Gjennomføring Beskrivelse av dagens organisering Gevinster og utfordringer ved nasjonal struktur Alternative organisatoriske modeller Anbefaling - 10 -

På landsbasis er det 31 sykehusapotek fordelt på fire regioner Tromsø Sykehusapotek Nord HF Sykehusapotekene Midt-Norge HF Apotekene Vest HF Bodø Sykehusapotekene ANS Namsos Levanger Trondheim Kristiansund Molde Lillehammer Ålesund Gjøvik Elverum Førde Hamar Bergen Kongsvinger Haugesund Moss Fredrikstad Stavanger Sarpsborg Tønsberg Kristiansand Skien Drammen Arendal Asker og Bærum Ullevål Radiumhospitalet Rikshospitalet Aker Lørenskog Fordeling av sykehusapotekene Sykehusapotek Nord HF statlig eid foretak under Helse Nord RHF. Foretaket eier og styrer sykehusapotekene i Tromsø og Bodø, samt enkelte mindre avdelinger/enheter ved sykehusene i Harstad, Narvik, Lofoten og Stokmarknes. Det planlegges etablert et sykehusapotek i Harstad i løpet av 2008. Sykehusapotekene Midt-Norge HF statlig eid foretak under Helse Midt RHF. Foretaket eier og styrer seks sykehusapotek i henholdsvis Namsos, Levanger, Trondheim, Kristiansund, Molde og Ålesund. Apotekene Vest HF statlig eid foretak under Helse Vest RHF. Foretaket eier og styrer sykehusapotekene i Bergen, Førde, Stavanger og Haugesund Sykehusapotekene ANS er statlig eid foretak under Helse Sør-Øst RHF, men registrert som et ANS. Foretaket eier og styrer 19 sykehusapotek som organisert i områdene Stor-Oslo (Ullevål, Rikshospitalet, Radiumhospitalet, Lørenskog og Aker), Sør (Asker og Bærum, Drammen, Tønsberg, Skien, Arendal og Kristiansand) og Øst (Fredrikstad, Sarpsborg, Moss, Kongsvinger, Elverum, Hamar, Gjøvik og Lillehammer) - 11 -

I 2006 hadde apotekforetakene totalt en omsetning på 2.788 MNOK og til sammen 865 årsverk Omsetning 2006 Antall årsverk 2006** Totalt 2.788 Totalt 865 ANS 1.619 ANS* 496 Vest 525 Vest 173 Midt 417 Midt 123 Nord 227 Nord 73 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 0 200 400 600 800 1000 *Årsverk for ANS inkluderer 6 årsverk knyttet til LIS/SIS. ** Årsverk for staber/hovedkontor er dagens bemanningsnivå - 12 -

Omsetning og årsverk per sykehusapotek ANS Aker Asker og Bærum Drammen Elverum Fredrikstad Gjøvik Hamar Kongsvinger Kristiansand Lillehammer Lørenskog Moss Radiumhospitalet Rikshospitalet Sarpsborg Skien Tønsberg Ullevål Hovedkontor*** (inkl. LIS og SIS) Totalt ANS Omsetning 2006 (MNOK) 59 34 95 47 83 20 97 278 26 123 258 4 21 Arendal 44 9 74 79 29 82 47 44 97 1.619 Årsverk*** 2006 25 23 8 23 15 13 8 29 11 27 7 27 70 4 38 23 82 33 496 Vest Midt Nord Førde Haukeland Stavanger Hovedkontor*** Totalt Vest Kristiansund Molde Trondheim Ålesund Hovedkontor*** Totalt Midt* Bodø Tromsø Hovedkontor*** Totalt Nord** Omsetning 2006 (MNOK) 48 150-525 54 113-79 148-227 13,2 Haugesund 67 24,9 261 42 208 417 Årsverk*** 2006 84,4 41,0 *** Årsverk for staber/hovedkontor er dagens bemanningsnivå - 13-9,0 173 11,0 15,3 52,3 22,6 7,8 109 26,7 41,6 *Eksklusiv sykehusapotekene Levanger (8,6 årsverk) og Namsos (5 årsverk) som ble etablert i 2007. **I 2007 har Nord årsverk ved farmasøytiske avdelinger ved sykehusene Harstad (5), Narvik (2) og Stokmarknes (1,5). 5,0 73

Dagens bemanning (årsverk) per stabs- og støttefunksjon i de regionale apotekforetakene Nord Midt Sør-Øst Vest Totalt stab/støtte Årsverk 5 7,8 27 (eks. LIS/SIS) 9 Direktør/Adm. Årsverk 1 1 3 2 Områdeledelse Årsverk 3 Økonomi Årsverk 0,8 1 5 3 (inkl 1 på innkjøp) Årsverk 0,5 Regnskap/lønn Outsourcing Regnskaps-avdeling ved UNN Helse Nord-Møre og Romsdal Sykehuspartner og VISMA p.t. VISMA. Shared services enhet i Helse Vest fom.1.1.08 HR/Personal Årsverk 1 1,4 3 2 Årsverk 0,1 4 IT drift Outsourcing Helse Nord IKT HEMIT Helse vest IKT IT utvikling Årsverk 0,1 1 2 1 Fag/Marked/ Informasjon Årsverk 2 2 6 0,5 Kvalitet Årsverk 0,9 1 0,5-14 -

IKT- drifts- og utviklingskostnader Tabellen viser budsjetterte IKT-drifts- og utviklingskostnader for 2006. Med unntak av ANS, har samtlige regioner outsourcet sin IKT-drift til tredjepartsleverandører ANS Vest HF Midt HF Nord HF IT-driftskostnader 9.065.060 5.540.046* 2.065.060 1.000.000 IKT-drift Pågående/planlagte IKT-driftsprosjekter Implementering ITIL Implementering av ITIL i selskapet Implementering av ny UPS Migrerings prosjekt integrering av flere domener og apotek nettverkstruktur Test miljø for FarmaPro 5 Opprettet test miljø for FarmaPro 5.0 på virtuelle servere NA Migrerings prosjekt integrering av flere domener og apotek nettverkstruktur IT-utviklingskostnader 8.047.060 NA 4.070.060** - IKT- utvikling Pågående/planlagte IKT-utviklingsprosjekter Prosjekt Delta innføring av nytt meldings- og ordresystem. System Tilvirkning ferdigstille system for administrering av cytostatika med mer. Cytocare og Intellifill gjennomføre kost/ nytte analyse for automatisk produksjon. Farmapro 5.0 utrede og konkludere sentral eller desentral driftsmodell. Støttesystemer logistikk diverse støttesystemer inkl. håndholdte terminaler, strekkoding, RFID, m.v Utvikling av styringsdata Innføre Konsernmodell FarmaPro Realisere elektronisk rekvirering(delta Gjennomføre forprosjekt for produksjonssystem Bidra i regionale prosjekter som for eksempel MOT Innføre Cytodose i Helse Bergen og Haukeland sykehusapotek Prosjekt Delta innføring av nytt meldings- og ordresystem. Oppstart 2008. Utvikling av styringsdata Prosjekt Delta innføring av nytt meldings- og ordresystem. Forprosjekt ALF automatisert legemiddelforsyning knyttet til pasient-bundet endose på St. Olav Hospital Realisere elektronisk rekvirering * Totalt for både for IKT-drift ogutvikling **Av dette 3.057.060 til ALF (ROI beregninger, applikasjonsutvikling og lisenser) - 15 -

Illustrasjon av produktivitet i apotekdrift og stabsfunksjoner Omsetning/årsverk totalt* (i MNOK) Omsetning/årsverk stabsfunksjoner* (i MNOK) 4 80 3 60 2 1 3,3 3 3,8 3,1 40 20 70,4 58,3 53,5 45,4 0 ANS** Vest Midt*** Nord 0 ANS** Vest Midt Nord Oppstillingen viser at foretakene er relativt like i forhold til driftsmodell og produktivitet på totalnivå Oppstillingen viser at det er betydelige produktivitetsfordeler på stabsnivå sett i forhold til størrelse på virksomheten *Har benyttet omsetningstall og årsverk for 2006, med unntak av årsverk på hovedkontor som er dagens bemanning. **ANS: Årsverkene er justert for IT-drift for å få sammenlignbare tall. Årsverkene inkluderer ikke nasjonale funksjoner (LIS/SIS). ***Eksklusive sykehusapotekene i Levanger og Namsos som ble etablert i 2007. - 16 -

Innhold Bakgrunn Gjennomføring Beskrivelse av dagens organisering Gevinster og utfordringer ved nasjonal struktur Alternative organisatoriske modeller Anbefaling - 17 -

Vi har valgt å strukturere evalueringen av mulige gevinster og utfordringer i henhold til de ulike funksjoner som inngår i sykehusapotekenes virksomhetsmodell RHF Alle fire sykehusapotek har en identisk virksomhetsmodell, både med hensyn til sine interne funksjoner og prosesser og med hensyn til eksterne interessenter Strategiske stabsfunksj. Fag Kvalitet IT-utvikling HR og kompetanse Virksomhetsstyring Virksomhetsmodellen kan inndeles i tre prosessområder Kjerneprosesser Støtteprosesser Salg Proff Publikum Tilvirkning Tjenester Leveranse Proff Publikum Tilvirkning Tjenester IT-drift Regnskap Lønn HF kjerneprosessene knyttet til salg og leveranse av varer og tjenester Strategiske stabsprosesser som skal sikre en riktig og helhetlig strategisk utvikling av foretakene mht kvalitet, kompetanse, service og effektivitet Administrative støtteprosesser som understøtter virksomhetens kjerneprosesser og strategiske stabsfunksjoner I tillegg til de interne prosessområdene vil det være potensielle gevinster og utfordringer knyttet til interaksjonen mellom apotekforetakene og deres interessenter Primært RHF og HF - 18 -

Vi har således evaluert gevinster og utfordringer på ti ulike funksjonsområder samt et ellevte område som omhandler relasjoner mellom apotekforetak og RHF RHF 11* Strategiske stabsfunksj. Fag Kjerneprosesser Salg 2 3 4 5 Prof Publikum Produksjon Tjenester Leveranse 2 3 4 5 Prof Publikum Produksjon Tjenester HF 6 7 8 HR og 9 Virksomhetsstyring 10 Kvalitet IT-utvikling kompetanse Støtteprosesser 1 1 1 IT-drift Regnskap Lønn * Punkt 11 omfatter både styringsmessige og øvrige relasjoner mellom apotekforetak og RHF, men også andre overordnede gevinster og utfordringer som ikke kan knyttes til et enkelt funksjonsområde - 19 -

Oppsummering av gevinster og utfordringer knyttet til en integrasjon av apotekforetakene Prosessområde 1. Støtteprosesser Gevinster Små gevinster, fordi foretakene allerede har implementert fellesløsninger (mot RHF eller andre) Utfordringer Små utfordringer, fordi man i stor grad kan fortsette med dagens regionløsninger hvis en nasjonal integrasjon av løsningene synes omfattende. Det må like fullt gjøres noe investeringer for å sikre nasjonal plattform parallelt med de regionale strukturer 2. Varesalg til HF Mulige gevinster knyttet til nasjonal struktur for logistikk/vareflyt, men vanskelig å dokumentere dette uten mer omfattende analyser 3. Publikumsutsalg Gevinster knyttet til profesjonalisering og kjedestyring av apotekutsalgene Noen små utfordringer knyttet til å ivareta lokale forskjeller, bl.a. fordi sykehus har ulike pasientgrupper med ulike legemiddelbehov 4. Tilvirkning Gevinster knyttet til en nasjonal funksjonsfordeling av ikke-steril produksjon Ingen store utfordringer, men usikkert om et nasjonalt foretak er en forutsetning for å realisere gevinst (ref igangsatt nasjonalt prosjekt) 5. Tjenester Gevinster knyttet til felles utviklings- og gjennomføringskraft, samt mulighet for felles utnyttelse av spisskompetanse - 20 - Siden tjenestesalget er ulikt utviklet på de forskjellige sykehus vil det fortsatt måtte være betydelig grad av lokal tilpasning på tjenesteområdet

Oppsummering av gevinster og utfordringer knyttet til en integrasjon av apotekforetakene, forts. Prosessområde 6. Fag- og forretningsutvikling Gevinster Gevinster knyttet til et større fagmiljø med tyngre kompetanse, som kan gi mer harmonisert fagutvikling og større kraft i utvikling og innføring av nye tjenester og leveransemodeller Utfordringer Sørge for at linjen beholder tilstrekkelige fullmakter til fortsatt å kunne engasjere medarbeidere i faglige initiativer og prosjekter (sentralt i rekruttering og utvikling av farmasøyter) 7. Kvalitet Gevinster knyttet til felles kvalitetssystem, større kompetansemiljø, samt redusert dobbeltarbeid på kvalitetsområdet Holde på lokal medvirkning og initiativ. Håndtere evt. ulemper knyttet til at man i noen regioner mister integrasjonen med RHFets kvalitetssystem 8. IT-utvikling Gevinster knyttet til større kompetansemiljø med større gjennomføringsevne, større evne til å styre både leverandørrelasjoner og interne utviklingsprosjekter, samt eliminering av parallelle aktiviteter Samordningseffektene knyttet til gjenbruk av løsninger reduseres ved at mange ITløsninger og investeringsbeslutninger fattes av det enkelte sykehus eller RHF, og at ITstandardiseringen på tvers av RHF/sykehus på noen områder er begrenset 9. HR og kompetanse Gevinster knyttet til at et felles foretak vil kunne ha mer struktur og gjennomføringskraft knyttet til opplæring og medarbeiderutvikling Sikre at linjen fortsetter å ta ansvar for egen personalutvikling, samt å unngå at avstand mellom sentral HR-enhet og linjen ikke blir for stor. Samordning av overenskomster - 21 -

Oppsummering av gevinster og utfordringer knyttet til en integrasjon av apotekforetakene, forts. Prosessområde 10. Virksomhetsstyring Gevinster Gevinster knyttet til et større økonomi-/ styringsmiljø som reduserer sårbarhet, og som bedre kan støtte ledelse og linje i virksomhetsplanlegging, -oppfølging og analyse Utfordringer Sikre at linjen (lokalt og regionalt) får nødvendig støtte i sin styring 11. RHF-relasjon og overordnede effekter Gevinster knyttet til en tydeliggjøring av hva sykehusapotekene er, og gjøre apotekstrukturen til en tyngre aktør med klarere profil og verdi Større samlet evne til gjennomføring av forbedringsarbeid, både drifts- og utviklingsmessig Slippe kampen med andre HF om regionale ressursprioriteringer Redusert administrasjon og kostnader gjennom eliminering av styrer og styringsstrukturer Avhengig av hvilken strategisk rolle RHFene ønsker at Sykehusapotekene skal spille i deres verdikjede, vil bortfallet av entil-en relasjonen mellom apotekforetak og RHF kunne utgjøre en betydelig utfordring. Med et nasjonalt apotekforetak hvor hvert RHF blir deleier, vil RHFene i mindre grad enn i dag kunne bruke sykehusapoteket som et instrument i gjennomføringen av strategiske endringer innenfor sitt eget RHF - 22 -

Argumentene for videreføring av dagens struktur er primært de synspunkter som fremkommer som utfordringer på foregående sider Samtlige utfordringer som er listet opp under de 11 områdene over er i prinsippet argumenter for en videreføring av dagens struktur Utfordringene er svært ulike i omfang og karakter, og har derfor også ulik tyngde som argument For alle de interne prosessområdene i apotekforetakene (punktene 1 10) er disse utfordringene i stor grad knyttet til to forhold Den risiko man mener er knyttet til muligheten for at de beskrevne gevinstene ikke lar seg realisere Den tilsvarende gevinstreduksjon som man mener ligger i at apotekforetakene vil måtte bryte opp samarbeidsstrukturen med sitt RHF på noen av disse områder Prosjektgruppens medlemmer har ulike syn på hvor stor betydning disse to forhold har Utfordringen knyttet til RHF-relasjonen (punkt 11) er av en helt annen og vesentlig mer strategisk karakter, og betydningen av denne krever en strategisk vurdering fra RHFene - 23 -

Innhold Bakgrunn Gjennomføring Beskrivelse av dagens organisering Gevinster og utfordringer ved nasjonal struktur Alternative organisatoriske modeller Anbefaling - 24 -

En samlet evaluering av gevinstområdene gjør det mulig å trekke den konklusjon at et mer omfattende samarbeid mellom sykehusapotekene synes riktig Signifikante samordningsgevinster er identifisert i hovedsak knyttet til følgende funksjonsområder i apotekforetakene: Kjerneprosessene Tilvirkning og Publikumsutsalg De strategiske stabsfunksjonene Fag, Kvalitet, IT-utvikling og HR/kompetanse I tillegg synes det å være mer overordnede gevinster knyttet til en samling og dermed styrking av sykehusapotekene som viktig aktør i helsesektoren Gjøre apotekstrukturen til en tyngre aktør med klarere kompetanseprofil og verdi både i forhold til RHF, HF og andre eksterne aktører (eks. HOD, grossist, IT-leverandører) Større gjennomføringskraft i knyttet til optimalisering av driften Større løfteevne i forhold til utviklingsprosjekter, sikre at sykehusapotekene kan ligge i forkant i forhold til fremtidige krav og behov Dette fremkommer også tydelig når vi sammenfatter de holdninger som fremkom i de 29 gjennomførte intervjuer Så å si samtlige intervjuobjekter var positiv til et sterkere samarbeid - 25 -

For å realisere disse gevinstene mener vi man som et minimum må etablere felles funksjoner som har den samme grad av integrasjon som LIS/SIS samarbeidet har Etablere nasjonale fellesfunksjoner som utfører aktiviteter på vegne av alle foretak Felles strategiske staber på IT-utvikling, Fag, Kvalitet, HR Felles koordinering av forretningsområder med samordningsgevinster Tilvirkning, Publikumsutsalg En løsere modell basert på samarbeid mellom funksjoner i hvert enkelt foretak synes ikke å gi den kraft og gjennomføringsevne som skal til for å realisere disse gevinster Underbygges også av de observasjoner man kan gjøre ved å se på resultatene av samarbeid på noen av disse områder i dag FarmaPro IT utvikling generelt PIF (pasientrettede tjenester og publikumsutsalg) Hvis man dermed velger en LIS-modell innebærer dette at apotekforetakene outsourcer mange av sine stabsfunksjoner til en nasjonal funksjon, som enten plasseres i ANSet (som LIS er i dag) eller i en egen struktur utenfor de fire eksisterende foretakene - 26 -

En slik utvidet LIS-modell tror vi imidlertid vil være vanskelig å leve med på sikt, fordi foretakene da vil ha satt bort mange av sine strategiske kjerneprosesser Hvis man går i retning av nasjonale fellesfunksjoner på viktige strategiske funksjoner som IT utvikling, Fag, Kvalitet og HR/Kompetanse, kan det stilles spørsmål ved hvor mye som er igjen av hvert enkelt apotekforetak En outsourcing av mange strategisk viktige funksjoner strider mot de normale prinsipper for hva som er aktuelt å sette bort Det kan argumenteres for at en slik struktur derfor vanskelig vil kunne ha en lang levetid, og at man på sikt sannsynligvis enten vil ende i et felles foretak eller at man vil gå tilbake til en ren regional struktur Det gjenstående realistiske alternativ til dagens løse samarbeidsmodell er etter vår oppfatning derfor å gå for en integrasjon av de fire apotekforetakene i et nasjonalt foretak - 27 -

Alternativ organisatorisk modell for sykehusapotekene ett nasjonalt foretak Foreslåtte prinsipper for en organisatorisk modell: Staber på strategiske funksjoner Region-/ områdeledelse Styre m/rhf representanter og evt andre Adm.dir. for nasjonalt sykehusapotek-foretak Region-/ områdeledelse Region-/ områdeledelse Støttefunksjoner, internt eller outsourcet Region-/ områdeledelse Apotek Apotek Apotek Apotek Apotek Apotek Apotek Apotek Samtlige RHFer representert i styret, evt sammen med andre interessenter eller eksterne representanter Strategiske stabsfunksjoner samles organisatorisk på sentralt nivå, men med noen enkeltressurser dedikert til (og evt. lokalisert på) regionnivå Økonomi Evt andre? Støttefunksjoner samles organisatorisk på sentralt nivå Utførelsen kan skje sentralt eller desentralt (og dessuten in-sourcet eller outsourcet) avhengig av hva som er mest hensiktsmessig Man innfører en region/områdeledelse som sitter i linjen med ansvar for oppfølging/støtte til apotek i regionen En region i hhv Nord, Midt og Vest Opprettholde de 3 områdene i Sør-Øst - 28 -

Innhold Bakgrunn Gjennomføring Beskrivelse av dagens organisering Gevinster og utfordringer ved nasjonal struktur Alternative organisatoriske modeller Anbefaling - 29 -

Intervjurunden ga ikke et entydig bilde på hva som bør anbefales, men ga et klart bilde på hvor i strukturen man er positiv og hvor man er negativ til et nasjonalt foretak Som nevnt var så å si alle de 29 intervjuede enig i at et nærmere nasjonalt samarbeid mellom sykehusapotekene ville gi gevinster på flere områder Intervjuobjektene var mindre samstemt i forhold til om man derfor også bør etablere et nasjonalt foretak De 4 RHF-representantene i hovedsak positive De 5 HF-representantene nøytrale eller svakt positive De fleste av de 6 apotekerne positive, men et fåtall klart negative Apotekforetaksstabene i Nord, Midt og Vest i hovedsak negative (11 intervjuobjekter) Apotekforetaksstaben i Sør-Øst positiv (3 intervjuobjekter) - 30 -

Et nasjonalt foretak synes å være et reelt løsningsalternativ, men det er umulig å konkludere på en anbefaling før RHFene har foretatt en strategisk avklaring mht sykehusapotekenes rolle Evalueringen har sannsynliggjort gevinster på mange av sykehusapotekenes kjerneområder På noen områder vil gevinstrealisering kreve integrasjon av prosesser, systemer, etc., og kostnadene ved slik integrasjon er ikke kvantifisert Noe ulike synspunkter i prosjektgruppen på hvor stor risiko som er knyttet til realiseringen av gevinstene Samtlige interessentgrupper har pekt på behovet for et nærmere samarbeid mellom apotekforetakene Samtidig mener prosjektgruppen at det vil være vanskelig å realisere alle gevinstene uten at samarbeidsformen blir så tett at det i realiteten er en integrasjon Valget står således mellom dagens situasjon med en relativt løs samarbeidsmodell, og en integrert struktur med ett apotekforetak Det sentrale spørsmål knyttet til vektingen av gevinster og utfordringer ved en integrasjon synes å være hvilken strategisk rolle RHFene ønsker at sykehusapotekene skal spille i sin regionale verdikjede Prosjektgruppens anbefaling er derfor at neste skritt bør være en strategisk avklaring fra RHFene med hensyn til sykehusapotekenes rolle Vil gi grunnlag for en mer kvalifisert vekting av de gevinster og utfordringer som er dokumentert i denne evalueringen - 31 -

VEDLEGG DETALJERT EVALUERING AV GEVINSTER OG UTFORDRINGER PR PROSESSOMRÅDE - 32 -

Støtteprosessene synes å være et område som verken har store gevinster eller utfordringer knyttet til en nasjonal struktur 1. Støtteprosesser (IT-drift, regnskap og lønn) Både Nord, Midt-Norge og Vest har outsourcet samtlige av disse funksjoner. Alle tre utnytter fellesløsninger innenfor sitt respektive RHF (Vest går fra Visma til RHF på lønn/regnskap fom 1.1.08), og har således hentet ut effekter gjennom en samordning i RHFstrukturen. ANS har outsourcet lønn til Sykehuspartner og regnskap til Visma, men håndterer IT drift internt. Implikasjoner Ved en samordning i et nasjonalt foretak er det naturlig å tenke seg en samordning av disse funksjoner Dette er imidlertid mulig å fortsette med desentrale løsninger hvis disse er mer effektive og man samtidig kan få til en tilstrekkelig harmonisering Felles økonomirapportering gjennom bruk av datavarehus på toppen av dagens løsninger Tilstrekkelig harmonisering av IT infrastruktur Mer langsiktig vil utviklingen på dette området kunne påvirkes av den fremdrift som velges mht nasjonale stab/støtte-løsninger i spesialisthelsetjenesten, ref egen utredning av dette Gevinster Siden alle foretak i hovedsak allerede har valgt outsourcing/ fellesløsninger virker det lite sannsynlig at det vil ligge særlige effektiviseringsgevinster gjennom å samle støtteprosessene i et felles foretak Prismodeller i eksisterende outsourcing-avtaler virker også relativt effektive - 33 - Utfordringer Kan være kostnads- og kvalitetsutfordringer i en eventuell migrering fra dagens løsninger til en tenkt fellesløsning i et nasjonalt foretak Siden vi mener at man i stor grad kan fortsette med dagens løsninger hvis ønskelig, representerer dette området ikke en risiko eller ulempe

Logistikk og distribusjon, som er mye av kjernen i varesalg mot HF, er områder hvor man vil behøve vesentlig mer informasjon for å kunne fastslå gevinstpotensialet 2. Varesalg mot HF LIS-samarbeidet, som er definert utenfor prosjektets mandat, håndterer selve innkjøpsprosessen samt mye av informasjonsflyt fra produsent/grossist og frem til hvert apotek/hf. Logistikk og vareflyt håndteres regionalt, og representerer store kostnadsområder for alle sykehusapotekene. Det er iverksatt et prosjekt i region Stor-Oslo som ser på nye distribusjonsløsninger for dette området. Implikasjoner En nasjonal organisering vil ta bort de regionale skillelinjer som i dag deler logistikk og vareflyt i fire adskilte strukturer Gevinster Det kan virke sannsynlig at det vil ligge noen gevinster knyttet til en nasjonal distribusjons- og lagerstruktur Finne optimale løsninger som går på tvers av dagens regionale grenser Større fagmiljø og større mulighet for utvikling og gjenbruk av gode løsninger En samlet logistikk vil muligens også gi nye muligheter i forhold til å utfordre dagens grossistrolle Utfordringer Logistikk og distribusjon er et komplekst område hvor man vil måtte gjøre en vesentlig mer omfattende studie for å kunne dokumentere gevinster Kvantitative kartlegginger og analyser knyttet til distribusjonsnett, sortimentsbredde og volumer, omløpshastigheter, lagermodeller, etc Vi er derfor p.t. ikke i stand til å påvise gevinster eller utfordringer knyttet til en nasjonal struktur, utover de generelle synspunkter som her er presentert - 34 -

Publikumsutsalg blir trukket frem som et område som vil ha betydelige gevinster knyttet til en nasjonal samordning 3. Publikum Publikumsutsalgene står overfor flere utfordringer. På den ene siden er man opptatt av klarere kjedestyring som en respons på den konkurransen man møter fra de private apotek-kjedene. På den annen side kan denne delen av virksomheten ikke blir for stor uten å skape problemer i forhold til apotekforetakenes egenregi-situasjon ift HFene Implikasjoner Sterkere kjedestyring av publikumsutsalgene, i stor grad i henhold til de ambisjoner som ble utformet i PIF-prosjektet tidlig i 2007 Sortimentsstyring Markedsføring og -materiell Design og profil Videreutvikling av tjenestetilbudet Større harmonisering, og dermed også større gjennomføringskraft Gevinster Profesjonalisering av publikumsutsalgene Større gjennomslagskraft hos grossist Mer effektiv drift Utfordringer Sikre tilpasning til lokale rammebetingelser Ulike pasienttyper Ulike lokaliteter Etc - 35 -

Det vil være betydelige gevinster ved å samordne produksjon på nasjonalt nivå, men mer usikkert om et nasjonalt foretak er forutsetning for å realisere gevinstene 4. Produksjon Innad i hver av de fire regionene har man mer eller mindre sentralisert lagerproduksjon til det største sykehusapoteket, og alle ser gevinster ved å etablere en nasjonal funksjonsfordeling for lagerproduksjon. Det er derfor iverksatt et felles prosjekt, som er forankret hos Apotekdirektører og styrer, som skal konkludere med en felles løsning. Samlet volum av lagerproduksjon er estimert til i størrelsesorden 50 MNOK. Implikasjoner All produksjon til lager blir sentralisert, og sykehusapotekene sitter kun igjen med pasientrettet produksjon Lagerproduksjon blir styrt på nasjonalt nivå og ikke av den enkelte apoteker eller region Nasjonal funksjonsfordelig vil kunne føre til en tilsvarende omprioritering av årsverk knyttet til lagerproduksjon Gevinster Mer kostnadseffektiv legemiddelproduksjon Høyere kvalitet og redusert risiko Frigjøre farmasøytisk kompetanse ved sykehusapotekene til å jobbe mer mot effektiv legemiddelbruk på sykehusene (tjenester)? Utfordringer Evne og vilje til å gjennomføre slik restrukturering av produksjonsstrukturen, hvis man velger å gjøre dette i dagens struktur med fire foretak - 36 -

Det er vanskelig å se for seg en full standardisering av tjenesteområdet, men det synes å være gevinster knyttet til bedre samarbeid og større harmonisering 5. Tjenester Tjenesteområdet omfatter både tilsynsvirksomhet, legemiddelgjennomganger og annen farmasøytisk rådgivning. Tjenesteområdet synes å være ulikt utviklet på hvert apotek/hf, noe som synes å skyldes både historiske årsaker og hvilken kraft som legges i dette forretningsområdet ved hvert apotek Implikasjoner Selve tjenestesalget og leveransene vil som før være en lokal oppgave på hvert apotek En nasjonal struktur vil føre til større grad av felles tjenesteutvikling, felles oppfølging av tjenesteområdet samt bedre mulighet for å se på felles utnyttelse av spisskompetanse Gevinster Felles standarder Større utviklings- og gjennomføringskraft (innhold, planer, ambisjonsnivå, etc.) Kompetanse og erfaringsutveksling Mulighet for felles bruk av spisskompetanse på tvers av apotek/regioner ved leveranse av spesifikke tjenester Utfordringer Utforming og salg av tjenester krever god forståelse for HF ets lokale krav, behov og kultur Holde på lokal entusiasme, tilknytning og tillit - 37 -

Det er klare gevinster ved å samle fagfunksjonen innen sykehusfarmasi, siden både problemstillinger og behov for løsninger er det samme i alle foretak 6. Fag Alle foretak har sentraliserte funksjoner innen Fag/Forr.utvikling/Marked. Med unntak av Sør-Øst som har dedikerte ressurser pr fag- /forretningsområde, er funksjonene kun i størrelsesorden ett årsverk. Oppgavene er i hovedsak knyttet til å sikre faglig utvikling samt utvikling av tjenester og leveransemodeller. I tillegg er Fag en viktig motivasjonsfaktor for å rekruttere og beholde ansatte Implikasjoner Et nasjonalt foretak vil gi et større fagmiljø på fagområdet En samlet fagfunksjon vil innebære større fokus på utviklingsarbeid innenfor hvert fag- og forretningsområde, og dessuten mulighet for å støtte implementering og drift på de ulike apotek Gevinster Mer omfattende fokus på fagog forretningsutvikling Større kompetansemiljø på fagområdet, og dermed redusert sårbarhet Redusert dobbeltarbeid knyttet til faglig oppdatering, samt utvikling av tjenester og leveransemodeller, og mulighet for å bruke relativt mer ressurser på gjennomføring, oppfølging og måling Økt gjennomføringskraft Utfordringer Sikre linjen tilstrekkelige fullmakter til fortsatt å kunne engasjere medarbeidere i faglige initiativer og prosjekter Sikre tilstrekkelig lokal medvirkning Sikre mulighet for å kunne bruke fagutvikling aktivt som verktøy for å rekruttere og beholde dyktige farmasøyter Hensynta ulike utfordringer ulike steder i landet - 38 -

Gevinsten ved et felles kvalitetsarbeid er åpenbare siden både kvalitetskrav og interne virksomhetsprosesser er tilnærmet identiske 7. Kvalitet Alle foretak har sentrale ressurser som leder kvalitetsarbeidet, men funksjonene er kun på ett årsverk eller mindre., Alle jobber med utvikling/innføring av felles kvalitetssystem (prosesser og rutiner) innenfor sitt regionale foretak. Det er begrenset samarbeid mellom regionene, og flere foretak har i stedet valgt å integrere sitt kvalitetssystem i RHFets kvalitetssystem Implikasjoner Et nasjonalt foretak vil gi et større fagmiljø på kvalitetsområdet I et nasjonalt foretak vil man harmonisere kvalitetsarbeid og system for samtlige sykehusapotek, og således lavere mulighet for tilsvarende integrasjon med de ulike RHFs kvalitetssystemer Gevinster Felles kvalitetsstandarder, rutiner og prosesser innenfor identiske virksomheter Større kompetansemiljø på kvalitetsområdet, og dermed redusert sårbarhet Redusert dobbeltarbeid knyttet til utvikling av kvalitetssystemer og standarder, og mulighet for å bruke relativt mer ressurser på gjennomføring, oppfølging og måling Kompetanse- og erfaringsutveksling Utfordringer Sikre tilstrekkelig lokal medvirkning når det kan oppfattes som større distanse mellom en sentral kvalitetsinstans og hvert enkelt apotak Håndtere de evt. ulemper som kan oppstå når man (i noen regioner) mister integrasjonen med RHFets kvalitetssystem - 39 -

På teknologiområdet synes det å være betydelige synergier knyttet til et tettere og mer systematisk samarbeid på nasjonalt nivå 8. IT-utvikling Apotekforetakene står alle foran store løft på teknologisiden som vil kreve stor gjennomføringskraft. Alle har egne ressurser på IT utvikling, nivået varierer mellom 0,5 og 2 årsverk. Foretakene har noe samarbeid på området, enten samlet (eks. FarmaPro) eller mer ad hoc samarbeid der flere apotek/sykehus har samme ambisjoner/interesser på teknologiområdet (eks. AHUS/St. Olav) Implikasjoner Et nasjonalt foretak vil føre til en felles IT-funksjon og et større fagmiljø på IT-området Gevinster Større løfteevne og gjennomføringsevne knyttet til ny teknologi Større læringseffekt rundt markedskunnskap, trender og utviklingstrekk Større innkjøpsmakt Større implementeringskunnskap/- erfaring Bedre leverandøroppfølging Mer effektiv ressursutnyttelse, eliminering av dobbeltarbeid Utfordringer Mange investeringsbeslutninger fattes av, eller i samarbeid med, det enkelte HF eller RHF, dermed vesentlig å ha tett samarbeid og forståelse av lokale behov Gevinster skal hentes ut på sykehusnivå, som dermed stiller store krav til lokal forankring - 40 -

Alle har betydelig utfordringer knyttet til å rekruttere, utvikle og beholde gode fagpersoner, og en samordning på HR-området vil gi bedre mulighet for dette 9. HR og kompetanse Alle foretak har sentrale HR-funksjoner, med mellom 1 og 3 årsverk (lønn inngår ikke, er satt bort av alle foretak). Kompetanseutvikling dekkes i tillegg delvis av Fag-funksjonen. Implikasjoner Et nasjonalt foretak vil medføre et større fagmiljø på HRområdet Fremdeles et linjeansvar å drive personalutvikling, og de lokale utfordringer blir således ikke anderledes Gevinster Et nasjonalt foretak bør kunne fremstå som en mer attraktiv arbeidsgiver for gode fagpersoner, pga større fagmiljø, bedre utviklings- og karrieremuligheter En samordnet HR-funksjon kan gi mulighet for større fokus og spesialisering på ulike HRoppgaver Rekruttering, opplæring, org.utvikling, etc. Reduksjon av dobbeltarbeid knyttet til både HRadministrasjon og HR-utvikling, opplæring, etc. Utfordringer Sikre tilstrekkelig nærhet mellom sentral HR-enhet og lokale behov Sikre at linjen fortsetter å ta ansvar for egen personalutvikling - 41 -

Økonomi- og virksomhetsstyringen vil få en høyere kvalitet i et samlet foretak, men gevinsten må veies mot de systemharmoniseringer som må gjennomføres 10. Virksomhetsstyring Alle foretak har i hovedsak samlet økonomi-/virksomhetsstyringsressursene sentralt. Økonomi-/ledelsesinformasjonssystemer er ulike i alle foretak, og flere foretak har fellesløsninger med sitt RHF. To av foretakene synes sårbare med maks. 1 ressurs på økonomi, mens Sør-Øst har en større økonomistab med dedikerte Controllere for hvert av sine 3 områder Implikasjoner Et nasjonalt foretak vil gi et større fagmiljø på økonomiområdet Selv med ett foretak bør man kunne dedikere økonomi-/ controllerressurser til regioner for å gi virksomhetene tilstrekkelig støtte Man vil ikke nødvendigvis måtte harmonisere økonomisystemene som i dag benyttes, men man må som et minimum innføre konsoliderings- og rapporteringsløsninger som gjør det mulig å få en samlet økonomioppfølging Gevinster Større fagmiljø med bedre mulighet for kompetanseutvikling og større gjennomføringsevne i utviklingsaktiviteter Redusert sårbarhet og risiko Bedre mulighet for å støtte ledelse og linje i analyser og evalueringer Utfordringer Gjennomføring av den systemmessige harmonisering som vil være nødvendig i et nasjonalt foretak Enten harmonisering av økonomisystemer eller som et minimum innføring av felles konsoiderings- og rapporteringsløsning på toppen av dagen fire økonomisystemer - 42 -

Med hensyn til mer overordnede effekter samt relasjon mellom foretakene og deres eiere, er vurderingene ulike avhengig av hvilket ståsted man har 11. RHF-relasjon og overordnede effekter Alle apotekforetakene er involvert i noen eller flere av RHFenes møteplasser (direktør-møter, økonomi-, HR-, fag-, kvalitetsfora, etc.), og flere apotekforetak er også integrert i andre RHF-strukturer (IT-systemer, kvalitetssystemer, etc.). Behovet for å utvikle en samarbeidsrelasjon snarere enn en ren leverandør-rolle vektlegges sterkt av alle foretakene. Implikasjoner En-til-en relasjon mellom apotekforetak og RHF forsvinner, og sykehusapotekene får en styringsstruktur mer på linje med andre nasjonale aktører i helsesektoren Luftambulansene HINAS Norsk Helsenett Samarbeidsformen i forhold til RHF må gåes opp på nytt, i forhold til evt. deltakelse i RHFfora og RHF-strukturer forøvrig Gevinster Flere RHF peker på at et nasjonalt foretak vil tydeliggjøre hva sykehusapotekene er, og gjøre apotekstrukturen til en tyngre aktør med klarere kompetanseprofil og verdi Skape et slagkraftig sykehusfarmasøytisk fagmiljø RHFene sier også at dette kan bidra til en bedre harmonisering og utvikling av sykehusapotekene Sentrale funksjoner med større tyngde vs. apotekene Større gjennomføringskraft både i utvikling og drift Slippe kampen med andre HF om regionale prioriteringer Administrativ/økonomisk gevinst i forhold til eliminering av styrer og styringsstrukturer - 43 - Utfordringer Stabsnivået i flere apotekforetak peker på at man vil miste mye av samarbeidsrelasjonen med RHFene, og risikerer å bli en underleverandør av legemidler og farmasøytiske tjenester Setter potensielt hele sykehusapotekstrukturen i fare Flere apotekforetak peker også på utfordringene (og manglende gevinster) ved å bryte opp eksisterende samarbeidsstrukturer i RHF IT-systemer, kvalitetssystemer, etc. Betydningen av disse utfordringer er helt avhengig av hvilken strategisk rolle RHFene ønsker at Sykehusapotekene skal spille i deres verdikjede

About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 150,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services, and serves more than 80 percent of the world s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas. As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names Deloitte, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu or other related names. Deloitte & Touche DA is the Norwegian member firm of Deloitte Touche Tohmatsu. In Norway, services are provided by the subsidiaries and affiliates of Deloitte & Touche DA (Deloitte AS, Deloitte Advokatfirma DA and its subsidiaries), and not by Deloitte & Touche DA. Copyright 2007 Deloitte AS. All rights reserved. - 44 -