Intern kontroll I Toll og avgiftsetaten Utfordring: Implementering og oppfølging av tiltak Kulturfokus og Internrevisjonens rolle NIRF 22.08.

Intern kontroll I Toll og avgiftsetaten Utfordring: Implementering og oppfølging av tiltak Kulturfokus og Internrevisjonens rolle NIRF 22.08.2013

Intern kontroll i Toll- og avgiftsetaten - Disposisjon 1. Kort om Toll- og avgiftsetaten - Generelt - Intern kontroll 2. Erfarte utfordringer: Implementering og oppfølging av IK-tiltak - Indikasjoner på begrenset fokus på - og dermed også unødvendige svakheter - i disse fasene - NB. Valgt fokus innebærer en avgrensning (vs. hele internkontrollprosessen) i presentasjonen 3. Internrevisjonens bidrag til å forbedre disse fasene i IK-prosessen - Fokus på årsaker til at disse fasene i er spesielt utfordrende - Fokus på ledelse, kultur og kommunikasjon i internkontrollprosessen - Internrevisjonens rollebevissthet, jf. at ansvaret for intern kontroll ligger i linjen Kilde: DFØ www.toll.no Side 2

Etatens oppgaver og mål er kjernen i Finansdepartementets etatsstyring Toll- og avgiftsetaten er kontrolletat men målet er at næringsliv og privatpersoner som følger regelverket, også skal oppfatte oss som sørvisetat og samarbeidspartner. Virksomhetsidé: Vi beskytter samfunnet og sikrer staten inntekter Hovedmål: 1. Motvirke ulovlig inn- og utførsel av varer 2. Riktig fastsettelse av avgifter og toll 3. Rettidig innbetaling av avgifter og toll 4. Yte brukerne god sørvis www.toll.no Side 3

Toll- og avgiftsdirektør Bjørn Røse Toll og avgiftsetaten ( Tollvesenet ) 1946 ansatte pr. 31.12.2012 Toll- og avgiftsdirektørens stab Toll- og avgiftsdirektoratet Tollregionene Administrasjonsavdelingen Lars Atle Holm Kontrollavdelingen Eivind Kloster-Jensen Innkrevings- og regnskapsavdelingen Esben Wølner IT-avdelingen Alice Jakobsen Avdeling for toll- merverdiavgift og vareførsel Pål Hellesylt Særavgiftsavdelingen Toril Hagen Tollregion Øst-Norge Øystein Haraldsen Tollregion Oslo og Akershus Odd Arne Kristiansen Tollregion Sør-Norge Thorleif Andreassen Tollregion Vest-Norge Ivar Sletten Tollregion Midt-Norge Anne Katarina Cartfjord Tollregion Nord-Norge Atle Joakimsen www.toll.no Side 4

Etatens prosesser www.toll.no Side 5

Nøkkeltall Toll og avgifter 2012 2011 2010 Tollinntekter* 2 877 2 537 2 416 Merverdiavgift ved innførsel* 120 071 115 374 105 086 Motorvognavgifter* 33 213 31 912 46 948 Særavgifter* 53 916 54 433 37 396 Sum* 210 077 204 256 191 846 Innkreving og restanser 2012 2011 2010 Fastsatt beløp* 211 312 205 524 193 092 Nye restanser* 299 201 215 Akkumulerte restanser* 485 397 419 * Alle tall i millioner kroner www.toll.noside 8

Økonomiske resultater Kontroll av 2012 2011 2010 Deklarasjoner* 518 433 523 Regnskapskontroller* 745 467 465 Særavgiftsoppgaver* 11 3 5 Valuta* 46 56 58 Piratvarer* 18 50 39 Sum * 1 338 1 009 1 090 * Alle tall i millioner kroner Størst økning i avdekket beløp er det for regnskapskontroller der resultatet ble 745 millioner kroner, en økning på nær 300 millioner kroner sammenlignet med 2011. Deklarasjonskontrollene ga 518 millioner kroner ekstra i statskassen i 2012, en økning på 85 millioner kroner fra 2011. Økningene kan forklares med at Tollvesenet har intensivert kontrollen av toll- og avgiftspliktige firmaer, og er også et resultat av tollrevisorenes risikovurderinger, analyser og etterretningsarbeid. www.toll.noside 10

Beslagsstatistikk for 2012 (1) Alkoholholdige drikkevarer 2012 Antall beslag Mengde 2011 Antall beslag Mengde Brennevin 7 446 50 027 liter 7 336 41 973 liter Brennevin over 60 % 45 5 869 liter 35 437 liter Øl 5 258 401 288 liter 5 245 414 844 liter Vin 5 246 49 435 liter 5 588 71 729 liter Tobakksvarer 2012 Antall beslag Mengde 2011 Antall beslag Mengde Sigaretter (stykk) 7 453 10 149 568 7 147 9 061 907 Tobakkvarer, andre (kg) 1 820 2 005 2 148 2 161 Antall beslag av alkoholholdige drikkevarer er relativt stabilt, men beslaglagt mengde brennevin og sprit økte i 2012 sammenlignet med 2011. For øl og vin er også antall beslag stabilt, men den totale mengden er litt redusert. Antall beslaglagte sigaretter økte fra drøyt 9 millioner sigaretter i 2011 til over 10 millioner sigaretter i 2012. www.toll.noside 14

Beslagsstatistikk for 2012 (2) Narkotika 2012 Antall beslag Mengde 2011 Antall beslag Mengde Amfetamin 135 110 324 g 98 54 187 g Cannabis (hasj/marihuana) 1 221 1 253 034 g 1 180 1 636 266 g Heroin 28 35 840 g 32 11 303 g Kokain 77 20 713 g 73 47 398 g Khat 283 8 172 kg 294 10 146 kg Farmasøytiske preparater 2012 Antall beslag Mengde 2011 Antall beslag Mengde Doping (enheter) 714 205 842 603 130 034 Det er gjort 35 879 beslag i grensekontrollen i 2012 mot 35 319 i 2011 og 33 607 i 2010. Dette bekrefter at smuglingspresset mot Norges grenser er høyt og økende. Det har også vært en betydelig økning i antall narkotikabeslag, og slike beslag fører alltid til politianmeldelse. www.toll.noside 12

Motorvognavgift Særavgifter Alkoholfrie drikkevarer Alkoholholdige drikkevarer Båtmotor Dokumentavgift Elektrisk kraft Hydrofluorkarbon (HFK) og perfluorkarbon (PFK) Mineralske produkter NOx-avgift Sjokolade- og sukkervarer Sluttbehandling av avfall Smøreolje Sukker Teknisk etanol og etanolholdige preparater Tobakkvarer Trikloreten (TRI) og tetrakloreten (PER) Veibruksavgift på drivstoff www.toll.no Side 10

Strategiplan 2010 Formålet med strategiplanen: Å angi utviklingsretning for etatens viktigste oppgaver 12 strategiområder er nærmere beskrevet: 1. Effektiv vareførsel og enkel grensepassering 2. Riktig og effektiv fastsettelse 3. Enkel betaling og effektiv innkreving 4. Hindre toll- og avgifts unndragelser og bekjempe økonomisk kriminalitet 5. Synlig samfunnsbeskytter og grensemyndighet 6. Bidra til å utforme avgifter og regelverk med riktig balanse mellom provenyhensyn, miljøhensyn og brukerhensyn 7. Målrettet etterretning og systematisk risikoanalyse 8. Aktiv samarbeidspartner nasjonalt og internasjonalt 9. God sørvis og kommunikasjon 10. Bruke moderne teknologi 11. En attraktiv arbeidsplass med dyktige medarbeidere 12.God styring og internkontroll www.toll.no Side 11

Strategiplanen nærmere om strategien «God styring og internkontroll» For en kontroll- og innkrevingsetat er det viktig med høy integritet og tillit fra samfunnet. Gjennom kvalitetssikring og internkontroll skal vi sikre god etterlevelse av regelverk og instrukser i alle ledd av virksomheten. Våre medarbeidere skal utøve godt etisk skjønn i sin arbeidsutførelse med utgangspunkt i etiske retningslinjer og god internkontroll. www.toll.no Side 12

Strategiplanen nærmere om strategien «God styring og internkontroll» (2) Vi skal: Ha en etatskultur med aksept for at god internkontroll er særlig viktig i en offentlig kontrolletat, og for at kontroll og oppfølging ikke er uttrykk for mistenksomhet, men for at man bryr seg om sine medarbeidere Ha en etatskultur med gode etiske verdier og reell forståelse for at reglene om habilitet, gavemottak, bierverv m.m. skal overholdes av alle Ha en budsjett- og økonomistyring basert på påpasselighet med bruk av statens midler, og med funksjonsdeling som viktig bidrag til god internkontroll Si i fra dersom vi oppdager feil, eller risiko for feil, og kreve at det blir positivt mottatt www.toll.no Side 13

Hvem gjør hva? Linje-/lederansvaret er tydelig i internkontrollprosessen På alle nivå i etaten Følger oppgave- og resultatansvaret Bevisst (formaliserte tiltak) eller ubevisst (sitter i ryggmargen på medarbeiderne) Internrevisjonen har «fagansvar» for intern kontroll i etaten skal påse og bidra til at direktoratet og regionene utøver sitt ansvar for intern kontroll på en god måte er uavhengig av linjen, kjenner etaten godt, har spisskompetanse innenfor intern kontroll www.toll.no Side 14

Intern kontroll i Toll- og avgiftsetaten - Disposisjon 1. Kort om Toll- og avgiftsetaten - Generelt - Intern kontroll 2. Erfarte utfordringer: Implementering og oppfølging av IK-tiltak - Indikasjoner på begrenset fokus på - og dermed også unødvendige svakheter - i disse fasene - NB. Valgt fokus innebærer en avgrensning (vs. hele internkontrollprosessen) i presentasjonen 3. Internrevisjonens bidrag til å forbedre disse fasene i IK-prosessen - Fokus på årsaker til at disse fasene i er spesielt utfordrende - Fokus på ledelse, kultur og kommunikasjon i internkontrollprosessen - Internrevisjonens rollebevissthet, jf. at ansvaret for intern kontroll ligger i linjen Kilde: DFØ www.toll.no Side 15

Intern kontroll - Hvor i prosessen oppleves det at «skoen trykker» mest? Risikovurdering og tiltaksutforming har høyt fokus Ikke alltid tilsvarende fokus på og «nok energi til» etterfølgende faser: Forankring og implementering av IK-tiltak Informert? Aktivt kommunisert? Budskap forstått? Akseptert? Kilde: DFØ Oppfølging av tiltaksgjennomføringen Er det enkelte tiltaket gjennomført? Vet vi nok om hvorvidt det enkelte tiltak virker? www.toll.no Side 16

Kunnskap om hhv. gjennomføring og effekt av IK-tiltak I praksis ofte nødvendig å stille det enkle spørsmålet «Er avtalt IK-tiltak gjennomført?» Ingen forutsetning for å vurdere effekt uten kunnskap om gjennomføring Kan mangle grunnlag for å bekrefte effekt hvis man er usikker på om tiltaket faktisk er gjennomført Kan feilslutte ikke effekt hvis et ikke-gjennomført tiltak - som ville redusert risiko virket dersom det ble gjennomført feilaktig antas gjennomført Kan feilslutte effekt hvis et ikke-gjennomført tiltak feilaktig antas gjennomført, samtidig som risiko reduseres av andre årsaker Og selvsagt: Grad ev effekt som kan tilskrives tiltaket vil alltid også med kunnskap om gjennomføring være utfordrende å vurdere ift. andre årsaker Uten kunnskap om gjennomføring og effekt mangler et viktig grunnlag i den videre internkontrollprosessen (risikovurdering, tiltaksutforming) særlig mht. årsaker til at et tiltak evt. ikke blir gjennomført og/eller har effekt www.toll.no Side 17

Intern kontroll i Toll- og avgiftsetaten - Disposisjon 1. Kort om Toll- og avgiftsetaten - Generelt - Intern kontroll 2. Erfarte utfordringer: Implementering og oppfølging av IK-tiltak - Indikasjoner på begrenset fokus på - og dermed også unødvendige svakheter - i disse fasene - NB. Valgt fokus innebærer en avgrensning (vs. hele internkontrollprosessen) i presentasjonen 3. Internrevisjonens bidrag til å forbedre disse fasene i IK-prosessen - Fokus på årsaker til at disse fasene i er spesielt utfordrende - Fokus på ledelse, kultur og kommunikasjon i internkontrollprosessen - Internrevisjonens rollebevissthet, jf. at ansvaret for intern kontroll ligger i linjen Kilde: DFØ www.toll.no Side 18

Hvordan ta tak i denne utfordringen? - et bidrag fra Internrevisjonen Erkjennelse / hypotese: Viktig å fokusere på både verktøy/metode og kultur/ledelse i de ulike fasene av internkontrollprosessen Etaten har erfart at kultur og ledelse er særlig avgjørende i de senere fasene som vi fokuserer på her Handling: Ett viktig element har vært en systematisk undersøkelse/gjennomgang av intern etterlevelse (gjennomføring av IK-tiltak) - fasilitert av Internrevisjonen våren 2013 Tematisk relativt bred og begrenset dyp aktivitet, i to trinn Fokus på (rot)årsaker til utfordringene Involvering av toppledelsen og fokus på deres rolle (ledelse, kultur) www.toll.no Side 19

Kort om gjennomført aktivitet/oppdrag Målgruppe/berørte: Eiere av interne kontrolltiltak, dvs. de ansvarlige i linjen som har utformet tiltak og følger opp gjennomføring og vurderer effekt. Trinn 1 (QuestBack) for 117 utvalgte dokumenter (samling av interne kontrolltiltak) Grad av etterlevelse Variasjon i etterlevelse mellom enheter/personer Kraveiers kunnskap om etterlevelsen Trinn 2 (Samtaler) - for 26 av 117 dokumenter For interne kontrolltiltak der kraveier har vurdert etterlevelse som for lav. For hvilke(t) konkret(e) krav er det manglende etterlevelse Hovedårsak(er) til manglende etterlevelse Aktuelle tiltak for økt etterlevelse www.toll.no Side 20

Stor spennvidde i fagområder og type IK-tiltak Område Kontroll av gasscontainere Eksempel på IK-tiltak Minst 40 min utlufting før kontroll Kontering i regnskapssystemet Informasjonssikkerhet HMS rapportering av uønskede hendelser Omberegninger Utenlandsreiser skal konteres med eget nr. ihht. kontoplan Risikovurdering ifm. endring av eksisterende IT-løsninger Alle rapporteringsverdige hendelser skal rapporteres Feillister fra SSB skal gjennomgås Narkotika-håndtering Beslag skal overleveres politiet omgående www.toll.no Side 21

Hvorfor gjennomføres ikke alle interne kontrolltiltak som planlagt/avtalt? Hovedårsaker til manglende etterlevelse av interne kontrolltiltak: Kjennskap til og bevissthet om selve kravene hos de som skal etterleve kravene Nødvendig kompetanse for å kunne etterleve kravene Totalvurdering der etterlevelse av krav må veies mot bl. a. måloppnåelse/resultater og ressursbruk/effektivitet. Også nevnt: De enkelte IK-tiltak kan være begrenset synlige (jf høyt antall krav i hvert dokument) Presisjonsnivå i formuleringer Behovet for formelle krav når innarbeidet (erfaringsbasert) skjønn oppleves som tilstrekkelig Kravenes opplevde strenghet www.toll.no Side 22

Hvem har nøkkelen til bedre etterlevelse av IK-tiltak? De som skal etterleve? (ansatte, utførende enheter) De som eier kravene? (linjeledelsen) Begge parter? Hvem bør primært initiere endringer/forbedringer? Toll- og avgiftsetaten har økende fokus på ansvarliggjøring av kraveier www.toll.no Side 23

Avvik fra ønsket etterlevelse av interne kontrolltiltak på noen områder - Hva forteller hovedårsakene oss? At et IK-tiltak ikke virker fordi det ikke er gjennomført gir i prinsippet ingen informasjon mht. om tiltaket er: nyttig/risikoreduserende gjennomførbart/realistisk dvs. tilsynelatende ikke noe galt «på kraveiers side». Derimot i stor grad fokus på forhold som gjelder de som skal gjennomføre IK-tiltakene / etterleve kravene (kjennskap, bevissthet, kompetanse) Videre kan det synes som om disse enhetene/personene ikke har ideelle «forutsetninger» for etterlevelse Hvor bør forbedringer primært skje?..i kommunikasjon / «mellomværende» mellom kraveier og de som skal etterleve kravene www.toll.no Side 24

En organisasjon som tar intern kontroll på alvor bør jevnlig «spørre seg selv» og svare ærlig på følgende: Implementering av interne kontrolltiltak I hvilken grad har kraveier vilje til å sjekke/spørre om budskapet er godt nok formidlet? I hvilken grad har mottaker forpliktelse og vilje til å si fra hvis noe ikke er forståelig? Gjennomføring av interne kontrolltiltak I hvilken grad er det incitamenter til å gjennomføre tiltakene (dvs. etterleve krav)? I hvilken grad er det vilje til å si fra dersom krav er (for) vanskelig å etterleve? Kunnskap om gjennomføringen / etterlevelsen I hvilken grad er det vilje til aktivt å innhente kunnskap om etterlevelsen, herunder utøve kontrollhandlinger? I hvilken grad ser kraveier at slik kunnskapsinnhenting gir merverdi (utover selve kunnskapen), ved at det også innebærer økt fokus på selve kravene hos de som skal etterleve? www.toll.no Side 25

Hvordan kan en aktivitet som beskrevet ivareta og dermed støtte kultur- og ledelsesfokus i IK-arbeidet Et høyt antall sentrale personer i tillegg til toppledelsen - gjennom å være utpekt av egen leder til å besvare spørreundersøkelse og delta i oppfølgingssamtaler har blitt eksponert for temaet intern kontroll i metodisk/konseptuell forstand. Ledermøte-gjennomganger underveis i oppdragsgjennomføringen. Det metodiske/konseptuelle har hatt gode odds for å bli absorbert, fordi eksponeringen har skjedd med utgangspunkt i konkrete interne kontrolltiltak som enheter/ledere selv har ansvar for å designe og følge opp. Planlegges heretter gjennomført periodisk (f. eks. annethvert år). www.toll.no Side 26

Internrevisjonens rolle(begrensning) Selv om Internrevisjonen er definert som etatens viktigste enkeltstående fagmiljø på intern kontroll, er det svært viktig at aktivitetene understøtter det grunnleggende linjeansvaret for intern kontroll Oppdraget har derfor i stor grad vært basert på egenvurdering, og Internrevisjonens rolle har vært mer fasiliterende enn reviderende. Oppdraget har i praksis vært begrenset til kraveiers egenvurdering, og Internrevisjonen (og i de fleste tilfeller heller ikke linjen) har ikke testet etterlevelsen direkte Internrevisjonens tiltaksoppfølging etter oppdraget vil heller ikke være på et mer detaljert nivå enn å følge opp at hver enhet har gjennomgått eget materiale fra undersøkelsen mht. aktuelle forbedringer i den interne kontrollen på eget område Gjennomgangen har for øvrig også gitt viktig input til Internrevisjonens egen risikovurdering og dermed revisjonsplan for neste periode www.toll.no Side 27

1. En prosess for intern kontroll er helhetlig og kontinuerlig, og blir aldri bedre enn «svakeste ledd» 2. Det legges et viktig grunnlag for hele prosessen også i de «senere» fasene som er krevende fordi ledelses-, kulturog kommunikasjonsfokus er minst like viktig som «teknikk» Fokus på gjennomføring av IK-tiltak: Kunnskap om etterlevelsen er avgjørende også for å lykkes med de «foranliggende» fasene i prosessen for intern kontroll (risikovurdering, tiltaksutforming)!! Kilde: DFØ www.toll.no Side 28