Samfunnsmedisinsk ledelse; -På ulike forvaltningsnivå -I samhandlingsreformen Administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere Soria Moria 16. mars 2012 Prosjektdirektør Tor Åm
Samfunnsmedisinsk kompetanse God kunnskap om helsevesenet (1. og 2. linje) Organisering Rammer Styringslinjer God kunnskap om sentral helseforvaltning God kunnskap om NAV og andre sentrale samarbeidsinstanser God samfunnskunnskap God forvaltningskompetanse God kompetanse på kommunikasjon God forståelse av rolle og myndighet Kompetanse på ledelse og organisering 2
Plan for dagen Ledelse og organisering Samhandlingsreformen og ledelse Refleksjon, gruppearbeid og dialog 3
Min vei inn i samfunnsmedisin og ledelse Allmennpraksis fra 1980 og livserfaringer; ønske om endring Utdanning av samfunnsmedisinere gjennom ukeskurs og veiledning Ass. Fylkeslege i Sør-Trøndelag 1988 1989 Overlege ved Helsekontoret i Trondheim kommune (TK) fra 1989 Lederutviklingsprogram i TK fra 1990 Distriktssjef for helse- og omsorg 1992 Kommuneoverlege i TK fra 1993 Div. samarbeidsavtaler fra 1993 Masterutdanning i helseledelse, UiO i 1993 Masteroppgave om felles psykiatriplan kommune + fylke i 1997 Prosjektstilling, utredning av ny organisasjonsmodell i TK 1997-98 Kommunaldirektør for helse- og velferdstjenestene i TK fra 1998 Medlem av Wisløff-utvalget 2004 2005 Prosjektdirektør, etter hvert ekspedisjonssjef i HOD fra 2009 Leder for nasjonalt nettverk for implementering av reformen 2011 Samhandlingsdirektør ved St. Olav 2012 4
Avklaringer; Hva er ledelse? Hva mener vi med samfunnsmedisinsk ledelse? Hva forventer vi av en god leder? 5
Hva vil du oppnå? Målet for en leder er ikke å få- og beholde jobben Du ønsker jobben fordi du vil nå definerte mål Hvorfor vil du ha jobben? Tør vi å fronte våre visjoner/ ambisjoner? 6
Hvem utformer; Visjon? Mål? Tiltak? Visjon, mål, tiltak I en politisk styrt organisasjon er det selvsagt politisk ledelse som vedtar visjoner og mål Noen ganger vil de ønske innspill/ forslag til vedtak Toppstyrt eller nedenfra og opp prosesser? Fordeler og ulemper med de ulike variantene? 7
Autentisk ledelse Hva er det? Hva betyr det for hvordan du utøver din jobb? 8
Lederstil Instruere/ kommandere Overbevise Delegere Fordeler og ulemper ved de ulike lederstilene? 9
Makt/ innflytelse hva kreves? Makt er ikke lenger bare formell myndighet Du har ikke lenger makt kun i kraft av utdanning eller tittel Vanskeligere enn før å «bruke pekefingeren» Innflytelse/ makt forutsetter; At du kan temaet At du kan argumentere At du klarer å finne løsninger som «motparten» kan leve med At du er der beslutninger tas Omverden må godta at du har kunnskap = autoritet Omverden må ha tillit til deg = legitimitet Omverden må oppleve at man blir tatt med på råd Lydhørhet og delegering kan paradoksalt nok gi autoritet og legitimitet! 10
Kompetanse Kompetanse = evne + vilje Hva betyr det for en leder? 11
Kompetanse og gjennomføringskraft Demings sirkel; Planlegge Utføre Kontrollere Korrigere Som leder må du både være utålmodig og tålmodig Du må bygge kompetanse rundt deg som kompenserer det du ikke er sterk på Ikke vær redd for motstand 12
Kvalitet på tjenester og omdømme Kvalitet på tjenester er et uttrykk for i hvilken grad tjenesten samsvarer med; Fastsatte krav (lokale politiske vedtak, lov og forskrift) Faglige normer Forventninger Selv om tjenesten oppfyller fastsatte krav og faglige normer kan opplevelsen være negativ om vi ikke oppfyller forventningene til tilbudet hos våre brukere Omdømme er det bildet brukerne og andre har av kvaliteten på vårt tilbud Hva betyr dette for hvordan du som leder utvikler dine tjenestetilbud? 13
Implementering Mål, kompetanse, organisering, rutiner, rapportering, kontroll; alt på plass? Maktforhold/ berørte interessenter/ motkrefter? Involvering av ledere, mellomledere, ansatte? Planlegging av arbeidsprosessen; involvering, delaktighet, motivasjon? Koordinering på tvers av selvstendige organisasjoner? Støttetjenester? Informasjon? 14
Nasjonal koordineringsgruppe R e f e r a n s e g r u p p e r KS Statlige instanser som følger opp sine respektive ansvarsområder; Aktuelle departement Aktuelle direktorat Fylkesmennene RHF ene Ansvarlige instanser; Kommuner Sykehus Fylkeskommuner Utdanningsinstitusjoner N a s j o n a l t n e t t v e r k 15 mars 17, 2012
Ledelse i organisasjoner med ulike kulturer/ ulik kompetanse Kunnskapsbedrift versus en organisasjon med ufaglærte? En organisasjon med kultur for debatt versus en organisasjon uten? Hvordan lede disse ulike organisasjonene? Hvordan bygge organisasjonskulturer? 16
Lederens «lytteposter» for bedre beslutninger Ansattes organisasjoner Brukerråd; Eldreråd, råd for funksjonshemmede etc Interesseorganisasjonene; Kontaktutvalg. Helse- og sosialombud etc Klientutvalg, tilsynsutvalg etc Tilsynsmyndigheter Verneombud Kolleger, nettverk Underordnede ledere Medarbeidere Samarbeidspartnere Media 17
En lyttende organisasjon En lærende organisasjon Hva kreves? Hvordan? 18
Organisatoriske konsekvenser av kvalitetstenkning og brukerperspektiv? Økt brukerinnflytelse Ansvar og myndighet til de som møter brukerne Bygge ned hierarkiet Lette vegen inn i systemet og profesjonalisere mottak/ vurdering og vedtaksfatting Nødvendig kompetanse hos de som møter brukerne Tydelige styringssignaler og støtte til utøvende nivå Samordning av tjenester Samarbeid med eksterne instanser 19
Kompetansebygging for brukerinnflytelse Velg om du vil jobbe innenfra eller utenfra Rope høyt, spille på følelser, faktaformidling, argumentasjon Hvem taler du på vegne av; Deg selv, en forening, grupper av tjenestemottakere? Unngå unødvendig motstand Se både det som er bra og det du mener kan bli bedre Politikere, byråkrater og ledere er mennesker Skaff deg kunnskap om beslutningsprosesser Politisk eller administrativt spørsmål? Avklar adressat for kritikk/ innspill Ha kunnskap om helheten Gi råd om både opp-prioritering og mulig nedprioritering Delta i samme debatt som beslutningstaker med samme ramme Brenn ikke alt kruttet på en gang! 20
Organisering Hierarkisk organisasjon Flat struktur Sideordnede og uavhengige enheter Andre måter å strukturere organisasjoner på? Konsekvenser for ledelse? 21
Samarbeid mellom selvstendige organisasjoner Holdninger er ikke nok samarbeid må organiseres Inngå en samarbeidsavtale Skap felles arenaer for dialog Planlegg hvordan uenighet skal håndteres Lag en felles plan for hvordan felles problem skal løses Felles mål, utfordringer, strategier Bygg et samlet helhetlig tjenestetilbud med tydelig ansvarsfordeling Sørg for at politisk nivå blir forpliktet! Samarbeidsavtaler virker godt i alle typer gråsoner 22
Strategisk ledelse Hva er det? Hvordan gjør vi det? 23
Ulike krav? Ledelse i; Departement Direktorat Kommune Sykehus 24
Samhandlingsreformens mål; En friskere befolkning Et bedre helsevesen 25 mars 17, 2012
Virkemidler for å lykkes med reformen Rettslige Økonomiske Faglige Organisatoriske 26 mars 17, 2012
Ledelse av helsetjenesten Samhandlingsreformen krever et langt mer aktivt lederskap og styring av helsetjenesten Ledelsen både i kommuner og sykehus må i vesentlig større grad enn til nå bry seg om: Helsetilstanden i befolkningen og forhold som påvirker den Utvikling, drift, bruk og evaluering av egne helsetjenester Samhandling med og bruken av samarbeidspartners tjenester Dette forutsetter økt tidsbruk og tilgang på relevant helsefaglig kompetanse 27
Samfunnsmedisinsk ledelse; Aktuelle oppgaver; 1. Organisere arbeidet med ny folkehelseplan 2. Kommunens medvirkningsansvar for forskning 3. Ta i bruk nye muligheter med ny fastlegeforskrift 4. Dempe henvisnings- og innleggelsesrater 5. Øke muligheten for raskere utskriving 28 mars 17, 2012