Finansiering av bedrifta: Gjeld eller eigenkapital? (Michael Jensen og William Meckling, 1976.) Eigarar versus leiing + gjeld: Opprettheld eigarandel til leiing (dersom dei er medeigarar) Motverkar overinvestering The free cash flow hypothesis (Jensen). Eigarar versus kreditorar gjeld: Insentiv til å velja for risikable prosjekt. Jo meir gjeld, jo dyrare lånefinansiering. Kan forklare forskjellar i gjeldsgrad mellom ulike typer næringar/verksemder Optimal gjeldsgrad: ei avveging av +/- i desse to PA-relasjonane. Ein agent fleire prinsipalar. A sin innsats gir utbytte for fleire prinsipalar Gratispassasjerproblem o P er lite interessert i nytta dei andre prinsipalane får av A sin innsats o Den einskilde P får for svake insentiv til å overvake A Eksempel Spreidt eigarskap i aksjeselskap. Representativt demokrati
Turneringar Konkurranse mellom agentar. Høg belønning til den beste. Eks. forfremjing. + Treng bare informasjon om relativ produktivitet. Insentiv til å bli best treng ikkje vera samanfallande med insentiv til å gjera det bra (f eks fremmer ikkje samarbeid). Lag-produksjon ( team production ). Ein observerer samla produksjon (= innsats), men ikkje innsatsen til einskildpersonar. Eit gratispassasjer-problem, v/prestasjonsløn må gevinst delast med alle. Sterke insentiv for arbeidslaget sett under eitt kan løyse dette. NB: Føreset at samla produksjon kan observerast! Sterk og ofte urealistisk føresetnad. Samansette skjulte handlingar (multitasking) (Bengt Holmström og Paul Milgrom, 1991) Éin jobb = fleire ulike typar oppgaver. P kan ikkje observere kor mykje innsats A legg i kvar av dei. Prinsippet om lik kompensasjon ( equal compensation principle ). Når P ikkje kan observ kolreis A fordelar arbeidsinnsats mellom fleire oppgaver må insentiva vera like sterke for alle oppgavene (eller handlingane). Kan forklare: 1. Svake insentiv (viss éi oppgave er uobserverbar: Fastlønn, β = 0. 2. Tiltak for å begrense fleksibilitet. 3. Jobbdesign (gruppere oppgaver slik at alle arbeidsoppgaver tilhøyrande ein jobb er like lette (vanskelege) å måle. Slik sortering ikkje alltid mogleg: Undervising, helse- og sosialtenester.
SKJULTE EIGENSKAPAR (SE) A har privat informasjon på det tidspunktet kontrakten blir inngått Ugunstig utval. Lånemarknaden: Kredittrasjonering. Krav til sikkerhet. Forsikringsmarkn. For høg premie kan ugunstig utval. Obligatorisk medlemskap i Folketrygda. Krav til eigenandel. Måtar å løyse SE-problem på: 1, Begrense individuelt val (Obligatorisk medlemskap i Folketrygda.) 2. Sjølvseleksjon (føreset at ein i kontrakten kan spesifiere både eit gode og eit vonde, kostnad ved det negative elementet varierer mellom ulike typar. 3. Signalisering 4. Screening
Hendriksee kap 8 og 9, Hart-artikkel. Grunnar til at kontraktar er ufullstendige - For kostbart å skrive fullstendig kontrakt Eller ikkje mogleg: - Uforutsette hendingar - Umogleg å beskrive hendingane på ein eintydig måte (eit felles eintydig språk) Observerbare, men ikkje-verifiserbare tilhøve Kan ha felles kunnskap, som ikkje kan dokumenterast overfor utanforståande tredjepart (f eks retten). I praksis er kontraktar er ofte: enkle (urealistisk enkle) og tidsavgrensa. Langvarige samarbeid har ofte verdi - Spesifikke investeringar. Langvarig relasjon verdi i seg sjølv. (Invest. går elles tapt.) - Informasjonsproblem. Langvarig relasjon verdi fordi kan gi grunnlag for tillit. Ufullstendige kontraktar og langvarige relasjonar: Reforhandlingar + gir fleksibilitet, kan tilpasse seg ny informasjon (gevinst ex post) - har kostnader Ex post: Forhandlingar tek tid og ressursar Forhandlingar kan bryte saman pga skeivt fordelt informasjon. Ex ante: Pga hold-upproblemet Relasjonsspesifikke investeringar A og/eller B investerer i noko som har høgare verdi dersom relasjonen mellom A og B blir vidareført enn dersom kontrakten/samarbeidet blir brote. Kostbart å skifte kontraktspart etter investering er gjort Ufullstendige kontraktar: partane kan ikkje forplikte seg på ein truverdig måte til å halde opprinneleg avtale (eller intensjonane som låg til grunn for avtala).
Hold-upproblemet Eks. Ein leverandør (A) og ein kundebedrift (B). Tre eigarskapsstrukturar: A og B er sjølvstendige (ingen integrasjon) A eig B (nedstrøms integrasjon) B eig A (oppstrøms integrasjon) Spesifikke rettar spesifisert i kontrakt Residuale rettar. Pga ufullstendige kontraktar. Kven har residuale rettar? Kva betyr det å eige? Oliver Hart m.fl., teori for eigarskap: Den som eig kan bestemme korleis kapitalutstyr kan brukast (i situasjonar som ikkje er regulert av kontrakt, dvs. residuale rettar). Ein god eigarskapsstruktur minimerer hold-up-kostnader (tommelfingerregel: minimere antall partar som kan forårsake hold-up), og risikokostnader (cet. par. så liten risiko som mogleg, og optimal fordeling av risiko). Integrasjon (eín eigar) Reduserte reforhandlingskostnader (ex post): Eigaren har all forhandlingsmakt (m.o.t. disp. av kapitalutstyret). Endra insentiv til relasjonsspesifikke investeringar: o Eigar får betre insentiv (+) o Oppkjøpt part dårlegare insentiv (-)
Eksempel i figur: Samfunnsøkonomisk lønsamt at begge einingar investere relasjonsspesifikt Teori for eigarskap. Begrensingar ved teorien Fokuserer bare på spesifikke investeringar. Skil ikkje mellom eigarskap og kontroll, f. eks børsnoterte aksjeselskap Også lite eigna til å forklare intern organisering, spesielt i større bedr/org.
Langsiktige (ufullstendige) kontraktar - implisitte kontraktar (kap. 10) Nokon gonger fungerer samarbeidet sjølv om ikkje styrt av styrt av kontrakt. Korleis? Teorien for gjentatte spel. Eit trinn-spel: ein vanleg eingongs-situasjon der partane gjer sine val uavhengig og samtidig. Eksempel: Fanganes dilemma. Spelar 1 Spelar 2 Samarbeid (S) Svik (IS) Samarbeid (S) (2,2) (-1,3) Svik (IS) (3,-1) (0,0) Eit gjentatt spel: trinn-spelet blir gjentatt mange gonger - eit endeleg antall gonger - uendeleg mange gonger - eit ukjent antall gonger Folke-teoremet for gjentatte spel: Viss trinn-spelet blir gjentatt uendeleg mange gonger (ev. ukjent antall gonger), vil ein kunne etablere samarbeid Trigger-strategi (grim strategy): Byrjar med med å samarbeide. Viss begge har samarbeida hele tida fram til nå, så hald fram med å samarbeide. Viss nokom bryt ut av samarbeidet, så vel den handlinga for all framtid som er likevektsstrategien i trinn-spelet. (Her: ) Lønner det seg å samarbeide? Fortsatt samarbeid gir 2 i kvar periode. Diskontering: 1 kr i dag har større verdi enn ei krone som ein får i morgon (neste periode) o Diskonteringsfaktor: er positiv og mindre enn 1. Verdien i dag av å få 2 i neste periode er 2 = 2 < 2 Å få 2 om to periodar har verdi ( 2) = 2 2. Osv. o De høgare er, jo meir tålmodig er ein, og jo meir verdset ein utbytte i framtida. Samarbeid (i eit uendeleg antall periodar) gir altså : A= 2 + 2 + 2 2 + 2 3 + (osv.) Å bryte samarbeid i dag (Svik) gir: 3 + 0 + 0 + 0 + = 3 Vel samarbeid dersom A > 3.
Partane samarbeider viss dei er tålmodige nok. Ein implisitt kontrakt. Kontrakten er sjølv-oppfyllande; partane ønskjer å gjera dette sjølv utan å ha bunde seg til kontrakten Eit langsiktig perspektiv er bra for samarbeidet Viktig å framstå som ein aktør som kjem til å vera med lenge. Forhistoria godt rykte har verdi. Innvending mot teorien: Straff, f eks triggerstrategi (svare på motpartens IS, med IS for all framtid) ikkje alltid truverdig. o Ex post vil reforhandlingar lønne seg. Kva kan gjera ein straffestrategi meir truverdig? o Resiprositet/gjengjeldsmekanismar. Sjølv om det (ex post) kan lønne seg å gjenoppta samarbeidet att, er ein villig til å forsatt straffe den andre. (Å straffe, å ta igjen gjer følelsesmessig godt, den andre fortener straff osv.)
Handsaming av informasjon i organisasjonar Avgjerd basert på informasjon frå fleire enn den som treffer avgjerda. Denne informasjonen er ikkje fullstendig, men eit utval. o Ulike personar vel ut og tolkar informasjon på forskjellig måte (avh erfaringar, den konteksten ein observerer osv.) o Prosedyrer påverkar informasjonstilfang, for eksempel informasjon blir samla inn bare som + eller -. Organisasjonsstruktur påverkar måten informasjonen blir samla inn og bruka på. Organisasjonar med aktørar som vurderer forskjellig To typar feil Type I feil: Stoppe gode prosjekt Type II feil: Setja i gang dårlege prosjekt To typer organisasjonar (ytterpunkt) Flat organisasjon polyarki o eit prosjekt blir akseptert viss éin avgjerdstakar seier OK. Hierarki o eit prosjekt bare blir akseptert viss alle avgjerdstakar seier OK. Flat organisasjon har færre type I feil, men fleire type II feil enn hieraki. o Sidan flat organisasjon aksepterer fleire prosjekt (både gode og dårlege) enn hierarki
Flat organisasjon er å føretrekke viss det er viktigare å unngå type I feil enn type II feil, dvs. verdien av gode prosjekt er større enn kostnaden ved dårlege. Hierarki å føretrekke viss type II feil er viktig. Tilsetjingsprosedyrer: Når det er vanskeleg å sparke folk som er tilsett, er kostnadene ved type II feil store. Derfor er det ofte fordel med hierarkiske tilsetjingsprosedyrer i det offentlege.