Analyse av Sevan Marine ASA

Analyse av Sevan Marine ASA Bacheloroppgave ved Høgskolen i Oslo og Akershus Jenny K. Faleide Landsverk og Joachim Sogn 25.04.2014 Veileder: Helge Nordahl Utdannelse: Økonomi og administrasjon

Sammendrag Denne oppgaven tar for seg en fundamental analyse av Sevan Marine ASA for å finne ut om selskapet er en fornuftig investering. Selskapet vil bli analysert gjennom en strategisk og en finansiell del. Først blir Sevan Marine presentert slik at leseren får innblikk i selskapet som helhet. Deretter vil oppgaven ta for seg en SVIMA analyse og deretter Porter s eksternanalyse. Den finansielle analysen består av kontantstrømanalyser samt estimering av selskapets og konkurrentenes earnings per share og PE-ratio. Den strategiske analysen konkluderer med at Sevan Marine har varige konkurransefortrinn ved selskapets teknologi og ansatte. Videre forteller eksternanalysen at kundenes forhandlingsmakt utgjør den største trusselen for Sevan Marine. Den finansielle analysen bygger på tre ulike scenario, best, akseptabelt og verst sannsynlig utfall for Sevan Marine. Markedsverdien og EPS (earnings per share) vil øke uavhengig av hvilket scenario vi velger å se på. Dermed konkluderer vi med at det er fornuftig å investere i Sevan Marine.

Innhold Forord... 1 1. Sevan Marine ASA... 2 1.1 Introduksjon av selskapet... 2 1.2 Sevanteknologien og prosjekter... 2 1.3 Visjon... 3 1.4 Samarbeidsavtaler... 4 1.5 Strategisk rammeverk... 5 1.6 Mulighetsområder... 6 2. Internanalyse... 7 2.1 Innledning... 7 2.2 SVIMA... 8 2.3 Ressurser... 9 2.3.1 Teknologi... 10 2.3.2 Ansatte... 10 2.3.3 Kapital... 10 2.3.4 Partnere... 10 2.4 Konklusjon intern analyse... 11 3. Eksternanalyse... 12 3.1 Innledning... 12 3.2 Bransjedefinisjon... 12 3.3 Porters Five Forces... 13 3.3.1 Trusler fra substitutter... 14 3.3.2 Kunder... 16 3.3.3 Direkte konkurrenter... 19 3.3.4 Nye aktører... 20 3.3.5 Leverandører... 21 3.4 Konklusjon ekstern analyse... 21 4. Finansiell analyse... 23 4.1 Innledning... 23

4.2 Avkastningskrav til egenkapital... 23 4.3 Risikofri rente... 24 4.4 Forventet markedspremie... 25 4.5 Beta... 25 4.6 Historisk kontantstrøm... 27 4.7 Lån til Logitel Offshore... 28 4.8 Fremtidige kontantstrømmer... 29 4.8.1 Innledning... 29 4.8.2 Beste Scenario... 32 4.8.3 Akseptabelt scenario... 33 4.8.4 Verst sannsynlig scenario... 34 4.9 Earnings Per Share og Price Earnings Ratio... 35 4.9.1 Innledning... 35 4.9.2 Best tenkelig scenario... 36 4.9.3 Akseptabelt scenario... 37 4.9.4 Verst tenkelig scenario... 37 4.9.5 Konkurrentenes EPS og PE-ratio... 38 4.9.6 Oppsummering EPS og PE-ratio... 38 4.10 Konklusjon finansiell analyse... 39 5. Konklusjon... 39 6. Litteraturliste... 40

Forord Utredingen er skrevet som avslutning på bachelor i økonomi og administrasjon ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Fordypningsområde er bedriftsøkonomisk analyse og vi fant det derfor interessant å skrive en verdsettelsesoppgave med utgangspunkt i selskapet Sevan Marine ASA. Å gjøre en slik oppgave har gitt oss muligheten til å bruke kunnskap som vi har lært oss gjennom studiet. Vi har fått spesielt bruk for fagstoff fra fagene investering og finansiering, strategi, og bedriftsøkonomi. Vi valgte å skrive om selskapet fordi den ene kandidaten har fulgt selskapet siden 2011, og ønsket å sette seg ordentlig inn i hva som skjedde med en aksje som har vært meget volatil. Vi føler at denne oppgaven har hjulpet oss med å få relativt god innsikt i Sevan Marine, noe som vi har funnet interessant. Oppgaven har vært utfordrende fordi det har vært mye å sette seg inn i. Eksempelvis er det feilinformasjon på wikipedia ettersom selskapet har endret seg raskt over de siste årene og blant annet forandret strategi. Vi føler at resultatet fra analysen en tilfredsstillende selv om det er usikkerhetsmomenter som gjør at konklusjonen kun er veiledende og ikke et fasitsvar på om en investor burde investere i selskapet. Vi ber leseren legge merke til at det kreves mye informasjon som skal tilegnes over lenger tid for at vi skulle få dyp forståelse av hva selskapet egentlig driver med. Dette er en modningsfase som har tatt lang tid. I oppgavens første del er derfor alle kildene hentet fra kvartalsrapporter, nyheter og lenker fra Sevan Marine sine hjemmesider eller fra kvartalsfremvisninger av nøkkelpersoner i firmaet. Spesiell takk gis til veileder Helge Nordahl for god veiledning og oppfølging i løpet av perioden. Vi vil også takke CFO i Sevan Marine Kjetil Vangsnes for å gjennomføre et intervjue i sammenheng med oppgaven. Jan Inge Faleide takkes også for samtale om bransjen og faktorer som bør tas hensyn til. 1

1. Sevan Marine ASA 1.1 Introduksjon av selskapet Sevan Marine ASA er et teknologi-, prosjekt- og ingeniørselskap som har utviklet en egen teknologi og design for plattformer i oljebransjen (Sevan Marine). Firmaet ble grunnlagt i 2001 av Arne Smedal, Kåre Syvertsen og Jan Erik Tveteraas. Tre år senere i 2004 ble selskapet børsnotert på Oslo Børs. Selskapets utradisjonelle og innovative design syntes å få økende anerkjennelse i oljebransjen, noe som har vist seg gjennom at andre selskaper tar store deler av risikoen ved at de konstruerer og eier «Sevanplattformer». Fra begynnelsen av var Sevan Marine et bygge-eie selskap, det har de valgt å gå bort ifra og er nå et teknologi-, prosjekt og ingeniørselskap (Sevan Marine). Forandringen skjedde etter at Sevan Marine ASA var nær å gå konkurs i 2011 da de ikke klarte å tilbakebetale et obligasjonslån på over 4,2 milliarder kroner til obligasjonseierne. I siste øyeblikk ble selskapet berget da det canadiske oljeselskapet og rederiet Teekay kjøpte offshoreenhetene Hummingbird, Piranema og Voyageur fra Sevan Marine (Sevan Marine). Dette ga Teekay et tungt eierskap i Sevan Marine. Den nye kapitalen ble brukt til å betale obligasjonseierne. Teekay og Sevan Marine gikk dermed inn i et tett samarbeid der Teekay har rett til bruk av fremtidige prosjekter og teknologi som er utviklet av Sevan Marine. 1.2 Sevanteknologien og prosjekter Sevan Marine har i hovedsak solgt lisenser til to typer plattformer. Disse plattformene er såkalte FPSO-enheter (Floating Production, Storage and Offloading) og MODU-enheter (Mobile Offshore Drilling Units) (Sevan Marine, 2014). FPSO er brukes til å produsere (dvs pumpe opp) olje, lagre denne og pumpe den videre over på et tankskip (Sevan Marine). Disse brukes slik at oljeselskapene har mulighet til å hente olje i fjerne områder. MODU-enhetene er boreenheter som kan fraktes dit oljeselskapene skal bore etter olje. 2

Figur 1 viser en oversikt over eksisterende og fremtidige plattformer basert på sevanteknologien. FPSO-enhetene Piranema, Hummingbird og Voyageur eies av Teekay (Sevan Marine,2014). Teekay leier disse enhetene til en tredjepart for å generere inntekter. Enhetene Goliat og Western Isles eies henholdsvis av Eni Norge og Dana Petroleum (Sevan Marine, 2014). Samtlige boreenheter eies av Sevan Drilling og leies ut til en tredjepart. De siste to boligenhetene nederst i oversikten eies av Logitel Offshore som skal leie disse til en tredjepart når enhetene er ferdig bygget. Figur 1 Oversikt over eksisterende og fremtidige plattformer. 1.3 Visjon Sevan Marine sin visjon er å være et verdensledende firma i dette teknologisk utfordrende segmentet av offshoreindustrien (Sevan Marine, 2009). Firmaet skal bruke sine konkurransefortrinn innen design, ingeniørarbeid og prosjektgjennomføring for å tilby kostnadseffektive og innovative produkter og løsninger til kunder basert på sevanteknologien (Sevan Marine, 2009). 3

1.4 Samarbeidsavtaler Sevan Marine har en rekke kompliserte samarbeidsavtaler som har kommet til i løpet av årene. Vi har derfor sett det nødvendig å sette opp en oversikt over eierforhold og samarbeidspartnere, som i figuren 2. Figur 2 Oversikt over eierforhold og samarbeidsavtaler. Sevan Marine ASA er, som tidligere nevnt, et selskap som er børsnotert på Oslo Børs. Selskapet Teekay eier omtrent 40 prosent av aksjene, mens de resterende aksjene er fordelt på mindre aksjonærer (Sevan Marine, 2014). Samarbeidspartnere er selskaper som enten selger sevanteknologien til en tredje part, bruker sevanteknologien direkte i sine egne prosjekter, eller teknologiselskaper som skal hjelpe og videreutvikle konseptet til Sevan (Sevan Marine, 2014). I figur 2 er disse selskapene presentert i sirkelen som viser samarbeidspartnere. Den siste grenen av modellen viser at Sevan Marine eier selskapet KANFA. KANFA jobber med å utvikle sevanteknologien- og servicen, dette innebærer blant annet utvikling av systemer for forbedring av LNG-produksjon (Liquified Natural Gas Production). I tillegg til dette selger KANFA prosesspakker og moduler for å generere inntekter til firmaet (Sevan Marine, 2014). Vi kommer ikke til å ta hensyn til KANFA sine inntekter videre i oppgaven. 4

1.5 Strategisk rammeverk Sevan Marine sitt strategiske rammeverk viser selskapet sine satsningsområder og gir en god oversikt over hva selskapet fokuserer på i dagens marked. Satsningsområdene kan tredeles i (1) teknologiutvikling av designet, (2) salg/utleie av FPSO-platformer og (3) utvikling og salg av prosessteknologi gjennom KANFA-gruppen. Å utarbeide nye applikasjoner innebærer å utvikle sevandesignet slik at det kan brukes til flere typer offshoreplattformer i oljeindustrien (Sevan Marine 2014). Ved å utvikle denne teknologien ser selskapet for seg at de vil få flere muligheter til et bedre og større kundenettverk. Sevan Marine ASA sine satsningsområder for å få inntjeninger til selskapet er å utføre service på plattformene som allerede er lisensiert bort, samt få i stand nye lisensavtaler på FPSO plattformer. Grunnen til at Sevan Marine i hovedsak kun satser på salg og service av FPSO-enheter er at det er disse enhetene som er mest anerkjent i markedet. Derfor tror og mener Sevan Marine ASA at det er stor mulighet for at flere aktører i oljebransjen vil ønske å inngå lisensavtaler for bruk av sevanteknologien på deres plattformer. Det siste satsningsområdet er KANFAgruppen og videreutvikling av toppsidedesignet KANFA har vært ansvarlig for. I tillegg skal KANFA fortsette å utvikle konseptet for LNG-produksjon og selge prosesspakker og moduler til offshoreindustrien (Sevan Marine,2014). Figuren under illustrerer disse satsningsområdene. Figur 3 Oversikt over satsningsområdene til Sevan Marine. 5

1.6 Mulighetsområder Sevan Marine ønsker å bruke teknologien som er utviklet for en rekke forskjellige prosjekter i fremtiden (Sevan Marine 2014). Uten å legge alt for mye vekt på dette i oppgaven ønsker vi å legge frem en oversikt over hvilke typer plattformer Sevan Marine ser for seg at dette kan være. Disse typer plattformer er gjengitt i figur 3, og illustrerer et ønskelig fremtidsbilde. Sevan Marine ser for seg å utvikle teknologien, og å selge enhetene gjennom et lignende partnerskap som de nå har med eksempelvis Teekay Corporations og Sevan Drilling. Figur 4 Ulike typer plattformer. 6

2. Internanalyse 2.1 Innledning Hensikten med internanalysen er å identifisere bedriftens ressurser, for så å finne ut om disse kan gi bedriften konkurransemessige fortrinn. Gode bedrifter vil ha ressurser som ikke lett vil la seg kopiere av konkurrenter i bransjen. Definisjon av strategiske ressurser: Strategiske ressurser kan være tradisjonelle ressurser, det kan si fysiske og monetære, men de er ofte immaterielle ressurser, som medarbeiderne og kunnskapen de har, bedriftens rykte og forhold til eksterne parter, patenter og varemerker, og så videre (Roos, Krogh, Roos, 2010:103). Konkurransefortrinn er en effekt en bedrift får når de har og utnytter en ressurs som gir fordeler ovenfor de andre bedriftene i markedet. Bedriftens evne til å utvikle og opprettholde konkurransefortrinn avhenger ikke bare av omgivelsene, men også av hvilke ressurser bedriften har og hvordan de velger å anvende de. For at et konkurransefortrinn skal være vedvarende må bedriftens ressurser ha følgende egenskaper (Roos, Krogh, Roos, 2010): Verdifull Sjelden Vanskelig å imitere Ingen substitutter 7

De forskjellige ressursene kan deles opp i følgende kategorier (Roos, Krogh, Roos, 2010) Menneskelige ressurser: de ansattes kompetanse, ferdigheter, kunnskap, tilpassningsevne og deres evne til å skape innovasjon for bedriften. Relasjonsressurser: Verdifulle relasjoner opparbeidet med kunder, leverandører og partnere. Organisasjonsressurser: Prosesser, strukturer, omdømme, rettigheter, varemerke, altså ressurser som er unike for bedriften. Fysiske ressurser: Bygninger, maskiner og lokaler. Monetære ressurser: Ressurser knyttet til bedriftens inntekter som kapital, kundefordringer og gjeld. 2.2 SVIMA Vi vil i denne analysen se om Sevan besitter noen interne ressurser som kan gi selskapet konkurransefortrinn overfor deres konkurrenter. For å undersøke hvor robuste ressursene er velger vi å benytte oss av en SVIMA-analyse. En SVIMAanalyse omhandler kriteriene om bedriftens interne resurser er sjeldne (S), verdifulle (V), ikke-imiterbare (I), mobiliserte (M) og approprierte(a) (Roos, Krogh, Roos, 2010). Hvis en ressurs er sjelden betyr det at den kun finnes hos noen få eller ingen av konkurrentene til Sevan. Er en ressurs viktig betyr det at den påvirker kundens betalingsvillighet og bedriftens kostnader. Ikke-imiterbare ressurser er ressurser som er vanskelig å kopiere for konkurrenter og inntrengere (Roos, Krogh, Roos, 2010). Ressursen er mobil om det er mulig å bruke den og i hvilken grad den skaper verdi for bedriften når de har tatt den i bruk. Med appropriert menes at den verdien som skapes av ressursen må være til fordel for bedriften og ikke for andre, og at det er en ressurs bedriften eier 1. 1 http://no.wikipedia.org/wiki/svima 8

I tabell 1 som følger er mulige utfall av SVIMA-analysen vist 2. Det er nettopp denne tabellen vi kommer til å benytte oss av når vi skal vurdere Sevan Marine sine ressurser. Sjelden Viktig Ikkeimiterbar Mobilisert Appropriert Utfall Nei Ja Ja Ja Ja Paritet Ja Nei Ja Ja Ja Trivelig fortrinn Ja Ja Nei Ja Ja Midlertidig fortrinn Ja Ja Ja Nei Ja Potensielt varig fortrinn Ja Ja Ja Ja Nei Varig, ikke beholdt fortrinn Ja Ja Ja Ja Ja Varig, beholdt fortrinn Tabell 1 Eksempler på mulige utfall av SVIMA-analysen. 2.3 Ressurser Vi velger å se på ressurser som teknologi, ansatte, kapital og partnere for så å sette de inn i en tabell som vist i tabell 1. Dette er de ressursene vi ser på som de sterkeste hos Sevan Marine. Og av den grunn ønsker å analysere. 2 http://no.wikipedia.org/wiki/svima 9

2.3.1 Teknologi Sevan Marine har utviklet en unik teknologi, som er svært viktig for deres videre eksistens. Får de ikke solgt lisensavtaler vil de ikke kunne fortsette driften. Deres sylinderformede plattformer kan ikke imiteres da Sevan Marine har tatt patent på denne formen. Dette er en teknologi Sevan Marine virkelig bruker og den lager stor verdi for selskapet. Denne teknologien skaper en økonomisk fordel for Sevan Marine og de eier teknologien selv. 2.3.2 Ansatte De ansatte hos Sevan Marine er definitivt viktige, alle fra administrasjonen, til de som utvikler teknologien og til de som leverer service på plattformene. Det er få som sitter inne med den riktige kompetansen som Sevan Marine krever av sine ansatte. Dette gjør at denne ressursen anses som sjelden. Denne ressursen brukes godt og gir stor verdi til selskapet. De ansatte som en ressurs eies av Sevan Marine. Den jobben de ansatte gjør gir en økonomisk fordel til Sevan Marine, og ikke andre bedrifter. 2.3.3 Kapital Kapital er viktig for videre utvikling av teknologien. Denne ressursen er ikke sjelden, da konkurrenter og andre aktører lett kan få tilgang til den. Ved bruk av denne ressursen vil teknologien utvikles, som vil skape verdi for selskapet. Med mer kapital vil de kunne bruke mer på å utvikle teknologien sin. Dette er en ressurs Sevan Marine eier. 2.3.4 Partnere Med partnere menes samarbeidspartnere. Sevan Marine har flere samarbeidspartnere som nevnt tidligere. De er svært viktige, da de bistår Sevan Marine på flere måter som salg, bruk og videreutvikling av teknologien. De tar også på seg risikoen ved å eie plattformene. Ressursen skaper verdi for selskapet, som igjen gir en økonomisk fordel for Sevan Marine, og ikke andre bedrifter. 10

2.4 Konklusjon intern analyse Som vi kan se av tabell 2 over finner vi at Sevan Marine har to varige konkurransefortrinn. Utslagsgivende i denne analysen er graden av sjeldenhet. Alle de ressursene vi har valgt å ta med er viktig, de kan ikke imiteres, de brukes, eies og skaper verdi for selskapet. Ressurser Sjelden Viktig Ikkeimiterbar Mobilisert Appropriert Utfall Teknologi Ja Ja Ja Ja Ja Varig fortrinn Ansatte Ja Ja Ja Ja Ja Varig fortrinn Kapital Nei Ja Ja Ja Ja Paritet Partnere Nei Ja Ja Ja Ja Paritet Tabell 2: Sevan Marine sin SVIMA-analyse 11

3. Eksternanalyse 3.1 Innledning En eksternanalyse er viktig i en strategisk analyse, da den vil betrakte Sevan Marine sine nære omgivelser og konkurransesituasjonen de befinner seg i. Vi vil her kunne kartlegge hvilke faktorer som kan påvirke konkurransesituasjonen i det eksisterende markedet og kartlegge hvilke faktorer som kan påvirke bedriftens virksomhet. Vi har valgt å benytte oss av Porters femfaktormodell (Besanko, Dranove, Shanley, Schaefer, 2013) som et verktøy for å gjennomføre en eksternanalyse da den gir stor innsikt i bransjen. 3.2 Bransjedefinisjon En bransje er en gruppering av bedrifter som fra kundens synsvinkel tilbyr produkter eller tjenester som tilfredsstiller samme behov. (Roos, Krogh, Roos, 2010:57). Fra denne definisjonen har vi funnet det utfordrende å definere bransjen Sevan Marine opererer i fordi: 1. Sevan Marine har utviklet en teknologi for offshoreplattformer som er særegen og som ingen andre selskaper kan vise til. 2. Både designet og teknologien til offshoreplattformene er forskjellig fra konkurrentenes og kan brukes til mange formål. Dette innebærer både bruk som oljeplattformer, FPSO-enheter og boenheter. 3. Selskapet er et ingeniørselskap som ikke eier offshoreplattformer med egen teknologi, men selger lisenser til oljeselskaper som ønsker plattformer med sevanteknologi. Ut ifra kriteriene over mener Sevan Marine selv at de opererer innenfor en særegen bransje der det ikke finnes andre reelle konkurrenter. Dette kom klart frem etter et møte med selskapets CFO Kjetil Vangsnes som var veldig opptatt av Sevan Marine sitt unike konsept. Likevel ser vi ingen klare tegn på at selskapet står i en unik 12

posisjon eller har noen grunn til å hevde at de ikke har noen reelle konkurrenter fordi: 1. Sevan Marine kun har lisensiert ut FPSO-plattformer og oljeplattformer. Dette betyr at selskapet ikke står i en spesiell posisjon fordi de ikke har et bredt spekter av lisenser til forskjellige typer plattformer. Alle oljeplattformene eies og leies ut av Sevan Drilling, mens FPSO-plattformene eies eller leies ut av flere samarbeidspartnere. 2. I alle anbudsrunder Sevan Marine har tatt del i har det vært andre anbudsgivere. For Goliatfeltet var eksempelvis Aker Solutions en direkte konkurrent til Sevan Marine da de konkurrerte om samme avtale for Eni Norge. 3. Det er ikke sikkert at Sevan Marine sin teknologi er bedre enn annen eksisterende teknologi på markedet. Vi konkluderer derfor med at det finnes reelle konkurrenter for Sevan Marine og at det finnes andre bedrifter som opererer innenfor samme bransje. Vi mener Sevan Marine driver innenfor en bransje med andre ingeniørselskaper som er nært knyttet til petroleumsbransjen og som kan utfordre hverandre i en anbudssituasjon. Porters femfaktoranalyse vil bli gjennomgått for å gå i dybden i denne bransjen og kartlegge Sevan Marine sine direkte konkurrenter, leverandører, potensielle nye aktører, kunder og substitutter. 3.3 Porters Five Forces I 1980 konstruerte Michael Porter en kjent modell som er brukt i eksternanalyser (Roos, Krogh, Roos, 2010). Han presenterer fem faktorer som påvirker konkurranseevnen til bedrifter innenfor samme bransje. Disse fem faktorene er: Nye aktører på markedet Kundenes forhandlingsmakt Leverandørenes forhandlingsmakt Substitutter Direkte konkurrenter. 13

En oversikt over Porters femfaktormodell er vist i figur 4 og vi vil i analysen gå igjennom punkt for punkt. Figur 5: De fem kreftene i Porter-analysen (Regjeringen, 2010). 3.3.1 Trusler fra substitutter Den tradisjonelle definisjonen av substitutter tilsier at substitutter er produkter som kan brukes som erstatning for et annet produkt i den aktuelle bransjen. Substitutter vil videre ha samme funksjon og dekke de samme behovene som det andre produktet Dersom to produkter er substitutter vil normalt etterspørselen etter en vare gå opp når prisen på den andre varen går opp (Roos, Krogh, Roos, 2010). I Sevan Marine sitt tilfelle kan det være vanskelig å finne reelle substitutter på grunn av kompleksiteten i bransjen og markedet. Grunnet dette har vi valgt å fokusere på substitutter på tre ulike plan. På det overordnede planet kan vi se på substitutter for petroleum, da det er i denne bransjen Sevan Marine opererer i. På dette planet ser vi kull og fornybar energi som de eneste to reelle substituttene som kan brukes til de samme formålene som 14

petroleum. Kull kan sees på som en reell substitutt fordi det kan brukes som energikilde, men også som bensin til biler (URL1). Fornybar energi er en reell substitutt fordi det sees på som en bærekraftig energikilde i større grad enn petroleum (URL2). Fornybar energi er miljøvennlig fordi den utnytter ressurser som vannkraft, solenergi, bølgekraft og geotermisk energi. Mens disse energikildene fornyes raskt tar det millioner av år før petroleum dannes under vannoverflaten (URL3). Det er et økende press på å øke andel fornybar energi på bekostning av ikke-fornybarenergi, men det er langt frem i tid. I mange ti-år må vi leve med en energi-mix. I dag består denne miksen av 85% ikke fornybar energi og 15% fornybar energi. Ikke før i 2032 anslås andel ikke-fornybar energi å reduseres med 10%, til 75% (World Energy Outlook, 2013) I en overgangsperiode ser mange på gass som et mer miljøvennlig substitutt for kull. Innen for flere sektorer, for eksempel transport (fly, bil, båt) finnes ikke gode alternativer til petroleum ennå. Selv om vi blir flinkere til å bruke fornybare ressurser i den vestlige verden, kan vi ikke stoppe utviklingen for land i den 3. (International Energy Outlook, 2013). Dersom etterspørselen etter petroleum skulle gå ned kan dette skape ringvirkninger for Sevan Marine som er avhengig av at oljeselskapene gjør det godt. Dette er følgelig fordi oljeselskapene kjøper sevanteknologien. Videre vil vi kunne se på substitutter for de flytende enhetene til Sevan, som vil være stasjonære enheter i oljefelt. Slike stasjonære enheter vil kunne brukes dersom de virker mer hensiktsmessig og kostnadseffektive enn sevanplattformene. Sevan sine FPSO-enheter er sirkelformede mot de tradisjonelle tankskipene. Det er både fordeler og ulemper knyttet til de sirkelformende FPSO-enhetene. Fordelene innebærer (URL4): En sylindrisk plattform som Sevan sine enheter behøver ikke ha installert en turret (baugpropell) og swivel (systemet) som brukes til å rotere skipsformede enheter. Grunnen til det er følgelig at de sylindriske enhetene til Sevan ikke behøves å snu seg rundt grunnet formen. At Sevanplattformer ikke har turret eller swivel utgjør besparelser på 150 millioner dollar. I tillegg til dette kan det regnes besparelser på 150 200 15

millioner dollar fra vekten på stålet til turreten og kompleksiteten ved dette i en skipsformet FPSO. Levetiden til Sevanplattformene er rundt 30 år, mens skipsformede enheter har en levetid på rundt 20-25 år. Ulempene innebærer (URL4): Sevanplattformene må bli fraktet eller dratt av andre skip. Tankskipene har ofte større lagringskapasitet. På det laveste planet er Sevan Marine tilbyder av teknologi og service. Dette kan sees som tilbud av arbeidskraft. En substitutt for å leie arbeidskraft fra Sevan, vil være å ansette personell, som kan tilby de samme tjenestene, på hver enkelt enhet. Eller leie arbeidskraft fra andre tilbydere. Dette forutsetter at de kjenner til teknologien og arbeidsoppgavene. Fra de tre punktene over er det mange usikkerhetsmomenter i forhold til hvor stor trusselen fra substitutter er for Sevan Marine. I det første tilfellet vil faktorer som høy olje- og gasspris samt høy etterspørsel føre til at oljeselskapene gjør det godt. Dette vil gi positive virkninger for Sevan Marine. Blir olje- og gassprisen lav vil dette medføre at mange oljefelt ikke er lønnsomme, og det vil påvirke Sevan Marine sin videre drift. På punkt nummer to vil Sevanplattformenes effektivitet i forhold til bedre teknologi, kostnader, lagringskapasitet og levetid ha innvirkning på trusselen fra substitutter som stasjonære enheter. Som et siste punkt vil trusselen fra andre substitutter øke dersom Sevan Marine tar seg for godt betalt eller andre firmaer kan gjøre deler av vedlikeholdet lavere enn det Sevan Marine har muligheten til å gjøre. Likevel ser vi det usannsynlig at andre selskaper skal kunne drive og vedlikeholde Sevanplattformer bedre enn selskapet selv. 3.3.2 Kunder I denne oppgaven vil vi dele Sevan Marine sin kundebase i to. Den første kundebasen består i hovedsak av samarbeidspartnere som har muligheten til å videreselge Sevan Marine sin teknologi til en tredjepart. I dag er det selskapene Sevan Drilling, Logitel Offshore og Teekay som videreselger Sevanplattformer til 16

firmaer i oljebransjen. Den andre kundebasen består av selskaper som direkte tar i bruk Sevan Marine sin teknologi til sine FPSO-prosjekter. Slike prosjekter er avtalen med ENI Norge om Goliat og Dana Petroleum for et prosjekt i Nordsjøen. Til nå har Sevan Marine hatt lisensiering av boreenheter gjennom Sevan Drilling, FPSO-enheter gjennom en rekke aktører og forsyningsenheter gjennom Logitel Offshore. Selv om Sevan Marine ønsker å lisensiere bort kontrakter til mange formål i oljebransjen, er FPSO-segmentet det viktigste. Det er i dette segmentet Sevan Marine selv mener de har størst mulighet til å inngå lisensavtaler i nær fremtid. Vi velger derfor kundegruppen som ønsker å kjøpe lisenser til FPSO-enhetene. Figur 5 viser en oversikt over de ulike avtalene Sevan har per dags dato på alle sine enheter. Modellen viser at Teekay, Sevan Drilling og Logitel Offshore er de bedriftene som bruker Sevan sin teknologi til sine plattformer. Figur 6 Avtaleoversikt for Sevan Marine. Første kundebase Den første kundebasen består av selskaper som ønsker å selge Sevan sitt design og teknologi videre til en tredjepart. Siden vi kun har valgt å se på kundegruppen til FPSO-enhetene, vil det kun være Teekay som er aktuell kunde. Som figur inngår 5 viser Teekay kontrakter av FPSO-enhetene Piranema Spirit med Petrobas, Hummingbird Spirit med Centrica Enerygi og Voyageur Spirit med E-on Ruhrgas. Disse kontraktene strekker seg over en bestemt tidsperiode. Når denne tidsperioden 17

er over er Teekay avhengig av å få forlenget disse kontraktene, eller finne nye selskaper som er villig til å leie FPSO-enhetene. Andre kundebase Den andre kundebasen består av selskaper Sevan Marine selger sin teknologi til direkte. Her kjøpes og eies plattformene av kunden, som benytter disse i oljefeltene de opererer i. Disse selskapene er Eni Norge AS og Dana Petroleum. Direkte salg av teknologi er noe Sevan Marine svært gjerne ønsker. Mulighetene for det synes å være tilstede da sevanteknologien virker å være anerkjent i markedet. Kundens forhandlingsmakt Sevan har utviklet en spesiell teknologi, en teknologi kunden ikke vil få tilgang til noe annet sted. Denne teknologien kan vise seg å være bedre enn resten av bransjen. På sikt kan dette føre til at Sevan Marine kun kan ta imot et begrenset antall bestillinger hvis pågangen blir stor. Det er nettopp denne teknologien som gjør at de klarer å differensiere seg fra de andre aktørene i bransjen. På en annen side er Sevan Marine et nokså nytt selskap som fortsatt har et relativt nytt konsept i oljebransjen, som krever full anerkjennelse i bransjen. Det er flere faktorer som tilsier at kunden her vil ha sterk forhandlingsmakt. Men det er også noen faktorer som tilsier at de har svak forhandlingsmakt. Det som taler for at kundene har sterk forhandlingsmakt er at: Selskaper som kjøper lisenskontrakter for FPSO-enheter av Sevan Marine er store selskaper med mye kapital. Store selskaper med mye kapital har alltid en mulighet til å kjøpe opp mindre selskaper. Sevan Marine er et lite selskap sett sammenlignet med kundene deres. Kundene har god informasjon om konkurransen i bransjen og har som regel flere aktører som tilbyr deres løsninger og priser. I og med at kundene har god informasjon vil de har muligheten til å presse marginene til Sevan Marine. Dette gjør at Sevan Marine får forverret lønnsomhet Hver kunde utgjør en meget stor andel av Sevan Marine sine inntekter. Det som taler for at Sevan Marine har sterk forhandlingsmakt er at: 18

Sevan Marine har en unik teknologi og design av FPSO-plattformene. Dette er en differensieringsstrategi som gjør at det muligens ikke finnes bedre løsninger ute i markedet. Kundenes forhandlingsmakt gjenspeiler at Sevan Marine virker å ha en relativt svak forhandlingsposisjon i markedet. Selv om teknologien er unik er det vanskelig å forsvare at selskapet står i en sterk posisjon i en forhandlingssituasjon. Likevel kan det være at dette forandres i selskapet dersom Sevan Marine skulle vokse. Vi kan konkludere med at kunden vil ha sterk forhandlingsmakt, og dette vil utgjøre en trussel for Sevan Marine, da de er sterkt avhengige av kundene for å generere overskudd (Roos, Krogh, Roos, 2010). 3.3.3 Direkte konkurrenter Å analysere direkte konkurrenter har vært utfordrende ettersom Sevan Marine er et ingeniørselskap som utelukkende utfører service, oppfølging og utvikling av den særegne sevanteknologien. De eier ingen av FPSO-enhetene som er ute på markedet og har ingen gjeld. Det er derfor vanskelig å finne konkurrenter som er i samme situasjon som Sevan Marine. Som nevnt tidligere i oppgaven er Sevan Marine avhengig av at deres partner Teekay for å få solgt plattformer med sevanteknologien, eller at andre selskaper direkte velger å benytte seg av teknologien. Det Sevan Marine faktisk konkurrerer på er teknologien og anerkjennelsen de får i oljesektoren. Teknologien er et resultat av kompetansen deres ansatte besitter. Oljeselskapene skal ønske å benytte seg av deres teknologi til sine plattformer fremfor konkurrentene sine. Vi vil derfor se på ingeniør- og teknologiselskaper som utvikler og selger en teknologi som konkurrerer med teknologien til Sevan Marine. De norske aktørene i denne bransjen som vi velger å se på er Aker Floating Production ASA og BW Offshore. Aker Floating Production er et norsk ingeniørselskap som er notert på Oslo Børs og som er en del av Aker-konsernet. Selskapet tilbyr produkter, systemer og service til olje- og gassindustrien. Gjennom mere enn 40 års erfaring i bransjen har Aker Solutions utviklet en teknologiløsning som kan benyttes for offshoreplattformer i 19