Innhold. medarbeidere side 10. Kunder og forbrukere side 14. leverandører side 17. eiere side 21. samfunnet side 25

Bærekraftsrapport 2007

Innhold Utvikle mennesker, skape verdier konsernsjefen har ordet 2 Om rapporten 3 Fakta om Orkla 5 Orkla i 2007 7 Medarbeidere 10 Kunder og forbrukere 14 Leverandører 17 Eiere 21 Samfunnet 25 Miljø 30 Finansielle investeringer 33 Global Compact 34 Global Reporting Initiative (GRI) indeks 35 Kontaktinformasjon 40-41 medarbeidere side 10 Kunder og forbrukere side 14 leverandører side 17 eiere side 21 samfunnet side 25

2 Utvikle mennesker skape verdier I 2007 reviderte vi Orklas mål og verdier, et internt dokument som beskriver det verdigrunnlaget som vår bedriftskultur er bygget på. Vi formulerte konsernets ambisjon som å skape verdier gjennom å utvikle mennesker. På denne måten ønsket vi å gjøre tydelig for oss selv at nøkkelen til videre fremgang og vekst for konsernet ligger i evnen til å forløse våre medarbeideres potensial. Den nye ambisjonen understreker samtidig avhengighetsforholdet mellom vår virksomhet og det samfunnet som vi er en del av. Som et børsnotert selskap er Orklas viktigste oppgave å skape verdier for aksjonærene vi skal fortsette å vokse og utvikle lønnsomheten vår, men det er ikke likegyldig hvordan vi gjør dette. Orkla skal i alle ledd drive en ansvarlig, etisk og sunn forretningsdrift der vi stiller strenge krav til oss selv og vår innvirkning på menneskene, miljøet og samfunnet rundt oss. Orklas virksomhet skal bidra til en positiv utvikling ikke bare for våre aksjonærer, men også for våre kunder, samarbeidspartnere og for samfunnet. Bare på den måten oppnår vi den tilliten som vår virksomhet er avhengig av. Våre verdier skapes på flere plan. Gjennom lønnsomme arbeidsplasser i mer enn 40 land bidrar vi til velstandsutvikling og sterke lokalsamfunn. Vi er arbeidsplassen til 35.000 egne ansatte, og vi bidrar til arbeidsplasser hos Orklas nær 40.000 leverandører. Ved å stille høye krav til våre produkter og til våre interne arbeidsprosesser ønsker vi å bidra til en positiv kvalitetsutvikling i de bransjene der vi opererer. En rekke av Orklas industriselskap har utslipp til luft eller vann. Ved å investere i nye energiformer og mer energieffektiv produksjon kan vi være i forkant av miljøkrav og øke effektiviteten vår, og slik redusere vårt økologiske fotspor. Vi arbeider kontinuerlig med å redusere forurensende utslipp, utslipp av klimagasser, avfall og energibruk, samtidig som at vi forbedrer våre interne kontroll- og sikkerhetsrutiner. Konsernsjef Dag J. Opedal «Orkla skal i alle ledd drive en ansvarlig, etisk og sunn forretningsdrift der vi stiller strenge krav til oss selv og vår innvirkning på menneskene, miljøet og samfunnet rundt oss.» Orkla ønsker å integrere arbeidet med samfunnsansvar i vår daglige drift. Det vil sette oss i stand til å tilpasse oss nye rammebetingelser på en god måte og hjelpe oss til å oppdage nye muligheter. Vi ønsker å forene utfordringer knyttet til bærekraftig utvikling med lønnsom vekst for Orkla. På denne måten kan vår innsats bli kraftfull og gi varige, positive resultater. Dette krever gode analyser og klare valg av hvilke strategier som er aktuelle å følge for oss. Vi må identifisere hvor det er vi kan gjøre en forskjell og hvordan vi best kan gjennomføre nødvendige endringer. Orkla utgir i år for første gang en egen bærekraftsrapport. Økte forventninger om åpenhet rundt forretningsdriften gjør at vi i tillegg til alt som er beskrevet om dette temaet på konsernets nettsider også har valgt å gi en samlet fremstilling i form av en rapport. Vår tilstedeværelse i mange land og den påvirkningskraften vi har gjennom vår størrelse gir et særskilt ansvar om åpenhet. For Orkla er det derfor helt naturlig å møte disse forventningene på en systematisk måte, noe denne rapporten er et bidrag til. Jeg håper du som leser føler at rapporten gir deg en god mulighet til å bedømme den innsatsen vi legger i vårt samfunnsansvar og dermed vårt bidrag til en bærekraftig utvikling. Her, som overalt ellers, kan vi vise til både suksesshistorier og områder hvor vi trenger å jobbe mer for å nå våre mål. Rapporten skal i så måte hjelpe oss å identifisere ansvarsområder, etablere strategier og analysere hva vi kan bli bedre på. God lesning! Dag J. Opedal, konsernsjef

3 Om rapporten I denne rapporten vil vi se nærmere på Orklas virksomhet i et bærekrafts- og samfunnsansvarsperspektiv. Rapporten er viet områder som vi i dette perspektivet betrakter som særlig viktige for Orkla og våre nøkkelinteressenter områder hvor vi ser det mulig for Orkla å gjøre en forskjell, hvor vi har stor påvirkningskraft og hvor det er viktig at vi møter utfordringer på en forsvarlig måte. Rapporten gir bidrag til å vurdere vår virksomhet, både for oss selv og for samfunnet rundt oss. Rapporten gjelder for regnskapsåret 2007 og nøkkeltall er angitt per 31. desember, om ikke annet er opplyst. Hele Orklakonsernet inklusive konsernselskapene er omfattet av rapporten, med mindre annet er spesifisert. Av praktiske hensyn og for oversiktens skyld er det styrende prinsippet kortfattet og oversiktlig informasjon. Rapporten utfylles av annen informasjon tilgjengelig i vår årsrapport, miljørapport og på Orklas nettsider. Bedrifters samfunnsansvar har de senere årene blitt gjenstand for mye oppmerksomhet, og det begynner å vokse fram en enighet om hvordan man kan systematisere innsatsen på en sammenlignbar måte. Vi ønsker en slik utvikling velkommen, og vår rapport er derfor basert på Global Reporting Initiatives (GRI) retningslinjer for hvordan man skal rapportere. Goals and Values Likevel, Orkla er et internasjonalt og sammensatt selskap hvor problemstillingene er svært forskjellige på tvers av industri og geografi. For oss er det derfor viktig å ha hovedfokus på de områdene som er tettest knyttet til Orklas generelle forretningsstrategi, og systematisk rapportere på de tiltak som igangsettes og den utvikling som finner sted her. GRI-standarden er brukt som veileder, og fulgt i den grad den er relevant for Orkla. En indeks bakerst i rapporten gir oversikt over indikatorene og hvor informasjonen befinner seg. Mål og verdier Orkla og samfunnsansvar Orklas hovedoppgave er å bidra til samfunnets verdiskapning gjennom god lønnsomhet og vårt arbeid med samfunnsansvar skal reflektere selskapets generelle strategi og nedslagsfelt. Det er dermed i den daglige driften i konsernet vårt bidrag til en bærekraftig utvikling kommer til syne. Orkla har forpliktet seg til å drive sin virksomhet i pakt med prinsippene i FNs Global Compact, og vi bestreber oss i tillegg på å følge og målbære Orklas egne «Mål og verdier» www.orkla.no/verdier etiske retningslinjer og samfunnsansvarpolicy. For å sikre at vår forretningspraksis er i samsvar med disse grunnleggende prinsippene, har hver forretningsenhet ansvaret for å vurdere virkningen virksomheten har på samfunnet, samt ansvar for å avsette tilstrekkelige ressurser og utvikle tiltak som sikrer at disse prinsippene blir fulgt. Linjeledere har ansvaret for den praktiske gjennomføringen og for å formidle våre grunnprinsipper til alle ansatte. For Orkla er det viktig at våre valg og vår innsats skal kunne måles over tid, også innenfor områder hvor man ikke har de samme parametrene som eksisterer for den finansielle bunnlinjen. Som samfunnsaktør opererer Orkla på flere plan vi er arbeidsplassen til mer enn 35.000 mennesker, vi har som eiere innflytelse i flere større selskap, vi driver kraftkrevende og forurensende industri, og vi er gjennom Orkla Brands og våre øvrige selskaper i tett kontakt med flere millioner kunder og brukere som vi har et ansvar overfor. Uavhengig av vår størrelse og hvilket forretningsområde vi opererer innenfor, ønsker vi at våre interessenter skal ha tillit til oss. Dette må vi gjøre oss fortjent til gjennom vår måte å drive forretninger på, og ved å Mål och värderingar 目 标 与 价 值 观 Cele i Wartości 1 denne rapporten finnes også på engelsk se Sustainability Report.

4 informere åpent og etterrettelig om det vi gjør. Ved å rapportere både om det vi har fått til det siste året og om de utfordringene vi ser vil komme, håper vi å bidra til å bygge denne tilliten. Orkla har utarbeidet flere standarder som beskriver holdninger og opptreden som skal prege konsernet og dets ansatte: Mål og verdier beskriver de grunnleggende holdninger og den tenkning som skal prege hele konsernet og dets virksomhet. Orklas prinsipper for eierstyring og selskapsledelse, Orklas etiske retningslinjer og prinsippene for Orklas forretningsmessige samfunnsansvar beskriver det generelle ansvaret som hviler på konsernet, ledelsen og de ansatte. I tillegg har Orkla styringsdokumenter for konkrete saker. Mål og verdier, Orklas prinsipper for eierstyring og selskapsledelse, Orklas etiske retningslinjer, prinsippene for Orklas forretningsmessige samfunnsansvar og enkelte øvrige styringsdokumenter er alle tilgjengelige på selskapets nettsider.

5 Fakta om Orkla Orkla Orkla Brands Orkla Aluminium Orkla Materials Orkla Associates* Orkla Financial Solutions Investments Orkla Foods Nordic Orkla Brands Nordic Orkla Brands International Orkla Food Ingredients Sapa Profiles Sapa Building System Sapa Heat Transfer Elkem Borregaard REC ASA Jotun AS Aksjeporteføljen Orkla Finans Orkla Eiendom *Orklas eierandel er cirka 40 % Orkla Brands Andel av konsernet NØKKELTALL Orkla Brands består av Orkla Foods Nordic, Orkla Brands Nordic, Orkla Brands International og Orkla Food Ingredients. Forretningsområdet er ledende utvikler, markedsfører og leverandør av sterke, egne merkevarer og konseptløsninger. Norden er hjemmemarkedet, og det er etablert sterke markedsposisjoner i deler av Sentral- og Øst-Europa, Russland og India. Orkla Brands utvikler merkevarer med sterk identitet og stilling hos forbrukere og i handelen. Driftsinntekter: 22.253 mill. kroner EBITA 1 : 2.218 mill. kroner Antall årsverk: 15.001 Orkla Aluminium Solutions Sapa utvikler, produserer og markedsfører foredlede profiler, profilbaserte byggesystemer og varmevekslerbånd i aluminium. Forretningskonseptet er basert på nært samarbeid med kundene og det største kundesegmentet er bygg- og anleggsbransjen. Sapa består av de tre forretningsenhetene Profiles, Building System og Heat Transfer og har produksjonsanlegg i 18 land i Europa, USA og Kina. Driftsinntekter: 25.335 mill. kroner EBITA 1 : 1.187 mill. kroner Antall årsverk: 13.914 Orkla Materials Orkla Materials består av selskapene Elkem og Borregaard. Elkem er blant verdens ledende selskaper innen miljøvennlig produksjon av metaller og materialer. Hovedproduktene er aluminium, energi, silisiummetall, spesiallegeringer av ferrosilisium til støperiindustrien, karbon og microsilica. Elkem satser også betydelig innen solarindustrien. Borregaard har ett av verdens mest avanserte bioraffinerier. Med tømmer som råstoff fremstilles et bredt spekter av avanserte biokjemikalier og biomaterialer som er bærekraftige alternativer til oljebaserte produkter. Driftsinntekter: 14.891 mill. kroner EBITA 1 : 1.732 mill. kroner Antall årsverk: 5.241 Orkla Associates Orkla Associates består i hovedsak av investeringene i Renewable Energy Corporation ASA (REC) og Jotun AS. Orklas eierandel er 39,73 % i REC og 42,5 % i Jotun AS. REC og Jotun presenteres i Orklas regnskaper i henhold til egenkapitalmetoden og Orklas andel av resultat etter skatt vises på linjen for resultat fra tilknyttede selskaper. Resultat fra tilknyttede selskaper utgjorde 848 mill. kroner i 2007. Orkla Financial Investments Orkla Financial Investments består av de tre forretningsenhetene Aksjeporteføljen, Orkla Finans og Orkla Eiendom. Aksjeporteføljen forvalter en av Norges største porteføljer med plasseringer hovedsaklig i Norden, Øst-Europa og Asia. Orkla Finans tilbyr investeringstjenester til institusjonelle og private investorer, mens Orkla Eiendom investerer i og utvikler eiendom. I tillegg inngår Borregaard Skoger, som utvikler og forvalter Orklas skogeiendommer. Driftsinntekter: 933 mill. kroner EBITA 1 : 237 mill. kroner Antall årsverk: 190 1 driftsresultat før amortisering, restruktureringer og vesentlige nedskrivninger.

Nøkkeltall hovedtall¹ 2007 2006 2005 2004 2003 Driftsinntekter (mill. kroner) 63.867 52.683 55.304 32.126 45.368 EBITA 2 (mill. kroner) 5.112 5.084 4.805 2.738 3.827 EBITA-margin 2 (%) 8,0 9,7 8,7 8,5 8,4 Resultat før skattekostnad (mill. kroner) 10.059 8.525 7.206 3.791 2.867 Resultat pr. aksje utvannet (kroner) 8,1 10,9 5,6 15,1 1,8 Resultat pr. aksje utvannet, korrigert 3 (kroner) 9,0 7,3 6,0 3,5 3,2 Avkastning på anvendt kapital, industriområdet 4 (%) 11,5 13,0 11,4 15,5 13,0 Avkastning Aksjeporteføljen (marked to market) (%) 16,2 27,4 38,4 21,6 29,8 Egenkapitalandel (%) 58,3 60,4 50,8 69,6 35,9 5 1 Historiske tall (inkl. ikke videreført virksomhet) i perioden 2003 2005. 2004 2007 er etter IFRS, mens 2003 er etter NRS. 2 Driftsresultat før amortisering, restruktureringer og vesentlige nedskrivninger. 3 ekskl. amortisering, restruktureringer, vesentlige nedskrivninger og ikke videreført virksomhet. 4 Se definisjon side 73. 5 Før tilleggsutbytte.

7 Orkla i 2007 noen utvalgte begivenheter Orkla er et selskap i stadig vekst og bevegelse. I takt med endringer i organisasjonen, vil vårt arbeid med samfunnsansvar også være dynamisk. Her presenterer vi noen utvalgte begivenheter i året som gikk områder hvor vi vil arbeide videre i 2008 og framover. Orkla og global compact Orkla og fornybar energi Orkla har arbeidet med miljøtemaer gjennom mange år, ved utvikling av energieffektiv drift og arbeid med å redusere utslipp til miljøet. Vi ser at utvikling av alternative energikilder er et avgjørende bidrag i klimakampen. Orkla har de siste årene satset tungt på solenergi, med grunnlag i konsernets kompetanse innenfor silisium og omfattende forskningsinnsats innen materialteknologi. Det er særlig gjennom investeringer i Elkem Solar og Renewable Energy Corporation (REC) dette gir seg uttrykk. Orkla ble i 2007 største eier i REC med 39,73 prosent av aksjene. Elkem Solar investerer over tre milliarder kroner i bygging av en ny fabrikk i Kristiansand, der det skal produseres høyrent silisium til solcellepaneler. Orkla setter sin ære i å opptre med respekt og ansvar for mennesker, samfunn og miljø på alle områder og i alle deler av verden, og har siden 2005 forpliktet seg til å drive virksomheten i pakt med prinsippene i FNs Global Compact (GC). GC er et globalt nettverk av bedrifter, næringsorganisasjoner, fagbevegelse og frivillige organisasjoner som har sluttet seg til ti prinsipper hvor man støtter og respekterer internasjonale menneskerettigheter, bidrar til avskaffelse av barnearbeid, tar initiativer til å fremme større miljøansvar og arbeider for å bekjempe korrupsjon. Tilslutning til GC innebærer at deltakerne frivillig påtar seg å støtte disse ti grunnleggende prinsippene i sin egen virksomhet. De må også være villige til å endre egen adferd for at prinsippene kan etterleves i praksis. I juni 2007 rapporterte Orkla for første gang om konsernets arbeid med Global Compact ti prinsipper knyttet til vår innsats rundt menneskerettigheter, arbeidstakerrettigheter, miljøarbeid og kampen mot korrupsjon. Les mer om dette arbeidet videre i rapporten.

8 lokal aktør i en global verden Selv i en global økonomi er det lokale forhold som står hver og en av oss nærmest. Det beste Orkla kan gjøre for de lokalsamfunnene hvor vi opererer er å drive vår virksomhet lønnsomt og på en skikkelig måte. Noen ganger betyr det omstilling, restrukturering og nedleggelse av arbeidsplasser. Det kan vi ikke unngå. Men vi kan velge hvordan vi gjør dette. I Sarpsborg har Orkla gjennom Borregaards samfunnsregnskap synliggjort at bedriften sysselsetter flere ansatte hos underleverandører enn i selskapet selv. Regionen har dermed fått en kompetansemessig infrastruktur som er viktig både for Borregaard og andre industribedrifter. Dette har gitt grunnlag for skole- og utdanningstilbud og ny næringsutvikling. Dermed er lokalsamfunnet bedre rustet til å takle nødvendige omstillinger som uungåelig vil komme. ansvar i verdikjeden Orkla Brands startet i 2007 et prosjekt for å harmonisere rutinene for risikovurdering, godkjenning og oppfølging av leverandører knyttet til kvalitet og matsikkerhet. Gjennom felles metodikk for kartlegging og revisjon av leverandører og felles organisering av arbeidet, er målet ytterligere å redusere risikoen knyttet til matsikkerhet og andre avvik. Systemet vil bli implementert i 2008 og være i full drift fra 2009. Det nye systemet vil også omfatte temaer som HMS og arbeidsforhold hos leverandørene. verdien av mangfold Fordelingen mellom kvinner og menn i lederstillinger viser en skjevhet som konsernet arbeider for å rette opp. Det arbeides derfor systematisk med identifisering og utvikling av kvinnelige lederkandidater, vi har opprettet mentorordninger og fortrinnsrett til topplederprogrammet Senior Management Program. Rundt årsskiftet avholdt Orkla en kvinnekonferanse i Oslo. Et av temaene som ble drøftet var hvorfor antallet kvinnelige ledere i Orkla fortsatt er så vidt lavt når det rekrutteres 50 prosent av hvert kjønn. Orkla sponser nobels fredssenter I 2007 gikk Orkla inn som en hovedsponsor for Norges mest moderne museum. Nobels Fredssenter presenterer fredsprisvinnerne og deres arbeid, Alfred Nobels liv og historie, og utstillinger om aktuelle problemstillinger knyttet til krig, fred og konfliktløsning. Vi er glad for å kunne bidra til et enda mer attraktivt tilbud på dette senteret, som vi alle har grunn til å være stolt av, sier konsernsjef Dag J. Opedal.

9 ny sos-barneby En ny SOS-barneby ble høsten 2007 offisielt åpnet i den nordlatviske byen Valmiera. Landsbyen har 12 hus med plass til seks barn hver. Orkla finansierte i denne barnebyen et av familiehusene og et administrasjonsbygg med barnebyens forsamlingslokale. Dette var den tredje barnebyen Orkla har bidratt til, så langt i alt med finansiering av syv hus. Orkla har en langsiktig avtale med SOSbarnebyer om å finansiere ett til to nye hus hvert år i forskjellige barnebyer. ordning for varslere Orkla ønsker at selskapene skal drives etter våre foretningsetiske standarder, og vil at ansatte skal ha mulighet til å varsle når de føler uro for brudd på disse standardene. I 2007 ble flere tiltak gjennomført for å synliggjøre en ordning for varslere (whistleblowers): Opprettelse av en egen mailadresse for varslere Omtale av ordningen i konsernbladet Bedre synliggjøring av ordningen på Orklas nettsider

10 Medarbeidere Orklakonsernet har følgende hovedmål for sin virksomhet: Utvikle mennesker skape verdier. Med dette menes at konsernets verdiskapning skjer gjennom forvaltning av vår humankapital, som igjen setter klare premisser for styringen av konsernet og innebærer betydelige forpliktelser i forhold til medarbeiderne. Menneskene som arbeider i Orkla representerer våre viktigste innsatsfaktorer. Vi er avhengige av den enkelte medarbeiders fantasi, intelligens og nysgjerrighet for å bygge selskapet og styrke vår posisjon i markedet. Bedriftskultur basert på Mål og verdier Orklas Mål og verdier beskriver de holdninger og de standarder som det er ønskelig skal gjennomsyre vår adferd og opptreden. Mål og verdier ble revidert i 2007, men er en videreføring av et verdigrunnlag som har fulgt konsernet siden 1987. Verdigrunnlaget bygger på sunne og universelle holdninger, og er utviklet i nært samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Når Mål og verdier rulles ut i løpet av 2008, er målet at flest mulig av våre ansatte, ledere og tillitsvalgte skal ha dette som en rettesnor for egen opptreden i sitt virke i Orkla. Mål og verdier er utformet på et overordnet plan. I tillegg er det utviklet mer spesifikke standarder for forretningsetikk og samfunnsansvar. Både Mål og verdier, Code of Conduct og samfunnsansvar er tema for våre trenings- og utviklingsprogrammer. Flere hundre medarbeidere, inkludert konsernets toppledelse, har de siste to årene gjennomgått etisk dilemmatrening knyttet til utfordrende problemstillinger som korrupsjon, utilbørlig opptreden eller ansvar for menneske- og arbeidstagerettigheter. Ansvaret for dette arbeidet ligger lokalt, og vil fortsette og intensiveres etter hvert som konsernet internasjonaliseres og nye selskaper inngår i gruppen. Hva vi gjør i praksis Orklakonsernet omfatter over 35.000 medarbeidere fordelt på mer enn 40 land. En økende andel tilhører selskaper utenfor Norden. Det vil således være en arbeidsstyrke som reflekterer mangfoldighet på flere måter; kjønn, etnisk tilhørighet, religion og kultur. For å innfri forpliktelsene overfor medarbeiderne våre, er det konsernets ansvar å arbeide systematisk og langsiktig med: Sterkt fokus på HMS, herunder begrensning i skader og ulykker Utvikling av den samlede kompetansen, herunder en forbedring av egen ledelseskapasitet Balanse i sammensetningen av medarbeidere, herunder fordelingen mellom kvinnelige og mannlige ledere Rekruttering og tiltak for å beholde en motivert arbeidsstyrke Medarbeidernes verdisyn og holdninger, herunder de som er knyttet til etiske og samfunnsmessig aksepterte standarder God kommunikasjon og involvering med medarbeidere, særlig i forkant av, under og etter større omstillinger Vi er avhengige av den enkelte medarbeiders fantasi, intelligens og nysgjerrighet for å bygge selskapet og styrke vår posisjon i markedet.

11 I tillegg til å ha en sikker arbeidsplass hvor lønn og andre goder er konkurransedyktige, ser vi at Orklas medarbeidere i stor grad ønsker å bli tatt med på dialog og gitt mulighet til innflytelse i egen arbeidshverdag. Vi tror inkludering sikrer lojalitet og tillit på sikt, og bidrar til en bærekraftig utvikling for et selskap som vil være ledende og tiltrekke seg de beste hodene. Sterkt fokus på HMS er avgjørende for en sikker og effektiv drift. Det er en absolutt forutsetning for å sikre medarbeidernes helse og trygghet. Et godt arbeidsmiljø skal sikre de ansatte mot uhell, skader og belastninger, og er en forutsetning for effektiv produksjon og kvalitet. Indikatorer for skadeomfang, sykefravær og ulykkesfrekvens er viktige måleparametre for kontinuerlig forbedring. Disse er i noen grad myndighetspålagte gjennom nasjonalt lovverk eller internasjonale standarder. Orklas industrivirksomheter driver i stor utstrekning opplæring og kursing av sine ansatte i godt HMS-arbeid. Enhver leder i Orkla er ansvarlig for å følge opp at HMS-arbeidet gjennomføres i henhold til konsernets visjon null skade på mennesker og miljø. Se ellers under Miljø for mer informasjon. Mål og verdier, Code of Conduct og CSR er tema for flere trenings- og utviklingsprogrammer i Orkla. Utvikling av konsernets samlede kompetanse er viktig for å beholde og styrke vår konkurransekraft. Orkla skal tilby utviklende og utfordrende arbeidsoppgaver til alle ansatte og tilrettelegge for arbeidsrelevant kompetanseheving. Utviklingsarbeidet er nært knyttet opp til det daglige arbeidet gjennom personlig veiledning fra egen leder og interne opplæringsprogram. I tillegg har Orkla utviklet sentrale treningsprogrammer innenfor ledelse og en rekke fagdisipliner i regi av Orkla Academies. Kompetanseutvikling knyttet opp til den enkeltes arbeid er et lokalt ansvar og skal omfatte alle arbeidstagere. Deltagelse i Orklas sentrale programmer er forbeholdt et mer begrenset antall, avhengig av stilling og funksjon i eget selskap. I 2007 deltok nærmere 700 ledere og medarbeidere på slike sentrale kompetanseprogrammer, varierende fra 1 til 2 uker. Fordelingen mellom kvinner og menn i lederstillinger viser en skjevhet som konsernet arbeider med å rette opp. Andelen kvinner på de ulike ledernivåene måles jevnlig, og det arbeides systematisk med å identifisere og utvikle kvinnelige lederkandidater. Ved rekruttering til ledergruppene på selskaps- og konsernnivå skal det minimum være én kvinnelig kandidat. Det er etablert en mentorordning for yngre kvinnelige ledere, og kvinner gis under noen forutsetninger fortrinnsrett til deltagelse på konsernets topplederprogram SMP. Vi vil sikre oss de beste medarbeiderne uavhengig av kjønn, religion eller etnisitet, noe vi ikke klarer dersom det ikke er like muligheter for alle medarbeiderne våre. Cathrine Kikas er en av mange unge akademikere i Orkla. Hun liker å utveksle erfaringer med andre i konsernet, og mener hun har god tid til en aktiv fritid ved siden av jobben. Hvordan kom du i kontakt med Orklas Young Professionals? Jeg søkte jobb direkte hos OLW. Når jeg hadde jobbet der noen måneder, fikk jeg høre snakk om YP. Det var altså ikke noe jeg kjente til når jeg ble ansatt, men det ble en positiv overraskelse. Jeg var på to intervjuer, før jeg ble tilbudt jobb som fungerende produktsjef for bl.a. nøtter og popcorn. Etter knapt et år, fikk jeg tilbud om jobb som produktsjef. Synes du stillingen du har fått er relevant til utdanningen din? Ja, den er meget relevant. Jeg siktet meg inn mot markedsføring og strategi i utdanningen, og det har jeg hatt stor nytte av i jobben. Jeg får brukt mye av det jeg har lært, og støter også på en mengde utfordringer som jeg ikke var innom i utdanningen. Jeg jobber mye med innovasjoner og nylanseringer. Som produktsjef driver man prosjektet fra idéstadiet til det ferdige produktet. Det innebærer f.eks. smaksutvikling, designutvikling og hvilken reklame og kommunikasjon man velger for produktet. Utenom nylanseringer, jobber jeg også med å ivareta det sortimentet vi har. Cathrine Kikas, OLW. Hvordan synes du Young Professionals har vært etter at du ble rekruttert? Jeg syns det har vært positivt å få være med i YP. Ettersom jeg ikke kjente til det når jeg begynte, har jeg heller ikke hatt så mange forventninger. Det er spesielt morsomt å treffe andre ansatte i Orkla som har samme posisjon som meg, slik at vi kan utveksle erfaringer. Les mer på www.orkla.no/jobb Orklas rekrutteringsprogram Young Professionals skal fange opp unge akademikere til sentrale stillinger i selskapet. Fra en samling på Lillestrøm i november.

12 En av konsernets utfordringer er å rekruttere, motivere og beholde gode medarbeidere. Orkla arbeider aktivt for å knytte til seg gode medarbeidere. Rekrutteringsarbeidet skjer primært i det enkelte selskap, men også på tvers av forretningsområdene. Blant annet gjennomfører Orkla felles bedriftspresentasjoner ved en del nordiske universiteter og høyskoler, felles tiltak for å knytte til seg kandidater fra etniske minoriteter gjennom Alarga*, og felles tiltak for å styrke tilgangen på lærlinger. Den enkelte skal gis konkurransedyktige betingelser, innflytelse på egen arbeidssituasjon og mulighet til å delta i utviklingen av et godt arbeidsmiljø. Som et ledd i målingen av ansattes tilfredshet gjennomføres medarbeiderundersøkelser hvert 3. år i samtlige selskaper. Slike undersøkelser følges opp med konkrete handlingsplaner i hvert selskap og på konsernnivå. På konsernnivå er forbedret internkommunikasjon og økt fokus på lederutvikling er eksempler på tiltak som er besluttet gjennomført før neste undersøkelse i 2008/2009. Blant annet gjennomgår selskapene rutinene for gjennomføring av medarbeidersamtaler og treningen av ledere og nøkkelpersoner skal intensiveres. Rundt 60 kvinner fra hele Europa deltok på Orkla Women Network Meeting i januar i Oslo. Lav kvinneandel blant ledere i Orkla betyr at vi går glipp av mange dyktige ledertalenter, sa konsernsjef i Orkla ASA Dag J. Opedal. Orkla har i alle år hatt en vel utbygget bedriftsdemokratiordning Dette består dels av de obligatoriske bestemmelser som følger av norsk og internasjonal selskapslovgivning, med representasjon i styret og bedriftsforsamling, dels av etablerte samarbeidsordninger med de største arbeidstagergruppene og endelig av de pålegg som følger av relevante EU-bestemmelser. Gjennom dette samarbeidet er det utviklet et godt og nært samarbeid mellom ledelse og ansatte om viktige saker knyttet til driften. Kommunikasjon og involvering ved omstillingssaker og ved større og mindre nedleggelser av virksomhet, er derfor godt innarbeidet. For Orkla bidrar dette til å forsterke en åpen bedriftskultur, vi får raskere gjennomslag for nødvendige endringstiltak og det forenkler øvrige kommunikasjonsprosesser i konsernet. Vi ønsker å stimulere våre ansatte til medeierskap i egen bedrift Orkla har over flere år hatt et program for aksjeeierskap. Tilbudet følger aksjelovens bestemmelser og ble i 2007 gitt til ca. 30.000 ansatte i 26 land opp fra 8 land i 2005. De ansatte fikk en rabatt på 20 prosent og kunne i 2007 kjøpe opp til 350 Orkla-aksjer. I 2007 deltok 3.180 ansatte i ordningen, 11 prosent av dem som mottok tilbudet. De ansatte kjøpte totalt 843.900 aksjer til en samlet verdi av nær 80 millioner kr. Styret anbefaler at ordningen videreføres på samme nivå i 2008, men at rabatten økes til 25 prosent. Etiske retningslinjer og rutiner for varsling Vår bedriftskultur er tuftet på god forretningsskikk, ærlighet og respekt for andre mennesker. For å lykkes som bedrift, trenger vi et godt omdømme og tillit hos kunder, klienter og folk flest. Vi er opptatt av å utvikle en troverdig bedriftskultur og anser dette for å være avgjørende for vår konkurransekraft. Orkla forventer derfor at medarbeiderne fremmer konsernets verdigrunnlag ved å opptre ansvarlig overfor så vel kolleger, forretningsforbindelser og samfunnet generelt. Antall og verdi for aksjer til ansatte-programmet i perioden 1999 til 2007. * Alarga er en interesseorganisasjon som bidrar til at store norske bedrifter øker sin konkurransekraft gjennom interkulturell rekruttering.

13 Våre etiske retningslinjer er med på å sikre at alle enkeltpersoner som handler på vegne av Orkla opptrer etisk forsvarlig og i samsvar med Orklas standarder. Retningslinjene skal dessuten bidra til å sikre at nasjonale lover og regler blir fulgt. Vi godtar heller ikke noen form for sjikane, diskriminering eller annen upassende atferd som kolleger eller forretningsforbindelser kan oppfatte som truende eller nedverdigende. Ansatte og styremedlemmer skal ikke forsøke å skaffe seg selv (eller nærstående) fordeler som er urettmessige eller som kan skade Orklas interesser, selv om det ikke dreier seg om straffbare forhold. Begrepet varsling har blitt aktualisert av flere saker i næringslivet, der det har forekommet brudd på selskapets etiske regelverk, eller regelrette lovbrudd. Det har noen ganger vist seg nødvendig å ha en egen kanal for medarbeidere som har fått slik etiske dilemmaer innpå livet, og følt at de ikke er blitt hørt i egen linje. I likhet med mange andre selskaper ønsker også Orkla å legge til rette for at det kan varsles om ulovligheter eller det som oppleves som brudd på konsernets etiske standard gjennom en slik særskilt kanal. I Orkla ivaretas dette av internrevisjonen som i særlige tilfeller også har mulighet til å rapportere saker direkte inn for styret. I 2007 ble flere tiltak gjennomført for å styrke denne ordningen og synliggjøre en ordning for varslere (whistleblowers): Opprettelse av en egen, dedikert mailadresse for varslere Omtale av ordningen i konsernbladet Bedre synliggjøring av ordningen på Orklas nettsider Konkurranserett Konkurransereglene er en viktig del av det rammeverket som Orkla må forholde seg til der konsernet opererer. Reglene er i mange tilfeller kompliserte, og utsikter til økonomisk gevinst kan gjøre det fristende å bryte reglene. Det er derfor viktig å spre kunnskap og fostre en kultur på dette området som sikrer at våre ansatte har nødvendig kompetanse og respekt for å overholde konkurransereglene. Som en del av konsernets generelle policy om å overholde relevante regler og for øvrig opptre etisk ansvarlig, har Orkla de siste årene intensivert sitt løpende oppfølgingsarbeid innenfor konkurranserettens område. I denne forbindelse ble konsernets nye manual for etterlevelse av konkurransereglene lansert i januar 2007. Manualen er oversatt til en rekke språk og gjort tilgjengelig for de ansatte i konsernmanualen. Manualen er fulgt opp med obligatoriske gjennomganger for ledelsen innenfor alle virksomhetsområdene og seminarer for personell som blir eksponert for disse problemstillingene. Orklas juridiske avdeling avholdt eller organiserte over 30 konkurranserettsseminarer for virksomhetene i løpet av 2007. Ole Andreas Torgersen fra Orklas juridiske avdeling har i 2007 brukt mye tid på å øke kompetansen og forståelsen for konkurranserett i Orklas bedrifter. Programmet fortsetter i 2008.

14 Kunder og forbrukere Orkla skaper verdier ved å utvikle produkter som møter kundenes behov på en innsiktsfull måte, og Orklas virksomheter investerer hvert år store ressurser i forbrukerundersøkelser, kundetilfredshetsmålinger og andre markedsanalyser. Konsernets mange aktiviteter påvirker våre kunder og forbrukere på en rekke områder. Innenfor så vel merkevarer som aluminium og materialer satser konsernet på å utvikle differensierte produkter som kan oppnå preferanse, lojalitet og markedslederskap. Vi ser at dette sikrer langsiktige kundeforhold og bygger tillit, noe som gir lønnsomhet over tid. Der det er naturlig involverer vi kundene i vår produktutvikling. Samtidig legger vi vekt på at våre produkter alltid skal være pålitelige i forhold til kvalitet, opprinnelse og konsekvenser for personlig helse og for miljøet. Orkla har som ambisjon å utvikle god og effektiv markedskommunikasjon som bidrar til å bygge et langsiktig tillitsforhold mellom forbrukerne, våre merkevarer og våre selskaper. Markedsføringen skal være utformet med respekt for forbruker, kommunikasjonssituasjonen og allment aksepterte samfunnsnormer, og innrette seg etter gjeldende markedsføringslovgivning og god markedsføringsskikk. Orklas markedsføringspraksis skal basere seg på godt skjønn, og på noen områder legger Orklas virksomheter større begrensninger på sin markedsføring enn lovverket legger opp til. Dette gjelder først og fremst i forholdet til barn og unge. Egen matsikkerhetsstandard i Orkla Både forbrukerne og handelen har lenge vært opptatt av hva mat inneholder og hvilken effekt den har på folks helse. Matsikkerhet er viktig for Orkla og inngår som én av flere byggesteiner i arbeidet med å opprettholde og skape tillit til Orklas merkevarer. For å sikre et høyt og stabilt nivå på våre produksjonsanlegg har vi en egen matsikkerhetsstandard, Orkla Food Safety Standard. Den gjelder alle anlegg i konsernet som produserer mat og drikke. Standarden bygger på det internasjonalt anerkjente systemet British Retail Consortium. Orkla Food Safety Standard ble innført i 2004. Den har skapt en enhetlig standard for matsikkerhet i konsernet og skal gjøre det enklere å utveksle produkter mellom virksomhetene. Standarden stiller krav til hele organisasjonen med hovedvekt på kritiske kontrollpunkter, fabrikk, kvalitetssystem og prosesskontroll. Dessuten stiller standarden klare krav til ledelse i form av engasjement, involvering og prioritering av nødvendige ressurser. I gjennomføringen er hver enkelt ansatt viktig med tanke på holdninger, operasjonelle rutiner og stadige forbedringer.

15 Et team av interne revisorer fra ulike deler av konsernet sikrer at standarden etterleves. I 2007 ble det gjennomført i underkant av 50 revisjoner, og resultatene viser god framgang. Revisorene gir innspill til systematiske forbedringer på anleggene, og bidrar på denne måten til å styrke konsernets konkurransekraft. Helse og ernæring Forekomsten av overvekt og fedme har økt i den vestlige verden i løpet av de siste tre tiårene, og begynner å bli en utfordring også i utviklingsland. Mest bekymringsfullt er økende overvekt blant barn som i flere land resulterer i lavere forventet livslengde enn for foreldregenerasjonen. Det er bred enighet om at årsakene til økningen i fedme er sammensatte, og Verdens Helseorganisasjon (WHO) uttaler at endring av kostholdsvaner og fysiske aktivitetsmønstre vil kreve felles innsats fra mange interessenter, offentlige og private, over flere tiår. Orkla slutter aktivt opp om WHO s anbefalinger til matvareindustrien, og har de siste årene gjennomført en rekke tiltak for å gjøre det enklere for forbrukerne å velge en sunn livsstil. Hovedtiltakene er knyttet til produktutvikling, ernæringsveiledning og markedsføring. Et team av interne revisorer sikrer at Orkla Food Safety Standard etterleves. I 2007 ble det gjennomført i underkant av 50 revisjoner ved Orklas anlegg. I 2008 økes antallet. Utvikling av sunnere alternativ Sammen med fysisk aktivitet er det daglige kostholdet en viktig del av den enkelte forbrukers helse og velvære. Orklas matvareselskaper ønsker å tilby produkter med en tydelig helseprofil i de produktkategoriene der dette er mulig og etterspurt. I årene 2005-2007 var inntil 50 prosent av produktlanseringene helserelatert. Helse og ernæring større bevissthet og bedre merking 1. Forbedret ernæringsmerking Orkla ønsker å gjøre det enkelt å velge et balansert og næringsriktig kosthold ved å merke forpakningene med relevant informasjon om næringsinnhold, og gi utfyllende næringsinformasjon der dette er mulig og relevant. Derfor har Orklas matvareselskaper de siste årene forbedret både deklarasjonen av næringsinnhold på pakningene og informasjonen om helse og ernæring gjennom selskapenes nettsider og forbrukerservice. I 2007 besluttet de fleste selskapene å slutte seg til den nye felleseuropeiske merkeordningen Guideline Daily Amount (GDA), og implementeringen vil starte i 2008. GDA er en frivillig merkeordning som de fleste store matvareselskapene i Europa stiller seg bak, og som derfor vil sikre en enhetlig presentasjon av ernæringsinformasjon til forbruker. GDA skal gjøre det enklere for forbrukerne å forstå næringsinnholdet på matvarer og kunne velge rett ved at tekniske faguttrykk omsettes til et mer forbrukervennlig språk. 2. Retningslinjer for markedsføring av mat og drikke Høsten 2007 ble nye, frivillige retningslinjer for markedsføring av mat og drikke overfor barn og unge offentliggjort i Norge. De nye retningslinjene er utarbeidet i et samarbeid mellom matvareindustrien, norsk dagligvarehandel og det norske Forbrukerrådet. Orkla-eide Nidar har deltatt i utformingen av retningslinjene. Orklas norske matvarevirksomheter slutter opp omkring de nye retningslinjene, og startet høsten 2007 en dialog internt i konsernet for å sikre en god implementering. Retningslinjene vil bli innarbeidet i selskapenes praksis i 2008. Kundetilfredshet satt i system Våre sterke markedsposisjoner er basert på produkter og løsninger tilpasset kundens behov. Nærhet til kunden og forståelse av kundens behov er viktig både som input til produktutvikling og for å sikre presisjon i leveringsevne og kvalitet. Like viktig er gode, interne kvalitets- og styringssystemer. For å sikre høy standard i konsernet, har vi derfor utviklet et eget Orkla Business System. Høsten 2007 vedtok Orklas konsernledergruppe Orkla Business System (OBS). Målet med OBS er ytterligere å forbedre driften innen tre hovedområder; Helse, miljø og sikkerhet; Kundefokus og innovasjon; og Ressursbruk. OBS beskriver et antall prinsipper for god drift i en produksjonsenhet som bidrar til å oppnå disse forbedringene. OBS bygger på Elkem Business System og på erfaringer fra andre virksomheter i konsernet.

16 OBS støttes av tre tiltak på konsernnivå: Corporate Development Operations (CDO) er en intern konsulentstyrke på 30 personer som støtter linjeorganisasjonen i forbedringsarbeid og omstillingsprogrammer. CDO driver til enhver tid et ti-talls større forbedringsprosjekter i forskjellige deler av konsernet. Et typisk CDO-prosjekt resulterer samtidig i bedre helse, miljø og sikkerhet; bedre leveringspresisjon og produktkvalitet; og redusert bruk av ulike ressurser. Orkla Production Academy (OPA) er et tre-ukers opplæringsprogram for ledere og medarbeidere i driftsfunksjonene. OPA underviser i beste praksis innen bl.a. HMS, målstyring, produksjonsplanlegging og driftsforbedring. I 2008 har OPA 80 deltagere fra alle Orklas virksomhetsområder og fra alle verdensdeler hvor Orkla har aktivitet, dvs Europa, Nord- og Sør-Amerika, Afrika og Asia. Til sammen har ca 250 personer deltatt på OPA. OPA tilbyr også et oppsøkende to-dagers kurs for større grupper fra en og samme driftsorganisasjon. I 2008 er det planlagt 20 slike kurs med til sammen 500 deltagere. OBS-revisjoner er et verktøy for å bedømme status i en driftsorganisasjon. Hvert prinsipp i OBS bedømmes på en 1-5-skala med støtte i detaljerte situasjonsbeskrivelser. Verktøyet brukes til egenvurderinger, som støtte for fabrikkbesøk, for å fokusere og bedømme effekten av forbedringsprogrammer, og i undervisningen på OPA. Over 700 ansatte deltok i kurs og opplæring ved Orkla Academies i 2007. De fleste kursene blir holdt på konsernets eget kurssenter på Borregaard Hovedgård. Systematisk kompetanseutvikling I tillegg til den praktiske opplæringen som skjer gjennom daglige driftsrutiner, har både Elkem, Sapa og Borregaard utviklet egen kursvirksomhet for å utvikle nødvendig kompetanse hos medarbeidere og ledere. Elkem har i tilknytning til sitt styringssystem EBS opprettet EBS University, samtidig som EBS utgjør en viktig del av programmet Leadership in Elkem. Sapa praktiserer et tilsvarende system kalt Genesis. Elkem, Sapa og Borregaard samarbeider om kurs der det er hensiktsmessig.

17 Leverandører Orklas produkter skal være pålitelige i forhold til kvalitet, opprinnelse og konsekvenser for personlig helse og miljøet, og vår forretningspraksis skal være bærekraftig. Orklas utvikling fra en nordisk til en global virksomhet har økt konsernets behov for felles retningslinjer og systemer for å håndtere problemstillinger knyttet til HMS og arbeidsmiljø hos våre leverandører. Orkla har i flere år hatt overordnede retningslinjer for innkjøpsetikk. Som medlem av FNs Global Compact, hvor vi forplikter oss til å overholde og fremme grunnleggende normer for menneskerettigheter, arbeidstagerrettigheter, miljø og korrupsjon, er det viktig for oss at våre leverandører utfører sin praksis med høy etisk standard. Leverandører som bryter med FNs konvensjon for barns rettigheter, som diskriminerer på basis av kjønn, seksuell legning, religion eller etnisk bakgrunn, eller som bevisst begår miljøkriminalitet skal avvises. Videre har Orkla utarbeidet standardkontrakter som brukes i leverandørmarkedet. Disse regulerer også bruk av underleverandører slik at Orkla kan ivareta at konsernets prinsipper og holdninger etterleves bakover i verdikjeden. Økt fokus på leverandøransvar Det enkelte Orkla-selskap arbeider selvstendig med å identifisere og følge opp mulige problemstillinger knyttet til sikkerhet, arbeidsforhold og miljø i leveransekjeden. Dette skjer med utgangspunkt i konsernets felles retningslinjer for innkjøpsetikk og samfunnsansvar. Flere Orkla-selskap har de siste årene forsterket oppmerksomheten omkring menneskerettigheter og arbeidsforhold i kontakten med sine leverandører. Dette har skjedd i takt med økende grad av innkjøp fra land i Asia og Øst-Europa, der utfordringene knyttet til arbeidsforhold er generelt større enn i vestlige land. For eksempel har de norske selskapene Lilleborg, La Mote og Nidar i samarbeid med organisasjonen Initiativ for Etisk Handel (IEH) utarbeidet detaljerte krav til oppfølging av menneskerettigheter, arbeidsforhold og miljø, som støtter opp omkring ILOs kjernekonvensjoner og prinsippene i Global Compact. Selv om Orklas virksomhet spenner over et bredt spekter, ser vi verdien av å etablere tydeligere, felles retningslinjer på dette området. Både Orklas retningslinjer for innkjøpsetikk og standardkontraktene for innkjøpsavtaler vil derfor bli revidert i løpet av 2008. Målet med revisjonen vil være å forsterke oppmerksomheten rundt HMS i kontakten med våre leverandører og ivareta at Orkla bidrar til en bærekraftig utvikling.

18 Kriterier ved kontraktsinngåelse Orkla har om lag 40.000 leverandører fra hele verden og innenfor svært ulike bransjer. Av hensyn til kapasitet og kompleksitet skjer derfor dialogen omkring kravene til arbeidsforhold og HMS først og fremst i forbindelse med inngåelse av nye kontrakter. Flere Orkla-selskap har i tillegg en mer aktiv dialog og oppfølging av leverandører fra områder som oppfattes å være forbundet med spesiell risiko. Rutinene hos Lilleborg og La Mote i forbindelse med handel med Kina, er et eksempel på dette (se egen sak). For konsernet som helhet ser vi likevel at vi har et forbedringspotensial knyttet til å gjennomføre systematiske risikoanalyser og mer aktiv oppfølging av leverandørene omkring sosiale problemstillinger. Innenfor merkevareområdet har Orkla i 2007 utviklet et felles system for godkjenning og oppfølging av leverandører med hensyn til matsikkerhet og miljø. Systemet omfatter leverandører av råvarer, emballasje og handelsvarer til selskap innenfor Orkla Brands som produserer mat og drikke. Systemet omfatter felles risikovurderinger og metodikk for leverandørkartlegging og revisjon. Systemet vil bli implementert i 2008. Rutinene starter der det er viktigst og der Orkla spiller en rolle I kraft av å være en stor innkjøper har Orkla i mange sammenhenger mulighet til å påvirke nedover i leverandørkjeden. Samtidig har vi om lag 40.000 leverandører av tjenester, varer og produkter til konsernet, flere av dem i land og regioner hvor man kan ha helt andre standarder og krav. Vi stiller krav til våre leverandører, men erkjenner at vi ikke alltid kan kontrollere hva som foregår i alle ledd. Enkelte land og bransjer rommer handelsutfordringer som krever et særskilt engasjement og forbedringsarbeid over tid. Handel med Kina en positiv utfordring Etter at Kina åpnet opp for internasjonal handel på 80-tallet, har landet opplevd en kraftig økonomisk uvikling, og Kina er i dag verdens største produsentland. Lilleborg og La Mote er to Orkla-selskap som de siste årene har startet samarbeid med kinesiske produsenter. Dette har stilt selskapene overfor nye innkjøpsutfordringer. Skadetallene i mange kinesiske virksomheter er dessverre høye. Sikkerhet var derfor et viktig tema da Lilleborg i 2001 startet innkjøp fra Kina. I dag har selskapet avtaler med ca. ti produsenter av emballasjekomponenter og rengjøringsutstyr. De fleste av våre samarbeidspartnere er høyteknologiske fabrikker med europeisk standard, men vi har også avtaler med enkelte mindre bedrifter, sier Jan Eskil Hollen, Business Development Manager i Lilleborg, og fortsetter: Sikkerhetsrutiner har vært ett av hovedkriteriene våre i valget av leverandører. Forbedring gjennom dialog Lilleborg anser det viktig at selskapet selv har en nær dialog med produsentene. Vi stiller konkrete krav til arbeids- og boforholdene, og har utviklet en metodikk for å vurdere og følge opp leverandørene. Det viktigste er likevel at vi investerer tid. Vi ønsker å ha et langsiktig samarbeid med et fåtall leverandører, det gir større innsyn og kontroll med produksjonen. Gjennom regelmessige besøk opparbeider vi et tillitsforhold til leverandørene og kan ha dialog om forbedringstiltak, forklarer Hollen. Økende internasjonalisering gir også større utfordringer for oppfølging av leverandører. Lilleborg har tre ansatte i Shanghai, men også den norske innkjøpsavdelingen gjennomfører regelmessige reiser til Kina. Rutinene er blitt gradvis utviklet siden starten i 2001, og Lilleborg opplever at dialogen med produsentene omkring HMS er blitt stadig bedre. Sammen med leverandørene utarbeider vi konkrete forbedringsplaner som følges opp ved hvert besøk. Etter hvert som vi er blitt en større innkjøper, opplever vi at vi får større makt bak de kravene vi stiller, sier Jan Eskil Hollen.

19 HMS i tekstilproduksjon Også La Mote startet innkjøp fra Kina i 2001, og i 2007 utgjorde handel med kinesiske sokke- og undertøysleverandører mer enn 50 prosent av selskapets innkjøp. Sokkeproduksjonen er i stor grad automatisert, mens produksjonen av undertøy skjer manuelt ved hjelp av symaskiner. Det ensformige arbeidet kan gi belastningsskader over tid. Dette arbeidet gir begrensede muligheter for variasjon, derfor er det viktig at arbeidstiden er regulert med gode pauser. Vi legger også vekt på at produksjonslokalene skal være rene og tørre med god ventilasjon, godt arbeidslys og god plass rundt hver enkelt arbeider, forklarer innkjøpssjef Margrethe Vikanes. La Mote har utviklet detaljerte retningslinjer for innkjøpsetikk som ble distribuert til selskapets leverandører i 2006, og jobber nå med å videreutvikle oppfølgingsrutinene. Denne høsten har vi gjennomført en rundreise i Kina der vi har hatt dialog med hver enkelt leverandør omkring de kravene vi stiller. Vi lar produsentene få vite at vi ønsker et langsiktig samarbeid der vi jobber for kontinuerlig forbedring, sier Vikanes. Hun forklarer at La Mote i all hovedsak har valgt leverandører som også samarbeider med andre vestlige innkjøpere. Som lite selskap er det en fordel for oss å samarbeide med produsenter som allerede er vant til å møte den type krav som vi stiller til HMS og arbeidsforhold. Blant annet har vi bedt om å få innsyn i rapporter fra kontroller utført av andre selskaper, sier hun. Fokus på HMS og arbeidsforhold kan medføre økte kostnader for produsentene, samtidig som det ligger et incitament for produsentene i muligheten til å oppnå langsiktige kundeforhold. Dessuten opplever ofte de produsentene som tilpasser seg vestlige krav gevinster i form av mer lojale arbeidstagere. Lederen for den beste fabrikken vi besøkte i høst fortalte at det tidligere bare var ca. 60 prosent av arbeiderne som kom tilbake etter den lange, kinesiske vinterferien, mens nå kommer 98 prosent tilbake. Med mer stabil bemanning øker kompetansen hos medarbeiderne, og behovet for å bruke tid på rekruttering og opplæring reduseres, avslutter Margrethe Vikanes. Bærekraftig kakaodyrking Nidar bruker kakao fra Vest-Afrika, ett av verdens fattigste områder. Kakao er en viktig inntektskilde både for de kakaoproduserende landene og for den enkelte kakaobonde. Samtidig finnes det betydelige økonomiske og sosiale utfordringer i dette området. Nøkkelen til forbedring ligger i kunnskap og gode rammevilkår, slik at den enkelte kakaobonde blir bedre i stand til å forbedre sin egen livssituasjon. Vest-Afrika står for 70 prosent av all kakaoproduksjon i verden, og kakao utgjør hovednæringen i Elfenbenskysten og Ghana. Produksjonen skjer ved mer enn 1,5 millioner kakaogårder; de fleste små og familiedrevne, der barna ofte deltar i familiens arbeid. Undersøkelser viser at mange barn utfører farlig arbeid, og i ungdomsårene forlater mange skolen for å arbeide. Dette er forhold som ikke er akseptable. Samtidig er det ikke mulig å finne enkle, raske løsninger fordi problemene henger sammen med grunnleggende utfordringer som analfabetisme, dårlig infrastruktur og mangel på jordbruksfaglig utdanning. Bredt bransjesamarbeid Et bredt nettverk av industri, myndigheter, frivillige organisasjoner og ILO har siden årtusenskiftet jobbet systematisk for å forbedre arbeids- og levekårene i den vest-afrikanske kakaosektoren. Nidar engasjerer seg i dette arbeidet gjennom medlemskap i den amerikanske organisasjonen World Cocoa Foundation (WCF). Utviklingsarbeid skjer innenfor fire hovedområder: planteforskning, undervisning, dyrkingskontroll og myndighetspåvirking. Et bredt nettverk av industri, myndigheter, frivillige organisasjoner og ILO har jobbet systematisk for å forbedre arbeids- og levekårene i den vestafrikanske kakaosektoren. Nidar engasjerer seg også i dette arbeidet. System for overvåking og kontroll Et sertifiseringssystem for kakao basert på en stikkprøvebasert kartlegging av arbeidsforhold er på plass, med særlig fokus på barnearbeid og andre forhold i strid med ILOs kjernekonvensjoner. Våren 2007 ble

20 den første sertifiseringsrapporten for Ghana publisert og første rapport fra Elfenbenskysten ble publisert i november samme år. Disse rapportene bekrefter at utfordringene fremdeles er store. Både Ghana og Elfenbenskysten arbeider mot et delmål om at kartleggingene skal dekke 50 prosent av landenes kakaoområder innen sommeren 2008. Utvikling gjennom kunnskap Flere typer undervisningsprosjekter er gjennomført de siste årene med lovende resultater. Gjennom Farmers Field Schools får kakaobønder jordbruksfaglig opplæring, og blir bevisstgjort sitt ansvar for å gi barn skolegang og trygge oppvekstvilkår. Evalueringer viser at bøndene som har deltatt på denne formen for opplæring øker sin inntekt med mellom 24 og 55 prosent. Et annet viktig undervisningstiltak er merkantil opplæring og hjelp til å danne kooperativer. I alt har de ulike sosiale og økonomiske utviklingsprogrammene som World Cocoa Foundation står bak hittil forbedret livet på ca. 50.000 kakaogårder i Vest-Afrika med mer enn 200.000 barn. Vest-Afrika leverer 70 prosent av verdens kakao. Produksjonen skjer ved mer enn 1,5 millioner kakaogårder; de fleste små og familiedrevne, der barna ofte deltar i familiens arbeid. Nidar støtter et yrkesfaglig skoleprosjekt i Elfenbenskysten sammen med de øvrige norske sjokoladeprodusentene. Prosjektet startet opp i 2005 og skjer i samarbeid med organisasjonen Winrock International. Prosjektet har opprettet et skoletilbud og gir undervisning til barn og ungdom i Affery og omkringliggende landsbyer, i Elfenbenskysten.

21 Eiere Det er Orklas mål å gi aksjonærene en langsiktig avkastning godt over aksjemarkedets gjennomsnitt. For å nå dette, legges det opp til en fortsatt ambisiøs vekststrategi for konsernets industrielle virksomhet. Orkla er et av de største selskapene notert på Oslo Børs med over 40.000 aksjonærer, og det er viktig for oss å ha effektiv og åpen kommunikasjon med finansmarkedet. Både eiere, investorer og analytikere skal være oppdatert om selskapets situasjon, noe som sikres gjennom kontinuerlig dialog med alle viktige interessentgrupper. I Orkla ser vi at korrekt informasjon til rett tid og åpenhet om selskapet skaper tillit over tid og gir en riktig prising av selskapets aksjer. Videre legger vår etterlevelse av prinsippene for god eierstyring og selskapsledelse også grunnlaget for langsiktig verdiskapning til beste for aksjonærer, ansatte, andre interessenter og samfunnet for øvrig. Orklas mål og langsiktige avkastning Orklas mål er å oppnå en langsiktig verdiutvikling som er høyere enn for relevante og konkurrerende investeringsalternativer. For aksjonærene fremkommer dette som den langsiktige kursutviklingen for Orkla-aksjen kombinert med utbetalt utbytte. Orkla arbeider kontinuerlig med forbedring av den underliggende driften. Sammen med strukturelle tiltak resulterer dette i økt kontantstrøm og dermed langsiktig verdiøkning for aksjonærene. For Orkla og investorer med en lang investeringshorisont vil det derfor være viktig å måle verdiskapning gjennom utviklingen i den underliggende driften i konsernet. Investorkontakt og kommunikasjon En overordnet målsetting for investor relationsarbeidet i Orkla er å skape tillit gjennom likebehandling av alle aktører når det gjelder tilgang på finansiell informasjon. Orkla setter seg som mål å ha en regnskapsmessig og finansiell rapportering som investorene har tillit til. Orklas regnskapsførsel har høy grad av gjennomsiktighet og fra og med 2005 har Orkla avlagt regnskap i tråd med International Financial Reporting Standards (IFRS). Styrets revisjonsutvalg følger på styrets vegne arbeidet med selskapets rapportering. Orkla bestreber seg på å kommunisere aktivt og åpent med markedet. Alle aksjonærer skal videre likebehandles når det gjelder tilgang til finansiell informasjon. Styret orienteres jevnlig om selskapets investor relations-virksomhet. Stockman-prisen, som deles ut av den norske Finansanalytikerforeningen, gis til det børsnoterte selskap i Norge som er best til å informere løpende om sin virksomhet overfor finansmiljø og aksjonærer, og som basert på finansanalytiske prinsipper, anses å ha utgitt de beste års- og delårsrapporter.

22 Orkla mottok i 2007 Stockman-prisen i åpen klasse og for beste IR-team. Konsernet har også flere ganger fått Farmand-prisen for sine årsrapporter, og får jevnlig høy score i internasjonale undersøkelser for nettsidene. orklas formålsparagraf har følgende ordlyd: «Selskapets formål er å drive virksomhet som omfatter: Industri, handel, skogbruk, transport, finansiering, erverv og salg av verdipapirer og andre investeringer, kjøp, salg, utvikling og drift av fast eiendom, drift av aviser, blader og andre media, tjenesteytelser, og enhver annen virksomhet i sammenheng med det her nevnte. Virksomheten drives av selskapet selv eller gjennom dets datterselskap i inn- og utland.» Orkla ASA driver, i tråd med sin formålsparagraf, virksomhet innen flere områder. Orkla er en ledende leverandør av merkevarer til nordisk dagligvarehandel, og har dessuten sterke posisjoner bl.a. innen aluminiumsprofiler, metaller og materialer og fornybar energi. I tillegg omfatter virksomheten finansielle investeringer. Virksomheten er langsiktig og har skapt betydelige merverdier for aksjonærene. I årsrapporten er det redegjort både for konsernets og de enkelte virksomhetsområdenes mål og hovedstrategier. Direkte og indirekte, eier/deleier. Orkla mottok i 2007 Stockman-prisen i åpen klasse og for beste IR-team Siv Merethe S. Brekke og Rune Helland. Orklas prinsipper for eierstyring og selskapsledelse Selskapets prinsipper for god eierstyring og selskapsledelse skal legge grunnlaget for langsiktig verdiskapning til beste for aksjonærer, ansatte, andre interessenter og samfunnet for øvrig. Prinsippene kan ikke erstatte arbeidet med å fremme en sunn forretningsmessig bedriftskultur i alle deler av konsernet, men må sees i sammenheng med dette. Åpenhet, transparens, ansvarlighet og likebehandling underbygger tilliten til konsernet både internt og eksternt. Orkla tar til enhver tid sikte på å organisere sin virksomhet og for øvrig opptre i samsvar med den norske anbefaling for eierstyring og selskapsledelse. I årsrapporten 2008 rapporteres Orklas prinsipper i henhold til anbefalingen av 4.12.2007 (www.nues.no). Her blir det gitt informasjon og nedfelt prinsipper om bl.a: Likebehandling av aksjonærer Transaksjoner med nærstående Fri omsettelighet av aksjer Styrende organer; sammensetning, uavhengighet og arbeid Informasjon og kommunikasjon Risikostyring og intern kontroll Ekstern revisor Opsjonsprogram Orklakonsernet har en opsjonsordning som omfatter cirka 150 ledere, hvor den enkelte leder i fremtiden får rett til å kjøpe et antall Orkla-aksjer til en bestemt utøvelseskurs. Den tidligere ordningen med ansatteopsjoner til ledere og nøkkelpersoner foreslås videreført i 2008. Det settes i forslaget et tak for den årlige gevinstmuligheten på halvannen årslønn for konsernledelsen, og én årslønn for øvrige deltakere. Antall utestående opsjoner utgjorde ved årsskiftet 8.391.860. Orklas styre foreslår for generalforsamlingen en ramme for 2008 på 3.500.000 opsjoner. Rammen utgjør cirka 0,3 prosent av utestående aksjer.

23 Opsjoner tildeles etter følgende kriterier: Utvikling av medarbeidere Oppnådde økonomiske mål Forbedringer innen ansvarsområdet Samarbeidsforhold Praktisering av Orklas verdigrunnlag Potensial for videreutvikling Markedsmessige hensyn sikre nøkkelkompetanse Annet For mer informasjon om opsjonsordningen se Årsregnskapets note 5 for Orkla ASA «Godtgjørelser og avtalefestede forhold». Våre eiere Pr. 31.12.2007 hadde Orkla 40.933 aksjonærer, mot 36.550 året før. Ved årets utgang var 43 prosent av aksjene eiet av utenlandske investorer, mot 47 prosent ved inngangen til året. De største aksjonærbeholdningene i utlandet finnes i USA med 21 prosent, UK 6 prosent, Luxembourg 5 prosent, Sverige 2 prosent, Frankrike 1.6 prosent og Belgia 1,2 prosent. En rekke nordiske og enkelte internasjonale meglerhus følger utviklingen i Orkla-aksjen. Den store utenlandske eierandelen gjør at Orkla jevnlig er til stede i internasjonale finanssentra for å presentere selskapet. Institusjonelle investorer er også på besøk i Oslo. All finansiell informasjon blir fortløpende oppdatert på www.orkla.no/ir. Presentasjoner, delårsrapporter, årsrapporter, tallmateriale samt børs- og pressemeldinger legges fortløpende ut på hjemmesiden. På hjemmesiden finnes også generell informasjon om Orkla-aksjen, kursutvikling og aksjonærforhold. Aksjonærer og andre interesserte har dessuten tilgang til selve presentasjonen av kvartalene som webstreaming på Orklas nettsider. Her kan man også sende inn spørsmål til selskapets ledelse. Se også kapittelet om «Eierstyring og selskapsledelse» i Orklas årsrapport side 84.

24 Fordeling av aksjer pr. 31.12.2007 Antall aksjer Antall aksjonærer Andel av kapital 5-500 18.425 0,4 % 501-5.000 18.035 3,0 % 5.001-50.000 3.725 4,8 % 50.001-500.000 574 8,8 % 500.001-2.500.000 120 12,8 % over 2.500.000 54 70,2 % 20 største aksjonærer pr. 1. februar 2008 Aksjonærer Antall aksjer Eierandel av kapital 1 Canica AS 155 542 000 15,0 % 2 Folketrygdfondet 104 349 510 10,1 % 3 Tvist 5 AS 77 000 000 7,4 % 4 State Street Bank and Trust NOM 63 711 417 6,1 % 5 BNY s/a F. Templeton-Mutual Share 24 350 543 2,3 % 6 BNY s/a F. Templeton-Mutual Discovery 20 568 718 2,0 % 7 Clearstream Banking NOM 15 794 531 1,5 % 8 Oslo Pensjonsforsikring 14 991 440 1,4 % 9 Mellon Bank NOM 13 822 640 1,3 % 10 Vital Forsikring ASA 12 177 583 1,2 % 11 Orkla ASA 12 037 390 1,2 % 12 BNY s/a F. Templeton-Mutual Qualified Fund 9 599 083 0,9 % 13 Societe Generale c/o Svenska Handelsbanken NOM 9 454 120 0,9 % 14 JPMorgan Chase, Fidelity lending account 9 301 400 0,9 % 15 JPMorgan s/a Franklin Templeton Lending 8 966 651 0,9 % 16 BNY s/a F. Templeton-Mutual Beacon Fund 8 348 283 0,8 % 17 Investors Bank and Trust NOM 8 295 909 0,8 % 18 JPMorgan Chase Bank 7 935 000 0,8 % 19 Storebrand Livsforsikirng 6 922 035 0,7 % 20 DnB NOR Norge 6 662 701 0,6 % Total 589 830 954 56,9 % 1) Stein Erik Hagen inkl. nærstående meldte den 5. desember 2007 at de eier 239 542 000 Orkla-aksjer, som tilsvarer 23,1 prosent av totalt antall aksjer i Orkla. Canica og Tvist 5 AS er nærstående selskapet av Stein Erik Hagen. 5) Franklin Mutual flagget 13/7-2007 at de eier 84.742.160 aksjer tilsvarende 8,14 prosent av utstedte aksjer. Nummer 5), 6), 12), 15) og 16) inngår i Templeton gruppen. 11) Aksjer i eget eie har ikke stemmerett. Totalt antall aksjer: 1 036 430 970 Totalt antall eksternt antall aksjer: 1 024 393 580 Orkla godkjent av etikk-indeks Orkla ble i 2006 evaluert og godkjent for Ethibel Sustainability Index. Ethibel er et uavhengig konsulentselskap for sosialt ansvarlige investeringer som gir råd til banker og meglere som vil tilby «etisk klarerte» sparemuligheter eller investeringsfond. Orkla er også inkludert i FIDHs Libertés et Solidarité fond, et etisk investeringsfond eid av en internasjonal organisasjon for menneskerettigheter.

25 Samfunnet Orklas rolle som samfunnsaktør er først og fremst å utvikle effektive, lønsomme og konkurransedyktige bedrifter. Dette gir arbeidsplasser, skatteinntekter og produkter samfunnet trenger. Vi har forpliktet oss til å drive vår virksomhet i pakt med prinsippene i FNs Global Compact (se egen sak). Dette betyr at vi i vår forretningsdrift skal sikre respekt for menneskerettigheter og arbeidslivsforhold, ivareta miljøhensyn og arbeide mot korrupsjon. Vår forretningsdrift skaper verdier og ringvirkninger. Investeringer i og utvikling av ny teknologi bidrar til økt effektivisering og gevinst for selskapet samtidig som vi bygger kompetanse både lokalt og regionalt. På det lokale plan bidrar våre forretningsenheter til å skape positive ringvirkninger blant annet med lokal kompetanseutvikling og lokale innkjøp. Skatteinntekter og lokalt engasjement bidrar også til infrastruktur og generelle utviklingsambisjoner der det naturlig faller sammen med våre egne langsiktige ambisjoner. Et eksempel i 2007 var etableringen av Rygge flyplass (Rygge sivile lufthavn - RSL), der Orkla var en pådriver og i dag eier 40 prosent. Vi er i tillegg en støttespiller for kultur, idrett og humanitært arbeid. Gjennom en i hovedsak lokalt forankret sponsorvirksomhet ivaretar vi Orklas strategi om å la det enkelte selskapet selv avgjøre hvordan vi best mulig kan legge til rette for bidrag som fremmer både egne og samfunnets interesser. Prinsipp og praksis I møtet med samfunnet rundt oss skal vi i vår forretningspraksis bestrebe oss på å følge prinsippene som er nedfelt i Orklas Mål og verdier, våre etiske retningslinjer og vår samfunnsansvarsstrategi. Aktivt arbeid med samfunnsansvar betyr og at man må være oppmerksomme på endringer i hva god forretningsskikk er, samt evaluere trender og endre praksis når det er nødvendig. Hver forretningsenhet har ansvar for å vurdere virkningen virksomheten har på samfunnet. Når langsiktige økonomiske, miljømessige og sosiale konsekvenser av virksomheten er vurdert, skal eventuelle forbedringstiltak iverksettes om nødvendig. Linjeledere har ansvaret for den praktiske gjennomføringen av Orklas grunnprinsipper i den daglige forretningsdriften, og for å formidle innholdet i Mål og verdier til alle ansatte. I tillegg møtes jevnlig en egen arbeidsgruppe med representanter fra flere av forretningsområdene for å koordinere og være en pådriver i arbeidet med samfunnsansvar. Ansvaret for rapportering av samfunnsansvar ligger hos kommunikasjonsdirektøren. Rygge flyplass, som Orkla var en pådriver for å bygge. Konsernet eier 40 prosent av aksjene i flyplassen.

26 Orklas forpliktelser er videre forankret i internasjonale initiativ og forventninger. Vi støtter og er aktive medlemmer blant annet av The Global Compact og Transparency International, slik at vårt arbeid for å sikre åpenhet og respekt for menneskerettigheter sikres best mulig forankring. I krav og retningslinjer, både til oss selv og til leverandører og partnere, forsøker vi å inkludere referanser til Global Compacts ti prinsipper der disse er relevante, og understreker vår nulltoleranse for korrupsjon. Bidrar til forskning Forskning er en forutsetning for fremtidig verdiskapning. Elkem donerte 10 millioner kroner til forskning i anledning av sitt 100-års jubileum, og Orkla ga 35 millioner kroner i forbindelse med sitt 350-årsjubileum. Den samlede gaven på 45 millioner kroner forvaltes av Norges Forskningsråd. Forskningsrådet har fått innvilget at midlene kommer inn under Regjeringens gaveforsterkningsordning. På den måten blir offentlige midler plusset på slik at gaven vokser til 56,25 millioner kroner. I avtalen mellom Orkla, Elkem og Forskningsrådet heter det at gaven skal brukes til langsiktig, grunnleggende forskning av interesse for næringslivet. Midlene skal benyttes særlig på områder der Orkla er engasjert. Blant disse er miljø, materialvitenskap og energi, og solenergi er spesielt nevnt. De første ti millionene av Orklas gave til Forskningsrådet går til et prosjekt der nanoteknologi tas i bruk for å utvikle nye materialer og komponenter for mer effektive solceller. Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN) ved Universitetet i Oslo har bygd opp svært avanserte laboratorier for nanoteknologi. Med pengegaven på ti millioner kroner kan det kostbare utstyret utnyttes bedre. Sponsing Med sin sponsorvirksomhet ønsker Orkla å skape muligheter for identifikasjon, entusiasme, respekt og troverdighet innad og utad i organisasjonen. På konsernnivå vektlegger Orkla kultur- og samfunnsrelatert sponsing som ikke naturlig hører inn under datterselskapenes relasjoner i forhold til egne kunder, medarbeidere og lokalsamfunn. Det vil alltid være en diskusjon om hvor mye det er riktig å bruke til slike formål, og det er en åpen dialog med de besluttende fora i konsernet om dette. En sponsorkomité følger opp sponsorvirksomheten og vurderer større prosjekter. Mål med sponsingen: Gi positive assosiasjoner til Orkla som ansvarlig samfunnsaktør Skape engasjement, stolthet og motivasjon blant våre ansatte Synliggjøre verdier for Orkla som ikke lett kan oppnås gjennom tradisjonell reklame eller andre tiltak Professor Bengt Gunnar Svensson (t.h.) og forsker Edouard Monakhov ved Senter for materialvitenskap og nanoteknologi ved Universitetet i Oslo. Orklas bidro med ti millioner kroner til et nanoteknologi-prosjekt for å utvikle nye materialer og komponenter for mer effektive solceller. Større sponsoravtaler Orkla tilstreber langsiktige relasjoner og har inngått noen få større sponsoravtaler der formålet på ulike måter harmonerer med konsernets virksomhet. SOS-barnebyer Orkla vært hovedsponsor og bidratt med vel 15 millioner kroner siden 2000. Bidragene har vesentlig gått til bygging av nye familiehus i flere land i Øst-Europa. Ansatte i Orkla kan bli SOS-faddere ved lønnstrekk. På verdensbasis har SOS-barnebyer bygget 500 barnebyer, som bidrar til å gi foreldreløse og forsømte barn et hjem, utdanning og en trygg fremtid. Nobels Fredssenter Våren 2007 inngikk Orkla en treårig avtale med stiftelsen Nobels Fredssenter og er en av fem hovedsponsorer for museet. Det gir samtidig konsernet gode muligheter til å bruke muséet i ulike sammenhenger. Navnet Alfred Nobel og fredsprisen forbindes med verdier verden trenger. Orkla bidrar til et enda mer attraktivt tilbud på dette viktige senteret. Barn i «Orkla-huset» i barnebyen i Valmiera, Latvia. Den Norske Opera & Ballett Orkla er samarbeidspartner og losjehaver i den nye operaen i Oslo, som har åpningspremiere 12. april 2008. Det nye operahuset vil romme et vell av aktiviteter og opplevelser i tillegg til scenekunsten, og losjen kan benyttes til gjester, kurs og møter og som samlingspunkt ved oppsetninger i Operaen.

27 Oslosenteret for fred og menneskerettigheter Orkla er en av bedriftene som bidrar til driften. Avtalen er 5-årig. Senteret ble opprettet i 2006 og utnytter de kontakter som blant annet tidligere statsminister Kjell Magne Bondevik som senterets leder har fått gjennom internasjonal politikk. De arbeider på myndighetsnivå og gjennom kontakt og dialog. Professorat på Bedriftsøkonomisk Institutt (BI) Fra 2003 fikk BI et eget professorat i bedriftskultur og ledelse, finansiert av Orkla i 5 år. Formålet har vært å styrke fagområdet akademisk og gi et kunnskaps messig grunnlag for bedre ledelse og styring av bedrifter. Omstillingsarbeid på tradisjonelle industristeder Mange av Orklas virksomheter ligger på ensidige industristeder. En reduksjon eller nedleggelse av virksomheten kan derfor gi betydelige sosiale og økonomiske utfordringer i fabrikkenes nærområde. Det er derfor viktig å bidra til omstillinger som begrenser konsekvensene av eventuelle nedleggelser. Orkla er sponsor for Den Norske Opera og Ballett. Oslos monumentale nye operahus ble tatt i bruk i april 2008. Eksempelvis ble Elkem Fiskaa i Kristiansand nedlagt i 2005. I oktober 2006 ble det vedtatt å bygge en fabrikk for produksjon av silisium, Elkem Solar, til solceller for over 3 milliarder kroner. Den helt nye prosessen er utviklet ved Elkems forskningssenter i Kristiansand. En del av prosessen i den nye fabrikken skjer i en oppgradert ovn fra det opprinnelige verket. Antallet nye arbeidsplasser er betydelig høyere enn ved det opprinnelige smelteverket. Etter nedleggelsen av Elkem Meraker i juni 2006 ble det ikke etablert virksomhet i Elkems egen regi. Nedleggelsesprosessen ble imidlertid gjennomført i nært samarbeid med Meraker Kommune. Kommunen er tilført midler til omstilling i form av et næringsfond og ved deling av kraftverdier. Deler av bygningsmassen er opprettholdt til næringsformål, og kommunen har overtatt Elkems havneområder. De fleste av de ansatte har fått nytt arbeid. Elkem investerer 270 millioner kr i et nytt etterbehandlingsanlegg for ferrosilisium på Island. Anlegget vil overta produksjonen fra Elkem Bjølvefossen i 2008. Samtidig med denne beslutningen i oktober 2006, ble det besluttet å investere 30 millioner kr i et demonstrasjonsanlegg for gjenvinning av brukt materiale fra aluminiumindustrien, også det teknologi utviklet ved forskningssenteret i Kristiansand. Målet er at demonstrasjonsanlegget skal legge grunnlaget for utviklingen av et fremtidig miljøverk ved Elkem Bjølvefossen. Et annet eksempel: Nedleggelsen av mesteparten av Denofas virksomhet i Fredrikstad i 2005 medførte bortfall av 100-200 arbeidsplasser. Borregaard har siden dette bidratt til å skape like mange nye industriarbeidsplasser på området. Gjennom restrukturering på drifts- og eiersiden ble noe av Denofas virksomhet videreført. Et nytt selskap, Øraveien industripark ble opprettet for å tilby infrastrukturtjenester og aktivt legge til rette for ny virksomhet. Store deler av fabrikkområdet ble ryddet og klargjort til ny industri. I dag er flere virksomheter leiertakere og en større biodieselfabrikk er planlagt bygget på området. Nordic Climate Cluster (NoCC) Borregaard er med bakgrunn i sitt bioraffinerikonsept invitert med i etableringen av et nettverk, Nordic Climate Cluster (NoCC), for å etablere industrielle samarbeidsløsninger innen energi og miljø. NoCC vil i første omgang bestå av 15 større industriselskaper fra Norge og Sverige som gjennom bedriftenes kompetanse, workshops og felles nettverk håper å kunne utvikle nye industriløsninger og samarbeidsprosjekter. Industrien er i stadig endring, og ny teknologi erstatter gammel.

28 Klima X Elkem sponser Norsk Teknisk Museums utstilling Klima X. Utstillingskonseptet er det eneste i sitt slag. Gulvet er dekket av vann. Kolossale iskuber smelter. Klima X viser hvordan teknologiutviklingen bærer i seg både årsakene til klimautfordringene, samtidig som den kan bidra til løsningene. Norge deltar Orkla blant annet i Næringslivets klimapanel i regi av Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) og KlimaGevinst, som er et partnerskap som vil arbeide for at norsk næringsliv kan spille en større rolle nasjonalt og internasjonalt i arbeidet med å utvikle lavutslippssamfunnet. Borregaard og Elkem har etablert samarbeid med Bellona innen miljøområder og tema som er av gjensidig nytte. Miljøutstillingen Klima X, støttet av Elkem, viser hvordan teknologiutviklingen bærer i seg årsakene til klimautfordringene, samtidig som den kan bidra til løsningene. Kjemirom på vitensenter Borregaard har gitt sponsormidler og stilt ressurspersoner til rådighet for bygging av et kjemirom på Østfold Vitensenter som har flere tusen skoleelever på besøk årlig. Kjemirommet skal stå ferdig høsten 2008. Senteret er et populært virkemiddel for å gjøre teknologi og realfag spennende og forståelig for skoleelever.

29 Borregaard stor nabo og viktig samfunnsaktør På steder hvor en stor hjørnesteinsbedrift historisk har preget by- og lokalsamfunn skapes ofte en samhørighet og gjensidig avhengighet mellom bedriften og samfunnet forøvrig. Både bedrifts- og politisk ledelse må være seg bevisst de roller og det ansvar som følger av en slik situasjon. I Sarpsborg har dette forholdet vært tydelig i de over 100 årene Borregaard har drevet virksomhet i byen. Byen har vokst opp rundt bedriften, som i tillegg til å være arbeidsplass for mange av byenes innbyggere, er sterkt engasjert i byutvikling og nærmiljøtiltak. Borregaard var tidlig ute med tiltak og investeringer for å skape fritids- og opplevelsestilbud i byen. Arealdisponering og støtte til bygging av golfbane, fotballanlegg, idretts- og svømmehall, festlokaler, kulturarenaer og ferieanlegg har gitt grunnlag for opplevelser og identitet som fortsatt er en del av bybildet. Sarpsborg har vokst de senere år og i dag står Borregaard naturlig nok for en relativt mindre del av arbeidsplassene i distriktet. Det betyr ikke at bedriftens rolle er mindre, men den har endret karakter. Verdiskapingen i selve virksomheten vil alltid være det viktigste samfunnsbidraget en bedrift har. Imidlertid undervurderes ofte de betydelige ringvirksninger en virksomhet som Borregaard skaper. Samfunnsregnskap Borregaard har fått gjennomført viser at bedriften sysselsetter flere ansatte hos underleverandører enn i selskapet selv. Over tid har Borregaard gitt store og viktige arbeidsoppdrag til en rekke industribedrifter, serviceselskap og rådgivningsfirma som igjen har gitt grunnlag for kompetanseoppbygging og utvidelse av virksomheten. Regionen har dermed fått en kompetansemessig infrastruktur som er viktig både for Borregaard og andre industribedrifter. Dette har gitt grunnlag for skole- og utdanningstilbud og ny næringsutvikling. Et hvert by- og lokalsamfunn må videreutvikles om det ikke skal forvitres. For Borregaard har positive bidrag til byutvikling vært viktig både i seg selv og for at nærområdet skal oppleves som attraktivt for ansatte. Borregaards nærmiljøengasjement gir seg uttrykk på tre områder: Bidrag til by- og næringsutvikling, støtte til kultur- og idrettsopplevelser og til tiltak rettet mot ungdom og læring. Borregaard var aktiv og sentral i etableringen av organisasjonen Vekst i Sarpsborg som arbeider med utvalgte prosjekter for by- og næringsutvikling i samarbeid mellom bedrifter, organisasjoner og kommunen. Organisasjonen har på kort tid fått en konstruktiv pådriverfunksjon i byutviklingen. Borregaard har gjennom flere år trappet opp støtte til kultur- og idrettstiltak som til sammen har hatt et bredt nedslagsfelt. Borregard har lagt vekt på langsiktige samarbeidsrelasjoner for å bygge opp kvalitetstilbud på disse områdene. Ungdom og læring er et område som både for Borregaards og samfunnets del kanskje er det viktigste å stimulere. Kompetanse, skaperglede og kunnskapslyst er en avgjørende kraft i samfunnsutviklingen. Borregaard har inngått partnerskap med skoler, gitt praksisplasser og sommerjobber for studenter og utviklet undervisningstilbud som passer både bedrift og skole. De siste årene har bedriften trappet opp sin støtte og engasjement til Ungdomsbedrifter og organisasjonen Ungt entreprenørskap. Siste satsingsområde er bistand til utviklingen av Vitensenteret i Østfold, som er et spennende «lek-og-lær»-tilbud til skoleelever i regionen. Bl.a er det gitt økonomisk støtte til bygging av et kjemirom ved senteret. Borregaard er fortsatt en stor nabo til Sarpsborgs befolkning. Det beste vi kan gjøre for lokalsamfunnet er å drive vår virksomhet lønnsomt og på en skikkelig måte ikke minst innen helse, miljø og sikkerhet. Det faktum at storsamfunn og bedrift på mange områder har felles interesser og er avhengige av hverandre fører til at åpenhet til omgivelsene og engasjement som samfunnsborger blir en naturlig og nødvendig del av vår virksomhet.

30 Miljø Orkla skal drive en sunn og langsiktig bærekraftig virksomhet, som preges av ansvar for ansatte, samfunn og miljø. Orklas visjon innen helse, miljø og sikkerhet (HMS) er ingen skader på mennesker og miljø. I Orklas Mål og verdier vektlegges betydningen av målrettet HMS-arbeid for å oppnå sikker og effektiv drift. I praksis innebærer dette en rekke innsatsområder for Orkla. Internt arbeider vi kontinuerlig med å skape en bedriftskultur der et forebyggende og effektivt HMS-arbeid er en av grunnpilarene. Føre vâr- og kretsløpsprinsippet skal gjennomsyre alle våre beslutninger og aktiviteter. Det betyr også at vi informerer om HMS-arbeidet på en åpen og tillitvekkende måte og har en aktiv dialog om ulike HMS-spørsmål med våre interessenter. I forhold til det ytre miljøet, arbeider Orkla med evnen til å økonomisere med forbruket av råvarer, vann og energi samt forhindre at miljøskader oppstår. Vi identifiserer og vurderer den miljøbelastning vi forårsaker, og reduserer den gjennom langsiktige og effektive løsninger til det beste for miljøet og for Orklas bunnlinje. Det betyr også at vi søker å minimalisere ulemper av driften for lokalmiljøet og sikrer at miljøaspektene inkluderes i arbeidet med å utvikle nye produkter og i valget av leverandører. Orkla utgir årlig en egen Miljørapport hvor vi gjennomgår konsernets HMS-resultater. Her følger en kort beskrivelse av nøkkelområder og eksempler på hva vi har gjort det siste året. Vi oppfordrer imidlertid alle som er interessert til å hente mer informasjon om Orklas arbeid med miljøet på www.orkla.no/miljo. HMS er forutsetningen for bærekraftig verdiskapning Arbeidet med helse, miljø og sikkerhet (HMS) i Orkla kjennetegnes av helhetstenkning, langsiktighet og engasjement. I Orklas Mål og verdier vektlegges betydningen av målrettet HMS-arbeid for å oppnå sikker og effektiv drift. I Orklas miljøpolicy er føre vâr-prinsippet og kontinuerlig forbedring bærende pilarer. Hvert enkelt selskap utformer egne mål, strategier og planer. Orkla setter sin ære i å opptre med respekt og ansvar for mennesker, samfunn og miljø på alle områder og i alle deler av verden, og har forpliktet seg til å drive virksomheten i pakt med prinsippene i FNs Global Compact. Et trygt arbeidsmiljø for ansatte, innleide arbeidere og leverandører er en grunnleggende forutsetning for bærekraftig verdiskapning. Deler av Orklas produksjonsvirksomhet har en høy iboende risiko hva angår helse, miljø og sikkerhet. Det forebyggende sikkerhetsarbeidet står i fokus gjennom kontinuerlige risikoanalyser, gode kontrollrutiner og regelmessige sikkerhetsrevisjoner, slik at sikkerheten til medarbeidere, miljøet og eiendeler ivaretas på en god måte. Selskapene i Orkla vurderer årlig sitt HMS-risikobilde, og de ti viktigste risikofaktorene med tilhørende risikoreduserende tiltak rapporteres som en del av budsjettprosessen. Orkla ønsker å utvikle en sterk HMS-kultur gjennom riktig atferd og holdninger. Det arbeides målrettet med å forbedre arbeidsmiljøet gjennom blant annet opplæring, jevnlige beredskapsøvelser, revisjoner og andre arbeidsmiljøtiltak. Dette skal bidra til å virkeliggjøre Orklas HMS-visjon: Ingen skader på mennesker og miljø.

31 Til tross for fokus på å forhindre arbeidsulykker skjedde det i 2007 tre tragiske ulykker, der en ansatt i Sapa og to ansatte i eksterne firmaer mistet livet. Skadefrekvensen (H 1 -verdien) i 2007 ble 10,8 personskader med fravær pr. million arbeidstimer, sammenlignet med 11,7 i 2006. For samtlige alvorlige ulykker er hendelsesforløpene dokumentert og forbedringstiltak vurdert og igangsatt. Sykefraværet i Orklakonsernet var 4,2 prosent i 2007. I Norge var sykefraværet 6,5 prosent, en nedgang fra 7,4 prosent i 2006. Forebyggende tiltak og oppfølging av de sykmeldte har gitt positiv effekt. Det gjennomføres jevnlig medarbeiderundersøkelser for å avdekke forbedringspotensial i arbeidsmiljøet. Orklas produkter skal baseres på sikre råvarer og være produsert med aksepterte metoder. Orkla stiller krav til sine leverandører når det gjelder produktsikkerhet, miljøpåvirkning og etiske betingelser ved produksjonen. Flere av virksomhetene arbeider med å tilpasse seg kravene i REACH-forskriften (Registration, Evaluation, Authorisation and restriction of CHemical substances), og innen næringsmiddelområdet er det etablert en egen matsikkerhetsstandard, som skal sikre høyt og enhetlig nivå for Orklas anlegg og produkter. Konsernet har en avventende holdning til bruk av moderne genteknikk i produksjonen av næringsmidler. Alle skal føle seg trygge ved kjøp av Orklas varer, så vel når det gjelder produktenes opprinnelse og kvalitet som deres påvirkning på mennesket og miljøet. Ansvar for ytre miljø Spørsmål knyttet til energiforbruk, miljøpåvirkning samt produktenes sikkerhet og opprinnelse dominerer miljøarbeidet, som i økende grad påvirkes av de internasjonale klimadiskusjonene. Orkla påvirker det ytre miljøet gjennom forbruk av ikke-fornybare ressurser og utslipp av klimagasser og andre miljøpåvirkende stoffer. Konsernet føler ansvar for å begrense miljøkonsekvensene i hele verdikjeden. Ingen enkeltstående aktivitet gir større miljøforbedring enn det langsiktige arbeidet med å øke produktiviteten og ta i bruk mer miljøtilpassede produksjonsmetoder. Orkla, og da spesielt Elkem og Borregaard, anvender energi som en viktig innsatsfaktor; totalt 15,3 TWh i 2007. Ca. 10,8 TWh av forbruket var elektrisitet, der størstedelen ble produsert ved hjelp av vannkraft. Orklas egne vannkraftverk produserte elektrisk kraft i en mengde som tilsvarer 35 prosent av forbruket av elektrisiteten. Alle Orklas virksomheter arbeider kontinuerlig med spare- og investeringsprosjekter for å redusere energiforbruket og i størst mulig grad benytte fornybar energi. Orkla analyserer sin klimapåvirkning og utvikler mål og strategier for hver enkelt bedrifts klimatiltak. Som resultat av arbeidet er det totale klimagassutslippet ved Orklas produksjonssteder redusert over tid. Utslippet på 2,7 millioner tonn karbondioksidekvivalenter i 2007 er imidlertid 8 prosent høyere enn utslippet i 2006. Dette skyldes økt aktivitet produksjon av aluminium, silisium og støperilegeringer i Elkem. Dette skyldes økt aktivitet i Sapa etter at Orkla og Alcoa har slått sammen sin virksomhet for produksjon av aluminiumprofiler, samt økt produksjon av aluminium, silisium og støperilegeringer i Elkem. Utslippene ved Borregaards fabrikker og fra Orklas øvrige virksomheter er først og fremst knyttet til produksjon av varmeenergi fra fossile energibærere. Transport av råvarer og produkter medfører miljøpåvirkning. Orkla arbeider med å effektivisere transporten og anvende emballasjematerialer som kan gjenbrukes eller gjenvinnes. Orkla-selskapene er medlemmer i nordiske organisasjoner for innsamling og gjenvinning av emballasje. Klima er den største miljøutfordringen De globale klimaendringene er den største miljøutfordringen vi står overfor. De vil påvirke livsgrunnlaget for folk i hele verden i forhold til matproduksjon, adgang til vann, helse og miljø. Orkla har vært opptatt av miljø gjennom mange år, ved utvikling av energieffektiv drift og arbeid med å redusere utslipp til miljøet. Vi ser at utvikling av alternative energikilder er et avgjørende bidrag i klimakampen. Orkla har de siste årene satset tungt på solenergi, med grunnlag i konsernets kompetanse innenfor silisium og omfattende forskningsinnsats innen metallurgi. Elkem står for om lag 75 prosent av utslippene fra Orklas egen produksjon, og disse er hovedsakelig knyttet til produksjon av aluminium, silisium og støperilegeringer ved Elkems verk. Reduksjon av klimagassutslippene

32 har vært gjenstand for kontinuerlig fokus i Elkem. Gjennom systematisk jobbing har selskapet lykkes med å redusere sine klimagassutslipp med nærmere 40 prosent i perioden 1990 2007. Med tømmer som råstoff produserer Borregaard en rekke avanserte biokjemikalier som har en god miljøeffekt både ved bruk i prosesser og i ferdige produkter. Produktene baseres på trevirke, som er fornybart råstoff, og kan erstatte oljebaserte produkter. Borregaard, som i dag står for omlag 13 prosent av Orklas samlede utslipp av klimagasser, har de siste årene investert i omfattende enøktiltak. I tillegg har nye anlegg for varmeenergi redusert bruken av olje med tilhørende reduserte klimagassutslipp. Som et eksempel ble det i perioden 2005-2007 gjennomført enøktiltak ved Borregaards anlegg i Sarpsborg som resulterte i en energibesparelse på 160 GWh. Dette tilsvarer en reduksjon i oljeforbruket på 16.000 tonn pr. år og dermed reduserte klimgassutslipp på ca 50.000 tonn CO 2 -ekvivalenter (160 GWh tilsvarer også energiforbruket til 8.000 husstander). Orklas arbeid med klima Orkla mener det er viktig å utvikle realistiske målsettinger og strategier. Dette er en tidkrevende og omfattende prosess. Det eksisterer ikke klare prinsipper eller retningslinjer for hvordan et totalt klimaregnskap skal utarbeides. Orkla har derfor startet arbeidet med en bred tilnærming og inngått samarbeid med flere uavhengige forskningsinstitusjoner med det formål å analysere hvordan Orklas virksomheter og produkter påvirker klimaet, for å kunne formulere realistiske målsettinger for reduksjon av klimagassutslippene. Økt bevissthet i egen organisasjon Orklas produksjon og produkter påvirker klimaet, og på konsernnivå er det startet et prosjekt kalt Prima Klima. Prosjektet vil koordinere Orklas arbeid med å utvikle strategier og målsettinger på klimaområdet, og holde Orklas toppledelse løpende orientert om vurderinger rundt Orklas klimapåvirkning. Kampen for klimaet et felles ansvar Orkla ser det som viktig å delta aktivt i samarbeidsforumer på klimområdet. Orklas konsernsjef, Dag J. Opedal, sitter i Næringslivets klimapanel i regi av NHO. Elkem er engasjert i KlimaGevinst, som er et partnerskap som vil arbeide for at norsk næringsliv kan spille en større rolle nasjonalt og internasjonalt i arbeidet med å utvikle lavutslippssamfunnet. Innsats der det monner mest Elkem står for om lag 75 prosent av Orklas totale utslipp og har derfor igangsatt en rekke tiltak knyttet til klimaproblematikken. Elkem foredler betydelige naturressurser som vann, kull, malmer og mineraler til viktige produkter for dagens og fremtidige generasjoners behov. For å forsvare vår ledende posisjon på verdensmarkedet videreutvikler vi prosess- og miljømessige fortrinn. Gjennom vår FoU-innsats har vi i løpet av de siste årene oppnådd store energi- og miljøgevinster. Elkems satsing på forskning og industriell fremstilling av høyrent silisiummetall til solceller er et viktig bidrag til løse klimautfordringen. For mer informasjon se: www.orkla.no/miljo/2007 Solsatsing Orkla satser stort på utvikling av solenergi gjennom investeringer i Elkem Solar og Renewable Energy Corporation (REC). Elkem Solar investerer over 3 milliarder kroner i bygging av en ny fabrikk i Kristiansand i Norge, der det skal produseres høyrent silisium til solcellepaneler. REC, hvor Orkla har en eierandel på 39,73 prosent, er involvert i hele verdikjeden for produksjon av solenergi, og selskapet er i stadig vekst. Ifølge scenarier utarbeidet av IEA (International Energy Agency World Energy Outlook 2007), vil verdens energiforbruk øke med over 50 prosent frem til 2030. Kina og India står alene for 45 prosent av økningen. Fossile energikilder er i stadig større grad en klimatrussel. Utvikling av fornybare energikilder er derfor blitt en nødvendighet. Orklas satsing på solenergi bidrar til å styrke konkurransekraften for fornybar energiproduksjon i forhold til produksjon fra fossile kilder med store klimagassutslipp. Tilgang på energi fra solceller vil være viktig for at mange forbrukere kan realisere ønsket om å redusere sin klimapåvirkning.

33 Finansielle investeringer Orkla har i over et halvt århundre drevet en aktiv og lønnsom kapitalforvaltning, vesentlig gjennom investeringer i nordiske aksjer. De siste årene har Orklas Financial Investments i gjennomsnitt forvaltet aksjer og verdipapirer til en verdi av i størrelsesorden 15-20 milliarder kroner. Orkla har alltid hatt et samfunnsnyttig perspektiv på sin investeringsvirksomhet. Over tid har Orkla valgt å 50 nærme seg den praksis som Statens Pensjonsfond Utland har. Statens Pensjonsfond Utland bruker betydelige ressurser på å videreutvikle sine retningslinjer for investeringsetikk og løpende vurdere aktuelle selskaper langs en etisk dimensjon. Fondet har dermed opparbeidet en betydelig kompetanse på området, samtidig som deres praksis for «socially responsible investments» er offentlig kjent og tilgjengelig. 40 30 27,9 42,5 33,6 42,3 27,5 På bakgrunn av dette har Orkla valgt å legge seg på det samme regelverket. Det betyr at dersom et selskap utelukkes av Pensjonsfondet, vil det også være uaktuelt for Orkla å investere i dette selskapet. 20 10 15,1 18,3 10,2 0% Fra 1983 Fra 1998 Fra 2003 Fra 2005 LANGSIKTIG AVKASTNING TIL AKSJONÆRENE Orkla Oslo Børs Våre største investeringer per 31.12.2007 var som følger: Largest holdings in the Share Portfolio Market value in NOK million per 31 Dec 2007 Principal holdings Industry Market value Share of portfolio (%) Share of equity (%) Tomra Industry 922 5,3 14,5 % Vimpelcom Telecommunication 888 5,1 0,3 % Hennes & Mauritz Retailing 727 4,1 0,3 % Fast Search Systems Software 719 4,1 15,2 % Rieber & Søn Food 652 3,7 15,6 % DnB NOR Bank 623 3,6 0,6 % Amer Group Consumer Goods 524 3,0 5,0 % StatoilHydro Energy 464 2,7 0,1 % Mobil Telesys Telecommunication 372 2,1 0,2 % Nokian Renkaat Automobiles & Components 305 1,7 1,3 % Total principal holdings 6 197 35,4 Market value of entire portfolio 17 513 (Hele posten i Fast Search and Transfer ble solgt til Microsoft i januar 2008.)

34 Global Compact det er naturlig for Orkla å støtte Global Compact og de retningslinjene som ligger i dette FN-initiativet. Global Compact 10 prinsipper for bærekraftig utvikling Deltakelse i Global Compact er et sentralt ledd i kommuniseringen av vårt ståsted, og rapportering en viktig måte å beskrive vår innsats og våre policies på ulike områder. Nedenfor følger en oversikt over hvor man kan finne mer informasjon om vårt arbeid med de ti prinsippene for bærekraftig utvikling. Det henvises forøvrig til våre nettsider under «Samfunnsansvar». Menneskerettigheter Prinsipp 1: Vi skal støtte og respektere internasjonalt anerkjente menneskerettigheter. Side 3, 17-20, 33 Prinsipp 2: Vi skal sikre at selskapet ikke medvirker til brudd på menneskerettighene. Side 3, 17-20, 33 Arbeidstandarder Prinsipp 3: Vi anerkjenner organisasjonsfrihet og retten til å føre kollektive forhandlinger. Side 3, 17-20, 33 Prinsipp 4: Vi arbeider for å avskaffe alle former for tvangsarbeid. Side: 3, 7, 17-20, 33* Prinsipp 5: Vi arbeider for å avskaffe alle former for barnearbeid. Side: 3, 7, 17-20, 26, 33* Prinsipp 6: Vi skal ikke diskriminere i ansettelse og rekruttering. Side: 8, 12-13 Miljø Prinsipp 7: Vi skal anvende «føre var»-prinsippet i alle spørsmål knyttet til miljø. Side: 30-32, og 2-7 i egen miljørapport Prinsipp 8: Vi skal fremme initiativ for å ta større miljøansvar. Side: 3, 7, 28, 30-32, samt egen miljørapport Prinsipp 9: Vi skal oppfordre til utvikling og bruk av miljøvennlig teknologi. Side: 7, 28, 31-32 Antikorrupsjon Prinsipp 10: Vi skal bekjempe alle former for korrusjon, inkludert utpressing og bestikkelser. Side: 7, 13, 17-18, 33* *Orklas støtte til Global Compact gjenspeiles i en rekke av våre styrende prinsipper. Mer informasjon kan finnes i årsrapporten og under temaet Samfunnsansvar på våre nettsider.

35 GRI indeks Orkla rapporterer sine resultater i henhold til Global Reporting Initiatives (GRI) retningslinjer. GRI gir et rammeverk for å rapportere vår økonomiske, miljømessige og sosiale påvirkning i henhold til en tredelt bunnlinjetankegang, og gir et internasjonalt akseptert rammeverk for bærekraftsrapporteringer. Vi ønsker imidlertid å understreke at intiativets rammer på enkelte områder er omfattende og tilrettelagt for selskap med en mindre komplisert struktur enn Orkla. Vi har heller ikke alle rapporteringssystem på plass. I tråd med GRIs egen oppfordring har vi derfor valgt å fokusere på de viktigste temaene i denne rapporten. Ytteligere informasjon kan imidlertid finnes på nettsidene våre, og dersom man vil ha flere detaljer følger man lenkene. Indikator Sammendrag Side i rapport* Strategi og analyse 1.1 Konsernsjefen har ordet 2 1.2 Påvirkning, risiko og muligheter Flere, flere, Organisasjonsprofil 2.1 Organisasjonens navn Omslag 2.2 Viktigste merkevarer, produkter og tjenester 5, 3-4 2.3 Operasjonell struktur 5, 116,117 2.4 Hovedkontor 116 2.5 Geografisk tilstedeværelse 5-6, 3-4 2.6 Eierforhold 21, 23, 24, 80 2.7 Markeder 5,6, 4, 36, 42 2.8 Enheter omfattet av rapporten 5, 6, 3 2.9 Viktige organisatoriske endringer i perioden 7, 27, 2 2.10 Utmerkelser 22 Rapportens omfang 3.1 Rapporteringsperiode 3 3.2 Forrige rapport 2 3.3 Utgivelsesfrekvens 39 3.4 Kontaktpersoner for rapporten 39 3.5 Rapporteringsgrunnlag 3, 39 3.6 Rapportens avgrensing 3 3.7 Særlige begrensinger i rapporteringen 39 3.8 Rapportens behandling av joint ventures og datterselskap Flere 3.9 Behandling av data - 3.10 Endringer av informasjon (fra forrige rapport) Første rapport

36 Indikator Sammendrag Side i rapport* 3.11 Endringer fra forrige rapport vedrørende omfang, tilnærming eller målemetoder Første rapport 3.12 GRI indeks 35-38 3.13 Uavhengig revisorbekreftelse - Struktur og styring 4.1 Styringsstruktur 21-23, 84-87 4.2 Styreformannens rolle 22, 120 4.3 Antall uavhengige styremedlemmer 22, 120 4.4 Eiere og ansattes kommunikasjon med ledelsen 8, 12, 13, 21-23, 84-87 4.5 Forholdet mellom kompensasjon til ledelsen og selskapets resultater 22, 68-69 4.6 Interessekonflikter (1) 4.7 Styremedlemmenes involvering i strategiske spørsmål om samfunnsansvar - 4.8 Etiske regler, andre samfunnsansvarsforhold 2-4, 10, 13-15, 17-19, 26, 30, 82-83 4.9 Regler for styrets vurdering av ledelsens samfunnsansvar (1) 4.10 Evaluering av styrets egen ivaretakelse av samfunnsansvar (1) 4.11 Føre-var-prinsippet 74-87, 30 4.12 Tilslutning til frivillige erklæringer 3, 15, 19, 22, 26, 31, 33, 34, baksiden 4.13 Medlemskap i bransje- og interesseorganisasjoner 19,20,32 4.14 Interessentgrupper 3 4.15 Interessentdialoger 25 4.16 Tilnærming til interessentdialog - 4.17 Informasjon fra interessentdialog - Økonomiske aspekter EC1 Fordeling av økonomisk verdiskapning 6, 27, Flere EC2 Økonomiske konsekvenser og risiko og muligheter på grunn av klimaendringer Flere, flere EC3 Inndekning av trygde/pensjonsforpliktelser 13, 67 EC4 Økonomisk støtte fra myndigheter - EC6 Retningslinjer og praksis knyttet til innkjøp fra lokale leverandører (bruk av lokale leverandører) 17-20 EC7 Rutiner for lokal ansettelse og andel lokalt ansatte i selskapet (lokal ledelse) - EC8 Investeringer i infrastruktur og tjenester for fellesskapet/offentlig nytte Miljøaspekter EN1 Materialforbruk (vekt og volum) (2), flere EN2 Gjenvinning, prosentvis andel (2), flere EN3 Direkte energiforbruk 31, 6, 25-28

37 Indikator Sammendrag Side i rapport* EN4-6 Inndirekte energiforbruk Flere EN8 Vannforbruk Flere EN11-15 Påvirkning på biologisk mangfold og strategier herunder - EN16 Utslipp av klimagasser og tiltak for reduksjon 31, 7 EN17 Utslipp av klimagasser, andre 7 EN19 Utslipp ozon-nedbrytende gasser, målt i vekt - EN20 Utslipp av NOx og SOx, oppgitt i vekt 7 (2) EN21 Utslipp av vann - EN22 Vekt på avfall, etter type og håndtering - EN23 Ulykker og utilsiktede utslipp, volum (2) EN26 Tiltak for å dempe miljøpåvirkning av produkter og tjenester 31-32, flere EN27 Produktenes gjenvinningsgrad - EN28 Evt. bøter og ikke-finansielle sanksjoner/konsekvenser av brudd på miljølovgivning - Sosiale aspekter Arbeidsforhold LA1 LA2 Arbeidsstyrken, ansettelsesforhold, type kontrakter, brutt ned i regioner/land Ansettelsesvekst og turnover (gjennomtrekk), aldersgruppe, kjønn og region 6 42-44 LA4 Arbeidstakere som omfattes av tariffavtaler - LA5 Minste varslingsperiode i forkant av endringsprosesser (1) LA7 Skader, yrkesrelatere sykdommer og fravær, statistikk over tid 31 LA8 Sykdommer; utdannelse og forebygging (2) LA10 Opplæring, utdannelsesmuligheter generelt 11 LA13 Mangfold i styre, ledernivåer og arbeidsstyrken generelt, prosentvis LA14 Gjennomsnittlig grunnlønn, forholdet menn vs. Kvinner - Menneskerettigheter HR1 Menneskerettigheter betydning og relevans ved investeringer, oppkjøp, etablering etc. HR2 Menneskerettigheter relevans i leverandørkjeden, innkjøp, etc. 17-20 HR4 Diskriminering frekvens av episoder, tiltak og opplæring - HR5 Registrerte situasjoner der rettigheten til å utøve organisasjonsfrihet og tarifforhandlinger har vært i fare, og tiltak gjennomført for å støtte - rettighetene HR6 Situasjoner hvor risiko for barnearbeidstilfeller innenfor bedriftens virksomhet eksisterer, og mottiltak - HR7 Risiko for slavearbeidstilfeller, mottiltak. - Samfunn SO1 Påvirkning på lokalsamfunnet (oppstarts, drifts og avslutningsfase) SO2 Korrupsjon, analyse av marked og risikovurderinger - SO3 Korrupsjon; opplæring i retningslinjer og prosedyrer for anti-korrupsjon. Medarbeidere i prosent. 12 33 27,29 13

38 Indikator Sammendrag Side i rapport* SO4 Eventuelle tilfeller av korrupsjon innenfor virksomheten, evt. Mottiltak - SO5 Virksomhetens evt. politiske standpunkt og lobbyvirksomhet - SO8 Produktansvar PR1 Bøter/ikke-finansielle sanksjoner ved brudd på lover og regler knyttet til ovenstående Produktenes innvirkning på helse og sikkerhet, livssyklusperspektiv - 14,15 PR3 Infomasjon og merking av produkter 14,15 PR6 Rammer og retningslinjer for markedsføring, reklame og sponsing 14,15 PR9 Evt. bøter som resultat av brudd på lover og reguleringer - *Grønn henviser til Bærekraftsrapporten, Blå henviser til Årsrapporten og Rød til Miljørapporten. Sidereferansene viser til relevant informasjon, uavhengig av hvorvidt denne informasjonen er delvis eller fullstendig dekket i henhold til GRIs kriterier. - indikerer at temaet enten ikke er dekket i rapporten eller at det ikke er relevant for Orkla. (1) Utfyllende informasjon om disse temaene finnes under Investor og Eierstyring på Orklas hjemmesider. (2) Orklas Miljørapport er utformet slik at forretningsområdene og miljøpåvirkning presenteres hver for seg. Dette gir et oversiktelig bilde for leseren, men det blir uoversiktelig å oppgi sidereferanser til GRI-indikatorene for hvert av Orklas forretningsområder. Relevante indikatorer er beskrevet for Orkla Brands er på side 8 til 24, for Orkla Aluminium Solutions/Sapa på side 25 og 26, og for Orkla Materials (Elkem og Borregaard) fra side 27 til 36.

39 Informasjon om rapporten Selv om Orkla lenge har rapportert om aktiviteter, policies og nyheter innen området samfunnsansvar og bærekraft på sine nettsider, er dette konsernets første regulære bærekraftsrapport. Fra nå av legger vi opp til en årlig rapportering, med publiseringsdato sammen med Orklas øvrige rapporter. Årsrapport, miljørapport og bærekraftsrapport fikk i 2008 3. april som publiseringsdato. Neste rapport kommer omtrent på samme tiden i 2009. Informasjonen i Orklas bærekraftsrapport er basert på innspill fra mange enheter og datakilder. Det er lagt stor vekt på å sikre at informasjonen er korrekt. Rapporten tar imidlertid ikke sikte på å dekke alle detaljerte forhold som kan være av betydning for de enkelte lokale virksomheter, aktiviteter eller produkter. For at vi skal kunne videreutvikle og forbedre arbeidet med bærekraft og samfunnsansvar og våre rapporteringsrutiner, er det ønskelig med kommentarer og innspill fra deg. Tilbakemeldinger kan sendes til e-post: info@orkla.no. Kontaktperson for denne rapporten er Ole Kristian Lunde. Redaksjon: Ole Kristian Lunde (kommunikasjonsdirektør Orkla ASA) og Jørgen Hanson (konsulent, Vipe AS) Bidragsytere (tekst): Ellen Behrens (Nidar), Johan Hovland og Betzy Thangstad (Elkem), Dag Arthur Aasbø (Borregaard), Håkon Mageli, Kari Westersund, Svante Svensson (Orkla Brands), Roar Engeland og Thomas Øybø (Orkla Financial Investments), Geir Aarseth, Hilde Myrberg, Pål Eikeland, Ellen W. Ronæss, Asbjørn Bonvik og Rune Helland (Orkla ASA) Foto: Guri Dahl/Tinagent, Betzy Thangstad/Elkem, Morten Hagen/Odin media as, Ole Kristian Lunde, Winrock Int., Scanpix og bilder fra Orkla Bulletin Design: Gazette AS Web-produksjon: Odin media as Teknisk webløsning: ErgoGroup ASA

40 Kontakt oss Orkla ASA Ole Kristian Lunde Pb. 423 Skøyen NO-0213 Oslo Tlf: + 47 22 54 40 00 Fax: + 47 22 54 45 90 ole.kristian.lunde@orkla.no Orkla Brands Kari Westersund Pb. 711 NO-1411 Kolbotn Tlf: + 47 66 81 61 00 Fax: + 47 66 80 63 78 E-post: kari.westersund@orklabrands.no Orkla Brands Nordic Anne Gjemdal Pb. 4236 Nydalen NO-0401 Oslo Tlf: + 47 22 89 50 00 Fax: + 47 22 15 74 89 E-post: anne.gjemdal@lilleborg.no Orkla Aluminium Solutions Sapa Brian Jones Humlegårdsgatan 17 Box 5505 SE-114 85 Stockholm SWEDEN Tlf: +46 84 59 59 00 Fax: +46 84 59 59 50 Mobil: + 44 77 65 24 05 87 E-post: brian.jones@sapagroup.com Orkla Materials Elkem AS Inger Johanne Eikeland Pb. 5211 Majorstuen NO- 0303 Oslo Tlf: + 47 22 45 01 00 Fax: + 47 22 45 04 95 E-post: inger-johanne.eikeland@elkem.no Borregaard Dag Arthur Aasbø Pb. 162 NO-1701 Sarpsborg Tlf: + 47 69 11 80 00 Fax: + 47 69 11 88 01 E-post: dag.arthur.aasbo@borregaard.com