29.12.15 S. 1
Innhold 1. Mål for innføring av Lean... 2 Lean som virksomhetsstrategi 2014 18... 3 2.1. Innledning... 3 2.2 Hensikt med etablering av Lean som virksomhetsstrategi... 3 2.3 Definisjon... 4 2.4 Bakgrunn og lokale føringer... 4 3 Verdier representerer ønsket tilstand og definerer adferd... 5 4 Prinsipper avledes av verdien De definerer beslutninger og prioriteringer.... 5 5. Metoder, verktøy og aktiviteter... 6 6. Strategi for å nå målene... 7 Lean som virksomhetsstrategi med sju satsingsområder... 7 6.1.Rekruttering... 7 6.2. Bevisst valg av enheter for oppstart... 7 6.3. Opplæring... 8 6.4. Daglig drift... 8 6.5. Videreutvikling... 9 6.6. Utviklingsplan for ledere... 9 6.7. Utviklingsplan for Lean-ressurser... 10 1. Mål for innføring av Lean Hovedmålsettingen for innføring av Lean som virksomhetsstrategi og arbeidsmetode i Vestre Toten kommune er å yte bedre og mer effektive tjenester for innbyggerne i kommunen med mer fornøyde ansatte. Kommunen opplever store samfunnsendringer blant annet gjennom befolkningsvekst, økte behov til barn/unge, økt innvandring og eldrebølge. I tillegg må det til investeringer i nye skole- og omsorgsbygg. Det er etterslep på vedlikehold av eksisterende bygningsmasse. Kommunen vokser, og det er behov for generell boligbygging. Det er et inndekningskrav med frist 2017 for å komme ut av Robek-lista., Gjennom å ta i bruk prinsippene i Lean skal vi gi et bedre tjenestetilbud til kommunens innbyggere; både mht kvalitet og kvantitet og til riktig pris. Ved å levere tjenester på rett nivå og til rett tid på laveste effektive tjenestenivå skal kommunen effektivisere driften gjennom kontinuerlig forbedring. Brukeren / innbyggeren er hoved-interessent i all tjenesteyting. Brukermedvirkning må ivaretas i større grad. Det jobbes med forbedringer knyttet til dette slik at dette blir en naturlig del i alt planleggings- og utviklingsarbeid på alle nivåer. 29.12.15 S. 2
Medarbeiderskap forløser taus kunnskap, frigjør kreativitet og sørger for at ansatte blir sett, hørt og møtt. Dette gir stor grad av medarbeidertilfredshet og medvirkning. Fokus på kontinuerlig forbedring og tiltak for å skape flyt, vil bidra til at vi takler raske sceneskift og kan møte nye utfordringer, krav og forventninger. Lean som virksomhetsstrategi 2014 18 2.1. Innledning Vestre Toten kommune startet sin Lean-reise med systematisk forbedringsarbeid i organisasjonen i 2011. Den har vært svært utviklende, har synliggjort et stort potensiale og har identifisert og realisert betydelige gevinster. VTK har per desember 2015 startet opp med Lean kontinuerlig forbedring i ca -30% av kommunens enheter. (28 enheter / mer enn 400 ansatte). Kommune har til sammen ca. 70 enheter som skal innføre Lean. Mål i utrullingstempo er 4 enheter x 4 / år. Rammebetingelser knyttet til veilederressurser og forlenget bistand i etablerte enheter har medført lavere utrulling enn ønskelig. Mange enheter stå i kø og ønsker å starte. Sikring for at forbedringsarbeidet ikke skal falle sammen må prioriteres høyt. Innføringen av LEAN må ses i et tidsperspektiv på 10 til 15 år før alle enheter er med. Langsiktigheten skal ivareta at alle enheter lykkes i å identifisere og realisere sine gevinster i økt kvalitet, kvantitet eller besparelser 2.2 Hensikt med etablering av Lean som virksomhetsstrategi Strategien er med på å sikre alle elementer i Lean kontinuerlig forbedring fra innføring i nye enheter til vedlikehold og utvikling. 29.12.15 S. 3
2.3 Definisjon Hva er Lean? En grunnholdning der vi hele tiden strekker oss mot å gi innbyggerne tjenester med 100% kvalitet gjennom kontinuerlige forbedringer. En måte å tenke og jobbe på som baserer seg på å lære av feil (arbeid som læring), identifisere og fjerne all form for sløsing. Ulike teknikker til hjelp i dette arbeidet. Ulike teknikker En måte å tenke og jobbe på Grunnholdning 2.4 Bakgrunn og lokale føringer Kommunestyret vedtok den 14.06.2012 Implementering av Lean i hele organisasjonen Vestre Toten kommunes Slagord er : Trygghet, trivsel og utvikling (fra Kommuneplan for Vestre Toten kommune 2012-2023) Kommuneplanen har fire overordna mål : Ett av målene i er: Vestre Toten kommune skal utmerke seg som en innovativ kommune Strategier for å nå målet: a) Innovativ samhandling mellom næringsliv og kommune b) Skape arenaer for mening, læring, nyskapning og samfunnsengasjement c) Langsiktig- og forutsigbar planlegging d) Utvikle og ta i bruk nye løsninger i kommuneorganisasjonen Viktige Fokusområder i Styringsdokument 2016 Omstilling (kap 4.1 i styringsdok. 2016) Rådmannen har fokus på at kommunen fortsatt skal utvikle seg gjennom Lean - kontinuerlig forbedring: Resultatene av forbedringsarbeidet er gode, og rådmannen ønsker å prioritere arbeidet framover, herunder å «rulle ut» i flere enheter, men ikke minst for å sikre positive effekter og understøtte fokuset på kontinuerlig forbedringsarbeid i hele organisasjonen. Virksomhetsstrategien sammen med innovasjon som inngår i Lean vil dette sikrer at innbyggernes behov er styrende for utvikling og levering av tjenester fra Vestre Toten kommune. 29.12.15 S. 4
Kompetanse (kap 5) Ledere i samarbeid med ansatte og tillitsvalgte har lagt grunnlag for en endringskultur, medarbeiderskap og ansvarliggjøring; en plattform som har vist seg svært verdifull i kommunens forbedringsarbeid (Lean). Det oppnås svært gode resultater. Kommunesektoren står framfor fortsatt omstilling i årene som kommer. Derfor blir vår evne til å gå over fra ressurseffektivitet (fokus på ressurser) til flyteffektivitet (fokus på behov hos innbyggerne) svært viktig. Her er medarbeiderne avgjørende for at vi skal lykkes i dette arbeidet. Riktig kompetanse hos kommunens ansatte er viktig for å sikre best mulig tjenester til kommunens innbyggere. Det skal jobbes systematisk og målrettet med kompetanseutvikling på alle nivåer i organisasjonen framover. Kommunen ønsker å utvikle seg til å bli en lærende organisasjon basert på Lean og kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi. Ledelse Rådmannen har innført Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi og vi er i overgangen til å bli en lærende organisasjon. Lederutvikling har hatt og vil ha høy fokus i denne sammenhengen. Det har blitt gjennomført kurs og jobbing i faglige nettverk for tverrsektoriell læring i utstrakt grad. Rådmannen ønsker i enda større grad å vektlegge ledelsesutvikling i tiden framover. 3 Verdier representerer ønsket tilstand og definerer adferd Hva er verdi; Hva er viktig for deg som innbygger, bruker eller tjeneste-mottaker? «Å skape verdi» : Det vi gjør fra identifisert behov til levert / utført tjeneste. For å forstå verdi må vi «ta brukers fokus». Viktige kjerneverdier som virke-middel er respekt og lagarbeid (ref. prinsipper for verdistyrt ledelse) 4 Prinsipper avledes av verdien De definerer beslutninger og prioriteringer. Ett prinsipp er å skape flyt. For eksempel når bruker opplever å få riktige tjenester til rett tid uten unødig venting, jobber vi flyteffektivt (i motsetning til ressurseffektivitet der tjenesteytere har nok å gjøre, men oppgaver er fordelt på en måte som skaper kø, stopp og venting for mottaker) For å få til flyt må vi ha en helhetsforståelse.(se sammenheng gjennom kartlegging av arbeidsprosesser, og hva har verdi for kunden/innbyggeren/ tjenestemottakeren). Flyteffektivitet er en dynamisk tilstand kjennetegnet av kontinuerlig forbedring og fokus på prosess, Ledelsesforankring er avgjørende : Gå og se med egne øyne for å forstå situasjonen skikkelig «Gå til Gemba» 29.12.15 S. 5
PRINSIPPER I LEAN 5. Metoder, verktøy og aktiviteter Standardisering og visuell planlegging definerer handlemåte. F.eks er verdistrømsanalyse (VSA) der vi ser på arbeidsprosesser for forbedring og 5S (sortere, systematisere, skrubbe, standardisere, sikre) virksomme metoder for kartlegging og forbedring. Lean forbedringstavla er navet, og et viktig verktøy for å visualisere arbeidet og hva som har fokus. Den gir informasjon om status og framdrift. Den er et viktig virkemiddel for medarbeiderinvolvering verdier prinsipper prinsipper verktøy og metoder verktøy og metoder verktøy og metoder 29.12.15 S. 6
6. Strategi for å nå målene Vi har tro på at vi kan lykkes med å utvikle en bærekraftig innføringsmodell, som sikrer at vi klarer å utløse organisasjonens forbedringspotensialer, ta vare på gevinstene og omsette dem i tjenestene. Modellen skal også sikre at vi ikke faller tilbake til gamle vaner. For å sikre framdrift og kompetanse er det vedtatt en virksomhetsstrategi med sju fokusområder basert på erfaringer siden oppstart i 2011 Lean som virksomhetsstrategi med sju satsingsområder 6.1.Rekruttering Alle medarbeidere er forpliktet til deltagelse i kontinuerlig forbedring. Nåsituasjon: Lean kontinuerlig forbedring presenteres i for liten grad under rekrutteringsprosesser Strategi: Standardiserte rekrutteringsprosesser for å sikre aktiv deltagelse i forbedringsarbeidet Standardtekst for utlysninger som beskriver verdigrunnlag og forbedringsarbeid. Presentere VTK som en Lean- kommune med en kultur for kontinuerlig forbedring Ved intervju presenteres utviklingshuset og Lean kontinuerlig forbedring som virksomhetsstrategi med en presentasjon eller film. Utarbeide kriterier som kjennetegner en medarbeider som vil bidra positivt til forbedringsarbeid (egne kriterier for ledere) Effektmål: Rekruttere kompetente og motiverte medarbeidere som deltar aktivt i arbeidet med kontinuerlig forbedring 6.2. Bevisst valg av enheter for oppstart Kritiske faktorer vurderes før oppstart slik at enheten har tilstrekkelige forutsetninger for å lykkes. Nåsituasjon: Det settes i gang LEAN kontinuerlig forbedring i noen enheter som ikke har forutsetninger for å lykkes Strategi: Velge enheter som har ressurser og motivasjon til å sette i gang med opplæring Overordnet leder må avklare med driftsenhetsleder i innføringsenheten om det er andre utfordringer som vil ta fokuset bort i opplæringsperioden (utfordringer i drift, omorganiseringer, arbeidsmiljø, lederskifte, etterutdanning, osv) Leder for Utviklingsenheten tar en avklaringssamtale med tjenesteområdeleder og driftsenhetsleder om suksesskriterier Effektmål: Velge rett enhet til rett tid 29.12.15 S. 7
6.3. Opplæring VTK`s modell gjennomføres i tråd med anbefalinger. Prinsippene i LEAN vektlegges. Nåsituasjon: Den grunnleggende forståelsen for hva LEAN kontinuerlig forbedring er, er mangelfull. Prinsippene kommer i skyggen av metoder og verktøy For liten deltagelse i noen enheter innvirker på kompetanseoppbyggingen Ikke alle ledernivåer engasjerer seg i forbedringsarbeidet Strategi: Opplæring av LEAN kontinuerlig forbedring i enhetene jamfør innførings-modellen. Sikre tilstrekkelig kompetanseoppbygging gjennom deltagelse Synlig og tydelig ledelse. Signalisere viktigheten i organisasjonen Evaluere og identifisere kritiske faktorer i innføringsmodellen som hindrer enheten i å lykkes Legge til rette og gjennomføre tiltak for at alle ansatte, tillitsvalgte og verneombud kan delta Rådmann og tjenesteområdeleder deltar ved kursstart og kommuniserer mål, verdier og strategier Alle ledernivåer deltar i forbedringsarbeidet Effektmål: Innføringsperioden skal føre til at ledere og ansatte får en grunnleggende forståelse for hva LEAN kontinuerlig forbedring er og etterlever det. Alle innføringsenheter har like forutsetninger for å lykkes. Gjennom deltagelse sikres forankring og legitimitet 6.4. Daglig drift Strategien skal sikre kontinuitet tross utskifting og omorganisering Nåsituasjon: Det er utfordringer med kontinuitet ved leders fravær/lederskifte Gevinster renner ut i sanden, og ideer går tapt. Det er utfordrende å holde engasjementet oppe i enhetene. Nye medarbeidere trenger grunnleggende opplæring. Strategi: Utpeke nok stedfortredere og sikre kontinuitet ved lederskifte Synliggjøres og ta vare på gevinster Prioritere tid til forbedringsarbeid. Leder må bevisstgjøres i forhold til prioriteringer Det skal sikres at ideer blir fulgt opp, dyrke medarbeiderengasjementet Opplæring for nyansatte. Repetisjon og oppfriskning for alle Stedfortreder for leder utpekes og får opplæring Leder involverer ansatte i hvordan gevinsten skal anvendes Overordnet ledelse viser engasjement, støtter prosessene, etterspør og deltar (formidler nytteverdien i sin ledergruppe) Ukentlige/regelmessige forbedrings- tavlemøter VSA på leders oppgaver og arbeidstid (møtestruktur). Prioritere tid til forbedringsarbeid. 29.12.15 S. 8
Verdsette små og store forbedringsforslag, behandle dem og sette tiltakene i system Tematimer i regi av Lean-veiledere Effektmål: Sikre kontinuitet i forbedringsarbeidet. Gevinster tas vare på og omsettes i tjenesten. Økt engasjement i organisasjonen. Ideer blir tatt vare på. Sikre, vedlikeholde og utvikle grunnleggende Lean-kompetanse 6.5. Videreutvikling Modellen er bærekraftig gjennom kontinuerlig forbedring. Nåsituasjon: Det kommer inn mange forbedringsforslag i evalueringer under innføringsperioden i enhetene Vi henter inspirasjon og forbedringsforslag eksternt fra samarbeidspartnere som jobber med Lean. Strategi: Skape arenaer for kreative prosesser og bygge en lærende organisasjon. Kontinuerlig utvikle og forbedre innføringsmodellen Lean kontinuerlig forbedring skal være tema på alle ledersamlinger og treffpunkter med ansatte, tillitsvalgte og verneombud Lean Lederforum, rådmannens ledergruppe, HEFA-dager, ansattes dag, rådmannens årlige ledersamling, drøftingsmøter med tillitsvalgte, samt personalmøter og temadager med ansatte. Vi skal hente inspirasjon og lære fra andre LEAN-organisasjoner Effektmål: Innføringsmodellen skal forbedres kontinuerlig og utvikles til en bærekraftig modell, gjennom at alle medarbeidere bidrar med sin kunnskap, erfaringer, ekspertise og kreativitet. 6.6. Utviklingsplan for ledere Modellen sikrer lederstøtte på kort og lang sikt. Nåsituasjon: Lederskifte skaper utfordringer. Overgangen kan medføre at forbedrings- arbeidet "faller". Noen enheter bruker lang tid før de evner å drive forbedringsarbeidet i egen regi Vi har mye å hente på å dele erfaringer og lære av hverandre Strategi: Opplæring og støtte til nye ledere. Støtte, motivere og utvikle lederne til å mestre og ta over forbedringsarbeidet i egen regi. Fokus på å bygge en lærende organisasjon. Kunnskapsdeling. Bygge sterke nettverk. Grunnleggende opplæringsprogram for nye ledere Samtale og avklare behov. Individuell opplæring 29.12.15 S. 9
Erfaringsutveksling. Ledernettverksbygging (bygge egen kompetanse og utvikle andre) Revitalisering av Rådmanns ledernettverk (Lese-ring m.m.) Hospitering bruke egne enheter som læringsarenaer (observere på hverandres tavlemøter), Kollegaveiledning Etterspørre resultater og anerkjenne Effektmål: Sikrer kontinuitet i forbedringsarbeidet. Enhetene tar raskere over forbedringsarbeidet i egen regi. Vi lærer av hverandre 6.7. Utviklingsplan for Lean-ressurser Veiledere skal utvikle sin kompetanse gjennom kurs, ulike læringsnettettverk og evt videreutdanning. Nåsituasjon: Behov for kompetanseøkning og utvikling av Lean-ressurser Kontinuitet og kvalitet i Lean ressursgruppa er sårbar. Strategi Bevisstgjøre Lean ressursgruppa på egen rolle Øke kompetanse og tilegne ny kunnskap Skape arenaer for kreative prosesser Endre ressursgruppa til bare hele stillinger Tiltak Bygge læringsnettverk med andre relevante Lean-virksomheter Delta på kurs og konferanser Vurdere relevante studietilbud Rekruttere Lean-ressurser i hele stillinger Effektmål: Lean-ressurser med høy kompetanse Robust og stabil ressursgruppe 29.12.15 S. 10