Redigert versjon for distribusjon ER TOTALENTREPRISE ET GODT RAMMEVERK FOR LEAN CONSTRUCTION? TEORETISKE BETRAKTNINGER FRA DET INTERNASJONALE LEANMILJØET OG FORELØPIGE RESULTATER FRA INTERVJUER AV ULIKE AKTØRER Innlegg: Lean Construction Norge 21. juni 2011 Bo Terje Kalsaas, Universitetet i Agder
DISPOSISJON Del 1: Nedtegninger av data fra et byggeprosjekt med vektlegging av å belyse samarbeidsrelasjoner. I denne redigerte versjonen er del 1 redusert til å omfatte en hovedkonklusjon fra den empiriske delen. Det er planlagt å publisere materialet mer utfyllende senere. Del 2: Bidrag fra det internasjonale lean construction miljøet for å finne nye måter å organisere byggeprosjekter Hovedformålet med begge delene er å innlede til debatt, IKKE Å TREKKE KONKLUSJONER! 2
DEL 1. ET HELT VANLIG BYGGEPROSJEKT? Barnehage, ungdomsskole, idrettshall, kultursenter 6800 kvadratmeter Overlevering juni 2010 Ca 1,5 år byggetid Totalentreprise (TE) Budsjett ~180 mill kr 3
BAKGRUNN Foreldreaksjoner om ny skole. Utålmodige politikere. Kontrahert under all time high markedspris. Bygd under synkende priser. Opprinnelig planlagt som delentreprise. Anbefalt TE av Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg (EBA). En tilbyder på TE. Forhandlinger. 4
Oweview: Organisation alternatives seen from the client perspective (Source: Ikke publisert notat (2003) fra forskningsprosjektet «Byggherren i fokus»; www.promsys.no/byggherren/) Bakgrunnsmateriale Models Split Supply Organisation - Design Bid Build (DBB) Integrated supply organization Construction Management (CM) Parallel construction contracts Sub- Singel contra- construction cting contract Design Build (DB) Contract or EPC Integrated organisation Build, Operate & Transfer (BOT) Build, Own, Operate & Transfer Partnering (BOOT) Contract/Work Limited to own speciality X X X X X X X X Limited work package X X X X X X X Coordination responsibility X X X X X X All construction X X X X X Design X X X X Operation X X X Financing X (X) User involvement X DB tilsvarer totalentreprisemodellen (TE). DBB tilsvarer ulike byggeherrestyrte modeller (CM, delentreprise, hovedentreprise, generalentreprise) I DBB har byggherren ansvar for design. I DB så har de utførende ansvaret. I samvirkemodellene er det et delt ansvar mellom byggherre og utførende.
ORGANISERING 6
DATAGRUNNLAG Fulgt prosjektet som ekstern ressurs i halvannet år i forbindelse med en pilotinnføring av Last Planner. 1 dag per uke. Mange uformelle samtaler, diskusjoner, felles refleksjoner og observasjoner. 13 strukturerte intervjuer av hovedaktørene i prosjektet. Noen ble intervjuet flere ganger. Alle har hatt tilgang til å lese referater fra intervjuene og å gi sine tilbakemeldinger. De fleste har gitt tilbakemelding. 7
1) AVSLUTTENDE MERKNADER FRA INNLEGGETs DEL 1 Godt samarbeid mellom aktørene som deltok fast i de ukentlige planleggingsmøtene. Preget av proaktivitet. Problemet på arbeidsplassnivået var knyttet til aktører som ikke deltok av ulike grunner, samt mangel på felles koordinering og prioritering internt i to bedrifter. BIM ville vært nyttig for mange tekniske koordineringsproblemer mellom fag. Les: kollisjonstester. Noen problemer er knyttet til struktur, andre til personlige egenskaper. De utførendes prosjektledere har stort spillerom for å tolke sine oppgaver. Ulike prosjekter fra samme bedrift synes å bli ledet forskjellig avhengig av personers «mentale kart» 8
2) AVSLUTTENDE MERKNADER FRA INNLEGGETs DEL 1 Mange eksempler på opportunistisk atferd (og misstanke om det samme) som kan knyttes til struktur. Opplevelse av at det er konflikt i utgangspunktet og at det er om å «mele sin egen kake», dog med noen unntak, i følge dataene. ER DETTE EN FORTELLING FRA ET HELT VANLIG BYGGEPROSJEKT I NORGE? KJENNER DERE DERE IGJEN? 9
DEL 2. ALTERNATIV LØSNING TIL ORGANISERING FRA LEAN CONSTRUCTION MILJØET Greg Howell at the Industry day, IGLC 18, Haifa: A change by a «contractor A» that may be cost 1 mill USD will save «contractor B» for 5 mill USD. «Contractor A» has noe money in his budget to make that change. Can vi find a way to take out that benefit? 10
1) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (IPD) Et alternativ for relational contracting 11
2) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) IPD er registrert som trademark av Westbrook Air Conditioning & Plumbing Ventilasjon, kjøling og oppvarming er kanskje det fagområdet på bygg hvor vi finnner de sterkeste gjensidige avhengighetene mellom ulike fags ressurser og aktiviteter 12
EKSEMPEL. VANNBÅRENT VARMESYSTEM MED GJENVINNING AV VENTILASJONSVARME (Kalsaas and Sacks 2011) ACTORS WORK PROCESS Proj. man. VENTILA- TION General ventilation engineering and PM Drawings and specifications Procurement of ventilation aggregate and VAVvalves Aggregation of data for programming VAV terminal units AUTOMATION Engineering PLC regulation Procurement of customised control panel for PLCs Procurement of shunt valves Procurement of temperatur AND CO2 sensors Engineering of wiring diagram for sensors Wiring diagram for sensors PLC programming VENTILATION TECHNICIAN Adjustment and balancing of ventilation/airing (VAV) PLUMBER Procurement of pumps and acturators Pump data Plumbing including pumps, sensors, shunts valves Adjustment and balancing of water temperature related to air temperature ELECTRICIAN Stretching of pipes Supply of electricity to the PLC control panel, water heating system, actuators, VAVs, etc. Mounting and wiring of sensors Supporting in adjustment work 13
3) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) PRINSIPPER FOR ORGANISERING, IPD Kun en kontrakt binder IPD teamet til byggherren. Alle PTMs (Primary Team Members) er sammen solidarisk ansvarlig for krav og betingelser i kontrakten med byggherren Alle PTMs frasier seg før oppstart retten til å saksøke hverandre PTMs deler risiko og fortjeneste for det samlede prosjekt. 14
4) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) PRINSIPPER FOR ORGANISERING, IPD Alle PTMs blir enige om å åpne sin bok til andre PTMs og til byggherren Fortjeneste er beregnet på prosjektnivå på slutten av prosjektet Ingen fakturering mellom PTMs i forhold til hvem som er over og under budsjett Om en PTM gjør en tabbe så er alle solidariske økonomisk Kostnadsreduksjoner hvor som helst er delt mellom PTMs og byggherren 15
5) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) DESIGN PROSESS, IPD «Target Value Design» ved oppstart og gjennom hele prosjektet Erfaring: Raskt å oppnå effektive løsninger når det ikke er noen bekymring knyttet til hvem som skal betale. Christine Pasquire (EGLC 12 Luxembourg) om byggherreverdi: Value is generated in design! Value is delivered on site 16
TARGET VALUE DESIGN (Rybkowski 2009) 17
6) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) ERFARINGER-BEKYMRINGER-OMRåDER FOR UTVIKLING, IPD IPD-medlemmer må velges med omhu Old Habits Die Hard (Business World View, Mental maps, Hvordan vi gjør det hos oss.) IPD-medlemmer har nytte kun av kostnadsbesparelser etter at budsjettet er utviklet. Hva er den virkelige verdien av IPDprosessen for byggherren? 18
6) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Christine Pasquire - EGLC 12 Luxembourg, 2010) HVA ønsker VI å KOMME VEKK FRA? Alle aktørene er klar over at oppdragsgiver vil prøve å skvise dem, og da alternativt: Prøve å beskytte seg med påslag for usikkerhet og risiko (contingency) «Kjøpe arbeid» (cover pricing) og senere søke eksempelvis å tjene penger på «hull» i kontraktene «Kjøpe arbeid» og gå konkurs 19
7) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Christine Pasquire - EGLC 12 Luxembourg, 2010) LEANTENKINGEN DREIER SEG OM å OPTIMALISERE HELHETEN, IKKE DELENE (japansk tenkning Shingo) Pris Fortjeneste = Kostnader (åpen bok) Vs. Kostnader + Fortjeneste = Pris (Tradisjonell tenkning gambler med profitt Who is earning money on waste? Alan Mossman) Fortjeneste tas ut av tilbud Synliggjøre påslag for usikkerhet og risiko som sløsing Unngå å presse prisen under kostnadene 20
MULIG SPØRSMåL TIL DISKUSJON Integrert prosjekt leveranse synes aa vaere til stor fordel for byggherren. Hva med de andre aktorene? (Makt, marked) Maa de utforende legge om sine foretningsmodeller? Hva med business world views? Strategisk kunnskap 21
REFERANSER Cox, A. and Thompson, I. (1997). Fit for purpose contractual relations: determining a theoretical framework for construction projects. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management, (3), 127-135. Forbes, L. H. and Ahmed, S. M. (2011): Modern Construction. Lean Project Delivery and Integrated Practices. Miami and Greenville: CRC Press Taylor & Francis Group. Dubois, A. and Gadde, L-E. (2000). Supply Strategy and network effects purchasing behaviour in the construction industry. European Journal of Purchasing and Supply Management, (6), 207-215. Henrich, G., Tilley, P., and Koskela, L. (2005). Context of production control in construction. Proceedings 13th International Group for Lean Construction Conference. (189-198), Sydney, Australia. Kalsaas, B.T. and Sacks, R. (2011). Conceptualization of interdependency and coordination between construction tasks. Paper submitted to IGLC19, July 2011. Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, September October 1983, 109 117. Matthews, O. and Howell, G. (2005). Integrated Project Delivery an Example of Relational. Contracting. Lean Construction Journal, (2), 1. Upublisert notat. (2003). Metodisk verktøy for valg av anskaffelses- og kontraktsstrategi. Fra forskningsprosjektet «Byggherren i fokus». Prosjekteiere: Norske Boligbyggelags landsforbund, Norges Bygg og Foreningen Næringseiendom.»; www.promsys.no/byggherren/succeaa.asp?new=true) Rybkowski, Z. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD thesis, University of California, Berkeley Thompson, I., Cox, A. and Anderson, L. (1998). Contract strategies for the project environment. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management, (4), 31-41. 22