Strategiplan 2009-2012
Strategidokumentets innhold Denne strategiplanen for Diakonhjemmet Sykehus inneholder motto, verdier og mål for sykehusets virksomhet 2009-2012. Planen tar sitt utgangspunkt i de trender og utfordringer som sykehuset står overfor i denne kommende strategiperioden og som kan grupperes i fire hovedgrupper: pasienter, samarbeidspartnere, oppdragsgivere, ansatte og ledere. De strategiske målene realiseres gjennom årlige handlingsplaner for de enkelte avdelinger. Disse danner grunnlaget for sykehusets oppfyllelse av de årlige driftsavtalene som inngås med Helse Sør- Øst RHF, og foreliggende strategiplan er således avstemt i forhold til de foreliggende strategiske føringer fra det regionale helseforetaket. Innhold Motto... 3 Strategiplanens hensikt... 3 Diakonhjemmet Sykehus i dag... 4 Grunnlag... 6 Utfordringer og muligheter... 7 Pasienter... 7 Samarbeidspartnere... 8 Oppdragsgivere... 9 Ansatte og ledere... 10 Suksessfaktorer... 11 Strategiske hovedmål fram til 2012... 12 Hovedmål 1... 12 Hovedmål 2... 12 Hovedmål 3... 13 Hovedmål 4... 13 Hovedmål 5... 14 Hovedmål 6... 14 Hovedmål 7... 14 Hovedmål 8... 15 Hovedmål 9... 15 De grafiske illustrasjonene i denne strategiplanen er motiver hentet fra vindusdekorasjonene i poliklinikketasjen på Steinerud.
Motto Motto for den samlede virksomheten ved Det norske Diakonhjem, tar som utgangspunkt en forståelse av diakoni som kristen nestekjærlighet i praksis: Engasjert for mennesket Mottoet er forankret i et syn på mennesket som skapt i Guds bilde, enestående og med en egen verdi og betydning. Ordet engasjert uttrykker det som både skal være et kjennetegn på fagmiljøene og arbeidsfellesskapet ved Diakonhjemmet og en kvalitetserfaring hos pasienter og pårørende på de tjenestene vi leverer. Engasjementet for mennesket skal medføre et fokus på kvalitetene mestring, tilhørighet og håp i behandling og omsorg. Strategiplanens hensikt Strategiplanen skal være en plan for hvordan Diakonhjemmet Sykehus i perioden 2009-2012 skal: møte befolkningens endrede krav og forventninger til spesialisthelsetjenester fremstå med høyeste kvalitet på de spesialiserte tjenestene sykehuset tilbyr, både i tjenesteinnhold og forskningsaktivitet forbedre og videreutvikle samhandlingen med kommunehelsetjenesten i Oslo arbeide for å nå de strategiske målene for sykehusets eier Diakonhjemmet ved at tjenestetilbudet og det diakonale perspektivet oppfattes som et verdifullt bidrag til norsk helsevesen videreføre det gode samarbeidet med norsk helsevesen og med Helse Sør-Øst RHF som regional oppdragsgiver 3
Diakonhjemmet Sykehus i dag Diakonhjemmet har siden opprettelsen i 1890 eiet og drevet sykehus av to grunner: For å tilby behandling og pleie til mennesker rammet av sykdom og lidelser, og for å utdanne diakoner og sykepleiere. I dag er sykehuset i tillegg praksisplass for utdanning av andre helseprofesjoner og har en betydelig forskningsvirksomhet. I norsk sammenheng er sykehuset i dag et middels stort lokalsykehus for de tre vestlige bydelene i Oslo, Frogner, Ullern og Vestre Aker, med en sektorbefolkning på ca. 120.000 innbyggere. Sykehuset tilbyr spesialisthelsetjenester, både elektivt og akutt, innenfor generell medisin, kirurgi og psykiatri. Innenfor revmatologi, revmakirurgi og psykofarmakologi har sykehuset funksjoner og spisskompetanse som er ledende regionalt og på landsbasis. Innenfor revmatologisk forskning er sykehuset godkjent som Eular Center of Exellence. Sykehuset har stor virksomhet innenfor alderspsykiatri som dekker en sektorbefolkning på ca. 215.000. Sykehuset har utviklet nye konsepter for behandling av eldre med brudd som gir et pasienttilbud utenfor vår sektor til i alt ca. 240.000 innbyggere. Siden innføringen av sykehusreformen i 2002 har sykehuset fått utvidet sitt sektorområde, videreutviklet tjenestetilbudene innenfor intensivmedisin, ortopedi, gastrokirurgi og indremedisin, og videreutviklet psykisk helsevern gjennom iverksettelsen av en urban DPS modell, utvikling av Tverrfaglig enhet for dobbelt diagnose (TEDD) og fusjonering med Mental Hygienisk Rådgivningskontor, nå BUP-Vest. Diakonhjemmet Sykehus bidrar til å virkeliggjøre Diakonhjemmets virksomhetsidé gjennom sine aktiviteter innenfor behandling, opplæring, utdannelse og forskning. Tjenestetilbudene skal være forankret i kjerneverdiene respekt, kvalitet, tjeneste og rettferdighet. Sykehuset vektlegger fag- og evidensbasert kunnskap og et helhetlig menneskesyn. Grunnleggende diakonale kvaliteter i virksomheten er høy faglig kompetanse, tjenestevillighet, etisk verdibevissthet, medmenneskelige holdninger og åpenhet for åndelige og eksistensielle spørsmål. God pasientbehandling realiseres når den enkelte ansatte og sykehuset som organisasjon klarer å forene disse kvalitetene. 4
5
Grunnlag Lover og avtaler Virksomheten til Diakonhjemmet Sykehus er tuftet på selskapets egne vedtekter og de som gjelder for Det norske Diakonhjem, den norske helselovgivning og de avtaler som er inngått med Helse Sør-Øst RHF. Føringene i den foreslåtte Samhandlingsreformen vil også ligge til grunn for de strategiske satsingene i perioden. Virksomhetsidé Diakonhjemmet Sykehus er et ideelt diakonalt sykehus, heleid av stiftelsen Det norske Diakonhjem, og skal yte førsteklasses helsetjenester til pasienter i et helhetlig perspektiv. Pasienten skal få riktig behandling, til rett tid, på riktig måte, hver gang. Samfunnsrolle Diakonhjemmet Sykehus skal, som privat ideelt sykehus, være et likeverdig alternativ innenfor rammen av det offentlige helsevesen og skal utvikle og tilby helsetjenester preget av verdibevissthet, kvalitet og effektivitet. Verdier Den kristne nestekjærlighetstanken er grunnlaget for sykehusets kjerneverdier; Respekt, kvalitet, tjeneste og rettferdighet. Respekt Kvalitet Tjeneste Rettferdighet For pasienten som et enestående og unikt uttrykk for livet, og som sammen med sine pårørende befinner seg i en sårbar livssituasjon. Respekt skal prege arbeidsmiljø og kultur. Sykehuset tilstreber høy kvalitet på sine tjenester gjennom forpliktelse på profesjonell kompetanse og beste praksis, innovasjon, teamarbeid og tverrfaglighet. Sykehuset ser på all samhandling mellom pasienter, pårørende og sykehusansatte som en anledning til å yte service, være tilgjengelig og uttrykke barmhjertighet. Sykehuset vil fremme pasienters og pårørendes rettigheter, målbære utsatte gruppers situasjon i dagens helsevesen, og arbeide for riktig og effektiv bruk av ressursene internt og i forhold til omgivelsene. 6
Utfordringer og muligheter De trender og utfordringer sykehuset står overfor i strategiperioden beskrives her gjennom fire hovedgrupper; Pasienter, samarbeidspartnere, oppdragsgivere og ansatte / ledere Pasienter I tiden fremover vil det bli flere eldre og flere med kroniske og sammensatte sykdommer, psykiske sykdommer og rusavhengighet. Endringene vil kreve et tjenestetilbud preget av oversiktlighet, kontinuitet og faglig breddekompetanse. Det er behov for bedre samhandling innad og mellom sykehuset og kommunehelsetjenesten. Pasientene stiller større krav til informasjon og oversikt over sykehusets behandlingstilbud og evne til individuell tilpasning. En ny pasientrolle Pasienten vil få en endret rolle der eget kunnskaps- og bevissthetsnivå fokuseres. Deltakelse og medvirkning i egen behandling vil blant annet kreve utvikling av nye nettløsninger og bedre informasjon om behandlingsforløp. Det vil også stille nye og andre krav til samhandlingen mellom pasient og helsepersonell. Vekst Når det gjelder sykehuset muligheter for å vokse i kommende strategiperiode vil det først og fremst være som effekt av nedgang i antall utskrivningsklare pasienter. På nåværende tidspunkt har sykehuset muligheter for å spesialisere seg ytterligere både innenfor somatikk og psykiatri. I somatikk kan sykehuset videreutvikle seg som samhandlingssykehus med fokus på kirurgiske og akuttmedisinske funksjoner. I psykiatri ved å utvikle ytterligere spissfunksjoner innenfor rus og i samhandling med bydelene. Spesialisering Som spesialsykehus innenfor revmatologi og revmakirurgi, og med internasjonal standing som EULAR Center of excellence innenfor forskning, vil sykehuset fortsette arbeidsdelingen med Oslo Universitetssykehus. Sykehuset vil også arbeide for å utvikle et behandlingstilbud innen revmatologi til andre sykehusområder enn Oslo og tilby elektive tjenester på landsplan innen revmakirurgi. 7
Samarbeidspartnere Sykehusområde Oslo og etableringen av Oslo Universitetssykehus (OUS) som områdesykehus representerer den største utfordring for Diakonhjemmet Sykehus. Andre sykehus Det vil kunne bli en større konkurranse om pasientene som følge av at det iverksettes ny oppgave- og funksjonsdeling mellom OUS og de to private ideelle sykehusene Lovisenberg Diakonale Sykehus og Diakonhjemmet Sykehus. Etableringen av sykehusområde Oslo vil i første omgang få konsekvenser for sykehuset ved at akutt kirurgi sentraliseres til OUS. Kommunen Endret funksjonsfordeling i sykehusområde Oslo vil utløse behov for å reorganisere samarbeidsstrukturer med Oslo kommune. Parallelt vil også intensjonene i Samhandlingsreformen utfordre samarbeidet med bydelene. Det er behov for å inngå nye funksjonelle samarbeidsavtaler, videreutvikle gode pasientforløp og etablere nye tjenester mellom sykehuset og kommunehelsetjenesten. Internasjonalisering av helsetjenester EU har til behandling et direktiv for innføring av retten til grenseoverskridende behandling (pasientdirektivet). Dette vil kunne få store konsekvenser for spesialisthelsetjenesten på lengre sikt. I et fem-tiårsperspektiv er det imidlertid mindre trolig at pasientstrømmene over landegrensene vil få særlige konsekvenser for organiseringen og tjenestetilbudet på norske sykehus. 8
Alliansefellesskapet DiakoNor Vesentlig for å styrke konkurransekraften til sykehuset vil være å videreutvikle DiakoNor, den strategiske alliansen som ble etablert i 2009 mellom de største diakonale sykehusene i Norge: Diakonhjemmet Sykehus, Lovisenberg Diakonale Sykehus, Haraldsplass Diakonale Sjukehus, Modum Bad og Borgestadklinikken. Gjennom DiakoNor ønsker sykehuset å etablere seg som merkevare i helsesektoren og blant annet styrke sin innflytelse i forhold til sentrale oppdragsgivere og premissleverandører. Internasjonalt engasjement Diakonhjemmet Sykehus som diakonal virksomhet tilhører naturlig den større gruppen av helseinstitusjoner som internasjonalt går under betegnelsen faith-based, en betegnelse som er uavhengig av religiøs tradisjon. Sykehuset vil være en aktiv bidragsyter til utviklingen av det nettverket som kalles Network of Faith-based health care systems. Sykehuset vil arrangere, sammen med Diakonhjemmet Høgskole og Det norske Diakonhjem, den første internasjonale konferanse for dette nettverket høsten 2011. I dette nettverket er Augusta Victoria Hospital i Øst-Jerusalem, som sykehuset inngår en tre års samarbeidsavtale med for å gi et bidrag til å utvikle sykehuset som et kreftsykehus for den palestinske befolkning. Også i europeisk sammenheng ønsker sykehuset å videreutvikle sin kontakt- og samarbeidsflate. Sykehuset har, sammen med 20 andre sykehuspartnere i The Baltic Region, fått tildelt EU-midler for gjennomføring av programmet ICT for Health (e-helse) i kommende tre års periode. Oppdragsgivere Kombinasjonen av Samhandlingsreformen og oppgave-funksjonsdelingen i sykehusområde Oslo kan endre tjenestebehovet fra sykehusets offentlige oppdragsgiver, Helse Sør-Øst RHF. En av intensjonene i Samhandlingsreformen er å flytte ressurser fra spesialisthelsetjenesten til kommuner og fastleger. Hvis dette gjennomføres vil en positiv konsekvens kunne være at sykehuset får redusert det store omfanget av utskrivningsklare pasienter. Sykehuset har årlige driftsavtaler, og i tillegg en langsiktig avtale med Helse Sør-Øst RHF. Ved en eventuell reforhandling på grunn av ny oppgave- og funksjonsdeling i Oslo, vil Diakonhjemmet Sykehus fortsatt forvente likebehandling med andre helseforetak. Det innføres nå ny inntektsmodell. Det er fortsatt uavklart hvilke endelige konsekvenser det vil få for et funksjonsfordelt sektorsykehus som Diakonhjemmet Sykehus. Dette må sykehuset ha en høy beredskap i forhold til. 9
Ansatte og ledere En hovedutfordring i fremtidens arbeidsliv er å kunne rekruttere høyspesialisert kompetanse, stabilisere og utvikle den. Kompetanse Å rekruttere og utvikle kompetanse krever et fokus på medarbeiderne og en forsknings- og fagutviklingspolicy som understøtter dette perspektivet. Sykehuset trenger en personalpolitikk som tar høyde for holdningsendringer som følge av generasjonsskiftene i arbeidsmarkedet. Særlig gjelder dette økte forventninger til individualisering, insentivordninger og personlig merkevarebygging. Diakonhjemmet Sykehus har en konkurransefordel i sin institusjonelle nærhet til Diakonhjemmet Høgskole som vil være en viktig samarbeidspartner i fremtiden når det gjelder bachelorstudiet i sykepleie og masterstudiene i Helsetjenester til eldre og Verdibasert ledelse. Det ville være ønskelig for sykehuset om høgskolen også etablerer et masterstudium i Psykisk helse. 10
Suksessfaktorer Det er særlig tre overordnede suksessfaktorer som vil påvirke sykehusets evne til å nå de mål som ønskes realisert i denne strategiperioden: Den nye pasientrollen Begreper som den praktiserende pasient og den kompetente pasient betegner en pasientrolle i forandring. Elementer i denne pasientrollen er fokus på hjelp til selvhjelp, medansvar for egen helse og aktiv medvirkning i behandlingsoppleggene. Å arbeide systematisk med å fylle begrepet og rollen med innhold skal bidra til å utvikle et fremtidsrettet og godt tjenestetilbud. Innovasjon Sykehuset har i sin historie mange eksempler på at det har ligget i front av utviklingen. Å videreføre denne innovative evnen blir vesentlig. Nye områder kan være utvikling av standardiserte behandlingslinjer, bruk av elektroniske medier og e-helse, samhandlingsekspertise og ikke minst organiseringen av tjenester. En viktig del av å gjøre innovasjon mulig, er å styrke og utvikle lederrollen. Ledere må utfordres til ledelse helt ut det vil si der sykehuset realiseres i møtet mellom pasient og pårørende og den ansatte. Sykehuset må til en hver tid sørge for at organisering og de administrative tjenestene understøtter dette perspektivet. Omdømme Omdømmet vil være en vesentlig faktor for å lykkes i konkurransen om å rekruttere og beholde kvalifisert personell og i utviklingen av tjenestetilbudet. Omdømmet vil også påvirkes av om sykehuset lykkes i samarbeidet med Oslo kommune i rollen som lokal- og spesialsykehus overfor befolkningen og overfor avtalepartnere som Helse Sør-Øst RHF. For å styrke konkurransekraften vil sykehuset synliggjøre resultater av kvalitetsmålinger etter systematisk forbedringsarbeid gjennom overvåking av prosesser og kvalitetsparametre. Utvikling og beskrivelse av behandlingslinjer og effektiv samhandling med førstelinjetjenesten vil bidra konkret til åpenhet og forutsigbarhet i behandling og omsorg. 11
Strategiske hovedmål fram til 2012 På bakgrunn av de beskrevne utfordrings- og mulighetsbildene vil Diakonhjemmet Sykehus prioritere ni hovedmål i kommende strategiperiode: Hovedmål 1 Videreutvikle sykehuset som et verdibasert diakonalt sykehus med fokus på verdienes betydning og relevans i sykehusets praksis og kultur Kontinuerlig oversette verdier til praktisk handling gjennom etisk refleksjon og aktiv integrering av verdiene i pasientlinjer, pasientforløp og arbeidsmiljø Videreutvikle verdiforum i psykiatri og somatikk for å styrke refleksjon om etikk og verdier Videreutvikle diakonisykepleierrollen og dens forankring i linjeorganisasjonen Videreutvikle ansattes og lederes engasjement for å realisere verdier i praksis Etablere nye og videreutvikle internasjonalt samarbeid med andre institusjoner og sykehus Hovedmål 2 Være et robust lokalsykehus innenfor indremedisin, kirurgi, psykiatri og rus Kartlegge helsemessige utfordringer i sykehusets opptaksområde for å kunne prioritere ressurser i forhold til behov Integrere ytterligere samarbeidet mellom psykiatri og somatikk ved sykehuset Intensivere differensierte tiltak innen rus og psykiatri, arbeid og psykisk helse Utvikle og beskrive behandlingslinjer for alle større diagnosegrupper Iverksette forebyggende arbeid på ulike felt innen barne- og ungdomspsykiatri 12
Være et regions- og flerområdesykehus innenfor revmatologi, revmakirurgi og psykofarmakologi Hovedmål 3 Konsolidere posisjonen innen disse fagområdene i sykehusområde Oslo og i Helse Sør-Øst Ytterligere profilere spissfunksjonene innen revmatologi, elektiv revmakirurgi og psykofarmakologi i hele spesialisthelsetjenesten Styrke ytterligere forskningsutvikling innen sykehusets spissfunksjoner Arbeide for å opprettholde revmatologiens posisjon som Eular Center of Excellence Ferdigstille Vindern lll for psykofarmakologisk avdeling Arbeide for å bli hovedleverandør av psykofarmakologiske analyser i hele Helse Sør-Øst Gjøre sykehuset til et foregangssykehus innen samhandling utvikle e-helse og effektive samhandlingsmetoder Hovedmål 4 Styrke sykehusets rolle som samhandlingssykehuset i Oslo ved å fokusere på og videreutvikle tilbudene innen Helsetjenester til eldre, palliasjon, Spesialisert korttidsenhet, psykiatri og rus Videreutvikle ambulant virksomhet i samarbeid med brukere og andre tjenesteytere Etablere tilbud om veiledning, kurs, informasjon og opplæring av helsepersonell i sektoren Etablere og evaluere samarbeidsrutiner på tvers av avdelinger og forvaltningsnivå, kommunehelsetjenesten og andre sykehus Endre fokus fra teknisk drift av infrastruktur til anvendt IKT (e-helse) som forbedrer sykehusets kjerneprosesser, reduserer unødvendig tidsbruk og effektiviserer utnyttelsen av eksisterende dataverktøy Etablere sykehusets e-helseplattform Styrke sykehusets e-helsesatsing gjennom samarbeidet med de 20 andre europeiske sykehuspartnerne som har fått EU-midler for å gjennomføre programmet ICT for Health. Anskaffe verktøy og systemer som forenkler og effektiviserer arbeidsprosesser Videreutvikle elektronisk overføring av bilder og analyseresultater til andre sykehus og primærlegekontorene 13
Hovedmål 5 Styrke sykehusets omdømme i forhold til pasienter, pårørende, i arbeidsmarkedet og overfor aktuelle samarbeidspartnere Fremme åpenhet og tilgjengelighet gjennom tydeliggjøring av tjenestetilbudet Utvikle brukervennlige internettsider med fokus på relevant pasientinformasjon og med mulighet for interaktiv kommunikasjon Gjennomføre kommunikasjonsrevisjoner systematisk i alle avdelinger Utvikle og forbedre intern og ekstern kommunikasjon gjennom elektroniske og skriftlige medier Jobbe aktivt for at mediene fanger opp og omtaler nye behandlingstilbud og ny kunnskap knyttet til sykehuset Hovedmål 6 Styrke den nye pasientrollen Avklare og innholdsbestemme begreper som den praktiserende pasient og den kompetente pasient og vurdere hvilke muligheter og utfordringer som ligger i den nye pasientrollen Tilrettelegge for undervisning av personer med erfaringskompetanse/likemannsarbeid Sørge for at opplæring av pasienter og pårørende inngår i alle behandlingslinjer, inkludert selvrapportering og e-læringsprogrammer Vurdere behov for å etablere rollen som pasientveileder (Chief Experience Officer i liaisonfunksjon med pasienter og pårørende) Utvikle et veiledningstilbud om bruk av komplementær medisin Hovedmål 7 Systematisk arbeide med sykehuset som en lærende organisasjon 14 Bruke avviksregistrering til kontinuerlig prosess- og resultatforbedring Drive virksomhetsstyring ved hjelp av DiaLis (Diakonhjemmet Sykehus ledelses- og informasjonssystem) som kilde til kontinuerlig forbedringsarbeid Utvikle samarbeid mellom avdelinger for å unngå unødvendig venting i behandlingsforløpet ISO-sertifisere og akkreditere aktuelle avdelinger
Styrke forskning, fag- og kompetanseutvikling Hovedmål 8 Styrke sykehusets forskningsaktivitet i samarbeid med Helse Sør-Øst, Diakonhjemmet Høgskole, Universitetet i Oslo og andre aktuelle høgskoler og universiteter Etablere insentivordninger for forskningsaktivitet i kombinasjon med klinisk arbeid Bidra til å fremme gode og effektive utdanningsløp og relevante masterutdanninger Kartlegge behov for kompetanse og lage individuelle kompetanseutviklingsplaner Praktisere en personalpolitikk som gir rom for individualisering og insentivordninger Utvikle lederrollen til ledelse tett på med fokus på oppgavestyring, det lærende perspektiv, innovasjon og beslutnings- og gjennomføringsevne Styrke lederes og ansattes evne til løsningsorientering Styrke ytterligere sykehuset som utdanningssykehus for leger i spesialisering (LIS) og sykepleiere, og annet helsepersonell i utdanning og videreutdanning Etablere rammevilkår som gjør det mulig å nå målene Hovedmål 9 Utarbeide nødvendig logistikk og teknisk grunnstruktur Ferdigstille nytt akuttmottak og ny obspost Ferdigstille psykiatribygg Vindern III Ferdigstille Diakonhjemmet bibliotek og læringssenter Planlegge nybygg av operasjonsenhet Igangsette planlegging av utvidelse av Radiologisk avdeling Etablere system for forebyggende vedlikehold Være en aktiv partner i fellesskapet DiakoNor og bidra til alliansens merkevarebygging, konkurransekraft og innflytelse overfor sentrale oppdragsgivere og premissleverandører. 15
Diakonhjemmet Sykehus er et privat og ikke-kommersielt diakonalt sykehus som tilbyr behandling, pleie og omsorg på spesialisthelsetjenestenivå. Sykehuset er praksisplass for utdanning av leger, sykepleiere, diakoner og annet helsepersonell. Diakonhjemmet Sykehus er lokalsykehus i generell kirurgi, medisin og psykiatri for 124 000 innbyggere i bydelene Vestre Aker, Ullern og Frogner regionsykehus for Helse Sør-Øst innen revmatologi og revmakirurgi kompetansesenter innen revmatologisk rehabilitering og klinisk psykofarmakologi et aktivt forskningssenter spesielt innen revmatologi og psykofarmakologi med professorater i ovennevnte fag samt helsefag ansvarlig for behandlingstilbud til personer over 65 år med bruddskader i fem bydeler utover sykehusets egen sektor, til sammen 330 000 innbyggere Den kristne nestekjærligheten er grunnlaget for sykehusets kjerneverdier: respekt, kvalitet, tjeneste og rettferdighet. Diakonhjemmet Sykehus Diakonveien 12, 0370 OSLO Postboks 23 Vinderen, 0319 OSLO 22 45 15 00 www.diakonsyk.no Diakonhjemmet Sykehus 2010 Design og dtp: 2Krogh, Århus Trykk: Arco Grafisk, Skive Opplag 1.500