1 Svar på innspel til organisasjonsmodell Eg vil takka alle som har sendt inn innspel til ny organisasjonsmodell. Endringar kan vera krevjande og reaksjonar på endringsforslag kan vera veldig emosjonelle. I prosessen i leiargruppa, i møta med AMU og organisasjonane og i sjølve notatet har eg nytta mykje tid på mi tolking av no-situasjonen, ynskt situasjon og målsetjingar for endringa. Det har likevel berre kome nokre korte tilbakemeldingar på akkurat dette. Eg vel å tolka det som at det er brei semje om situasjonen og utfordringane me står framfor. Innspela gjeld nesten utelukkande val av løysing på utfordringane og prosessen framover. Endringskultur Høyringsutkastet definerer ikkje ein prosess som skal skje over nokre få månadar våren og sommaren 2012. Slik eg ser det vil organisasjonen vera i kontinuerleg endring i lang tid framover. Me opplever og vil oppleva endå meir at krava og forventningane til oss som kommune vil utfordra oss på nye område. Endringsbehova vert skapt av både indre og ytre krefter. Skal me klara å «pimpa» kommunen fram mot «Kvam herad 2040» må me våga å tenkje det utenkjelege i 2012. Både innovasjon og prøving av ting som har og ikkje har fungert før vert viktig. Det er dette som er kjennemerke på ein endringskultur. For å skapa framdrift må me våga å prøva ut nye ting og ikkje la gamalt og velmeint tankegods hindra utvikla. I nokon tilfelle vil me finna ut at det me prøvde ikkje virka, då vil me vera ei erfaring rikare, når me i neste omgang prøver noko anna. For at arbeidet med endringsprosessar skal lukkast kan ikkje rådmannen jobba åleine. Saman er me betre enn ein og fleire tankar skapar større rom for framdrift og gode løysingar. Det viktigaste verkemiddelet for å oppnå endring vil vera godt leiarskap. Det skal satsast på leiarskap. Organisasjonen har bruk for dyktige leiarar som forstår sitt ansvar og gler seg over moglegheitene det inneber å ha eit leiaransvar. God leiarskap må vera forankra og styrt frå toppen, då kan gode leiarar dyrkast. Ut frå dette har eg landa ned på ei meir topptung leiing av
2 kommunen enn det eg strengt talt er tilhengjar av sjølv, fordi eg trur ein tøff omstillingsperiode krev leiarar i teamet rundt rådmannen som har «hovudet kaldt, og hjarta varmt». Forstå det slik at vi må vera kalde når det trengs, varme når det trengs men må passa oss for at leiarane ikkje misser målet av synet og trivst best som «lunkne». Endringar Den viktigaste endringa eg har gjort etter høyringsutkastet er at personalsjefen vert fristilt frå operativt arbeid med løn og personal for å jobba med HR-arbeid. Ved å gjera dette grepet meiner eg at me vil få ein HR-sjef som kan arbeida meir i forkant enn det personalsjefen maktar i dagens organisering. HR-sjefen vil då ha leiar- og personalutvikling som spesialfelt. Framover vil endringane i organisasjonen verta synlege gjennom nye og andre arbeidsmåtar, prioriteringar, møter, arenaer og kommunikasjon meir enn det ein klarar å lesa ut av eit nytt organisasjonskart. Når eg les fleire av innspela får eg inntrykk av at me skal arbeide akkurat som før, men med ei ny organisering der me har nye titlar og nokre folk på nye stader. Spesielt gjeld dette forslaga om å oppretthalda dei fleste av stabsfunksjonane direkte underlagt rådmannen. Ei slik forståing av endring vil vera lite tenleg for kommunen når nye og ukjente problemstillingar dukkar opp. Når me no formar ein ny organisasjon, må me våga å tenka utanfor «boksen», la det me ikkje veit vera ei inspirasjonskjelde til å strekkja oss ut over eigne grenser. Å jobba slik me alltid har gjort, uavhengig av organisasjonen i ny eller gamal drakt, vil føra til stagnasjon meir enn utvikling. Endringsarbeid har som mål å flytta oss frå A til B, og det må gjennomsyra alt arbeidet i kommunen. I dag finst det stabar som består av ein eller få menneske. Ved å leggja desse inn under større einingar ynskjer eg å oppnå
3 større teamarbeid der viktige problemstillingar vert diskutert. Gode faglege diskusjonar gjer at saker som skal handsamast politisk er godt førebudd og forankra hjå rådmannen. Innspela har fram til no gjeve meg nokre spørsmål men òg nokre svar. Eitt av svara er at eg kan avslutte det eg kalla fase 1 med få endringar ut frå det eg sende ut på høyring. Ein del av spørsmåla og innspela vert viktige å ta med seg vidare i fase 2. Hovudmålsetjinga med den nye organisasjonsmodellen er fortsatt: 1. Betre måloppnåing gjennom leiing og styring o Styrka evne og kapasitet til strategisk leiing og styring Styring ift mål og risiko Strategisk styring måloppnåing ift langsiktig tenking og uttalte delmål i kvar tenestyting o Betre gjennomføringsevne og -kraft i heile organisasjonen Lojalitet til vedtak o Ein meir endringsdyktig organisasjon Tydleggjering av det strategiske ansvaret i eit team rundt rådmannen delegering av mindre prinsipielle avgjerder ut i organisasjonen 2. Større tverrsektorielt fokus i organisasjonen o Betra samhandling på tvers av einingane Formelle møtepunkt Tydeleggjering av ansvar/ deling av ansvar etter tydeleg mal 3. Tydelegare ansvarsdeling mellom stabar og einingar o Sentralisering av fellesoppgåver
4 Samansetjinga av rådmannen sitt leiarteam og leiargruppe Leiarteam Leiarteamet er sett saman ved intern rekruttering gjennom endringar i ansvar og oppgåver. Ved rekrutteringa av gruppa er det lagt vekt på både kvalifikasjonar for den enkelte stilling og samansetjing av eit velfungerande team. Omorganiseringa medfører ikkje auka tal stillingar samla sett. For å skapa framdrift og utvikling må leiarteamet setjast saman av personar med ulik erfaringsbakgrunn slik at ulike problemstillingar blir «belyst» frå fleire vinklar. Det må skapast ein felles plattform som gjer at retning på arbeidet alltid har ei felles forståingsramme med rom for usemje og diskusjonar der ein utfordrar, utfyller og støttar kvarandre. Det er sjølvsagt at leiarteamet viser lojalitet i alt sitt arbeid når eit vedtak vert fatta. Leiargruppa Leiargruppa er sett saman av leiarteamet, einingsleiar for oppvekst, teknisk, helse og omsorg, NAV og kommuneoverlege. Leiargruppa skal samla stå for leiinga av kommunen sitt tenestetilbod og skal arbeida tverrfagleg for til ei kvar tid finna dei beste løysingane. Leiargruppa vil møtast jamleg og legga planar for drift av kommunen. Det er viktig at deltakarane i rådmannen si leiargruppe er personar som lever opp til forventningane til leiarskap i Kvam herad: 1. gjer tydeleg retning 2. er konstruktiv 3. viser endringsvilje 4. brukar tid på leiing 5. har resultatfokus Særskilt om oppgåvene til assisterande rådmann Fast stedfortredar for rådmannen Bistå rådmann i dagleg drift Bistå rådmann i oppfylgjing av politiske vedtak Prosessutvikling Utgreiingsoppgåver Særskilt om oppgåvene til sjef for økonomi og organisasjon Overordna ansvar for utvikling og drift av stabsfunksjonane, herunder eit heilskapleg styringssystem Skal i liten grad vera operativ innanfor dei ulike stabsområda, med unntak for dei store økonomiprosessane Det er urasjonelt å bygge opp all nødvendig spesialkompetanse i kvar enkelt fagavdeling. Slike ressursar vert difor samla i eigne stabsfunksjonar. Desse vert no samla under felles leiing for å få større tyngde bak utviklingsarbeidet. Rekneskap Løn Personal
5 Fakturering/innkreving Skatt Innkjøp Juridisk Kontraktsarbeid Ikt Informasjon/bibliotek Sekretariat Særskilt om oppgåvene til sjef for samfunn og utvikling Overordna ansvar for utvikling og drift av avdelinga o Dette vil vera ei ny avdeling med ulike fagområda som ikkje har arbeidd saman før, sjefen vil få ei viktig rolle i å koordinere og få avdelinga til å arbeide mot felles mål Vil vera den mest operative av medlemene i leiartemaet Dette er stabs- og driftstenester som i større grad arbeider med samfunnsplanlegging og utvikling: offentlege planar næring/landbruk kultur/kino idrett folkehelse samferdsel eigarstyring miljø friluftsliv kraft skjenkekontroll Særskilt om oppgåvene til HR-sjef (human resources) Kvam herad har nesten 1000 tilsette og leverer eit stort spekter av tenester. Dei tilsette har svært variert utdannings- og yrkesbakgrunn. Me veit at i framtida vil me oppleva større vanskar med å rekruttera til ulike stillingar. For å styrke det strategiske HR-arbeidet vert stillinga som HR-sjef oppretta. Oppgåver knytt til stillinga vil mellom anna vera - Pådrivar i arbeid med medarbeidar- og leiarutvikling, herunder bistå og rettleie linjeleiarar i personalleiing - Strategisk personalplanlegging - Kompetanseplanlegging - Rekruttering Tenesteområda som skal inngå i kvar eining Oppvekst Skule, barnehage, barnevern, ppt, psykolog barn og unge o Endring frå dagens organisering:
6 Stillingane som skulesjef og barnehagesjef vert ikkje erstatta Vaksenopplæringa sitt ansvarsområde vert vurdert i samband med «plan for integrering» Førebyggjande avdeling (barnevern, ppt, psykolog for barn og unge og helsestasjon) er til vurdering Kommuneoverlege og Pleie og omsorg Pleie og omsorg og kommunehelse fortset inntil vidare som to ulike driftseiningar men det vert sett i verk ein større organiseringsprosess: o Interkommunalt samhandlingsprosjekt kan gje føringar for vår interne organiseringar o Det er ikkje avklart om Kommunelege skal vera stabsfunksjon eller driftsfunksjon o Det er m.a. eit politisk ynskje om å gå bort frå soneinndeling o Helsestasjon vert vurdert samanslått med barnevern til ei førebyggjande avdeling under oppvekst NAV «Plan for integrering» kan få til konsekvensar for organisering av enkelte områder NAV si organisatoriske plassering vert vurdert i samband med organisering av Helse og omsorg Teknisk Det vert ikkje oppretta eigen prosjektavdeling. Ansvar for prosjekt innan dei ulike fagområda vert lagt til den einskilde avdelingsleiar FDV Anlegg/grøntanlegg VA(R) Bygg Private planar/byggesak/geodata Brann Ei eventuell samanslåing av offentlege og private planar er til vurdering. Oppsummering fase 1 Dette notatet gjev ei avklaring og svar på det eg har kalla fase 1, og vidare klare føringar ift fase 2. Organiseringa er gjeldande frå 1. september 2012. Fase 2 Vidare arbeid med organisering av dei ulike einingane startar 1. september. Kvar leiar innanfor dei ulike einingane, avdelingane har ansvaret for prosessen etter mandat frå rådmannen. Rammene er lagt i mi framstilling av alle einingar, avdelingar og tilhøyrande spørsmål eller kommentarar. Prosessen skal styrast tydeleg og gje plass til innspel både på organisering, fag og samansetning av faggrupper. Det er viktig å ha fokus på to hovudspørsmål: 1. Korleis kan kommunen gje innbyggjarane det beste tilbodet? 2. Korleis arbeida for å få dette til?
7 Tillitsvalde skal involverast i det vidare arbeidet. Prosessen i kvar eining vil gje svar på om organiseringa gjer oss det tenestetilbodet me ynskjer. Prosess og faglege diskusjonar vert jamleg tema i leiargruppa. Kvar einingsleiar skal arbeida ut ein plan for prosessarbeidet i si eining. Denne planen skal sendast rådmannen innan 20.09.2012. Arbeidet med omorganisering i dei ulike einingane skal vera ferdig innan 15.12.12.