Lederkonferanse Habilitering Samorganisering barn voksen Habiliteringstjenesten i Oppland
Bakgrunnsteppe Sykehuset Innlandet nedslagsfelt ca 370 000 innbyggere To Habiliteringstjenester en i Hedmark og en i Oppland barn og voksen på begge steder Hab Oppland 182 972 innbyggere, barnepopulasjon ca 50 000 < 18 år 38 stillinger, budsjett 23 mill Til sammen 78 stillinger innenfor Hab i foretaket Store geografiske områder
Antall innbyggere: 182.972 Antall kommuner: 26
Disposisjon Historikk Hvorfor samorganisering? Hvordan gjorde vi det? Utfordringer videre?
Historikk Habiliteringstjenesten i Oppland startet i 1992 med en tjeneste for barn underlagt barneavd på Lillehammer sykehus og en tjeneste for voksne organisert under Fylkeshelsesjefen Tjenestene ble ulikt sammensatt fra start Ønske om samarbeid fra første stund Jobbet sammen i noen saker
Sykehuset Innlandet ble etablert som eget foretak i 2003 divisjonalisering/funksjonsfordeling Etablert en egen divisjon for Habilitering/rehabilitering start 2004 Fortsatt delt barn og voksen fram til januar 2007 da ble tjenestene samorganisert/samlokalisert med en felles avdelingssjef og to seksjonsledere Habilitering i livsløpsperspektiv Pasientgrupper
2 svært ulike seksjoner med ulik sammensetning av fagpersoner Kulturkrasj Ulikt trøkk i seksjonene stort press på barneseksjonen, mer romslig i voksenseksjonen Lavterskel i fht inntak av pasienter, mange pasienter var fulgt opp over flere år uavhengig av problemstilling
Lite systematisert i fht rett til helsehjelp/nytte og i fht å definere om det som henvises er 1 linjeoppgave eller ikke Stor grad av ambulant virksomhet lite fokus på ressursbruk kost/nytte effekt Den enkelte fagperson satt med sine egne ventelister og bestemte i stor grad selv hvor mye ressurser som var nødvendig
Hvorfor sammenslåing? Startet med felles Inntaksråd her ble mye avkledt og ressurser fra voksenseksjonen måtte tilflyte barneseksjonen etter hvert var det flere ansatte i voksenseksjonen som bare jobbet med pasienter < 18 år Frustrasjon/uro oppstod fordi de var ansatt i en seksjon men hadde sakene sine i en annen
Ble helt nødvendig å få bedre oversikt over kapasiteten for å vite hvem som til enhver tid kunne ta en ny sak Ansatte pasientkoordinator for å ta hånd om logistikken Vi hadde overgangsutfordringer Vi så at barne og voksenseksjonen ikke jobbet med de samme pasientene hvor hadde voksenpas vært før og hvor ble det av barna?
Vi så at det var en manglende link mellom utredning og oppfølging pasienten ble utredet av et team (barneseksjonen) og fulgt opp av et annet, eks barn med autisme de som startet med oppfølgingen anvendte i liten grad det som var gjort i utredning. De startet gjerne en ny kartlegging
Fagpersonene ble mer nysgjerrig på hverandres kompetanse og så nytteverdien av å jobbe mer på tvers Startet med faggrupper på tvers av seksjonene 2 timer x 1 pr mnd Har hatt runder med indremedisin på Avd møtene hvor fagpersoner legger fram hva de jobber med slik at alle vet hva vår tjeneste faktisk kan tilby
Felles Fagutvikler (50%) på tvers av seksjonene brobygger Felles merkantil enhet Felles Personalseminar x 1 pr år Felles Kurskatalog
Hvordan gjorde vi det? Kjørt en møysommelig prosess med involvering av ansatte scenarier pro kontra analyse, evalueringer underveis osv Prøvde først ut en modell med en Utredningsseksjon og en Oppfølgingseksjon - noe ble bedre, men noen flaskehalser var fortsatt med
Ønske fra de fleste ansatte om å kjøre alt inn i en seksjon slik har det vært siden januar, offisielt f.o.m 01.09. Totalt 38 ansatte 8 ulike faggrupper. Vi blir ikke flere
Utfordringer videre? Jobber mye med å kvalitetssikre at riktig pasient får riktig hjelp til riktig tid på rett sted Null fristbrudd men ventelister i fht kontroller (prøver å stramme inn her) Ambulant aktivitet fortsatt mye på hjul, ønsker å prioritere det videre i henhold til føringene, men det blir dyrt
Vi mener at organisering i seg selv er et verktøy for å imøtekomme det vi er satt til å gjøre Vi ønsker ikke å skape en gjeng med generalister det er ikke slik at alle skal gjøre alt fordi om man er samorganisert Intensjonen er fortsatt å tildele saker etter kompetanse Intensjonen er også å bygge opp ytterligere spisskompetanse i tråd med hva kommunene trenger av spesialisthelsetjenester når det gjelder målgruppa
Samhandling er en form for spisskompetanse som vi må være gode på for å få til gode løsninger for pas. Hvordan bli god på samhandling utad hvis man sliter med det innad? Ressursknapphet gjør at vi må utnytte de ressursene vi har best mulig vi må slutte å gjøre 1 linjearbeid for å sikre at vi har tid til de pas som skal ha spesialisert habilitering
Fokuserer man på forskjelligheten skjer det lite utvikling Vi må evne å organisere oss i fht oppgavene og ikke i fht egne behov viktig å ha fokus på kjerneoppgavene Ikke så lett å ha pasienten i sentrum når man har satt seg selv der Larsen, Helsetilsynet