Ledelse ved Høgskolen i Oslo

Transkript

1 Høgskolereforma la til grunn at det skulle være et høgskoleråd med bredere representasjon fra tilsatte og studenter enn det var mulig å få til i et styre med 11 medlemmer. Her hadde bl.a. alle avdelingslederne (dekanene) fast plass Reforma medførte også at det ble valgte ledere ved avdelingene der det var avdelingsstyrer med avdelingsleder som leder av avdelingsstyret. 80 På studienivået var det også valgte studieledere, men ikke noe styringsorgan. Ordninga med valgte ledere var for mange høgskoler et brudd med tidligere tradisjoner og det var en del innspill om at dette kunne svekke ledelsen av institusjonene og de nye avdelingene som ofte ble etablert av tidligere høgskoler. Ordninga med valgte ledere førte til en betydelig nyrekruttering av ledere. Tidligere ledere ble etter nærmere avtaler omplasserte. De hadde anledning til å stille til valg. Til mange av de valgte lederfunksjonene var det ofte bare en som stilte til valg og en del tidligere ledere ble anmodet om å stille for en valgperiode på tre år. Med ny felles lov for universitet og høgskoler i 1995 ble de ordningene som var etablert ved de nye høgskolene, stadfestet i lovs form. Tilsettingsmyndigheten for alle ledere ble lagt til institusjonene. Ledelse ved Høgskolen i Oslo Ved HiO var det i tillegg til rektor og prorektor valgt 7 avdelingsledere og ca. 30 studieledere. I administrasjonen ble det av departementet tilsatt høgskoledirektør og direktører med systemansvar for økonomi, personal og studiefeltene. Styret tilsatte etter hvert ledere med systemansvar for bibliotek, IKT, FoU og informasjon. Administrasjonen ved avdelingene ble ledet av en tilsatt underdirektør eller kontorsjef. Alle lederstillinger ble utlyst for offentlig rekruttering. Tilsatte ellers ble innplassert i stillinger på en framforhandlet stillings og bemanningsplan. 80 Dekan ble etter hvert tatt i bruk i stedet for avdelingsleder. 67

2 Med så vidt mange nye ledere som en hadde ved HiO var det viktig at det ble etablert et samlet lederutviklingsprogram for både faglige og administrative ledere. Utviklingen av dette skjedde i hovedsak ved hjelp av interne ressurspersoner og ikke minst ved samlet og aktiv deltakelse fra de nye lederne selv. Det ble brukt mye tid på lederseminarer. Arbeidet med stillings og arbeidsbeskrivelser var en del av seminarinnholdet. Drøftingene av rollebeskrivelser og hvordan samhandling mellom faglige og administrative ledere burde skje, hadde stor betydning for at mange forholdsvis raskt fikk trygghet på rolle og posisjon og forholdet til andre ledere. Ikke minst ble lederne kjent med hverandre på tvers av avdelinger og administrasjon og fag, og kunne utveksle nyttige erfaringer og søke råd hos hverandre. I arbeidet med arbeidsbeskrivelser for de valgte faglige lederne ble det lagt vekt på å klarlegge deres personallederfunksjon overfor undervisnings og forskerpersonalet og i deres forhold til det administrative personalet. I tillegg var det et eget lederutviklingsopplegg for rektor, prorektor, høgskoledirektør og dekanene med vekt på strategisk ledelse. Da høgskolens ledelse allerede i 1996 tok initiativ til en gjennomgang av forholdet mellom administrasjon og fag, var det blant lederne så vidt stor trygghet at mange deltok aktivt og på en konstruktiv måte i å gjennomgå virksomheten med tanke på å få til effektiviseringstiltak for å sikre framtidig handlingsrom. 81 For HiO sin del må en kunne si at etableringa av den nye fellesadministrasjonen og avdelingsadministrasjonene samt valgene til de faglige lederfunksjonene gikk rimelig bra. Det var riktig nok en del utfordringer av ulike slag, der det bl.a. måtte arbeides spesielt med forholdet mellom faglig og administrativ ledelse. Erfaringene var ikke like gode ved alle høgskoler. Den evalueringa som ble gjennomført i regi av Norges forskningsråd pekte på en del forhold som ikke var oppfylt som 81 HiO rapport 1997 nr

3 forventet, men dette kunne også skyldes økonomiske innstramminger. 82 Sett fra departementets side hadde administrasjonen ved «høgskolene blitt et klart mer profesjonelt forvaltningsapparat». 83 Ellers ga to tredjedeler av personalet uttrykk for at «delt ledelse» var et uhensiktsmessig ledelsessystem på institutt /studienivå. 84 Utvikling og endringer Med Mjøs utvalget 85 kom det forslag om ny styringsordning med flertall av eksterne medlemmer i styrene og rektor tilsatt av styret. Tilrådingene hadde sammenheng med forslag om større frihet for institusjonene til å styre seg selv, og endring av den direkte tilknytningen til departementet. Etter en omfattende høringsrunde kom det bl.a. fram at universitet og høgskoler var gjennomgående fornøyde med den gjeldende styringsordninga på institusjonsnivå. I høringsuttalelsen fra HiO 86 ble det bl.a. pekt på «at styret må ha nødvendig faglig tyngde og legitimitet og at en ordning med eksternt styreflertall og tilsatt rektor som styresekretær kunne gi en uønsket politisering av styret, og svekke styrets og rektors legitimitet og nærhet til virksomheten ved institusjonen». Mjøs utvalgets forslag til endret styringsordning ble ikke fulgt opp av Regjeringen. Med de endringene i loven som ble gjort gjeldende fra 1. juli 2002, ble det åpnet for at leder på avdeling og grunnenhet kunne tilsettes på åremål. Med oppfølginga av Mjøs utvalget kom det i mars 2001 ei stortingsmelding om «Kvalitetsreform av høgre utdanning». Det var nå klart at institusjonene i framtida i større grad kunne bestemme sin organisering og styrings og ledelsesstruktur. 82 Sluttrapporten s Sluttrapporten s Sluttrapporten s Jfr. eget avsnitt nr. 7 ovenfor. 86 S sak 66/

4 Styret ved HiO nedsatte i mai 2001 et bredt sammensatt utvalg som skulle utrede framtidig organisasjons og ledelsesstruktur ved høgskolen. Utvalget hadde 19 medlemmer og ble ledet av dekan Unni Knutstad. Utvalget la fram sin innstilling i november Et stort flertall i Knutstad utvalget foreslo at rektor og avdelingsledere burde tilsettes på åremål. Mindretallet foreslo å opprettholde ordninga med valg. Det var enighet om at studielederne burde tilsettes på åremål som faglige og administrative ledere. Videre var det enighet om at det fortsatt skulle være to styringsnivå og at høgskolerådet burde nedlegges. Styret fikk saken om organisering og ledelse til behandling i februar Styret vedtok å opprettholde ordninga med to styrenivåer og valgt ledelse på styre og avdelingsnivå. Høgskolerådet ble nedlagt og det ble vedtatt at studielederne skulle tilsettes på åremål av styret etter innstilling fra avdelingsstyrene. Dette ble gjennomført fra ny styreperiode fra 1. august Ryssdal utvalget kom i september 2003 med innstilling om ny lov om universiteter og høyskoler og vi fikk nye diskusjoner om styring og ledelse. 89 Etter sterkt påtrykk fra universitet og høgskoler gikk Stortinget inn for at det skulle være valgfrihet for institusjonene mht styreledelse. Det ble også åpnet for ekstern rekruttering av kandidater ved valg. Ved HiO ble det i oktober 2005 nedsatt et utredningsutvalg som skulle vurdere og gi tilråding om styrings og ledelsesordning ved HiO fra og med neste styreperiode, dvs. fra 1. august Utvalget la fram sin innstilling i april Det var flertall i utvalget om å videreføre styringsordning med valgt rektor som styreleder. På avdelingsnivået var det et flertall som ønsket enhetlig ledelse med tilsatt dekan. 87 HiO notat 2002 nr S sak 20/ Se pkt HiO notat 2006 nr

5 Høringsrunden viste at det på samme måte som i utvalget var delte meninger om ledelse og styring, spesielt på avdelingsnivået. Ved behandlinga i styret 26. oktober ble det gjort vedtak om at styret skulle ha 11 medlemmer i tråd med lovens normalordning. Rektor skulle velges som styreleder i par med prorektor. Rektoratet ble styrket med en ekstra prorektor. Avdelingsstyrene skulle ha eksterne styreledere og dekan skulle tilsettes på åremål som faglig og administrativ leder ved avdelingene. Studielederne skulle fortsatt tilsettes på åremål. Dette ble grunnlaget for høgskolens siste styreperiode Viktige premisser og forutsetninger for «delt ledelse» De nye høgskolene overtok med høgskolereforma i 1994 den etablerte ordninga med valgt rektor som institusjonens styreleder. Den var stadfesta i universitetslova og ville etter planen bli lovfesta i den nye lova om universitet og høgskoler. Denne ordninga bød på klare utfordringer, særlig i samspillet mellom styreleder og administrerende direktør. Forholdet kan best sammenliknes med den valgte ordfører i en kommune og rådmannen. Det er viktig å ha nødvendig innsikt i og erfaring med hvorledes forholdet mellom rektor og direktør skal og bør fungere i praksis. Ved HiO ble det fra starten av utviklet arbeidsbeskrivelser for valgte ledere og instrukser for de tilsatte administrative lederne. Dette var en del av emnene i et omfattende lederutviklingsprogram for alle ledere som gikk over flere år. 23. mai 1996 gjorde styret formelt vedtak om arbeids og stillingsbeskrivelser for rektor/prorektor, dekan, studieleder, høgskoledirektør og administrativ leder ved avdeling. Et notat om myndighet for styre/rektor og administrasjon/høgskoledirektør ble sendt til faglige og administrative ledere 20. mars 1998 fra rektor og direktør, likeledes et notat om ledermøter og lærermøter 23. juni 1997, revidert 28. mai Disse og andre retningslinjer 91 S sak 59/

6 og rutiner var gjenstand for diskusjon i felles ledermøter. Dette arbeidet var viktig for å få et nytt ledelsessystem til å fungere. Rektor og administrerende direktør har fått ansvar og arbeidsoppgaver nedfelt i lovbestemmelser. I lovens Rektor har rektor «på styrets vegne det overordnede ansvar for og ledelse av institusjonens virksomhet og fører tilsyn med denne.» Dette er formelt sett styrelederrollen, der det er lagt til rette for rektor som arbeidende styreleder. Det er formelt sett ikke noe til hinder for at denne rollen kan bekles av en student. Ved HiO var det allerede i 1996 gjort vedtak om arbeids og ansvarsbeskrivelse der rektor ble definert som «høgskolens faglige leder» og en del konkrete arbeidsoppgaver ble definert som rektors ansvar og oppgaver. Ut fra dette ligger det som forutsetning at rektor skal ha gode faglige kvalifikasjoner. Ansvars og arbeidsbeskrivelsen er seinere videreutviklet slik at rektor er «institusjonens leder av utdannings og forskningsvirksomhet». Det ligger ellers innenfor rektors myndighet å tildele ansvar og arbeidsoppgaver til prorektor(er). Etter hvert har styret vedtatt kvalifikasjoner om lag på linje med de som ville blitt stilt i en utlysingstekst for tilsetting. Dette skjedde seinest ved rekruttering av rektor til den nye Høgskolen i Oslo og Akershus. 92 Styret vedtar valgreglement på grunnlag av føringer i universitets og høgskolelova. Reglementet gjelder alle valg, bl.a. av styremedlemmer for tilsatte og studenter, men det er mest fokus på rektorvalget. Ved HiO har det fra valgene i 2001 vært etablert en rekrutterings og nominasjonskomite med hovedoppgave å drive et aktivt rekrutteringsarbeid for å få fram så godt kvalifiserte kandidater som mulig til rektoratet, både eksterne og interne. Det er lagt til grunn for komiteens arbeid at alle kandidater stiller til valg på grunnlag av arbeids og ansvarsbeskrivelser styret har vedtatt og at de fyller de kvalifikasjoner som styret har vedtatt. 92 S sak 48/

7 Erfaringer og vurderinger Ut over erfaringer ved distriktshøgskolene og enkelte andre høgskoler var det i 1994 lite erfaring med faglig styring og ledelse utøvd av valgte ledere. Lova gir liten rettledning i hva faglig ledelse innebærer utover styrelederfunksjonen. Heller ikke i forarbeidene til lova blir det gitt veiledning om hvordan faglig ledelse bør organiseres og utøves. Det er derfor en mulighet for valgte ledere til selv å utforme sin faglige ledelsesrolle. Dette forholdet førte til ulike måter å utøve ledelse på ved de nye høgskolene, noe som igjen medførte utfordringer. Dette kom klart fram ved den første evalueringa av høgskolereforma, der et klart flertall av de tilsatte ga uttrykk for at «delt ledelse» var et uhensiktsmessig ledelsessystem på grunnenhetsnivå. 93 Ved mange høgskoler ble da også ordninga med valg avviklet så snart det ble åpnet mulighet for dette. Ved HiO var det forholdsvis mange som var positive til ordninga med valgte ledere på høgskole og avdelingsnivå. Det var også positiv holdning til styringsordninga med to styringsnivå. Mens mange institusjoner avviklet avdelingsstyrene og tilsatte avdelingsledere så snart det ble gitt åpning for dette i lova, fortsatte HiO med avdelingsstyrer med dekan som leder fram til Også i utredningsarbeidet (SOL utvalget) i 2006 og den påfølgende behandlingen var det mange som mente at det var sterke grunner til å ha to ledere ved et fakultet som sto sammen om de avgjørelser som måtte tas. 94 I forbindelse med høringa til Mjøs utvalget pekte HiO i sin høringsuttalelse 95 på at styret må ha nødvendig faglig tyngde og legitimitet, og at ei ordning med eksternt styreflertall og tilsatt rektor som styresekretær kunne gi uønsket politisering av styret, svekke styrets og rektors legitimitet og nærhet til virksomheten i institusjonen. Rektor bør fortsatt være styreleder enten valgt eller tilsatt på åremål av institusjonen selv og ingen grupper bør ha flertall alene i styret. Det ble i høringsuttalelsen også lagt vekt på at HiO hadde hatt gode erfaringer med 93 Sluttrapporten s Et utvalg til å vurdere styring og ledelse ved HiO ble oppnevnt høsten 2005 med dekan Øivind Frisvold som leder. Utvalget fikk benevnelsen SOL utvalget. Se utredningen s S sak 66/

8 gjeldende ordning. Styring og ledelse på avdelings og grunnenhetsnivå burde kunne bestemmes av den enkelte institusjon. SOL utvalget kom med sin tilråding i Det var i utvalget delte meninger som valgte eller tilsatte ledere på høgskole og avdelingsnivå. I høringsrunden var det bred tilslutning til ordninga med valgt rektor som styreleder, men delte syn på styring og ledelse på avdelingsnivået. I styresaken ble det uttalt: «Ordningen med arbeidende styreleder innebærer etter administrasjonens vurdering en styrking av det styringssystemet som mange ønsker opprettholdt. Ekstern styreleder vil svekke styrets posisjon og legitimitet internt, mens den daglige ledelsen styrkes». 97 Når HiO holdt på den tradisjonelle ordninga med valgte styreledere så lenge, hadde dette sammenheng med at mange hadde positive vurderinger av hvorledes ordninga fungerte. Dette skyldtes nok det omfattende arbeidet som ble gjort fra høgskolen ble etablert, med å utvikle forholdet mellom faglige og administrative ledere i et samlet lederutviklingsprogram. Det ble lagt mye arbeid og ressurser i dette. Der det var spesielle utfordringer og problemer i samspillet mellom lederne eller lederne og tilsatte, ble det engasjert sakkyndig bistand for problemløsning og oppfølging. Ordninga med styreledelse, ofte kalt «delt ledelse», som ble innført for alle i 1994 var åpenbart krevende. En kunne registrere at det oppsto alvorlige problemer ved flere institusjoner. Bl.a. kunne det være vanskelig for nye ledere uten direkte kjennskap og erfaring fra universitets og høgskolesektoren å handtere de spesielle utfordringene som kjennetegner denne sektoren. Det gjelder bl.a. ledelse av det høgt kvalifiserte undervisnings og forskerpersonalet som representerer flertallet av de tilsatte. Dette personalet har og har hatt forholdsvis stor frihet i sitt arbeid og ønsker egentlig ikke noen sterk styring av institusjonen, noe som medfører spesielle ledelsesutfordringer. Forholdet mellom valgte ledere og tilsatte 96 Styring og ledelse i HiO, HiO notat 2006 nr. 4. Utredningen ble avgitt 29. mars S sak 59/2006. Se s

9 administrative ledere som hadde høgskoledirektøren som sin leder kunne være utfordrende, spesielt i tilfeller der det var uenighet om viktige spørsmål. Den tradisjonelle ordninga, normalordninga etter lova, med valgt rektor som arbeidende styreleder har nærmest sammenlikningsgrunnlag i forholdet etter kommunelova med ordfører og rådmann. Det som mange ved universitet og høgskoler har vurdert som positivt i denne ordninga er balansen i forholdet mellom arbeidende styreleder som institusjonens øverste leder og administrerende direktør som leder av den samlede administrasjonen, styrets sekretær og ansvarlig for å legge saker fram for styret og effektuere styrets vedtak. Den alternative ordninga som i dag er mulig etter universitets og høgskolelova, innebærer at styreleder oppnevnes av departementet blant de eksterne representantene. Rektor blir faglig og administrativ leder, styrets sekretær og ansvarlig for å legge saker fram for styret og effektuere styrets vedtak. Det er etter min vurdering nokså åpenbart at rektors posisjon som faglig og administrativ leder blir særlig sterk og styrets posisjon klart svakere enn etter den tradisjonelle ordninga. Rektors rolle i administrative saker må nødvendigvis bli så vidt mye større enn i dag at faglig ledelse i større grad må overlates til prorektorer eller dekanene. Drøftinger og vurderinger av ulike styringsmodeller bærer ofte preg av at det ikke er mulig med visse tilpasninger i forhold til de to styringsmodellene som er omtalt i lova. Drøftingene om styringsspørsmål er ikke alltid like klargjørende. Universitets og høgskolelova har imidlertid en 1 2 (4) der det heter: «Departementet kan, etter innstilling fra styret, vedta at det kan gjøres avvik fra loven og forskriftene til loven i forbindelse med tidsbegrensede pedagogiske eller organisatoriske forsøk.» Det er således mulig for styret, med henvisning til 1 2(4), å søke om å få tilsette rektor som arbeidende styreleder for en styreperiode. Det er et alternativ til valg av rektor om en ønsker å opprettholde den tradisjonelle normalmodellen for styring, men finner det tjenlig at rektor rekrutteres ved tilsetting. Dette alternativet synes å være lite drøftet i sektoren. 75

10 Rekruttering av ledere Ved tilsetting av ledere er det greie regler om beskrivelse av ansvar og arbeidsoppgaver og framgangsmåte for rekrutteringsarbeidet der en skal komme fram til at den best kvalifiserte for stillingen tilsettes. Ved valg av ledere er det i utgangspunktet ikke klare retningslinjer ut over det som følger av at den som velges skal være styreleder og det som dette medfører. Fra 1994 var det forutsetningen at den som skulle velges som rektor eller leder på lavere nivå, skulle være tilsatt ved institusjonen. Spesielt ved mindre institusjoner og avdelinger førte dette til at det var et lite antall kandidater til valgene. Det tok noe tid før man i departementet innså at det i alle fall måtte åpnes for ekstern rekruttering. Det ble åpnet for at en kunne tilsette ledere etter offentlig utlysing, også rektor, noe en del institusjoner fikk godkjent etter søknad. Ved HiO var det tidlig vedtatt ansvars og arbeidsbeskrivelser for de valgte lederne på institusjons og avdelingsnivå. Styret sluttet seg til at det skulle være konkrete krav til kvalifikasjoner for valgte ledere. Etter hvert ble disse like presise som for tilsatte ledere. Fra og med valget i 2000 satte styret ned rekrutterings og nominasjonskomiteer som skulle bidra til å få fram så godt kvalifiserte kandidater som mulig, herunder søke å rekruttere eksterne kandidater. Komiteen skulle også vurdere aktuelle kandidater opp mot arbeidsbeskrivelse og kriterier som var fastsatt av styret. En del av arbeidet for komiteen besto ellers i å intervjue aktuelle rektorkandidater og bidra til at de kunne stille til valg med prorektor og seinere også to prorektorer med bl.a. nødvendig kjønnsbalanse. Den åpenbare svakheten i dette rekrutteringssystemet ligger i valgordninga og den oppfatningen tilsatte og studenter har av at det må være et åpent og såkalt demokratisk valg, noe også valgreglementet tilsier. Når en kandidat eller kandidatpar er nominert etter de formelle regler som gjelder, vil de være valgbare nærmest uavhengig av kvalifikasjoner styret har sluttet seg til. I dette systemet ligger mulighet for grupper til å få fram kandidater som ikke har de beste kvalifikasjoner. Det ligger også i systemet at en ønsker å få fram flere kandidater 76

11 slik at det blir et reelt valg, gjerne kandidater med ulikt syn på utviklingen av institusjonen, noe som kan sette spiss på valgkampen. Ved rekruttering av kandidater til en posisjon som rektor, definert som «institusjonens leder av utdannings og forskningsvirksomhet», må en med de krav til kvalifikasjoner som stilles, regne med at kandidatene ikke står i kø for å få en slik jobb. Det må drives aktiv rekruttering. De best kvalifiserte kandidatene må en regne med allerede har en ledende stilling og at de kan få flere alternative jobbtilbud når mange høgre utdanningsinstitusjoner skal rekruttere samtidig. En kan ikke regne med at det vil være mange å rekruttere ut over de som har ledererfaring fra universitets og høgskolesektoren. Mange av de som er aktuelle å rekruttere til høge stillinger og verv, må en regne med vil ønske konfidensiell behandling, i alle fall til de er rimelig sikre på å bli valgt eller tilsatt. Dette er en realitet likeså vel ved universitet og høgskoler som i samfunnet ellers enten en liker det eller ikke. Sluttmerknader Diskusjonen om styring og ledelse ved høgskoler og universitet fokuseres særlig på spørsmålet om å velge eller tilsette rektor. Mange ser på spørsmålet om å velge rektor som et sentralt element i internt demokrati. Det er mindre fokus på selve styret og fordeler og ulemper ved enten å ha normalordningen med arbeidende styreleder som institusjonens leder, og en administrerende direktør som styrets sekretær og leder av administrasjonen; kontra ekstern styreleder og tilsatt rektor som faglig og administrativ leder og sekretær for styret. Det bør jo være styrets sammensetting og funksjonsmåte som er det sentrale spørsmålet i styringen av institusjonen. Universitets og høgskolelova åpner normalt ikke for å foreta rekruttering av rektor som styreleder ved tilsetting, selv om eksterne rektorer i dag tilsettes på åremål for rektorperioden når de er valgt. Det demokratiske element for institusjonenes tilsatte og studenter ligger i valget av representanter til styret. Det burde vel være nok demokrati i at tilsatte og studenter velger flertallet av representanter til styret. Styret burde da kunne gis myndighet til å 77

12 rekruttere styreleder som institusjonens øverste leder og arbeidende styreleder. Dette må i tilfelle løses ved at styret søker departementet om dispensasjon fra lovens bestemmelser for en styreperiode, jfr. lovens 1 2(4). Dette alternativet vil det nok ikke uten videre være full tilslutning til i styret, men det kan vedtas med vanlig flertall. I dag er normalordninga med valgt rektor som styreleder en styringsordning som bare om lag halvparten av institusjonene har. Det er en klar utvikling mot at flere institusjoner går over til ordninga med tilsatt rektor og ekstern styreleder. En grunn til dette kan være at valgordninga i lova vurderes å hindre god rekruttering til posisjonen som rektor. En annen grunn kan være at en ønsker å få en ekstern styreleder for å få et sterkere innslag fra eksterne på virksomheten ved institusjonen. Men det er mulig å definere rektor som styreleder slik funksjonen er beskrevet i lovens 10 1 med vekt på denne delen av rektorfunksjonen. Da kan nok den tradisjonelle styringsmodellen opprettholdes, og muligheten for å velge en student som rektor vil formelt være til stede. Da blir naturlig vekten på faglig ledelse lagt til fakultetsnivået og rektor får mer en «ordførerrolle». Det vil jo være mange som synes det kan være hensiktsmessig. Administrative utfordringer Byråkratiutvikling i statlig sektor Etter å ha arbeidet i 40 år i statsforvaltninga, både i departement og underliggende etat, har jeg opplevd omfattende endringer i administrativt arbeid. Det har vært interessant å prøve å finne ut hva som er drivkreftene bak endringene og hva det er som påvirker den stadig økende kompleksiteten i arbeidet. I mine første år i Kirke og undervisningsdepartementet fra 1971 var alt arbeid preget av sentral styring, både i skoleverket og i de ulike høgre utdanningsinstitusjonene. Det medførte et ansvar for statsråden i forhold til mange detaljer som det var innlysende at en måtte få en endring på. Med endret lov og regelverk på ulike områder ble det foretatt delegasjon av 78