Rettighavers rolle og motivasjon for å forbedre vedlikeholdsstyringen på norsk sokkel

Transkript

1 Rettighavers rolle og motivasjon for å forbedre vedlikeholdsstyringen på norsk sokkel PTILS seminar vedr. vedlikeholdsstyring, Roy Ruså, direktør Teknologi og IKT, Petoro

2 Mulighetene fortsatt store ressurser Ca. 15 mrd bbl olje in place på norsk sokkel 9 % * 14 % 41 % 23 % 13 % Source: NPD,Petoro* Produced Discovered and recoverable (RC 1-7) Remaining discovered in-place Undiscovered recoverable Remaining undiscovered in-place* Gjenværende utvinnbare reserver ikke garantert En stor utfordring Planlegger å la 55% være igjen! Må finne nye ressurser i nye områder Trenger rask og effektiv feltutvikling av uoppdagede, utvinnbare reserver *: Antar at de 9% uoppdagede utvinnbare reserver representerer 40% utvinningsgrad

3 Store usikkerheter Source: NPD Stor usikkerhet i anslagene Usikkerheten er knyttet til Naturen Prosesskapasitet Kompleksitet Våre valg OD har identifisert 4 scenarier for å anskueliggjøre usikkerheten Full gass Teknolab Stengetid B lod, svette og tårer *: Antar at de 9% uoppdagede utvinnbare reserver representerer 40% utvinningsgrad

4 Fra feltutbygging til drift Investeringer MNOK (2007 reelle termer) Felt i Drift Letekostnader Feltutbygging Rørtransport Landvirksomhet Kilde: Rystad Energy Kilde: Rystad Energy Global UpstreamModel, Statistisk Sentralbyrå, Oljedirektoratet

5 Sikkerhet og kvalitet må være hovedfokus i våre aktiviteter Oljeproduksjon fra SDØE porteføljen (100 %) (mill Sm 3 ) 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % 10 største oljefelt De store installasjonene vil stå for en vesentlig andel av produksjonen i mange år

6 Offshore bemanningen er gjennomsnittelig høy

7 Stor økning i OPEX Driftskostnader (utvalgte felt) (mill NOK

8 Regularitetstap på norsk sokkel må forbedres 7000 Regularitets tap (mnok) Kilde: McKinsey NCS analyse 2007, SDFI portefølje Antar tap under 95% regularitet, 167 NOK/boe Inklusive planlagte nedstenginger Petoros andel av regularitetstapene er 2.7 mrd NOK i 2006

9 StatoilHydro opererer mesteparten framover 6,000 Norsk sokkel: Produksjon av olje, kondensat og gass (inkluderer ikke YTF) Tusen fat oe per dag Operatør for utvalgte eiergrupper på norsk sokkel Prosent av 2007 produksjon 5,000 StatoilHydro StatoilHydro Andre 4,000 Andre 3,000 SDFI (Norway) StatoilHydro Andre 2,000 1,000 StatoilHydro Majors StatoilHydro Andre % 25% 50% 75% 100% Kilde: Rystad Energy StatoilHydro er operatør for 79% av norsk sokkels 2007 produksjon (88% av gassen og 73% av væsken) 1) ExxonMobil, Shell, Chevron, BP, Total, ConocoPhillips, ENI

10 HMS resultatene varierer i SDØE porteføljen 18 H2 vs alvorlige hendelser i SDØE porteføljen (per Q3 2007) H Alvorlige hendelser

11 Liten korrelasjon mellom regularitet og HMS resultat Reglaritet (%) Regularitet (%) Regularitet i SDØE porteføljen ift. Alvorlige Hendelse Alvorlige hendelser Regularitet i SDØE porteføljen ift. H Gode resultat innen HMS et resultat av: Ledelsesoppmerksomhet Metodisk innsats Ressurser Eierskap i organisasjonen Insentiver Måling Gode resultat innen vedlikehold krever det samme H2

12 Liten korrelasjon mellom kostnadsgap og HMS resultat Kostnadsgap * i SDØE poretføljen ift. Alvorlige Hendelser Kostnadsgap (mill NOK) Kostnadsgap (mill NOK) Alvorlige hendelser Kostnadsgap* i SDØE porteføljen ift. H Gode resultat innen HMS et resultat av: Ledelsesoppmerksomhet Metodisk innsats Ressurser Eierskap i organisasjonen Insentiver Måling Gode resultat innen vedlikehold krever det samme H2

13 Integrerte operasjoner endrer arbeidsprosessene med utgangspunkt i teknologimulighetene på IT siden Triggerspørsmålene: Hva er kritisk for sikker og effektiv drift? Hvor er forbedringsmulighetene? Teknologi Arbeidsprosesser Organisasjon Endring i arbeidsprosessene initierer teknologibehov og organisatoriske endringer

14 Identifisering av kritiske aspekter og forbedringsmuligheter er grunnlaget for effektiv drift Funksjonalitet og regularitet på sikkerhetskritisk utstyr Regularitet Utnyttelse av reell kapasitetsutnyttelse/ Flaskehalser Ikke planlagt nedetid Sengekapasitet IT tilgjengelighet Kritiske aspekt er feltavhengig Vanskelig å standardisere løsninger

15 Eksempel på unødig ressursbruk: 63% av vedlikeholdsinnsatsen på trykkmålere i et anlegg resulterte ikke i tiltak 35 % 35% Vedlikeholdsinnsats 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 28% 20% Shell Global Solutions 6% 6% 4% 0 % Rutine insp. OK Kalibrering Zero Off Tett linje Feil 63% av vedlikeholdsarbeidet resulterer ikke i tiltak = unødvendig ressursbruk 15

16 Tilstandskontroll muliggjør vedlikehold etter behov Teknologi Online oljeovervåking Ventilovervåking Smart felt instrumentering Condition Management Termografi Funksjon Identifikasjon av partikler Overvåking av lekkasje, aktuatorkraft, friksjon, slark Identifikasjon av avvik på instrumentering Identifikasjon av kritiske driftsbelastninger Identifikasjon av varmgang Utstyr Roterende utstyr og kraner ESD og kontrollventiler Ventiler, transmittere og reguleringssløyfer Statisk utstyr Distribusjonsbokser, brytere, tavler og motorer Tilstandskontroll fanger opp feil på et tidlig stadium, før de blir kritiske

17 Tilstandskontroll vil endre vedlikeholdsstrategien Tilstandskontroll Mindre vedlikehold Mindre feilsøking Mindre planlegging Mindre uplanlagt vedlikehold Mer prediktivt vedlikehold Reduksjon i vedlikeholdsomfang Bedre tid til planlegging av vedlikehold Organisatoriske prinsipper PRINSIPP 1 PRINSIPP 2 Redusert behov for fast Vedlikeholdsjobber kan vedlikeholdsbemanning integreres i en plan for offshore utførelse av spesialiserte kampanjeteam 17

18 Besluttende landorganisasjon utførende offshoreorganisasjon Gjøre det man må offshore og flytte resten av aktivitetene på land Samhandlingsrom for effektiv styring av drift og vedlikehold Rask tilgang på kompetanse og informasjon Integrert planlegging drift, vedlikehold, produksjon, boring, reservoar Jobbforberedese og problemløsning Kilde: StatoilHydro Effektiv kommunikasjon Offshore onshore D&V boring og brønn produksjon D&V logistikk Ekspertsenter knyttes opp Tilstandsovervåking

19 Årets måling (IO Survey 2007) viser en betydelig utvikling siden 2004 Fremskritt er gjort i alle deler av verdikjeden IO i 2007 balanserer fokus på arbeidsprosesser, teknologi og personell Drivere for IO er: økt produksjon, økte reserver og kostnadsreduksjoner, men med økende viktighet: knapphet på ressurser og tilgang til sentrale spesialister Forbedrede HMS resultater er ikke en hoveddriver, men er et viktig element i programmet for IO positive effekter på HMS forventes Operatørenes IO strategier er forskjellige og reflekterer selskapenes egenart Betydelig verdiskaping fra IO rapporteres IO bidrar nå til virkelige endringer i måten selskapene jobber på Version November 9,

20 IO er på vei til å bli vanlig praksis på flere felt Rangering av operatører basert på vurdering av strategi og oppnådde resultater Second Generation IO Business as Usual Value Delivery Building Competencies Define Integrated Operations Progress First Generation IO Based on composite results: Strategy & Change Management Organization & People Work Processes and ICT Ranks operators in two dimensions: 1) breadth & drive of their strategy, 2) their progress in building and using an IO capability Initiate INNOVATORS Aggressively pursue and adopt new IO opportunities in new parts of the value chain, work processes and technology EARLY ADOPTERS Like Innovators pursue and adopt new IO opportunities in various parts of the value chain, work processes and technology early in the lifecycle FAST FOLLOWERS Recognize the value of IO opportunities and technology adopted by others, but being more cautious in nature, wait and see LATE FOLLOWERS Wait and see typically until there is a well established and supported standard or practice FINAL ADOPTERS Buy the attendant benefits and technology as a product or service from others November 9,

21 Halvparten av offshorearbeidere blir pensjonister Bedre kompetanseutnyttelse Nye samarbeidsmodeller mellom operatør og leverandør Satsing på utdanning og forskning Felles ansvar myndigheter industri

22 Integrerte operasjoner - må adressere kontraktsutforming for å drive utviklingen Foreslå personellreduksjon - taper kompensasjon: Lite smart Foreslå mer utstyr mer kompensasjon: Smart Prøve ut nye teknologiløsninger: Straffeklausuler ved feil: Lite Smart Analyse/ optimaliseringstjenester: Kompenseres oftest på timebasis lav fortjeneste og lite overskudd for egen teknologiutvikling Vanskelig å etablere business case for leverandørene

23 IO og vedlikehold potensialet er stort Sikkerhet og kvalitet må være hovedfokus i våre aktiviteter De store anleggene vil være viktige i mange år og effektiv drift en forutsetning for lang levetid Økende driftskostnader, økende regularitetstap og høy offshorebemanning er viktige utfordringer Integrerte operasjoner, stort potensial innen vedlikehold Området har hatt minst fokus så langt Kompetanseutnyttelse en viktigere driver etter hvert Vanskelig business case for leverandørene pga. kontraktenes kompensasjonsformat Stayerevne nødvendig det er et langt løp 23