Høgskolen i Telemark Styret

Transkript

1 Høgskolen i Telemark Styret Møtedato: Saksnummer: Saksbehandler: Journalnummer: Nils Røttingen 2008/1511 OPPLEGGET FOR ARBEIDET MED NY STRATEGISK PLAN FOR HØGSKOLEN I TELEMARK FOR PERIODEN Saka i korte trekk Styret skal no setje i gang arbeidet med ny strategisk plan for Høgskolen i Telemark (HiT). I denne saka blir framlegg til opplegg for arbeidet presentert og vurdert. 2. Tilråding Med atterhald om mogelege endringar som følgje av drøftingsmøte med organisasjonane rår eg til at styret gjer slikt vedtak: Styret vedtek opplegget for arbeidet med ny strategisk plan for Høgskolen i Telemark slik dette går fram av saksframlegget. 3. Bakgrunn Styret fastsette strategisk plan for Høgskolen i Telemark (HiT) for perioden i møte (S-sak 06/05). Det skal no startast arbeid med ny strategisk plan for høgskolen. Dersom vi held fast ved femårsperiodar for slik planlegging, vil planen femne om perioden Vurdering I det følgjande blir desse emna omtala: (i) Formål med og krav til strategisk plan, (ii) Krav til planprosessen, (iii) Hovudtema som bør omtalast i planen, (iv) Organisering av arbeidet, (v) Innspel og høyring, og (vi) Overordna framdriftsplan. 4.1 Formål med og krav til strategisk plan I dei fleste organisasjonar vil det truleg alltid vere eit spenningsforhold mellom ønsket om stabilitet og behovet for endring. I ein kunnskapsorganisasjon som HiT, med eit vesentleg innslag av grunnleggjande forsking, bør verdiar og normer knytte til den langsiktige kompetanseoppbygginga haldast i hevd og førast vidare. Dette tilseier at det blir lagt vekt på stabilitet. På den andre sida må også denne typen organisasjon, som skal yte etterspurde tenester til eit samfunn i sterk endring, raskt kunne svare på nye behov og medverke til utvikling av nye

2 2 system, produkt og prosessar. HiT må difor ta sikte på å vere endringsdyktig og omstillingsorientert. Det må altså òg gjevast rikeleg rom for nytenking og innovasjon i høgskolen. Målretta og fornuftig tilpassa verksemdsplanlegging, inkludert risikostyring, vil kunne vere eit nyttig hjelpemiddel for høgskolen når spenningsforhold som dette skal avklarast og aktivitetar og aktivitetsområde skal prioriterast dei næraste åra. I HiTs totale verksemdsplanlegging inngår strategisk planlegging som eitt av fleire element. Slik planlegging har som hovudformål, med grunnlag i politiske styringssignal frå overordna nivå (Stortinget, Regjeringa og Kunnskapsdepartemenet (KD)) og styret sine eigne vurderingar og prioriteringar, å setje høgskolen i stand til å styre verksemda mål- og resultatretta innanfor økonomiske ressursrammer løyvde over Statsbudsjettet, med tillegg av eigengenererte, eksterne inntekter. Strategisk planlegging har eit fleirårig perspektiv. Under det strategiske planarbeidet bør det takast sikte på å analysere utviklingstrendar, førebu høgskolen på framtidige forhold, og leggje eit godt grunnlag for styrkt evne til omstilling og resultatoppnåing. I planen vil det måtte prioriterast mellom ulike nye tiltak som det er ønskjeleg å realisere. Det bør gå fram kva langsiktige endringar som skal gjerast innanfor eksisterande budsjettrammer, kva langsiktige mål og strategiar som skal fastsetjast, kva som skal prioriterast ved eventuell budsjettmessig vekst, og kva som skal byggjast ned ved eventuell budsjettreduksjon. Planen bør kunne avklare korleis ressursane kan styrast meir langsiktig. Viktig i denne samanhengen er det òg å sørgje for at det i samband med det strategiske arbeidet blir teke omsyn til behovet for å sikre ei god kopling mellom dette arbeidet og kvalitetsarbeidet i høgskolen, jf. krava Nasjonalt organ for kvalitet i utdanninga (NOKUT) stiller til kvalitetssikringssystema i universitets- og høgskolesektoren (UHsektoren). Planen bør altså vere forankra i eksisterande rammevilkår, og signal om korleis desse vil kunne bli justerte framover, og kort- og langsiktige mål og fokusområde fastsette av KD. Generelle utviklingstrendar, tilgjengelege rapportar, t.d. Statusrapport for Høgskolen i Telemark 2007 Nøkkeltal (S-sak 53/08), Stjernø-utvalet si tilråding (S-sak 26/08) og KDs årlege tilstandsrapportar for UH-sektoren, må òg tilleggjast vekt. Det bør dessutan truleg utførast ein eigen analyse av høgskoleverksemda knytt direkte til strategiarbeidet, t.d. ein SWOT-analyse (sterke sider, svake sider, potensial og trugsmål), som det var tilløp til i S-sak 139/07 ( Arbeidet med utviklingsliner for Høgskolen i Telemark dei næraste åra ). Eit viktig grunnlag for vurderinga av den faglege verksemda vil elles vere styret si planlagde behandling i møtet av gjennomgangen av HiTs studieportefølje. Slike grunnlagsdokument vil vere til stor nytte når alternative strategiske utviklingsliner skal vurderast og det skal avgjerast kva utviklingsretning som skal veljast, og ikkje minst viktig kva retning som ikkje lenger skal ha prioritet. HiTs strategiske plan bør leggjast på eit fornuftig og gjennomtenkt ambisjonsnivå, og gjevast ei endeleg utforming som er så vidt realistisk og konkret at han kan utgjere eit forpliktande styringsverktøy. Planen bør difor i størst mogeleg grad innehalde konkrete måltal for dei ulike måla som er spesifiserte. Han bør likevel ikkje bli så fastlåst og detaljert at han svekkjer omstillingsevna og evna til fleksibilitet. Risikovurderingar må inngå i arbeidet. HiTs strategiske plan bør vere kort, klar og konsis, og vere resultatet av ein involverande prosess, jf.

3 3 delavsnitt 4.2 nedanfor. Den nye planen bør òg rullerast årleg - første gong i og inngå i eit planhierarki: strategisk plan eventuelle handlingsplanar årsplanar/tiltaksplanar Det bør siktast mot ein god vertikal samanheng i planverket, som bør knytast opp mot økonomi og budsjett på ein føremålstenleg måte, t.d. ved at det er samanheng mellom mål og strategiar i strategisk plan, tiltaka i årsplanane/tiltaksplanane, og dei strategiske utviklings- og satsingstiltaka som styret set av særskilde ressursar til ved den årlege budsjettfordelinga. Fokus på mål-, resultat- og strategioppfølging vil elles måtte stå sentralt. Dette kan illustrerast i følgjande figur: Verksemdside Strategisk plan Måll Strategi Strategisk oppf ø lging Leveranser L - 2 L - 1 Planlegging- og budsjettering Årsplan konomi Interne prosesser Utdanning Ø ring og utvikling Mennesker, æ l Forskning Forsking Ø - 1 Ø - 2 I - 1 M- 1 M - 2 Plan I - 2 Mål- og resultatoppfølging Oppfølging Pers Matr Bygn Ressurs St ø tteverksemd virksomhet Aktivitet Resultat Oppgåvel Oppgavel øysing øsning Effekt Gjennomføring 4.2 Krav til planprosessen Kravet om realisme og konkretisering når det gjeld det endelege produktet (strategisk plan for perioden ), bør ikkje stå i motstrid til ønsket om at det gjennom sjølve prosessen bør gjevast rom for kreativitet, fantasi, intuisjon og skjønn. Vi må tillate oss periodar med ei meir uformell tilnærming og høgttenking under arbeidet der det er ønskjeleg. Slik sett kan

4 4 prosessen vise seg å bli like viktig som det endelege strategidokumentet. Eit viktig krav til prosessen bør elles vere at leiinga på alle nivå tek ansvar for gjennomføringa og at personalet blir aktivt involvert i planarbeidet og på den måten kan få eit eigarforhold til planen. Open kommunikasjon må vektleggjast. Dette vil kunne medverke til at oppfølginga blir enklare og meir målretta. Eg ser det slik at god strategioppfølging er minst like viktig som strategiutforming. Det bør difor òg vurderast å utarbeide ein plan for implementering av vedteken plan. Dekanane bør - i samråd med instituttleiarane - avgjere korleis planarbeidet skal gå føre seg på avdelings- og instituttnivå, etter føringar gjevne på overordna nivå (kombinasjon av bottomup og top-down prosess). Planprosessen bør elles bidra til å avklare kva forventningar omgivnadene (brukarane, politiske styremakter, samarbeidspartnerar m.v.) har til høgskolen, og kva forventningar som bør søkjast innfridde i planperioden. 4.3 Hovudtema som bør omtalast i planen Gjeldande strategiske plan og KDs fastsette målstruktur for UH-sektoren bør vere eit hovudutgangspunkt for arbeidet. Verksemdsidé (visjon) og særleg seinare fastsett verdigrunnlag (S-sak 15/07) bør liggje fast. Her blir HiTs eksistensgrunnlag og resultatansvar spesifiserte, med bakgrunn i politisk mandat og samfunnsmessig funksjon nedfelt i politiske dokument og i lov- og avtaleverket (samfunnsoppdraget). Det er her alt gjort ei viktig grunnlagsinvestering i noverande plan. Arbeidet med den nye planen bør difor kunne bli noko enklare enn sist på desse områda. Langsiktig hovudmål (universitet innan 2013, anten åleine eller saman med andre) må vurderast særskilt, jf. nedanfor. Sjølve planen kan ut frå dette tenkjast å innehalde følgjande hovudavsnitt: Innleiande avsnitt med kort omtale av verksemdsidé (visjon), verdigrunnlag, utfordringar, langsiktig hovudmål, konsolidering eller vekst, og fagprofil (strategisk fagutvikling) Separate avsnitt for utdanning, læringsmiljø, internasjonalisering, evaluering, forskingsog utviklingsarbeid, forskarutdanning, formidling, innovasjon og verdiskaping, personalog økonomiforvaltning, og infrastruktur og andre støttetenester, med overordna målsetjingar, mål og strategiar som delavsnitt under kvart av desse Den innhaldsmessige strukturen må avklarast nærare gjennom prosessen. Hovudvekta bør i alle høve leggjast på primærverksemdsområda (undervisning, forsking og formidling). Sentrale spørsmål som det bør takast stilling til, kan t.d. vere desse: Skal HiT framleis ta sikte på å oppnå universitetsstatus åleine eller saman med andre? Skal HiT ta sikte på samanslåing med andre institusjonar, og i så fall kva institusjonar? Skal det leggjast til grunn ein nærare definert kvantitativ vekst for HiT i planperioden eller skal konsolidering vere rettesnora?

5 5 Skal det relative omfanget av utdanning på lågare og høgare nivå endrast, og i så fall i kva retning? Skal fagspekteret i HiT reduserast (eller utvidast) og kva fagområde skal i så fall fasast ut (eller byggjast opp)? Skal talet på faste studiestader reduserast eller utvidast? Skal studieprogram flyttast mellom studiestadene? Skal det relative omfanget av utdanning på dei faste studiestadene, på andre studiestader (desentralisering) og gjennom elektroniske media (fjernundervisning) endrast, og i tilfelle i kva retning? Skal det leggjast til rette for og satsast like sterkt på forskings- og utviklingsarbeid (FoU) på alle fagområde, eller skal ressursinnsatsen konsentrerast om nokre område og i så fall kva område? Skal det takast sikte på å utnytte ressursane på tvers av avdelings- og instituttgrenser endå betre enn no, og i så fall på kva område? 4.4 Organisering av arbeidet Arbeidet med utforminga av strategisk plan bør organiserast med styret som overordna styringsorgan, strategigruppe og referansegruppe. Styret er den eininga som fastset planen. Styret styrer òg framdrift, ressursar, resultat og kvalitet, og gjer fortløpande styringssignal og tilbakemelding under prosessen gjennom behandling av enkeltsaker som omtaler særskilde tema, jf. delavsnitt 4.6. Strategigruppa er den utførande eininga. Denne gruppa sørgjer òg for at dei enkelte driftseiningane og relevante utval i høgskolen blir trekte med i prosessen, og samordnar innspel frå desse. Strategigruppa bør kunne oppnemne særskilde arbeidsgrupper på enkeltområde etter behov. Referansegruppa har ein rådgjevande funksjon i forhold både til strategigruppa og til styret. Medlemmene av leiargruppa bør inngå i strategigruppa, dvs. rektor (leiar), prorektor, høgskoledirektør, personal- organisasjonsdirektør, studiedirektør, økonomidirektør, informasjonssjef og dekanane. I tillegg bør organisasjonane og studentane ha to medlemmer kvar. Det vil gje ei gruppe på 15 medlemmer. Studentsamskipnaden i Telemark (SiTel) bør ha observatørstatus. Fellesadministrasjonen bør vere sekretariat for strategiarbeidet. Eg legg då altså til grunn at høgskolen skal utføre utgreiings- og utviklingsarbeidet med eigne krefter. Det kan likevel tenkjast at eit eksternt konsulentfirma bør engasjerast til deloppgåver under arbeidet, t.d. til å utarbeide SWOT-analysen. Dette må styret ha synspunkt på, m.a. fordi det i så fall må setjast av økonomiske ressursar til eit slikt eventuelt formål ved fordelinga av 2009-budsjettet. Slik det er skissert ovanfor, blir strategigruppa relativt stor. For å effektivisere arbeidet bør det difor etter mitt syn i tillegg vere ei mindre gruppe, eit slags arbeidsutval, som arbeider tett saman mellom møta i strategigruppa. Ei slik gruppe kan vere samansett av rektoratet, høgskoledirektør og dekanane, saman med den/dei saksarbeidarane som blir involverte over noko tid.

6 6 Referansegruppa bør setjast saman av dei viktigaste eksterne samarbeidspartnerane til høgskolen, med representasjon frå t.d. Fylkesmannen i Telemark, Telemark fylkeskommune, vertskommunane (Bø, Notodden, Porsgrunn og Vinje) (evt. òg Skien kommune), NHO- Telemark, LO-Telemark (evt. òg andre organisasjonar), KS-Telemark, NAV-Telemark og forskingsinstitutta i Telemark. 4.5 Innspel og høyring Avdelingane og andre driftseiningar, ulike utval i høgskolen, studentorgana og SiTel bør utfordrast til å kome med innspel til dei ulike delprosessane som blir omtala under framdrift nedanfor. Sameleis bør HiTs leiarforum involverast. Når framlegget til strategisk plan ligg føre, bør dette sendast på høyring til driftseiningane, hovudarbeidsmiljøutvalet, læringsmiljøutvalet, internasjonalt utval, likestillingsutvalet, eit framtidig forskingsutval, Studentorganisasjonen i Telemark, SiTel, og dei viktigaste eksterne samarbeidspartnerar. Saka må drøftast med organisasjonane før ho blir lagd fram til endeleg behandling i styret. 4.6 Overordna framdriftsplan Når det gjeld framdrift, bør det leggjast opp til ein god balanse mellom involvering og handlingsorientering. Det må òg takast omsyn til at eventuelle sonderingar med nabohøgskolane vil ta tid, jf. universitetssatsinga og spørsmålet om fusjon. Sidan den nye strategiske planen skal gjelde frå 1. januar 2010, bør styret helst fastsetje planen i desembermøtet 2009, eventuelt i februarmøtet Med dette som grunnlag, gjer eg framlegg om slik overordna framdriftsplan: 16. oktober 2008 Styrebehandling av opplegget for arbeidet (dette møtet) 17. november 2008 Første møte i strategigruppa 18. desember 2008 Styrebehandling av HiTs studieportefølje 26. mars 2009 Styrebehandling av nosituasjonen (SWOT-analyse) 27. mars 2009 Ein første gjennomgang av fagprofil på styreseminar 7. mai 2009 Styrebehandling av fagprofil Oktober 2009 Styrebehandling av mål og strategiar 1. november 2009 Framlegg til strategisk plan blir send på høyring 1. desember 2009 Høyringsfrist Desember 2009 Styret fastset strategisk plan Eg har då lagt til grunn at prosessen startar med ei sjølvevaluering utført av avdelingane og andre driftseiningar som bidrag til SWOT-analysen. Eg har vidare lagt til grunn at styret til ei kvar tid ut frå sitt generelle mynde, med grunnlag i gjeldande strategiske plan og den aktuelle situasjonen, bør kunne vurdere og ta stilling til strategiske vegval for høgskolen også under sjølve planperioden.

7 7 Strategigruppa bør sjølv fastsetje ein meir detaljert framdriftsplan når styret har teke stilling til opplegget. Nils Røttingen høgskoledirektør