Skråblikk på ledelse

Transkript

1 ledelse Seminar med styringsgruppen og administrative ledere v/matnatfak 9. februar 2005 Bjørnefjorden gjestetun Av Hilde M B Withammer UiB, PØA, kontor for personal- og organisasjonsutvikling

2 Hva er ledelse? Ledelse gjennom andre Ledelse sammen med andre Sosial innflytelse Måloppnåelse (Busch og Vanebo) (Kaufman og Kaufman) Elementer for å forstå fenomenet ledelse Prosess Innflytelse Makt Involverer en gruppe Måloppnåelse Ledelse er en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål (Hughes, Ginner & Curpy 1999)

3 Ledertrekk (Northouse) Intelligens Selvtillit Besluttsomhet Integritet Omgjengelighet

4 Lederstil Lederskap - Fra noe vi har til noe vi gjør Fokus på lederens handlinger 2 typer atferd: Oppgaveatferd Relasjonsatferd

5 Lederskap - er en funksjon av ledere, underordnede og omstendigheter Kjennetegn Faglige kunnskaper Personlige egenskaper Ledelsesmiljø Evne til konstruktivt å gå inn i situasjoner Evne til å delegere Kombinasjon av å være spesialist og generalist Kjennetegn Bygger gode relasjoner Stimulerer humor og kreativitet Tilrettelegger for effektive samspill Gjør andre gode Trener seg og laget sitt Skaper resultater Tar konflikter på alvor Gir tilbakemeldinger Bygger tillit og lojalitet etter Dyrkorn, 2000

6 Lederroller//lederoppgaver? Fagperson, ekspert Time-/fagplanlegger Organisasjonsutvikler Personalleder Sekretær Konflikthåndterer Servicearbeider Administrator Vikarbyrå-arbeider Sjonglør Leder

7 Lederens 10 ulike roller etter Mintzberg Interpersonlige roller Informasjonsroller Gallionsfigur Leder Kontaktskaper Overvåker Informasjonsspreder Talsmann Beslutningsroller Entreprenør Problemløser Ressursfordeler Forhandler

8 Lederrolle - person Rolle Krav til rollen Egne Andres Generelle Forbilde Standard Jeg Hvem er jeg? Verdier Hva er mine preferanser? Energi Informasjon Beslutninger Livsstil Hva har påvirket meg? Rollemodeller Bevissthetsnivå

9 Forventninger Meg selv *Min oppfatning av ledelse *Det jeg tror at andre forventer *Match/mismatch Egne forventninger Egen rolle Rammebetingelser Andres forventninger Andre Overordnede Underordnede Kolleger Systemet tradisjon, kultur, praksis Studenter? Andre

10 UiBs forventninger Det stilles i dag store krav til faglige og administrative lederes kompetanse i rollen som arbeidsgivere og personalledere. Dette innebærer at både leder- og arbeidsgiverrollen må tydeliggjøres, utvikles og profesjonaliseres på alle nivå i organisasjonen Kompetansestrategien for UiB

11 Tankekartoppgave: Kjennetegn arbeidsgiver Å være arbeidsgiver betyr

12 Ledelse og medarbeidere Av noen? Med noen? For noen? Lederens personlighet Medarbeiderens modenhet Situasjonen/oppgaven Situasjonsbestemt Ledelse (Hersey&Blanchard 1969)

13 Totalmodellen for situasjonsorientert ledelse etter Nybrodal 2004 Medarbeiderens motivasjon (å ville) HØY Høy Støttende atferd (relasjonsatferd) Lav Medvirkende: Lav styring og Høy støtte Delegerende: Lav styring og Lav støtte Lav Rådgivende: Høy styring og Høy støtte Instruerende: Høy styring og Lav støtte Styrende atferd (oppgaveatferd) Høy Medarbeiderens kompetanse (å kunne)

14 Situasjonsbestemt ledelse medarbeiderens kompetanse

15 Modellen for situasjonsbestemt ledelse slik vi kjenner den i dag fremstår slik: (Nybrodahl, 2004) Medarbeiderens kompetanse Lederstil Mangler kompetanse men er motivert - K1- Instruerende lederstil - S1 - Mangler kompetanse og er demotivert og uvillig - K2 - Rådgivende lederstil - S2 - Er kompetent men demotivert og uvillig - K3 - Medvirkende lederstil - S3 - Er kompetent og motivert - K4 - Delegerende lederstil - S4 -

16 Nyere ledelsesperspektiver og -modeller Lederens kontroll over medarbeiderne Frihet for medarbeiderne Transformasjonsledelse (Bass&Avolio, 1990) Rollemodell Inspirator Stimulerer læring og utvikling Viser omtanke og omsorg

17 Nyere ledelsesmodeller forts. Selvledelse (Sims&Lorenzi, 1992) Medarbeideren leder seg selv tenkemåte Ledelse handlemåte

18 Nyere ledelsesmodeller forts Påvirke tanker og tenkemåte Årsaksforklaringer Tenke positivt/positivt selvsnakk Skape fremtidsbilder Påvirke atferd Belønning/forsterkning Påvirke prosessen fra tanke til handling Mål Observere andre (rollemodellering) Observere og reflektere over egen tenke- og handlemåte Selvledelse Superledelse ledelse av medarbeidere som leder seg selv

19

20 Problem Utfordring Ledelse og Handlingsrom Mulighet Reelt handlingsrom Opplevd handlingsrom

21 5 Leder-H er Hode Hjerte Humør Humor Horisont

22 Paradokser i ledelse Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere og holde en passende avstand Å kunne gå foran og holde seg i bakgrunnen Å vise medarbeiderne tillit og følge med i hva de foretar seg Å være tolerent og vite hvordan man vil at tingene skal fungere Å tenke på sin egen avdelings mål og samtidig være lojal overfor helheten. Å kunne planlegge sin tid ordentlig og være fleksibel overfor sin planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener og være diplomatisk Å være visjonær og holde beina på jorden Å tilstrebe enighet og å være i stand til å skjære igjennom Å være dynamisk og ettertenksom Å være selvsikker og ydmyk Legos ledelsesfilosofi

23 Ledelse er å bringe folk til steder de ikke har vært før. Management er å få dem til å bli der. ukjent

24 Romansk ordtak: Stories have wings, and they fly from mountaintop to mountaintop

25 Refleksjonsoppgave 1. Hva la du merke til i det som ble presentert? 2. Hva er det i ditt arbeid som gjør at du legger merke til akkurat det? 3. Hvilke nye ideer eller assosiasjoner har du fått? 4. Hva kan du tenke deg å gjøre mer av eller annerledes etter det du har hørt?

26 Endringsledelse Change is a journey, not a blueprint Ledelse er å bringe folk til steder de ikke har vært før. Management er å -få dem til å bli der. ukjent

27 Faser Ytre/omgivelser Fortid Benektelse Motstand Satsing Tilslutning Nyorientering Utforsking Framtid Indre/selv

28 I enhver organisasjon er det noe som fungerer godt. Positive endringer kan best oppnås ved å identifisere det som fungerer og analysere hvordan vi kan få til mer av dette

29 Antakelser innenfor AI (Appreciative Inquiry) Virkeligheten vår skapes av det vi fokuserer på og måten vi snakker om dette på Vi har en innebygd trang til å fokusere på problemer, det som er negativt, det vi ikke får til, det vi mangler, osv. Fokus på det vi får til (våre små suksesser) gir energi og kunnskap om hvordan vi kan få til mer av det som er bra

30 Verdsettende sladder Fokus på forskjeller Tenk på en kollega som befinner seg i dette rommet. Hva kan han/hun som ikke du kan? Finn fram til en egenskap eller et talent han/hun har som er unikt, og til nytte for arbeidsplassen

31 Åtte grunnsetninger i LØFT Det vi tenker og tror, påvirker hva vi leter etter og snakker om Det finnes både problem og ikke-problem Felles problemforståelse - ikke avgjørende for å finne løsning Atferd som gis oppmerksomhet, gjentar seg Språk skaper virkelighet Små endringer skaper større endringer Endringer skjer hele tiden - stabilitet er en illusjon De saken gjelder vet best

32 Sirkel for problemsnakk Problemsnakk Tenke Tenke på påårsak årsak Anklagende forklaringer Forklaring på på fravær fravær av av endring endring Flere Flere anklagende forklaringer Behov Behov for for forsvar forsvar Ingen Ingen ønske ønske om om forandring Ingen Ingen løsning løsning Dårlig Dårlig humør/ humør/ Ingen Ingen kreativitet

33 Hva er kjennetegn på god ledelse hos dere? MatNat Kjennetegn

34 Oppgave: rollemodell 1 Tenk på en leder som du vil beskrive som en god leder. Hva kjennetegner denne lederen? Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? Hva gjør hun/han? Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere?

35 Oppgave: rollemodell 2 Tenk på en leder som har betydd mye for deg og som du vil beskrive som et forbilde. Hva er det du setter slik pris på ved denne lederen? Hva kjennetegner denne lederen? Hvordan oppdager andre disse kjennetegnene? Hva gjør hun/han? Hvilke relasjoner har hun/han i fht sine medarbeidere?

36 Oppgave: Lederbudskap Skriv 3 stikkord for hva som er viktig for deg som leder i fht dine medarbeidere. Hva er det dine medarbeidere gjør eller sier som forteller deg at de opplever lederbudskapet ditt?

37 Oppgave - lederegenskaper 1 Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter vil du beskrive deg selv med som person? 2 Se på deg selv med dine ansattes øyne: Hvilke tre (3) egenskaper/kvaliteter tror du de vil bruke for å beskrive deg?

38 Ett godt øyeblikk Dere skal intervjue hverandre i par. Bytt roller. 10 min hver. Fortell om en hendelse på jobben der du opplevde at du fikk brukt lederkompetansen dine på en god måte Hva var det som gjorde at nettopp dette var en god opplevelse? Hva gjorde det med deg? Hva gjorde du? Var det noen andre som bidro til at dette ble en god opplevelse, hva gjorde han/hun? Tror du at kollegaene/andre la merke til din gode opplevelse? Kan det skje igjen, tror du? Hva skal til for at det skal skje igjen, hva må du gjøre/andre gjøre? Hvilke kvaliteter legger du merke til hos den andre gjennom fortellingen Gå sammen 2 par => 4 grupper. Gjenfortell den andres øyeblikk, fortell hva som gjorde sterkest inntrykk på deg i makkerens fortelling, og hva du oppfatter som din makkers evner og talenter. De andre lytter og noterer det som gjør inntrykk på dere. Max tre minutter på hver person. Lytt til det du hører - ikke diskuter. Bruk 15 minutter til å utveksle tanker om hva som gjør inntrykk eller berører dere i de ulike historiene Velg EN av høydepunktfortellingene, og gjenfortell den i plenum

39 Kompetansematrisen KUNNSKAPER FERDIGHETER HOLDNINGER Vedr BRUKERNE eks:! ny fagkunnskap! nytt lovverk eks:! ny metodikk! kontaktetablering eks:! serviceinnstilling! yrkesetikk Vedr ORGANISASJONEN eks:! adm-rutiner! andres kompetanse eks:! møteatferd! følge rutiner eks:! samarbeidsholdninger! lojalitet Vedr MEG SELV eks:! egen styrke! egne kompetansegrenser eks:! tidsbruk! takle egne triggere eks:! selvtillit! ydmykhet

40

41

42