HR BOTT. Utvidet HR prosjektgruppe Prosjektrapport

Transkript

1 HR BOTT Utvidet HR prosjektgruppe Prosjektrapport

2 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Bakgrunn Mandat Overordnede føringer og teknologisk utvikling for utvidet HR Politiske føringer for digitalisering i offentlig sektor HR-teknologiske trender og endrede arbeidsformer Identifiserte føringer for utvidet HR Fremtidsbilde innenfor strategiske HR-prosesser Strategisk bemanningsplanlegging og ressursstyring Rekruttering Mottak og oppstart (Onboarding) Lønnsfastsetting og lønnsforhandlinger Medarbeideroppfølging Fysisk og psykososialt arbeidsmiljø HR-analyse Gevinster ved utvidet HR Veien videre

3 Sammendrag Universitetene i Bergen, Oslo, Tromsø og NTNU (BOTT) besluttet å gå sammen om et forprosjekt og en anskaffelsesprosess for felles administrative systemer innen lønn, HR, økonomi og Sak/Arkiv med tilhørende moduler. BOTT-programmet gikk i dialog med DFØ for å vurdere hvordan deres løsninger tilfredsstiller en slik anskaffelse. Av dialogen framkom det at DFØ ikke tilbyr ønsket funksjonalitet utover det universitetene har i dag. På bakgrunn av dette ble prosjektet «Utvidet HR» etablert i oktober 2017, for å beskrive et fremtids- og målbilde av universitetenes behov knyttet til digitalisering av HR-området og økt behov for systemstøtte. Denne rapporten beskriver et fremtids- og målbilde for strategisk HR i et 5-10 års perspektiv, omtalt som «utvidet HR». Lønn- og lønnsnær HR blir ivaretatt gjennom DFØ-prosessen med tilhørende kravspesifikasjon. Prosjektets styringsgruppe har prioritert å beskrive behovene for digital systemstøtte for følgende HRprosesser: Bemanningsplanlegging og ressursstyring, Rekruttering, Mottak og oppstart (onboarding), Lønnsfastsetting og lønnsforhandlinger, Medarbeideroppfølging, Arbeidsmiljøutvikling og HR-analyse. De ulike prioriterte strategiske prosessene er beskrevet med utgangspunkt i behov sett fra ulike brukeres perspektiv; medarbeider-, leder- og HR-fagspesialistperspektiv. Basert på en gjennomgang av utfordringer i nåsituasjon og ønsket fremtidsbildet innenfor hver av de strategiske områdene kan det presenteres et samlet fremtidsbilde for utvidet HR: En løsning for Utvidet HR må ha en digital brukervennlig og fleksibel arbeidsflate med oversikt over relevant informasjon, og mulighet for selvbetjening av HR-tjenester. En løsning for utvidet HR må ivareta at relevante data må kunne samles, integreres og framvises enkelt og forståelig i en digital arbeidsflate. En løsning for utvidet HR må legge til rette for at ansatte på alle nivå har mulighet til å registrere egne data og har mulighet for å planlegge aktiviteter og arbeidskapasitet. En løsning for utvidet HR må kunne automatisere/robotisere enkle administrative oppgaver. En løsning for utvidet HR må tilby brukervennlig HR-analyse som funksjonalitet. Rapporten sannsynliggjør også hvilke gevinster som kan tilknyttes fremtidsbilde for utvidet HR. En digital løsning for utvidet HR vil heve kunne gi universitetene gi en HR-tjeneste av høyere kvalitet som kan yte bedre service overfor linjen. En løsning for utvidet HR vil kunne spare universitetene for vesentlige administrasjonskostnader. Dersom det besluttes å jobbe videre med dette målbildet for «Utvidet HR» vil neste steg være å konkretisere behov og identifisere gevinster ytterligere i en konseptfase. I en eventuell konseptfase skal alternative konsepter som understøtter fremtidsbilde for utvidet HR utredes. Først da kan en beslutte om det er et prosjekt det er verdt å gå videre med til en planleggingsfase av et konkret prosjekt for anskaffelse av en løsning. 2

4 1. Innledning Å styrke HR-området gjennom økt digitalisering, systemstøtte og integrasjon er av felles interesse for universitetene i Bergen, Oslo, Tromsø og NTNU (BOTT). Institusjonene har sammenfallende behov, like eksterne rammebetingelser og sammenlignbar kompleksitet. Denne rapporten beskriver et fremtids- og målbilde for strategisk HR i et 5-10 års perspektiv, omtalt som «utvidet HR». Lønn- og lønnsnær HR blir ivaretatt gjennom DFØ-prosessen med tilhørende kravspesifikasjon. Innledningsvis i rapporten beskrives de overordnede politiske føringene og rammebetingelsene for HRområdet, deriblant den statlige IKT-politikken, juridiske krav til personvern og innsyn. I tillegg vil vesentlige teknologiske utviklingstrender og UH-sektor strategier for digitalisering beskrives nærmere. Rapportens fremtidsbilde for HR vil i stor grad springe ut av de teknologiske og politiske forutsetningene som legges av disse overordnede rammebetingelsene. Videre beskriver rapporten fremtidig behov universitetene vil ha for HR-systemstøtte. Behovene er basert på et utvalg av strategisk viktige prosesser innenfor HR-området. Behovene innenfor de prioriterte prosessene er beskrevet med utgangspunkt i tre ulike brukeres perspektiv; medarbeider-, leder- og HR-fagspesialistperspektiv. I tillegg til et utvalg av strategiske prosesser, er det også beskrevet behov for gode løsninger knyttet til HR-analyse, og forvaltning av masterdata. Digitalisering og HR-systemstøtte gir nye muligheter for innsamling, sammenstilling og analyse av data. Dette kan gi viktige bidrag i strategiske beslutningsprosesser og verdiskapningen i virksomheten. En forutsetning for å etablere gode HRanalyseverktøy er høy kvalitet på datainnsamling, høy grad av integrasjon mellom systemer, og i tillegg stilles det krav til eierskap og forvaltning av masterdata. Behovene for HR-systemstøtte som beskrives i rapporten knyttes til følgende områder: Strategisk bemanningsplanlegging og ressursstyring Rekruttering Mottak og oppstart (Onboarding) Lønnsfastsetting Medarbeideroppfølging Fysisk og psykososialt arbeidsmiljø HR-analyse Behovene er basert på felles utfordringer universitetene står ovenfor og er beskrevet på et overordnet nivå med fokus på situasjonen i dag og målbilde i et 5-10 års perspektiv. Konkretisering av funksjonalitet i form av en kravspesifikasjon vil komme i en eventuelt neste fase av arbeidet. Tilslutt i rapporten beskrives potensielle gevinster av å realisere målbildet for utvidet HR. 3

5 1.1. Bakgrunn I 2015 besluttet universitetene i Bergen, Oslo, Tromsø og NTNU (BOTT) å gå sammen om et forprosjekt og en anskaffelsesprosess for felles administrative systemer innen lønn, HR, økonomi og Sak/Arkiv med tilhørende moduler. Det ble utarbeidet et konkurransegrunnlag for systembehovene, og våren 2017 gikk BOTT-programmet i dialog med DFØ for å vurdere hvordan deres løsninger tilfredsstiller konkurransegrunnlaget. Av dialogen framkom det at DFØ tilbyr omtrent samme funksjonalitet som universitetene har på HR-området i dag, men tilbyr derimot ikke ønsket ny funksjonalitet på HR-området. Det betyr at DFØ mangler sentral funksjonalitet som BOTT-universitetene ønsker, deriblant knyttet til automatisering, rollestyring, ressursplanlegging, funksjonalitet knyttet til masterdata, selvbetjening av fravær, samt manglende digitalisering av enkelte funksjoner. Denne ønskede utvidede funksjonalitet institusjonen har på HRområdet, er heller ikke slik det forstås, blant de områdene som vil bli prioritert i DFØs utviklingsarbeid frem mot På bakgrunn av dette ble prosjektet «Utvidet HR» etablert i oktober 2017, for å beskrive et fremtids- og målbilde av universitetenes behov knyttet til digitalisering av HR-området og økt behov for systemstøtte Mandat Rapporten er basert på følgende mandat fra styringsgruppen for BOTT ØK/HR: «Prosjektet har som oppgave å beskrive et fremtids- og målbilde for strategisk HR i et 5-10 års perspektiv. Et fremtids- og målbilde vil ta utgangspunkt i universitetenes strategier og utfordringer. Denne beskrivelsen skal legges til grunn for å vurdere hvorvidt utvidet HR skal håndteres videre i et samarbeid med DFØ, eller om BOTT skal ut i markedet i en egen anskaffelsesprosess. Prosjektets skal innen levere en sluttrapport som beskriver: 1. Fremtids- og mål bilde for utvidet-/strategisk HR 2. HR-arbeidsprosesser med tilhørende overordnede krav til funksjonalitet i systemstøtten 3. Beskrive avhengigheter, grensesnitt og behov for integrasjoner til andre systemer på overordnet nivå, herunder grensesnittet til lønnsnær HR, Eierskap og forvaltningsansvar for HR-masterdata» Det inngår ikke i prosjektets mandat å utvikle en kravspesifikasjon. Det inngår heller ikke å avklare om og eventuelt når eventuelle fremtidige leveranser fra DFØ vil levere i henhold til de funksjonelle kravene 1. Prosjektgruppe: Helle Charlotte Parelius (Prosjektleder), Elisabeth Kvalvåg og Gry Brandsnes fra UiO, Marte Daae-Qvale Holmemo fra NTNU og Henrik Tøndel fra UiB. 1 Ppt. Mandat Utvidet HR

6 Styringsgruppen har bestått av Personal-/HR direktørene BOTT-universitetene: Irene Sandlie (UiO) Arne Hestenes (NTNU) Sonja Dyrkorn (UiB) Odd Arne Paulsen (UiT). Prosjektarbeidet har foregått i perioden november 2017 til mars 2018, og status har vært prestert for ERP styringsgruppen 25. januar og 28. februar. 2. Overordnede føringer og teknologisk utvikling for utvidet HR Prosjektets mandat og oppdrag springer ikke kun ut av BOTT-universitetenes behov for utvidet HR funksjonalitet. Dette må også ses i sammenheng med endringer som kommer som følge av økt digitalisering og overordnede politiske føringer for effektiv ressursbruk i offentlig sektor Politiske føringer for digitalisering i offentlig sektor I regjeringens IKT-politiske stortingsmelding 2, presenteres overordnet politikk for hvordan Norge kan utnytte IKT til samfunnets beste. I meldingen fremsettes det fem hovedprioriteringer: Brukeren skal stå i sentrum IKT skal være en vesentlig innsatsfaktor for innovasjon og produktivitet Styrket digital kompetanse og deltakelse Effektiv digitalisering av offentlig forvaltning Godt personvern og god informasjonssikkerhet. Det vises til disse hovedprioriteringene fordi de er førende for offentlig sektor og dermed universitetsog høyskolesektoren. I tillegg sammenfaller flere av regjeringens hovedprioriteringer med BOTTuniversitetenes fremtidsbilde. Både den statlige IKT-politikken og BOTT-universitetene anser det som sentralt at universitetsinstitusjonene digitaliseres, effektiviseres og ikke minst innretter sine tjenester og organisasjoner etter brukernes behov. Kunnskapsdepartementet har selv fremsatt et fremtidsbilde 3 for universitets- og høyskolesektoren innenfor digitalisering: Alle tjenester, informasjon og kommunikasjon er så langt det er mulig digitalt tilgjengelige. Behov, brukervennlighet og brukeropplevelser er hovedkriteriene for realiseringen av nye løsninger. Administrative arbeidsprosesser og brukergrensesnitt er forbedret og effektivisert gjennom standardisering og digitalisering. Det er etablert en felles systemportefølje som løser tverrgående administrative behov (budsjett, regnskap, lønn, innkjøp osv.). 2 Meld. St. 27 ( ) Digital agenda for Norge IKT for en enklere hverdag og økt produktivitet 3 Digitaliseringsstrategi for universitets- og høyskolesektoren

7 Mulighetene for automatisering og selvbetjening er godt utnyttet slik at tjenestene framstår som enkle, effektive og brukervennlige. Av de øvrige statlige prioriteringene, fremheves enkelte statlige krav som vil ha spesielt stor betydning for det videre arbeidet med utvidet HR: Ved å sette brukeren i sentrum kan universitetene i større grad tilby tjenester som brukerne har nytte av. Formålet er å lage så gode og effektive digitale løsninger at de aller fleste velger å benytte seg av disse. I tillegg må de digitale tjenestene være en del av digitale arbeidsprosesser i virksomheten. Det påpekes at offentlig sektor har mye å hente på ytterligere digitalisering av arbeidsprosesser, og å drive virksomhetsutvikling gjennom digitalisering. Offentleglova utgjør et krav universitetene som statlig virksomhet må forholde seg til. Universitetene opplever en utvikling der det i større grad gis innsyn i dokumenter og opplysninger som universitetet mener bør unntas offentlighet med begrunnelse i god og forsvarlig personalforvaltning og personvernhensyn. Eksempler på hva som er gitt innsyn i er rapporter fra ARKmedarbeiderundersøkelsen og referat fra medarbeidersamtaler. Denne utviklingen er problematisk med tanke på at økt digitalisering av universitetenes ulike systemer gir lettere tilgang på sammenstilte data. Det er viktig å ta høyde for at økt mulighet for sammenstilling av data vil kunne medføre nye innsynsbegjæringer. Personvern og informasjonssikkerhet vil med dette være et særdeles viktig krav til utvidet HR. Fra og med 25. mai 2018 må alle norske virksomheter forholde seg til de nye personvernreglene i EUs forordning om personvern (GDPR). Forordningen stiller nye og strengere krav til virksomhetenes behandling av personopplysninger. Det blir også viktigere at arbeidsgiver kan dokumentere at opplysningene behandles på en betryggende måte, og at virksomheten har de nødvendige rutinene på dette området. En medarbeider skal enkelt kunne etterspørre og få tilgang på alle personalopplysninger som arbeidsgiver har om vedkommende. Et annet krav 4 i staten som er relevant for dette prosjektet er krav til gjenbruk og viderebruk av informasjon. I EU blir dette kalt «only once» prinsippet, og går ut på at virksomheter skal gjenbruke informasjon, i stedet for å spørre brukerne på nytt om forhold de allerede har opplyst. Det siste kravet har stor tilknytning til brukeren i sentrum, offentleglova og krav til personvern og informasjonssikkerhet. Universitetene må ha en klar oversikt over hvilke data som håndteres, hva dataene betyr, hva de brukes til, hvilke prosesser de inngår i, og hvem som kan bruke dem. Dette er sentrale forutsetninger for et hvert digitaliseringsprosjekt ved universitetene, og vil være minst like relevant for utvidet HR. Dette vil behandles mer i kapittel 3, i henhold til masterdata. En fremtidig leveranse skal bygges i tråd med Datatilsynets personvernprinsipper 5. I DFØ-grunnlagets kapittel 4 punktene er det stilt absolutte krav som også vil være gjeldende i denne rapporten. 4 Digitaliseringsrundskrivet H-7/

8 2.2. HR-teknologiske trender og endrede arbeidsformer HR systemene har vært gjennom en stor utvikling de siste årene. På tallet fokuserte leverandører på å lage systemer for arkivering. I løpet av 1990 tallet og tidlig 2000 fokuserte bransjen på å utvikle støtte til rekruttering, opplæring, prestasjonsledelse og talentutvikling. Den teknologiske utviklingen går raskt, og den økende bruken og etterspørselen etter teknologi, påvirker måten man jobben på. På kort tid er det etablert et gap mellom de mulighetene teknologien gir og den enkelte organisasjons teknologiske modenhet. Fremover vil universitetene oppleve større etterspørsel etter teknologi som er designet omkring den enkelte medarbeider, eksempelvis ulike samarbeidsformer (team, arbeidsnettverk) samt verktøy som på en smidig måte bidrar til å utvikle den ansatte. Det er også fokus på brukervennlig teknologi, som bidrar til å løse strategiske utfordringer og øke effektiviteten, bl.a. kommer det nye verktøy som vil erstatte dagens system. Arbeidsoppgavene kan utføres via bærbar PC og smarttelefoner hvilket gir økt fleksibilitet mht. hvor man kan jobbe fra. Dette stiller nye krav til det personaladministrative arbeidet som vil kreve enkel, mobil og brukervennlig systemstøtte. Bemanningsplanlegging og ressursstyring vil få økt fokus fremover som følge av effektivisering, kompetansemangel, hyppigere jobbskifter og en endring i forventninger til arbeidslivet. Særlig vekter unge medarbeidere balansen mellom jobb-fritid annerledes enn eldre generasjoner. Dette forsterker behovet for økt fleksibilitet og innflytelse på egen arbeidsdag. Tradisjonelt har HR ved universitetene vært preget av forvaltningsoppgaver, som fortsatt er det området de fleste forbinder med HR/personal. Nå opplever universitetene både eksterne og interne drivere for endring og utvikling (teknologi, politiske føringer og krav til effektiviserings som framgår av kapittel 2.1.). Dette medfører at det stilles større krav til HR sin rolle og bidrag i strategiske beslutningsprosesser og verdiskapning i virksomheten. Blant annet vil digitale HR-løsninger gjøre det mulig å tilby mer avanserte analysemoduler, rapporteringsfunksjoner og simuleringer som beslutningsgrunnlag for relevante tiltak. Det anerkjente teknologirådgivningshuset, Gartner foretar årlige undersøkelser over hvilke teknologiske trender som vil bli allment brukt i fremtiden. Gartner 6 fremhever at såkalt Integrated HR Serivce Delivery digitale HR-plattformer med integrert leveranse av HR-tjenester vil bli vanlig innen fem til syv år. Innen 2022 anslås det at 30 % av store til mellomstore organisasjoner vil ha investert i slike digitale HRplattformer. Integrated HR Service Delivery kan beskrives som en type digitale plattformløsninger hvor hele organisasjonen kan få tilgang til og administrere HR-tjenester, selvbetjent. Slike programmer vil gjerne presenteres i et samlet i et grensesnitt eller digital arbeidsflate hvor man kan få tilgang til organisasjonens HR-ressurser, bestående av reglement, retningslinjer, veiledere og andre ressurser som følger av organisasjonens HR-policy. 6 Gartner Market Guide for Integrated HR Service Delivery Solutions. 7

9 Slike digitale plattformer kan integreres med universitetenes øvrige administrative IT-systemer og har mulighet til å legge til en rekke funksjonaliteter som finnes på markedet. Gartner fremhever eksempelvis dashbord (arbeidsflate) og analyse som en sentral funksjonalitet for HR, som utnytter all den data som en organisasjon produserer og setter det sammen til en oversiktlig digital visualisering. Overordnet er formålet at organisasjonen får én felles plattform og inngangspunkt hvor de kan få tilgang til HRtjenester, selvbetjent eller ved å komme i kontakt med HR via en portal, mobil, chat eller robotisert saksbehandler. Typisk vil en slik HR-plattform være integrert med andre administrative løsninger som en organisasjon har, og kunne inneholde lenker til andre nettportaler som brukes internt. Den teknologiske trenden er at HR integreres i organisasjoners felles digitale plattform hvor alle systemer kan snakke med hverandre. I følge Gartners studier av implementering av Integrated HR service delivery verktøy har slike løsninger i gjennomsnitt bidratt til å redusere HR-administrative utgifter med opptil 30 %. Samtidig gir det merverdi og bidrar til å begrense risiko, ved konsekvent anvendt organisasjonspolicy, økt medarbeidertilfredshet, og ikke minst omdisponering av interne HR-ressurser til mer strategiske oppgaver Identifiserte føringer for utvidet HR Nedenfor fremheves noen forhold som vil ligge til grunn for et hvert nytt system eller løsninger som måtte anskaffes i fremtiden. Systemstøtte innen HR-feltet forutsettes å kunne samhandle digitalt med øvrige løsninger innenfor økonomi, lønn og lønnsnær HR i BOTT-samarbeidet. I så måte vil DFØ-grunnlagets forutsetninger hva gjelder masterdata, sikkerhet og personvern, også gjelde som rammeverk for systemstøtte på HR-feltet. Vi vil i det følgende adressere viktige hensyn fra et HR-perspektiv til disse temaene og i tillegg adressere problemstillingen knyttet innsynsbegjæringer og KDs klageorgans gjeldende praksis av offentlighetslova. Masterdata En etablert definisjon av masterdata er et sett med standard definisjoner av virksomhetskritiske data som er i bruk på tvers i organisasjonen og virker som en felles single source of truth. 7 Digitalisering av arbeidsprosessene innen HR, god forvaltning og brukervennlige HR-tjenester forutsetter god tilgang på nødvendige masterdata av høy kvalitet - data som til enhver tid er oppdaterte, korrekte, tilgjengelige og entydig definert. Forvaltning av masterdata er nært knyttet til informasjonsforvaltning og er ikke et mål i seg selv. God forvaltning av masterdata er en sentral forutsetning for god digitalisering og smarte brukertjenester, som tidligere beskrevet i kapittel 2.1. BOTT-institusjonene har til nå hatt en varierende og begrenset forvaltning av masterdata og IT BOTT har fått i oppdrag om å lede arbeidet om å få etablert et forvaltningsapparat som kan etablere dette på tvers av universitetene. 7 Sak 2017/78 Styringsgruppen

10 Det er avgjørende at HR har en tydelig rolle i utvikling og forvaltning av masterdata på følgende områder: Ansvar og eierskap til HR-masterdata Datafangst Tilgang i sanntid Integrasjoner Tilgangsstyring Figuren under viser et eksempel på HR-masterdata som i dag ofte opprettes ofte flere ganger eller overføres manuelt mellom de ulike systemene som i dag benyttes. Figur 1. Eksempler på masterdata Prinsipper for brukeropplevelsen Som nevnt i kapittel 2, er brukervennlighet og brukeropplevelse viktige kriterier ved realisering av nye løsninger. Å sette brukeren i sentrum er satt som en føring for offentlige virksomheter. Prosjektet ønsker å fremheve åtte styrende prinsipper for brukeropplevelsen, som har til hensikt å veilede og gi retning i forhold til prioriteringer og valg underveis: 1. HR prosessene skal være kjent, enkle og lett tilgjengelig for de ansatte og ledere. 2. Verktøy og prosesser skal være designet og tilrettelagt omkring den ansatte og leder sine behov og sitt ansvarsområde. 3. De digitale løsningene skal ved hjelp av brukerorientert og responsivt design motivere den ansatte til å bruke de. 9

11 4. Det skal være lettvint, enkelt og intuitivt å finne det man trenger når man trenger det, også tilhørende policyer og dokumenter. 5. HR prosessene vil bli tilpasset og designet med utgangspunkt i digitale applikasjoner og verktøy. 6. Et koordinert og kontinuerlig forbedrings- og planleggings arbeid av prosessene og verktøy, med brukeren i fokus, skal være på plass. 7. Datakvalitet og sikkerhet, herunder tilgangsstyring, skal til enhver tid ivaretas etter gjeldende, krav, lover og regler. 8. Digital arbeidsflate fleksible grensesnitt som gjøres sømløst tilgjengelig for brukeren, herunder PC, mobil, nettbrett. En ny HR-løsning må imøtekomme disse prinsippene for å kunne gi en godt tilpasset brukeropplevelse. Figur 2. Illustrasjon på brukeropplevelsen 10

12 3. Fremtidsbilde innenfor strategiske HR-prosesser Digitalisering av HR vil omhandle både HR- forvaltning og det som tradisjonelt omtales som HR-utvikling. HR-utvikling er alle prosesser knyttet til en medarbeideres «livsløp» i organisasjonen, fra rekruttering av den riktige kompetansen, utvikling av medarbeidere, ledelse og organisasjon, via resultater og belønning til avslutning av arbeidsforholdet. God digital støtte for HR-prosessene vil kreve sammenstilling av informasjon fra ulike kilder, som i størst mulig grad skal fremstilles gjennom automatisert datafangst og sømløs informasjonsflyt, uten at dette skal gå på bekostning av nødvendige personvernhensyn. Digitalisering av HR-området handler om å utvikle løsninger som støtter gode tjenester sett fra brukerens ståsted, med enkle selvforklarende brukergrensesnitt som er sikre og tilgjengelige på de plattformene som er naturlige for brukeren å bruke (PC, nettbrett, mobiltelefon). Prosjektets styringsgruppe har prioritert å beskrive behovene for digital systemstøtte for følgende HRprosesser: Bemanningsplanlegging og ressursstyring Rekruttering Mottak og oppstart (onboarding) Lønnsfastsetting og lønnsforhandlinger Medarbeideroppfølging Arbeidsmiljøutvikling De ulike prioriterte strategiske prosessene er beskrevet med utgangspunkt i behov sett fra tre ulike brukeres perspektiv; medarbeider-, leder- og HR-fagspesialistperspektiv. Samtlige strategiske prosesser trenger data inn i prosessen og samtlige prosesser produserer data. Digitalisering gir mange nye muligheter til å bruke dataene til analyse og analysebehov er beskrevet i et eget avsnitt. Samlet fremtidsbilde Innenfor hver av de utvalgte HR-prosessene er det enkelte kjernefunksjonaliteter som går igjen. Før gjennomgangen av utfordringer og fremtidsbildet innenfor hver av de strategiske områdene, kan det presenteres et samlet fremtidsbilde for utvidet HR: En løsning for Utvidet HR må ha en digital brukervennlig og fleksibel arbeidsflate med oversikt over relevant informasjon, og mulighet for selvbetjening av HR-tjenester. En digital arbeidsflate gir for det første et forbedret grensesnitt og lettere oversikt over relevant informasjon for ansatte på universitetene. Arbeidsflaten må også være fleksibel og gi sømløs tilgang på alle mulige kanaler som PC, mobil og nettbrett. Videre vil digitale arbeidsflater gi større mulighet for selvbetjening ved at policy, rapporteringer, mål, handlingsplaner, informasjon og opplæring på HMS-området gjøres lett tilgjengelig. En løsning for utvidet HR må ivareta at relevante data må kunne samles, integreres og framvises enkelt og forståelig i en digital arbeidsflate. På en rekke områder mangler universitetene i dag 11

13 muligheter til samlet oversikt over relevant data, for eksempel oversikt over kompetansen til en medarbeider. Sammenkopling av denne type date gir mulighet til rapportering og analyser. En løsning for utvidet HR må legge til rette for at ansatte på alle nivå har mulighet til å registrere egne data og har mulighet for å planlegge aktiviteter og arbeidskapasitet. Hvis man får en digital løsning med arbeidsflate vil det være naturlig at ansatte selv kan registrere egne data som tilgjengelig kapasitet, kompetanse eller annet relevant informasjon. Med muligheten for egen registrering vil en løsning for utvidet HR kunne gi systemstøtte til planlegging av ulike aktiviteter som kurs/emner eller studieprogram. En løsning for utvidet HR må kunne automatisere/robotisere enkle administrative oppgaver. Hvis behovene som er nevnt over er ivaretatt, skal automatisering av flere manuelle og repeterbare oppgaver være mulig. I tillegg bør et slikt system kunne tilby automatisk datafangst og dataflyt. En løsning for utvidet HR må tilby brukervennlig HR-analyse som funksjonalitet. I en løsning for utvidet HR basert på dette samlede fremtidsbilde, vil HR-analyse gi viktig styringsdata og minimere risiko ved beslutninger og dermed være et essensielt strategisk verktøy for universitetene. Funksjonaliteten for HR-analyse må gjøre det enklere å hente ut rapporter, se sammenhenger mellom beslutninger og resultat, og ikke minst kunne tegne seg et bilde av hvilke områder som bli viktige framover Strategisk bemanningsplanlegging og ressursstyring Strategisk bemanningsplanlegging skal bidra til å identifisere hvilken kapasitet og kompetanse organisasjonen trenger for å oppnå sine mål på kort og lang sikt. Alle de fire universitetene jobber med langsiktig bemanningsplanlegging hvor man vurderer behov for rekruttering i lys av utvikling og prioriterte satsningsområder. På kort sikt handler det om å sikre bemanning til undervisning, teknisk/administrative oppgaver og prosjekter både på vitenskapelig og på administrativ side. Likt for alle universitetene er at de har liten eller ingen systemstøtte for strategisk bemanningsplanlegging og ressursstyring. Eksempelvis eksisterer det i dag ingen digital støtte for sammenkobling av personaldata og økonomiske ressurser, eller for å skaffe oversikt over nåværende eller fremskrevne behov for kompetanse, kapasitet eller tilstedeværelse. Det som finnes av oversikter er utarbeidet manuelt. Fremtids- og målbilde - målgruppeperspektiver Medarbeiderperspektiv Et system bør gi medarbeidere tilgang til å dokumentere og tilgjengeliggjøre kompetanse, erfaring, ansvarsområder, prosjekter/oppgaver, interesser og utviklingsområder. Digitalisering muliggjør at ledige stillinger, prosjekter/oppdrag internt og eksternt (internasjonalt) kan presenteres i medarbeiderens arbeidsflate basert på registrert kompetanseprofil eller ønsker medarbeideren har lagt inn. Det er behov for tids- og timeregistrering i en rekke stillingskategorier og innenfor ulike leveranseområder (eks. prosjekter). Et system bør tilby gode løsninger for dette, også i tilknytning til eksternt finansierte prosjekter. Med forventning om at veksten fremover i sektoren i hovedsak vil foregå gjennom ekstern finansiering, kan krav til dokumentasjon av tidsbruk bli forsterket i årene fremover. 12

14 Det er behov for å registrere egen arbeidstid, også uten fysisk tilstedeværelse på arbeidsplassen, herunder registrere tidsbruk og tilgjengelighet innenfor prosjekter, undervisningsbelastning og stillinger ved ulike enheter (kostnadssteder) innenfor samme institusjon. Lederperspektiv En oversikt og sammenstilling av medarbeidernes kvalifikasjoner, oppgaver mv. vil gi leder bedre mulighet til å følge opp den enkelte medarbeider, og samtidig gi oversikt over samlet portefølje, kompetanse, aldersprofil, karriereambisjoner, langtidsbudsjetter mv. Dette setter leder bedre i stand til å predikere behov for nyrekruttering og langsiktig kompetanseutvikling på individ og gruppenivå. Når det kommer til ressursplanlegging vil leder ha behov for oversikt over medarbeideres kapasitet, herunder tilgang på data som fravær (sykdom, permisjoner), forskningstermin, utenlandsopphold, ferie og andre bindinger til prosjekter og oppgaver. Dette krever integrasjon og ny datafangst ut over historiske og etterregistrerte data. Som et eksempel, krever planlegging av studieprogram i et langsiktig perspektiv, verktøy som sammenstiller informasjon om kompetanse, kapasitet og behov knyttet til kurs/emner og studentinformasjon på et aggregert nivå, da dette er avgjørende for slik planlegging. Videre har leder et overordnet ansvar for at undervisningsbelastningen, ikke går ut over arbeidskapasitet og ev. andre forpliktelser medarbeideren har. Figur 3. Tegningen viser et illustrert eksempel på brukergrensesnitt for en leder som skal planlegge bemanning eller oppfølging av medarbeidere, og som krever integrasjon mellom personalinformasjon, planlagt fravær og planlagte aktiviteter som påvirker tilgjengelighet. 13

15 HR-spesialistperspektiv HR-spesialisten (ev. administrativ leder) sitt behov for systemstøtte sammenfaller i stor grad med lederperspektivet. HR-spesialisten har imidlertid i tillegg ofte ansvar for å utføre mer aggregerte og detaljerte analyser, eksempelvis for å sammenstille behov, og økonomiske og menneskelige (kompetanse, kapasitet, motivasjon) ressurser Rekruttering Alle universitetene konkurrerer om å være internasjonalt fremragende. Å tiltrekke og rekruttere de beste medarbeiderne er en av de mest strategiske aktivitetene for å nå dette målet. Universitetene har et stort volum nye stillinger hvert år. Kompliserte lete-, søke- og utvelgelsesprosesser er ofte del av rekrutteringen, og prosessene er både tid- og ressurskrevende. God digital støtte er derfor svært viktig, både for søkere og for ledere, HR-medarbeidere og vurderingskomiteer. Rekrutteringsprosessen kan inndeles i følgende delprosesser: Jobbanalyse Utlysning Kandidatbehandling Utvelgelse Tilsetting I enkelte delprosesser registreres informasjon manuelt og lagres i formater som ikke er egnet til dataflyt (tekstdokumenter, regneark, elektronisk arkiv). Saksbehandlingen utføres gjerne i flere operasjoner med systemer som ikke kommuniserer med hverandre. Manglende støtteverktøy gjør at det genereres mye fritekst som både er arbeidskrevende og ikke-standardisert (eks stillingsannonser og innstillinger). Dette er ikke i tråd med «only once» prinsippet om gjenbruk av informasjon. Selv om systemene gir god støtte i enkelte faser av en rekrutteringsprosess, oppleves det ikke i dag å ha tilstrekkelige systemstøtte og integrasjon i alle delprosesser. Det er et stort potensiale for å øke datakvaliteten, redusere manuelt arbeid og effektivisere prosessen gjennom forbedret systemstøtte, automatisk datafangst og dataflyt mellom systemer og delprosesser, samt robotiserte/automatiserte sorteringsmekanismer. Fremtids- og målbilde målgruppeperspektiver Digitalisering av saksbehandling i rekrutteringsprosesser innebærer økt grad av standardisering og systemstøtte. Dette gir både kvalitets- og effektivitetsgevinster, bl.a. gjennom redusert tid fra utlysning til ansettelse. I tillegg vil standardisering innebære at enhetene lettere kan samarbeide om arbeidsprosesser. Medarbeiderperspektiv Universitetene har i dag anskaffet systemer som først og fremst er tilpasset delprosessene utlysning, kandidatbehandling, inkludert sortering av søknader. Systemene tilbyr søkere å gjenbruke registrerte data fra en jobbsøknad til en annen. 14

16 Utvelgelsen av kandidater er i stor grad manuell, og til dels subjektiv. Økt digitalisert saksgang kan gi automatiske oppdateringer til søkere om prosessen og dermed gi en økt opplevelse av profesjonell oppfølging og ikke minst kortere tid fra søknad til tilsetting, som vil gi økt verdi i til medarbeiderne og lavere administrasjonskostnader for universitetene. Forskning på rekruttering viser mer eller mindre bevisst forskjellsbehandling av henholdsvis personer med minoritetsbakgrunn og kvinner i denne fasen. Økt digital støtte og robotisering av delprosesser kan redusere denne type uønsket forskjellsbehandling. Lederperspektiv Det primære målet i et lederperspektiv er å rekruttere den beste kandidaten, og sikre at vedkommende kommer raskt på plass på en god måte. Rask og sømløs dataflyt i og mellom delprosessene er sentralt, og dette krever økt systemstøtte og integrasjon mellom systemer og delprosesser. Ledere har behov for en digital oversikt over saksgang, status over planlagte, iverksatte og avsluttede aktiviteter og rekrutteringssaker. Dette gir bedre muligheter til planlegging, koordinering og prioritering. En slik løsning krever datafangst og sammenstilling av informasjon i gode og oversiktlige grensesnitt. Leder bør i utvelgelsesprosessen ha tilgang på robotiserte og automatiserte sorteringsrutiner, f.eks. anvende oppslag i registre, rangeringer over internasjonale universiteter, oppslag i internasjonale publikasjonsdatabaser, kunne lese og beregne resultater fra vitnemål mv. Dette erstatter ikke leders kvalitative vurderinger, men kan være verktøy for å effektivisere og forbedre prosessen. Digitalisering av prosessene og bedre saksbehandlingsstøtte vil også komme vurderingskomiteene til gode. HR-spesialistperspektiv Rekruttering er et område HR-medarbeidere ved universitetene bruker mye tid på. Digital støtte i alle delprosesser vil også for denne målgruppen gi store effekter i økt effektivitet og kvalitet, ved bl.a. å redusere manuelt arbeid og på den måten gi økt datakvalitet og frigi tid til andre aktiviteter i prosessen. Økt digitalisering vil gi tilgang til koblede metadata om søkermasse for analyse- og forbedringsformål. Dette kan være arbeidsmarkedstrender, demografiske profiler (kjønn, alder, land, bakgrunn mv.) analyse av hvilke informasjons-/annonseringskanaler som er effektive, hvilken type informasjon/utlysning som har best treffsikkerhet osv. For denne målgruppen (inkl. administrative ledere) vil en felles arbeidsflate for rekrutteringssaker gi bedre støtte for å planlegge prosessen, fordele arbeidsoppgaver i henhold til tilstedeværelse/kapasitet. 15

17 Figur 4. Illustrasjonen viser et eksempel på grensesnitt for en HR-leder eller HR-spesialist/medarbeider som jobber med rekruttering. Dette grensesnittet gir oversikt over status på saker, kapasitet i arbeidsteamet, tilgang på hjelpemidler og direkte tilgang til saksbehandlingssystem for hver enkelt rekrutteringssak Mottak og oppstart (Onboarding) Mottak og oppstart (Onboarding) er prosessen fra når den ansatte undertegner en arbeidskontrakt til en evaluering av prøvetid eller lønnsvurdering. Denne perioden kan ta opptil ett år. Målet er å ta imot nye medarbeidere på en måte som gjør at de raskt og på en god måte kan etablere seg i arbeidsmiljøet og bli produktive i arbeidet. I dag kan det ta unødvendig tar lang tid å få tilgang til systemer, anskaffeadgangskort mv. Ofte må flere enheter kontaktes og involveres for at en ny medarbeider skal komme i gang. Det må også fylles ut flere skjema, som i enkelte tilfeller etterspør samme type personinformasjon. Digitalisering gir mulighet for enkel og sømløs informasjonstilgang. Fremtids- og målbilde målgruppeperspektiver Medarbeiderperspektiv Ved mottak og oppstart vil en tilpasset arbeidsflate bidra til raskere og mer oversiktlig start på arbeidsforholdet. Arbeidsflaten bør inneholde og presentere all informasjon en nyansatt har behov for, f.eks. tilgangsstyring til bygninger og systemer, tilgang til informasjon om interne rutiner, støttetjenester, verktøy og kurs. 16

18 Digitalisering gir mulighet for enkel selvregistrering og automatisk datafangst med «pushvarsler» slik at all informasjon medarbeideren har behov for er tilgjengelig. Lederperspektiv For ledere er det viktig med støtte til å følge opp at medarbeidere kommer på plass på en god måte og får den informasjonen og de ressursene han/hun trenger. For ledere og lederstøtte vil det være viktig med oversikt og pushvarsler som sikrer at medarbeideren har fått tilgang til den informasjonen han/hun trenger og har registrert informasjon. Videre kan leder ha behov for automatiske påminnelser (pushvarsler) som passer på at frister blir overholdt og oppfølgingspunkter følges opp (eks mottak første dag, oppstartsamtale, lønnsvurdering mv.). HR-spesialistperspektiv Systemstøtte til mottak- og oppstartsprosessen gjøre HR-spesialistens rolle som lederstøtte og tilrettelegger enklere og bedre. Denne målgruppen vil også ha behov for pushvarsler og informasjonstilgang i sin arbeidsflate. Universitetene rekrutterer en stor andel internasjonale medarbeidere, og ofte er det HR som bistår i onboarding. Dette er særlig utfordrende med hensyn til immigrasjonsspørsmål, skatt, folketrygd, språk, kultur, familie mv. Bedre støttesystemer for mottak og oppstart kan bidra til å forenkle et krevende og komplekst felt. Bedre systemstøtte, vil også kunne gi bedre og mer nøyaktig datafangst og tilgang til data knyttet til internasjonale ansatte Lønnsfastsetting og lønnsforhandlinger Lønns- og arbeidsbetingelser reguleres gjennom hovedtariffavtaler (HTA) mellom hovedsammenslutningene og Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD). Som overordnet statlig arbeidsgiverorgan, fremmer KMD en statlig lønnspolitikk som stimulerer til utvikling og resultatoppnåelse. I tillegg har virksomhetene en lokal lønnspolitikk, som indikerer hvordan lønnssystemet skal brukes og hvilke lønnsmessige tiltak som skal til for å nå virksomhetens mål. For universitetene er evnen til å ivareta en hensiktsmessig lønnspolitikk et sentralt område. Både for ansatte og potensielle søkere vil universitetenes lønnspolitikk og utøvelse av denne, være av stor betydning for universitetenes konkurransekraft. Det er nær forbindelse mellom medarbeiderutvikling og lønnsfastsettelse, og trolig vil det bli en tydeligere forbindelse mellom prestasjoner og lønnsutvikling også i vår sektor. Eksempelvis vil nye krav knyttet til meritteringssystem for undervisning (krav fra KD/digitaliseringssystem) vektlegge at vi i større grad skal koble innsats med resultat og belønning. Ved fordeling av den økonomiske rammen for tariffoppgjøret i staten, har til nå størst andel blitt avsatt på sentralt nivå. Utviklingen kan imidlertid gå i retning av at en større andel av rammen disponeres lokalt. En slik utvikling kan medføre at lokale ledere får større ansvar for fordeling og lønnsutvikling. Dette gir behov for digitale løsninger som gir ledere bedre støtte i prosessen, og som støtter samhandling og deling mellom nivåer og enheter. 17

19 I dag er lokale lønnsforhandlinger tungdrevet og en unødvendig stor administrativ belastning for universitetene. Forhandlingene gjennomføres manuelt, og med betydelig sårbarhet. Store deler av tallmaterialet utvikles og deles ved hjelp av Excel. Fagforeningenes krav og arbeidsgivers tilbud registreres, presenteres og prioriteres manuelt i Excel. Det er behov for systemstøtte som gir løsninger for at arbeidsgiver og fagforeninger deltar direkte i arbeidsprosess uten bruk av papir og regneark. Fremtids- og målbilde målgruppeperspektiver Medarbeiderperspektiv Medarbeider bør ha enkel ha tilgang til egen lønnslipp og oversikt over egen lønnsutvikling. Til forskjell fra dagens «lønnsslipp» som genereres ut fra en «papirlogikk», bør medarbeider få mer selvforklarende i fremstillingen av lønnsutbetalinger, tillegg, trekk mv. i sin arbeidsflate. Medarbeider bør gis informasjon om muligheter for å søke lønnsjustering, hva som er riktig fremgangsmåte og hva danner grunnlag for lønnsutvikling. Lønnsstatistikk på gruppenivå, kjønn, stillingskoder, ansiennitet mv. bør også være tilgjengelig for alle ansatte. Lederperspektiv Det er behov for løsninger som genererer tradisjonell lønnsstatistikk, både lokalt og på universitetsnivå. Det trengs også data- og analysestøtte knyttet til eksterne forhold angående arbeidsmarked og lønnsutvikling, og en «kollektiv» transparens som sikrer at det ikke oppstår skjevheter i lønnsutviklingen som ikke kan forklares som strategiske virkemidler. Økt lokal lønnsdannelse gir behov for data og kunnskap om sammenhenger i lønnsmekanismene. Leder bør derfor enkelt ha tilgang til tidligere lønnsutvikling, både på gruppe- og medarbeidernivå, med tilhørende begrunnelser. Systemstøtten bør gi leder mulighet til å prognostisere og simulere økonomiske konsekvenser av ulike prioriteringer. HR-spesialistperspektiv HR-spesialistens oppgave handler ofte om å utarbeide lønnsstatistikk, og gjennomføre analyser på ulike aggregerte nivå. Analyse på dette området handler bl.a. om å se sammenhenger mellom områder/datakilder, slik at man kan forutsi utviklingstrekk og produsere dataunderlag for strategiske beslutninger. Digitalisering og sammenstilling av data gir også mulighet til å analysere hvordan en utøvd lønnspolitikk virker inn på virksomhetens resultater. 18

20 Figur 5. Illustrasjonen viser et tenkt eksempel på grensesnitt (oversiktsbilde) for en HR-medarbeider som arbeider med lønnsfastsetting som del av systematisk medarbeiderutvikling Medarbeideroppfølging Medarbeideroppfølging dekker i denne sammenhengen både HR- forvaltning (løpende oppfølgingsoppgaver) og prosesser til utvikling av medarbeidere; kompetanseutvikling, karriereutvikling, medarbeidersamtalen mv. Universitetene må å jobbe med å tiltrekke, utvikle og beholde sine medarbeidere på en måte som bidrar til strategiske måloppnåelse. Stor autonomi og mange medarbeidere per leder gjør at systematisk oppfølging av medarbeidere er utfordrende. Kopling mellom belønning (lønn, karrieremuligheter, anerkjennelse) og innsats, resultater og utvikling utfordrer kultur og verdier innen akademia. Samtidig har institusjonene meritteringsordninger som i stor grad er basert på vitenskapelig produksjon og/eller fremragende resultater i undervisning. Cristin eller FS inneholder data om oppnådde resultater som kan knyttes opp til HR-løsninger slik at informasjonen tilgjengeliggjøres i sammenheng med andre relevante data. Karriereutvikling på vitenskapelig side er i dag en manuell prosess der meritter dokumenteres gjennom tekstbaserte søknader. Ofte foregår dette med stor forsinkelse og gjennom tungvinte manuelle registreringer. Digital framstilling av informasjon og sammenhenger, bør presenteres og behandles gjennom brukervennlige grensesnitt på medarbeider, leder og lederstøttenivå. Det bør videre danne grunnlag for større analyser og rapportering på virksomhetsnivå alt sammen innenfor arbeidsflatetenkningen Medarbeidersamtalen er et viktig verktøy for leder og medarbeider. I dag skjer medarbeidersamtaler ved bruk av dokumentmaler og dokumentasjon av oppfølgingspunkter registreres i tekstformat i etterkant. God digital støtte vil kunne tilgjengeliggjøre innhold og dokumentasjon av samtalen i både medarbeider og leders arbeidsflate. 19

21 Fremtids- og målbilde målgruppeperspektiver Medarbeiderperspektivet I sin arbeidsflate bør medarbeideren få presentert status på arbeidet sitt sammen med administrative varsler og oversikter; kalender, aktuelle frister, status på egen vitenskapelig produksjon, status/flyt i administrative prosesser mv. Medarbeideren bør også kunne bruke arbeidsflaten til å registrere sine utviklings- og karrieremål for å vise interesse for andre prosjekter og /eller ønsker for kompetanseutvikling. Denne informasjonen kan igjen gjøres tilgjengelig for lederen slik at dette kan følges opp, f.eks. medarbeidersamtalen. I tillegg kan «Big Data/push»-funksjonalitet foreslå relevant informasjon og læringskilder basert på registrert interesser mv. Formelle kurs som medarbeideren deltar på, bør kunne registreres automatisk i medarbeiderens portefølje/cv-base. På den måten kan ledere i og mellom universitetene søke etter ervervet kompetanse når de f.eks. trenger en kandidat til et prosjekt, vikariat mv. Figur 6. Illustrasjonen viser et tenkt eksempel på grensesnitt (oversiktsbilde) for en medarbeiders arbeidsflate og status på ulike aktiviteter, kalender, frister mv. Lederperspektiv Oppgaver knyttet til leders personalansvar (godkjenning av fravær, reiseregninger, oppfølging av arbeidstid, sykefravær, mål mv.) utføres i flere systemer og til dels manuelt. En samling av disse 20

22 oppgavene i en brukervennlig arbeidsflate vil være ressursbesparende og gi ledere mere tid til den mere verdiskapende delen av medarbeideroppfølgingen. Det er ønskelig at leder også får presentert status på aktiviteter og resultater for gruppen som helhet og på medarbeidernivå; oversikt på timeforbruk, påminnelser om oppfølgingssamtaler, godkjenninger og frister mv. Gjennom dette kan leder følge opp status og framdrift fortløpende, og bedre forutse både arbeidsbelastning og forventede leveranser. Dette gir grunnlag til en ev. omfordeling av arbeidsbelastning. Universitetene mangler digital støtte til oversikt over fagkompetanse, både hos vitenskapelige og teknisk administrative medarbeidere. Arbeidet som gjøres med å skaffe oversikter, er hovedsakelig manuelt og lokalt. Oppdaterte kompetanseoversikter vil gi lederen mulighet til å holde oversikt over utviklingen av kompetanse i egen enhet, både på individ- og gruppenivå, samt søke etter kompetanse ved behov for det. HR-spesialistperspektiv HR-spesialisten er primært lederstøtte i denne sammenhengen. Jo flere støttetjenester som er digitalisert, jo mindre manuelt og tilretteleggende arbeid blir det på fag-medarbeideren. HR-spesialisten har imidlertid viktige oppgaver med å bidra til å sammenstille data og foreta analyser av sammenhenger som kan understøtte beslutninger og iverksetting av de riktige tiltakene Fysisk og psykososialt arbeidsmiljø Det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet skal organiseres og følges opp slik at det er fullt forsvarlig med tanke på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse og velferd. Det skal foreligge prosedyrer og verktøy som danner grunnlag for systematisk oppfølging av helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid og eventuelle avvik skal meldes og behandles. Det skal også være tydelig hvem som har ansvar for alle ledd i prosessen. Det fysiske arbeidsmiljøet handler både om de fysiske rammene rundt arbeidet og hvordan disse fungerer i hverdagen. Internkontrollforskriften setter blant krav om at gjennomføring av vernerunder, og gjennomførte tiltak skal dokumenteres og kvitteres ut. I dag er det ingen systemstøtte til gjennomføring og oppfølging av vernerunder. Utarbeidelse og oppfølging av handlingsplaner og tiltak registreres og dokumenteres manuelt. Psykososialt arbeidsmiljø omhandler mellommenneskelige forhold og organisatoriske arbeidsbetingelser på arbeidsplassen. Arbeidsmiljøundersøkelser er et viktig verktøy som gir et utgangspunkt for å ta tak i de relevante utfordringene eller bevaringsområdene i et arbeidsmiljø. I etterkant av undersøkelsene gjennomføres prosesser for å utvikle og gjennomføre tiltak. Universitetene har ikke tilstrekkelig systemstøtte for utsendelse av undersøkelser, presentasjon av resultater, samt oppfølging og dokumentasjon av tiltak. I dag er dette til dels manuelle og ressurskrevende oppgaver. 21

23 Fremtids- og målbilde målgruppeperspektiver Det er ønskelig med systemstøtte som gjør at gjennomføring og oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser er heldigital. Det bør bl.a. være mulig at man via en app., via mail, eller annen form for pålogging tar stilling til en rekke påstander. Data kan behandles og resultater distribueres gjennom samme verktøy. Hvordan og hvem som får tilgang defineres i en forhåndsdefinert struktur. Heldigital gjennomføring kan også gjøre det mulig å gjennomføre hyppigere undersøkelser og bidra til større fleksibilitet i henhold til type undersøkelser og utvalg av arbeidsmiljødata man innhenter. Dette kan videre knyttes opp til et digitalt oppfølgingsverktøy, der man kan se resultater, registrere tiltak, utarbeide handlingsplaner med varsel om aktiviteter mv. En slik løsning vil gi oversikt over hvilke tiltak det jobbes med og status for gjennomføring for ulike enheter. Digital støtte kan bidra til at policy, kartlegginger, rapporteringer, mål, handlingsplaner, informasjon og opplæring gjøres lett tilgjengelig. Medarbeiderperspektiv For medarbeidere kan informasjon om gjennomføring og fremdrift, nødvendig opplæring og eventuelle kartlegginger gjøres tilgjengelig i arbeidsflaten der tilganger styres gjennom organisasjonsstrukturen. Den ansatte bør kunne stille spørsmål eller få kontakt med resurspersoner om nødvendig, slik at alle får nødvendig informasjon. Den ansatte bør motta varsler når noe skal følges opp eller besvares. Resultater og handlingsplaner bør kunne presenteres i medarbeiderens arbeidsflate. Lederperspektiv Ledere bør enkelt ha tilgang til aktuelle arbeidsmiljødata og en oversikt over oppfølgingsarbeidet. I arbeidsflaten kan prosess og resultat for det området leder er ansvarlig for presenteres. I tillegg kan leder kunne hente ut analyser og sammenhenger av data som indikerer/predikerer oppfølgingsområder. Handlingsplaner kan deles digitalt med aktuelle medarbeidere eller andre ledere. Ved nye kartlegginger er det ønskelig å sammenlikne historiske data ved utarbeidelse av tiltak. Gjennom dette kan trender identifiseres. Det kan også være ønskelig å kunne gjøre sammenlikninger med andre enheter internt og ev. eksternt. Som en del av implementeringen skal leder kunne følge opp, oppdatere og ferdigstille disse i egen arbeidsflate. Dette skal være gjenfinnbart for definerte mottakere og målgrupper. HR-spesialistperspektiv HR/HMS -medarbeideren trenger systemstøtte som gir mulighet til å følge opp gjennomføring av ulike tiltak. Eksempel på data som er relevant, er data knyttet til kartlegginger og undersøkelser; herunder svarprosent, resultater, handlingsplaner mv. HR/HMS -medarbeideren vil også ha behov for å gjennomføre deskriptiv analyse av arbeidsmiljødata og må enkelt kunne innhente bakgrunnsdata som svarprosent, kjønnsbalanse, alder, ansiennitet, stilling mv. 22

24 HR/HMS -medarbeideren bør kunne hente ut rapporter, se sammenhenger og identifisere relevante styringsdata. Slike sammenstillinger bør være enkelt tilgjengelig i arbeidsflaten. Dette fremstilles gjerne som grafer og tabeller slik at man selv kan tolke funn. Dette bør kunne knyttes til data fra andre kilder, som for eksempel sykefraværstatistikk, vernerunder, stillingskategori og funksjon, alderssammensetninger, kjønnsfordelinger mv. Dette kan brukes til å identifisere et fremtidig bilde med tilhørende tiltak og aktiviteter som har positiv innvirkning på ansattes helse, engasjement, generell trivsel, yteevne mv HR-analyse Kunnskap om organisasjonen og de ansatte er viktig for å ta gode beslutninger og for å innføre hensiktsmessige forbedringstiltak for fremtiden. HR analyse og -målinger utgjør viktige bidrag i strategiske beslutningsprosesser og gir støtte til virksomhetsstyring. Alle fire universiteter har et stort utviklingspotensial på dette området. Det er hensiktsmessig å skille tradisjonell rapportering fra HR-analyse. Rapportering slik universitetene benytter det i dag, innebærer å se hvordan ting har utviklet seg historisk over tid, f.eks. sykefravær, bemanning, turnover mv. I dette arbeidet brukes enkle analyseteknikker som gjennomsnittsberegninger eller opptellinger. I noen tilfeller gjøres krysskoblinger, eksempelvis ved å se på hvilke enheter som har høyest midlertidighet, og kanskje sammenlignes egne tall med andre virksomheter. Et fremtidsbilde for HR-analyse vil være et system med funksjonalitet som bidrar til å samle inn og kvantifisere ustrukturerte data, sammenstille og se sammenhenger, og koble hypoteser og tiltak opp mot eksisterende strategier. Ved å utnytte en slik kapasitet for HR-analyse kan man i større grad ta utgangspunkt i virksomhetsmålene, for å finne ut hvordan en bør jobbe for å nå disse mest mulig effektivt. Ved å besvare denne typen spørsmål blir HR en tydelig bidragsyter for strategisk viktige beslutninger, og dermed til nytte for utviklingen av hele universitetet. Jenne Dearborn og David Swanson har utviklet en modell for HR-analyse, og den beskriver hvordan HRdata bør brukes for å bli verdifull for virksomhetsutviklingen. Utover å se på kun historiske data, ser de også på årsaker til utvikling, og bruker dette til å gjøre antagelser om hva som vil skje fremover. Modellen viser fire analysenivåer (beskrivende, diagnostiserende, prediktive og preskriptive), og den økende verdien hvert nivå gir organisasjonen. (Hentet fra; Jenny Dearborn David Swanson, The Data Drive leader 2017) 23

25 Figur 7. Ulike nivåer av HR-analyse «Descriptive» svarer på hva har skjedd, og gir en enkel rapport. Eksempelvis kan dette være informasjon om bemanning, ansettelseshistorikk, sykefravær, lønnsstatistikk, midlertidighet mv. Neste steg «Diagnostic» er å finne ut hvorfor. Ved å sammenstille og analysere ulike data vil man se mulige sammenhenger og årsaker. På nivå tre, "Predictive " benyttes analyseverktøy til å forutse hva som vil skje videre, ved bl.a. å identifisere fremtidige trender, og gjennomføre «hva-om»-analyser for å bedre forstå virkningen av beslutninger før de implementeres. Siste nivå «Prescriptive» sier noe om hvilke tiltak som kan iverksettes for å håndtere disse trendene. Denne type analyse er verdifullt for organisasjonen, fordi den bidrar til å utarbeide konkrete planer som støtter seg på organisasjonens egne data. Hva betyr dette for universitetenes behov, og de strategiske prosessene? Det betyr eksempelvis at et universitet, i stedet for å spørre hvor de mangler bemanning i dag, kan spørre om hvor de kommer til å mangle bemanning i nærmeste fremtid. Det betyr at i stedet for å spørre om hvor lenge en medarbeider har vært her, kan man spørre om hvor lenge hun sannsynligvis vil bli, og hvilke insentiver som vil sørge for at hun blir. Slike analyser kommer ikke av seg selv, men vil være avhengig av digitalisering av HR-prosessene, integrasjon mellom ulike systemer og verktøy samt gode metoder for dataregistrering og datafangst slik at kvaliteten på dataen blir høy. Sørger man for det vil man kunne få gode HR-analyser som igjen vil kunne danne grunnlag for beslutningsprosessene på flere nivå. Gjennom en ny HR-løsning, vil i tillegg data og rapporter enkelt bli tilgjengelig på ulike organisasjonsnivåer, samtidig som ansattes personvern og anonymitet ivaretas. Det er viktig å forstå at fremtidsbildet, for HR-analyse handler ikke kun om teknologiske muligheter. Gode HR-analyser krever også en forståelse for hvilke spørsmål og utfordringer man vil ha svar på. Strategi og analyse inngår i samme prosess, og det er i utarbeidelsen av universitetenes strategi at HRanalyse virkelig blir et verdifullt verktøy. 24

26 4. Gevinster ved utvidet HR En gevinst er effekten av en endring, og gevinstrealisering handler om å sørge for at de gevinstene som var forventet av et prosjekt faktisk blir realisert. Dette krever et helhetlig og systematisk arbeid som involverer både prosjekt og linjeorganisasjon. Kartleggingen av forventede og ønskede gevinster må kobles til et konkret konsept og vil dermed tilhøre en eventuell neste fase av «Utvidet HR». Rapporten vil likevel påpeke sannsynlige gevinster knyttet til fremtidsbilde for utvidet HR. En digital løsning for utvidet HR vil kunne gi universitetene en HR-tjeneste av høyere kvalitet som kan yte bedre service overfor linjen. Erfaring fra andre organisasjoner som har investert i lignende løsninger viser blant annet 8 forbedringer i brukergrensesnittet, mer selvbetjening, bedre arbeidsflyt og bedre sporbarhet av hvor HR-sakene ligger i systemet. En digital og brukerrettet løsning for utvidet HR vil kunne legge opp til mer bruk av selvbetjening og linjeledere og ansatte kan utføre flere HR-oppgaver selv. Leder har også fått bedre tilgang til HR-data og flere muligheter til å lage egne rapporter. En digital og brukerorientert HR-tjeneste vil kunne gi bedre HR-data og mer målrettet støtte opp mot linjeorganisasjonen. Sammen med HR-analyse vil universitetene kunne få et sterkere beslutningsgrunnlag og utvikle en evidensbasert virksomhetsstrategi. En løsning for utvidet HR vil kunne spare universitetene for vesentlige administrasjonskostnader. Økt selvbetjening vil bety at HR-ressurser kan brukes mer effektivt og øvrige unødvendig administrative oppgaver kan reduseres gjennom automatisering. Studier av investering i lignende løsninger viser potensiale for å redusere HR-administrative utgifter med opptil 30 %. 8 Personal og Ledelse nr

27 5. Veien videre Beslutningen i styringsgruppemøtet DFØ Økonomi og HR 4. april 2018, er premissgivende for veien videre. Dersom det besluttes å jobbe videre med dette målbildet for «Utvidet HR», vil neste steg være å beslutte oppstart av en konseptfase for et anskaffelsesprosjekt. Konseptfasen vil gi et tydeligere bilde over hvilke alternative konsepter som understøtter fremtidsbilde for utvidet HR og som har størst sannsynlighet for å realisere identifiserte gevinster for universitetene. Formålet med en konseptfase er å sikre at Universitetene får god, relevant og tilstrekkelig informasjon til å beslutte om anskaffelsen skal iverksettes. Konseptfasen avsluttes ved at Universitetene beslutter hvilken løsning som man skal utvikle en kravspesifikasjon for og som dermed skal danne grunnlag for en anskaffelse. Figur 8. Illustrasjon av prosjektveiviseren En anskaffelsesprosjekt vil kreve betydelig kapasitet og ressurser og det legges til grunn at BOTT stiller nødvendige ressurser til disposisjon for anskaffelsesprosjektet. Det bør diskuteres nærmere modell for ansvarsfordeling mellom universitetene og konkret hvordan ressurser tilgjengelig gjøres for et anskaffelsesprosjekt. 26