Tid for konsolidering Effektvurdering av innovasjonsselskapene i Trøndelag

Transkript

1 Tid for konsolidering Effektvurdering av innovasjonsselskapene i Trøndelag

2 Oxford Research: NORGE Oxford Research AS Kjøita Kristiansand Norge Telefon: (+47) DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) Fax: (+45) office@oxfordresearch.dk SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan Stockholm Telefon: (+46) BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box Brussels Phone Fax secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS

3 Tittel: Undertittel: Oppdragsgiver: Tid for konsolidering Effektvurdering av innovasjonsselskapene i Trøndelag Nord-Trøndelag og Sør-Trøndelag fylkeskommuner Prosjektperiode: Januar april 2011 Prosjektleder: Forfattere: Kort sammendrag: André Flatnes André Flatnes, Bjørn Brastad I denne rapporten evalueres innovasjonsstrukturen i Trøndelag. Denne strukturen består av 13 innovasjonsselskaper som mottar finansiell støtte fra de to fylkeskommunene i regionen. I evalueringen vurderes effekten av virkemiddelbruken på innovasjonsselskapene som sådann og videre på bedriftene i selskapenes porteføljer. Oxford Research AS 3

4 Forord Strukturen av innovasjonsselskaper i Trøndelag består av 13 selskaper som mottar finansiell støtte fra de to fylkeskommunene. Strukturen av innovasjonsselskaper inkludert effekten av virkemiddelbruken på innovasjonsselskapene og bedriftene i selskapenes porteføljer er evaluert av Oxford Research AS. Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen temaer som næringsklynger, forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling og kompetanseutvikling. Denne evalueringen har vært gjennomført i perioden januar til april Vår tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å analysere innovasjonsselskapenes innretting og resultater. Arbeidet med evalueringen har vært utført av analytiker André Flatnes (prosjektleder) og senioranalytiker Bjørn Brastad. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med Svein Almli i Nord-Trøndelag fylkeskommune og Ole Harris Hanssen i Sør-Trøndelag fylkeskommune. Vi takker dem for et godt samarbeid. Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer, og alle som har respondert på utsendte spørreskjema. Til sammen er det en lang rekke personer som har bidratt til å gi informasjon og synspunkter som evalueringen bygger på. Kristiansand, april 2011 Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS 4 Oxford Research AS

5 Innhold Kapittel 1. Sammendrag...7 Kapittel 2. Bakgrunn og metode Bakgrunnen for evalueringen Konseptuel forståelse Evalueringens formål Evalueringsmetode Rapportens oppbygning Kapittel 3. Beskrivelse av innovasjonsselskapene Røros Næringshage Fosen Næringshage OBU/Orkladal næringshage Oppdal Næringshage Hemne Næringshage Trøndersk Kystkompetanse Leiv Eiriksson Nyskaping (LEN) Leksvik Industriell Vekst (LIV) Fiborgtangen Vekst Tindved Kulturhage Proneo KPNT Namdalshagen Kapittel 4. Effekten av innovasjonsselskapene på bedrifter Bedriftens relasjon til innovasjonsselskapet Innovasjonsselskapets betydning for bedriftene Innovasjonsselskapets overordnede betydning Endret tjenestetilbud Mulige nye tjenester Innovasjonsselskapets rolle lokalt Kapittel 5. Oppsummering og vurdering Karakterisering av selskapene Virkemiddelaktørene Overordnet vurdering Oxford Research AS 5

6 Tabelliste Tabell 1: Informanter fra virkemiddelapparatet... 9 Tabell 2: Informanter fra innovasjonsselskapene... 9 Tabell 3: Eierstruktur, Røros Næringshage Tabell 4: Inntektskilder 2010, Røros Næringshage Tabell 5: Eierstruktur Fosen Næringshage Tabell 6: Inntektskilder 2010, Fosen Næringshage Tabell 7: Eierstruktur Oppdal Næringshage Tabell 8: Inntektskilder 2010, Oppdal Næringshage Tabell 9: Eierstruktur Hemne Næringshage Tabell 10: Inntektskilder 2010, Hemne Næringshage Tabell 11: Eierstruktur, Trøndersk Kystkompetanse Tabell 12: Eierstruktur Leiv Eiriksson Nyskaping Tabell 13: Inntektskilder 2011, Distribuert inkubator Leiv Eiriksson Nyskaping Tabell 14: Inntektskilder 2010, LIV Tabell 15: Mål og resultater for LIV Tabell 16: Eierstruktur, Fiborgtangen Vekst Tabell 17: Inntektskilder 2010, Fiborgtangen Vekst Tabell 18: Eierstruktur Tindved Kulturhage Tabell 19: Inntektskilder 2010, Tindved Kulturhage Tabell 20: Mål og resultater for Tindved Kulturhage Tabell 21: Eierstruktur Proneo Tabell 22: Inntektskilder 2010, Proneo Tabell 23: Resultater for inkubatorvirksomheten i Proneo Tabell 24: Eierstruktur, KPNT Tabell 25: Inntektskilder 2010, KPNT Tabell 26: Eierstruktur Namdalshagen Tabell 27: Inntektskilder 2010, Namdalshagen Tabell 28: SIVAS eierandel i innovasjonsselskapene Tabell 29: Størrelse på bedriftsporteføljene Tabell 30: Årsverk i innovasjonsselskapene Tabell 31: Totale inntekter per selskap Tabell 32: Tilskudd fra SIVA og fylkeskommunene Tabell 33: Innovasjonsselskapenes inntektskilder Tabell 34: Bedriftsetableringer Tabell 35: Innovasjonsselskapenes deltakelse i SIVA-programmer Figurliste Figur 1: Ringer i vannet... 8 Figur 2: Bedriftenes relasjon til innovasjonsselskapet Figur 3: Innovasjonsselskapenes betydning for bedriftenes utvikling, aktiviteter og markeder Figur 4: Innovasjonsselskapenes betydning for kompetanse og samarbeid Figur 5: Innovasjonsselskapenes overordnede betydning Figur 6: Endret tjenestetilbud Figur 7: Mulige nye tjenester Figur 8: Innovasjonsselskapets rolle lokalt Oxford Research AS

7 Kapittel 1. Sammendrag Innovasjonsstrukturen i Trøndelag Innovasjonsstrukturen i Trøndelag består av 13 innovasjonsselskaper, som har som oppgave å bidra til etablering og utvikling av bedrifter, som igjen vil medføre verdiskapning. Selskapene varierer betydelig i deres innretting og kapasitet, og de fleste mottar finansiering blant annet fra fylkeskommunene og/- eller SIVAs programmer for næringshager og inkubatorer. Evalueringen I gjennomføringen av evalueringen har evaluator innhentet informasjon gjennom litteraturstudier, intervjuer med sentrale aktører i virkemiddelapparatet og representanter for innovasjonsselskapene og en survey til bedrifter tilknyttet innovasjonsselskapene. Formålet med evalueringen er å gi en effektvurdering av virkemiddelbruken til innovasjonsselskapene i Trøndelag. Effektene vil være på to nivåer; på innovasjonsselskapene selv og på bedriftene tilknyttet innovasjonsselskapene. Evaluators vurdering Offentlig virkemiddelbruk knyttet til innovasjonsselskaper betinger at innsatsen gir resultater, og at resultatene er av en type som gjør det naturlig for virkemiddelapparatet å finansiere aktiviteten. Virkemiddelbruken har definitive effekter på aktivitetene i innovasjonsselskapene. Finansieringen utgjør en bunnplanke for de fleste selskapene. Virkemidlene er innrettet mot bestemte aktiviteter, som bedriftsinkubasjon og bedriftsutvikling, mens selskapenes øvrige finansiering, med unntak av rammetilskudd fra kommunene, i all hovedsak brukes til spesifikke prosjekter og oppdrag. For å opprettholdes er infrastrukturen av inkubatorer og bedriftsutviklingsdelen av næringshager avhengig av offentlige midler. Virkemiddelbrukens effekt på bedriftene i innovasjonsselskapene i Trøndelag er god, målt i forhold til ressursinnsatsen. Resultatene som oppnås i innovasjonsselskapene i Trøndelag skiller seg ikke fra resultatene i landet som helhet, slik disse ble kartlagt i evalueringen av SIVA i Kun deler av innovasjonsselskapenes aktivitet kan betegnes som bistand til etablering og utvikling av bedrifter. Selskapene påtar seg også i varierende grad konsulentoppdrag og involverer seg i ulike prosjekter, hvilket er aktiviteter som ikke nødvendigvis involverer selskapenes bedriftsporteføljer innenfor eller utenfor veggene. Det bemerkes imidlertid at kompetansen som tilegnes innovasjonsselskapets personell gjennom denne aktiviteten også i sum kan komme bedriftsporteføljen til gode. Det begrensede fokuset på bedriftsutvikling særlig i de små næringshagene skyldes i stor grad at tilfanget av initiativer er lite. Men i målsetningene for SIVAs andre næringshageprogram ( ) er det vektlagt at innovasjonsselskapene skal være noe mer enn en samlokalisering av bedrifter. De skal nå i tillegg bidra til regional verdiskaping og vekst i eksisterende og nyetablerte bedrifter. Også fylkeskommunene i Trøndelag vektlegger denne funksjonen ved selskapene. I Nord-Trøndelag finnes det seks innovasjonsselskaper som alle mottar støtte både fra fylkeskommunen og SIVA. Oxford Research anbefaler å opprettholde denne strukturen slik den er. I Sør-Trøndelag finnes syv innovasjonsselskaper. I SIVAs nye næringshageprogram legges det opp til økte programmidler til et lavere antall selskaper, mens fylkeskommunen har signalisert at den fortrinnsvis ønsker å begrense sin involvering til de selskapene som blir med i det nye næringshageprogrammet. Dette tilsier at det vil skje endringer i innovasjonsstrukturen i Sør-Trøndelag i Oxford Research anbefaler å redusere antall selskaper til fire-fem. Anbefalinger for videre utvikling Oxford Research gir følgende anbefalinger for utviklingen av innovasjonsstrukturen i Trøndelag: Innovasjonsstrukturen bør konsolideres Det bør være et sterkere fokus på synergieffekter i bedriftsporteføljene Trøndernettet bør få en utvidet funksjon for kobling av innovasjonsselskapene og spredning av kompetanse mellom selskapene Relasjonene mellom innovasjonsselskapene når det gjelder prosjektvirksomheten bør avklares Oxford Research AS 7

8 Kapittel 2. Bakgrunn og metode I dette kapittelet beskrives bakgrunnen for evalueringen, evalueringens formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen. 2.1 Bakgrunnen for evalueringen 1. januar 2003 ble ansvarsreformen for regional utvikling gjeldende. Reformen innebærer at fylkeskommunene er den sentrale aktøren i utformingen av den regionale utviklingspolitikken i sitt fylke, med støtte fra virkemiddelaktørene Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd. 2.2 Konseptuel forståelse I evalueringen av SIVA (2010) introduserte Oxford Research metaforen ringer i vannet om SIVAs bistand til innovasjonsselskapene, og deres bistand til sin respektive portefølje av bedrifter. Metaforen spiller på at effekten av den offentlige virkemiddelbruken brer seg utover i flere ledd. Figur 1: Ringer i vannet De to fylkeskommunene i Trøndelag samarbeider på en rekke områder og har blant annet felles fylkesplan og et felles samarbeidsorgan for innovasjonsselskaper (Trøndernettet). Strukturen av innovasjonsselskaper i de to Trøndelagsfylkene fremgår av boksen under. Innovasjonsselskapene i Trøndelag Kilde: Oxford Research AS Røros Næringshage, Røros Fosen Næringshage, Ørland OBU, Næringshagen i Orkdalsregionen, Orkanger/Meldal Oppdal Næringshage, Oppdal Hemne Næringshage, Hemne Trøndersk Kystkompetanse, Hitra/Frøya Leiv Eiriksson Nyskaping, Trondheim (distribuert inkubator) Leksvik Industriell Vekst, Leksvik Fiborgtangen Vekst, Levanger Tindved Kulturhage, Verdal Proneo, Verdal Kunnskapsparken NT, Steinkjer Namdalshagen, Namsos Det samme konseptet kan benyttes om fylkeskommunenes innsats overfor innovasjonsselskapene. Fylkeskommunene gir tilskudd til innovasjonsselskapene, som utgjør en innovasjonsstruktur (den første ringen). Gjennom denne strukturen gis det videre bistand til bedriftsetableringer og til allerede etablerte bedrifter, til det som er det enkelte innovasjonsselskaps bedriftsportefølje (den andre ringen). Virkningene via den første og den andre ringen har ringvirkninger (den tredje ringen) til resten av samfunnet. Denne evalueringen eller effektvurderingen begrenser seg til effektene av virkemiddelinnsatsen på innovasjonsstrukturen og videre på bedriftsporteføljen. De 13 innovasjonsselskapene varierer i funksjon, der én eller flere av følgende aktiviteter inngår: Næringshage Inkubatorvirksomhet Førstelinjetjeneste for kommuner Prosjektarbeid Veiledning/rådgivning 2.3 Evalueringens formål Fylkeskommunene i Nord- og Sør-Trøndelag ønsker en effektevaluering av virkemiddelbruken til innovasjonsselskapene i Trøndelag. Effektene vil være på to nivåer; på innovasjonsselskapene selv og på bedriftene tilknyttet innovasjonsselskapene. 8 Oxford Research AS

9 Evalueringen av den næringsrettede infrastrukturen vil kartlegge de konkrete resultatene den enkelte enhet har oppnådd, både når det gjelder i hvilken grad man har etablert seg som et effektivt utviklingsmiljø regionalt og når det gjelder bedriftsetableringer og vekst i bedrifter. 2.4 Evalueringsmetode I gjennomføringen av evalueringen har Oxford Research benyttet seg en parallell utnyttelse av kvalitative og kvantitative tilnærminger. Dette innebærer at begge datatyper blir samlet inn og analysert, og dermed supplerer hverandre. De kvantitative dataene gir informasjon om fordelinger og sammenhenger i forhold til de fenomener som undersøkes, og de kvalitative dataene gir informasjon som utdyper og konkretiserer disse fenomenene. Totalt har dette bidratt til å sikre reliabilitet og validitet i undersøkelsen Litteraturstudie Evaluator mottok relevante dokumenter fra oppdragsgiver. Dokumentene utgjorde grunnlaget for utarbeidelsen av intervjuguider og spørreskjema. Følgende dokumenter er gjennomgått av evaluator: Evaluering av SIVA (NIBR og Oxford Research 2010) Følgeevaluering av FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger (Nordlandsforskning 2009) Evaluering av SIVAs næringshagesatsing (Norut 2008) Resultatevaluering av SIVAs industriinkubatorprogram (Nordlandsforskning 2008) Fylkesplan Regionale utviklingsprogrammer Saksutredninger for finansiering av innovasjonsselskaper i Nord-Trøndelag 2011 Saksutredninger for finansiering av innovasjonsselskaper i Sør-Trøndelag Innovasjonsselskapenes årsrapporter 2010 Innovasjonsselskapenes nettsider Intervjuer Prosjektteamet innhentet kvalitative data ved å intervjue representanter for virkemiddelaktørene (tabell 1) og lederne (eventuelt stedfortreder) for innovasjonsselskapene i Trøndelag (tabell 2). Tabell 1: Informanter fra virkemiddelapparatet Navn Aktør 1 Svein Almli Nord-Trøndelag fylkeskommune Even Ystgård 2 Ole Harris Hanssen Sør-Trøndelag fylkeskommune 3 Ivar Skjerve Innovasjon Norge 4 Jon Johansen SIVA Ragnar Waalen 5 Øyvind Skogvold Terje Bakken VRI Trøndelag Kilde: Oxford Research AS Tabell 2: Informanter fra innovasjonsselskapene Navn Aktør 1 Bjørn Nervik Røros Næringshage 2 Kjetil Kvam Fosen Næringshage 3 Odd E Halsetrønning Orkladal Bedriftsutvikling 4 Bård Jystad Oppdal Næringshage 5 Geir Tevasvold Hemne Næringshage 6 Heidi Glørstad Nielsen Trøndersk Kystkompetanse 7 Trond Bechmann Leiv Eiriksson Nyskaping 8 Bjørn Damhaug Leksvik Industrielle Vekst 9 Olav Dehli Fiborgtangen Vekst 10 Svenn Frøseth Tindved Kulturhage 11 Svein Ivar Larsen Proneo 12 Bjørn Bratt KPNT 13 Narve Nordmelan Namdalshagen Kilde: Oxford Research AS Før intervjuene ble gjennomført ble det utarbeidet intervjuguider. Vi benyttet oss av semi-strukturerte intervjuer, der temaene var fastlagt på forhånd, men der rekkefølgen ble bestemt underveis. På den måten var det mulig for intervjuer å følge informantens fortelling, og likevel sørge for å få den informasjonen som er nødvendig. Innovasjonsselskapene mottok i tillegg per e-post et enkelt skjema for utfylling. I skjemaet ble selskapene bedt om å føre inn data for totale inntekter, inntektskilder, bedrifter i porteføljen og bedriftsetableringer. Ti av de 13 innovasjonsselskapene leverte på denne bestillingen Spørreskjema til bedrifter Det ble gjennomført en elektronisk survey rettet mot bedriftene i innovasjonsselskapene. Før gjennomføringen av spørreundersøkelsen ble det bestilt respondentlister fra de 13 innovasjonsselskapene. Listen skulle angi bedriftene/entreprenørene som har vært lokalisert i eller tilknyttet innovasjonsselskapet i løpet av perioden For hver bedrift/- entreprenør ble det bestilt opplysninger om: Oxford Research AS 9

10 Navn/bedriftsnavn Organisasjonsnummer E-postadresse til kontaktperson Tolv av de 13 selskapene leverte respondentlister til evaluator. Spørreskjemaet ble sendt til totalt 228 mottakere, hvorav seks e-postadresser var inaktive. Dette gir en reell mottakergruppe på 222. Av disse responderte 100, hvilket gir en svarprosent på 45. En del av besvarelsene er imidlertid ikke komplette, det vil si at respondenten ikke besvarte samtlige spørsmål. Det er grunnlag for å mene at den totale respondentlisten kun inneholder et begrenset utvalg av populasjonen slik den er definert. For eksempel ble en del bedrifter som ikke var oppført med e-postadresse til kontaktperson utelukket fra surveyen. Det begrensede antall mottakere av spørreskjemaet, som andel av den totale populasjonen, tilsier at datamaterialet må betraktes med varsomhet. Det er ikke grunnlag for dypere analyser ut fra bakgrunnsvariabler som fylke eller innovasjonsselskap. Ettersom vi mangler oversikten over den samlede populasjonen av bedrifter er vi ikke i stand til å teste hvorvidt de som har svart på undersøkelsen er representative. For å styrke reliabiliteten og validiteten til det innsamlede datamaterialet har vi imidlertid sammenlignet det med et tilsvarende nasjonalt datamateriale som ble samlet inn i forbindelse med NIBR og Oxford Researchs evaluering av SIVA. Sammenlignet med dette materialet er det ikke grunn til å tro at bedriftene som har respondert på undersøkelsen skiller seg systematisk ut fra bedriftene i populasjonen. Dette tilsier at undersøkelsen bør gi et relativt godt bilde av hva innovasjonsselskapene har bidratt med overfor bedriftene og entreprenørene. I presentasjonen av dataene fra surveyen har vi holdt utenfor svarene i kategoriene ikke relevant og vet ikke Referansegruppe Evaluator har hatt kontakt med evalueringens referansegruppe, som er nedsatt av evalueringens oppdragsgiver. Det ble gjennomført ett møte med referansegruppen. I møtet, som ble avholdt ved oppstart av evalueringen, presenterte Oxford Research det metodiske opplegget for evalueringen, samt innhentet referansegruppens forventninger til oppdraget. Referansegruppen ble i tillegg involvert i vurderingen av en kommentarutgave av evalueringsrapporten. Referansegruppens sammensetning Svein Almli, Nord-Trøndelag FK Ole Harris Hanssen, Sør-Trøndelag FK Ragnar Waalen, SIVA Ivar Skjerve, Innovasjon Norge Bjørn Damhaug, Trøndernettet 2.5 Rapportens oppbygning I kapittel to beskrives bakgrunnen for evalueringen, evalueringens formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen. Kapittel tre presenterer en beskrivelse av hvert av de 13 innovasjonsselskapene i Trøndelag. Beskrivelsene inkluderer blant annet selskapenes målstruktur, bedriftsporteføljen, roller og aktiviteter, inntektskilder, nettverk og resultater. Beskrivelsene bygger primært på informasjon fra selskapenes årsrapporter fra 2010, fylkeskommunenes saksutredning for finansiering av selskapene i 2011, selskapenes nettsider og intervjuene med selskapenes daglige ledere. I kapittel fire presenteres data fra spørreundersøkelsen til bedriftene. Dataene beskriver innovasjonsselskapenes betydning for bedriftene som er tilknyttet dem. I kapittelet fem gis en samlet beskrivelse av innovasjonsstrukturen i Trøndelag og virkemiddelaktørenes bistand til innovasjonsstrukturen. Videre presenteres evaluators vurdering av virkemiddelbrukens effekt på innovasjonsstrukturen og bedriftene tilknyttet denne. 10 Oxford Research AS

11 Kapittel 3. Beskrivelse av innovasjonsselskapene I dette kapittelet gis beskrivelser av de 13 innovasjonsselskapene i Trøndelag. Beskrivelsene inkluderer blant annet selskapenes målstruktur, bedriftsporteføljen, roller og aktiviteter, inntektskilder, nettverk og resultater. Beskrivelsene bygger primært på informasjon fra selskapenes årsrapporter fra 2010, fylkeskommunenes saksutredning for finansiering av selskapene i 2011, selskapenes nettsider og intervjuene med selskapenes daglige ledere eller annen representant. 3.1 Røros Næringshage Næringshagen ble etablert i april 2006 som en formalisering av aktiviteten i det tidligere industrilokalet Veksthuset. SIVA bisto finansielt i etableringen av innovasjonsselskapet, og er største eier i selskapet. Kommunens næringssjef fungerte som prosjektleder/sekretær for næringshagen frem til 2010, som da ikke hadde administrative utgifter i form av lønn. Etter dette har det vært et visst vakuum i arbeidet, og det letes etter en ny form for selskapet. En ny daglig leder i 100 % stilling ansettes i Innovasjonsselskapet har god forankring i vertskommunen, med tette bånd til det kommunale næringsutviklingsapparatet. Tabell 3: Eierstruktur, Røros Næringshage Navn Andel 1 SIVA SF 34,2 2 Hotel Røros AS 26,3 3 Røros Flyservice AS 26,3 4 Gjøsvika Invest AS 13,2 Kilde: Røros næringshage Målstruktur Hovedmålet med næringshagen er å bidra til å etablere arbeidsplasser for å medvirke til en positiv befolkningsutvikling. Av innovasjonsselskapets nettside fremgår det visksomheten har følgende formål: Øke nyskapningsaktivitetene i næringshagemiljøet spesielt og i regionen generelt gjennom bedriftsetableringer og økt aktivitet i eksisterende virksomheter, spesielt innen bransjene reiseliv, matkultur og forretningsmessig tjenesteyting. Selskapet skal være utvikler for og koordinator av en samlokalisering av kunnskapsbasert næringsvirksomhet hvor selskapet er leietaker, samt etablere distribuert næringshagevirksomhet til miljø i Holtålen kommune. Etablere og utvikle relevante nettverk til kompetanse-, forsknings-, utviklings- og kapitalmiljø både lokalt, regionalt og nasjonalt Bedriftsporteføljen i selskapet Selskapet retter i særlig grad sin virksomhet mot bransjene reiseliv og matkultur, samt bedrifter innenfor segmentet forretningsmessig tjenesteyting. I strategien for utviklingen av innovasjonsselskapet fremover legges det opp til å favne noe bredere bransjemessig. Porteføljen består av mange etablerte bedrifter og noen ferske oppstartsbedrifter. Per tid er det ca. 30 bedrifter og fire-fem offentlige virksomheter i Veksthuset. Bedriftene er relativt jevnt fordelt mellom vekstbedrifter og levebrødsbedrifter. Det er etablert en rekke solide kunnskapsbedrifter i næringshagen, selv om det i kommunen som helhet kan sies å være et underskudd på mannlige akademikere Selskapets roller og aktiviteter Næringshagen tilbyr kontorfasiliteter i kontorbygget Veksthuset, og bidrar til vekst i de samlokaliserte bedriftene og til etablering/tilflytting av bedrifter. Bedriftene lokalisert i Veksthuset etterspør i liten grad tjenester fra innovasjonsselskapet. Generelt arbeider innovasjonsselskapet mye utenfor Veksthuset. Næringshagen har også en inkubatorvirksomhet gjennom etablererkurs og etablererkuber (kontorfasiliteter til rimelige vilkår), og samarbeider med Leiv Eiriksson Nyskaping om distribuert inkubator. Blant annet er tre nye inkubatorprosjekter under etablering. Tilfanget av etablerere har den senere tid vært noe begrenset, blant annet på Oxford Research AS 11

12 grunn av et høyt sysselsettingsnivå i kommunen. En del personer tar kontakt med næringshagen for uformell rådgivning. Innovasjonsselskapet har ansvaret for førstelinjetjenesten i Røros kommune. En del av aktiviteten er prosjektrettet utviklingsarbeid, som arbeid med flerbrukshall, økt trafikk over flyplassen og et stort interreg-prosjekt innen reiseliv. Prosjekter innen feltet mat/kultur/reiseliv som i tillegg er viktige for Røros, er særlig aktuelle for innovasjonsselskapet å involvere seg i. Næringshagen deltar i hovedsak ikke i prosjekter utenfor dette kjerneområdet. Det siste året har innovasjonsselskapets administrasjon bestått av en person engasjert i 40 % stilling. Av denne har % av tiden blitt benyttet til prosjektarbeid og % av tiden til omstillingsarbeid for selskapet. Næringshagen er partner i et Kvinnovasjon-prosjekt, i samarbeid med næringshagen i Nord-Østerdal (prosjektleder), Leiv Eiriksson Nyskaping, Holtålen Næringshage og Næringsforum i Fjellregionen. Det konkrete regionale samarbeidet er i første rekke knyttet til Holtålen, men også til kommunene i Nord-Østerdal. Holtålen kommune har etablert en lokal næringshage i Ålen, og Røros næringshage er en viktig samarbeidspartner og bidragsyter i denne virksomheten, blant annet gjennom virksomheten med etablererkuber. Det er i tillegg under vurdering å opprette en node i Brekken/Vauldalen. Innovasjonsselskapet har i tillegg en regional rolle i en rekke prosjekter Innovasjonsselskapets inntektskilder Innovasjonsselskapet hadde inntekter på kroner i Inntektene kom fra tilskudd fra fylkeskommunen, SIVA og Røros kommune, og fra salg av tjenester. Innovasjonsselskapet hadde overskudd de første fire år, men underskudd i 2010 på grunn av uventede utgifter til administrasjon. Tabell 4: Inntektskilder 2010, Røros Næringshage Navn Andel 1 Tilskudd fra fylkeskommunen 59 2 Tilskudd fra SIVA 33 3 Tilskudd fra kommunen 5 4 Salg av tjenester 3 Kilde: Røros Næringshage Samspill og nettverk Røros Næringshage har vært aktive i Trøndernettet tidligere, men har ikke prioritert dette i den omstillingsperioden som selskapet er inne i. Man oppfatter at det er ulike perspektiver på nytten av nettverket. Næringshagen har også vært aktiv i SIVA-nett. Rollefordelingen mellom SIVA og fylkeskommunen oppfattes som noe utydelig. I den pågående omstillingsperioden har innovasjonsselskapet hatt særlig mye kontakt med SIVA, som også er representert i styret. Man har hatt en del uformell kontakt med SIVA, hvilket oppfattes som nyttig. SIVA oppfattes til tider som noe rigid i sine krav. Næringshagen har begrenset kontakt med fylkeskommunen, med unntak av rapporteringen. Næringshagen har ikke hatt inngripen med VRI Resultater Veksten som har forekommet i bedriftene kan ikke tilskrives aktiviteten til innovasjonsselskapet. Den største veksten har skjedd i bedriftene som har mottatt bistand fra innovasjonsselskapet og som er lokalisert utenfor næringshagen. Røros Næringshage har vært en helt spesiell næringshage som har brukt inntektene til å støtte viktige reiselivsprosjekter for Rørosregionen, i tillegg til å være et samlokaliseringsmiljø som delvis var på plass før Det sees nå svært konkrete resultater av aktiviteten i innovasjonsselskapet. Flytrafikken over Røros Lufthavn er doblet på 2 år, det er etablert en ny reiselivsbedrift og Røros Reiselivslag er vesentlig sterkere enn i Røros Næringshage har hatt stor betydning for reiselivsbransjen på Røros og har bidratt til at et godt fundament er lagt for bransjen Videre utvikling Det arbeides med en helt ny strategi og organisering for næringsutviklingsarbeidet i Rørosregionen. I samsvar med SIVA og fylkeskommunens ønsker vil innovasjonsselskapet styrke vektleggingen av næringsutvikling/bedriftsutvikling av nye og etablerte bedrifter, gjennom å allokere én til halvannen stilling utelukkende til aktiviteten. Det er aktuelt å dele en stilling mellom innovasjonsselskapet og kommunen. Innovasjonsselskapet har tanker om å opprette et prosjektledermiljø adskilt fra næringshagen, og å arbeide for å bygge en sterkere innovasjonskultur. Næringshagen kan bidra til å tiltrekke offentlige virkemidler til innovasjonsaktivitet. Kunnskap om 12 Oxford Research AS

13 virkemiddelapparatet og søknadskompetanse vil således være sentrale ressurser selskapet skal bidra med. Næringshagen ønsker å samlokalisere og koordinere seks store arrangementer på Røros, og utvikle et sterkere kompetansemiljø for gjennomføring av slike arrangementer. Utviklerfunksjonen med målsetning å etablere flere arbeidsplasser skal være en sentral del i det videre arbeidet til næringshagen. Det skal satses både på bedriftsrådgivning og et investeringsselskap. Innovasjonsselskapet har ambisjon om å delta i det nye næringshageprogrammet, og innretter seg aktivt i forhold til dette. Fylkeskommunen vektlegger at det bør arbeides med å videreutvikle næringshagens regionale rolle, og å tydeliggjøre næringshagens profil innenfor satsingsområdene. 3.2 Fosen Næringshage Fosen Næringshage har vært i aktivitet siden 2003 og ble opprettet i forbindelse med at Ørland kommune mistet sin videregående skole (meieriskolen). Næringshagen har hovedkontor på Brekstad i Ørland kommune og avdelingskontor i Campus Fosen i Bjugn kommune. De to kommunene har samarbeid på en rekke felt. Næringshagen har fire ansatte/engasjerte i totalt 2,7 årsverk, hvorav en 20 % stilling er knyttet til prosjektet Kvinnovasjon. Daglig leder er næringskonsulent i kommunen og lokalisert i næringshagen. Ørland kommune bidrar med utviklingstilskudd, mens Bjugn kommune tidligere har bidratt i finansieringen av selskapet. Bjugn kommune har imidlertid ikke satt av penger for Fosen næringshage er ikke deltaker i SIVAs næringshageprogram, men SIVA er inne som eier i innovasjonsselskapet. Næringshagen har ikke eierskap i næringsbygget, men drifter bygget på vegne av eier. Næringshagen håndterer markedsføring, fellesfunksjoner, leieavtaler og faglige tiltak. Ørland hovedflystasjon er en svært viktig aktør og arbeidsgiver i Ørland kommune, og utviklingen av denne vil ha stor betydning også for næringshagen. Eiere er blant annet SIVA og en rekke enkeltbedrifter. Totalt er 16 aktører inne på eiersiden. Tabell 5: Eierstruktur Fosen Næringshage Navn Andel 1 SIVA SF 26,8 2 Ørland Sparebank 13,4 3 Orkla Credit AS 13,4 4 Ørland kommune 12,8 5 Bjugn kommune 6,7 6 Fosenkraft AS 6,7 7 Mascot Høie AS 6,7 8 Kvestor AS 3,4 9 Grøtan Møbler AS 2,7 10 Rædergård Entreprenør 2,0 11 Ketil Bakkens Catering 1,3 12 Torbjørn Brandtsegg 1,3 13 AOF Midt-Norge 0,7 14 Fosen Bygg AS 0,7 15 Fosen Trafikkskole 0,7 16 Fosen Trykkeri As 0,7 Kilde: Fosen Næringshage Målstruktur Selskapets forretningsidé er at Fosen Næringshage skal bidra til å skape langsiktig vekst og knoppskyting for kunnskapsbasert næringsvirksomhet i regionen. I Strategidokument er følgende hovedmål definert: Fosen Næringshage AS skal være en framtidig SIVA-næringshage, og være en synlig og aktiv utviklingsaktør for både kommuner og næringsliv i Fosen og Midt-Norge. Selskapet har følgende innsatsområder: Bærekraftig utvikling og energi Eksisterende næringsliv, knoppskyting og utvikling Nyetableringer og kreative næringer Bedriftsporteføljen i selskapet I lokalene på Brekstad er det bedrifter med totalt ca. 35 ansatte. De fleste bedriftene er stabile leietakere i bygget. Selskapet har spesialisert seg på biogass når det gjelder prosjektporteføljen, men ikke når det gjelder bedriftsporteføljen, der det er betydelig differensiering. En del av bedriftene har imidlertid sitt utspring i landbruket. Bedriftene i næringshagebygget er i hovedsak levebrødsbedrifter, mens det eksisterer en del potensielle vekstbedrifter blant bedriftene som bistås utenfor bygget. Oxford Research AS 13

14 3.2.3 Selskapets roller og aktiviteter Næringshagen har hatt en positiv utvikling de siste år og har et høyt aktivitetsnivå. Innovasjonsselskapets arbeidsområder er prosjekter, kompetanse, bedriftsutvikling og etablererbistand. Sentrale aktiviteter i 2010 var prosjekter relatert til biogass, etablererkurs, EU-seminar og et prosjekt innen kulturbasert næringsutvikling. Næringshagen vil fokusere innsatsen på grønn energi, miljø og biogass. Næringshagen har førstelinjetjenesten for Ørland og Bjugn kommuner. Den faktiske aktiviteten er størst i Ørland. I Bjugn bistår næringshagen etablerere og bedrifter med faglig veiledning. I tillegg til individuell rådgivning er det, sammen med Norges Vel og Fosen Ressurs, gjennomført 10-dagers etablererkurs. Innenfor feltet nyetableringer og bedriftsutvikling samarbeider næringshagen med Leiv Eiriksson Nyskaping om distribuert inkubator og er medarrangør av etablererkurs. LEN gjennomfører kurs og bistår med inkubasjonskompetanse, mens Fosen Næringshage håndterer det praktiske rundt kursene. Denne modellen sørger for god kvalitet i tjenestene som leveres og den er også kostnadseffektiv. Næringshagen benytter seg også aktivt av nettverket til LEN i kobling av aktører, etc. Søknader til Ørland kommunens næringsfond forberedes til formannskapet av næringshagen. Det ble i 2010 behandlet 20 søknader til fondet, som er på kroner per år. Næringshagen deltar i tillegg i prosjektet Kvinnovasjon Trondheimsfjorden rundt, som er det andre Kvinnovasjonsprosjektet som innovasjonsselskapet er involvert i. Det eksisterer et velfungerende og omfattende samarbeid mellom næringshagen og VRI. Selskapets omfattende portefølje av prosjekter innen bærekraftig utvikling og biogass er komplementært med et av innsatsområdene til VRI Trøndelag. Prosjektet Gode sammen er lokalisert i næringshagen og er Ørland og Bjugn kommuners utviklingsaktør. Prosjektet driftes av SINTEF og kobler FOU-aktører med bedrifter i de to kommunene. Prosjektet kan bli en plattform for knoppskyting. Aktiviteten utover Ørland kommune var tidligere begrenset, og det var utfordrende å få til et konstruktivt samarbeid mellom næringsutviklingsaktørene på Fosen. Næringshagen og kommunen opplyser at samarbeidsklimaet i regionen nå er i en god prosess. Dette underbygges blant annet av at ordfører i Bjugn deltar som styremedlem i næringshagen. Næringshagen samarbeider med Bjugn Næringsforum og har kontorplass hos Campus Fosen/Fosen- Ressurs. Samarbeidet med næringsapparatet i Rissa, Åfjord og Leksvik oppgis også å være betydelig bedret de siste par år. Videre er samarbeidet med prosjektet Gode Sammen godt, og styrene vurderer en mer formell samordning. Selskapet sliter med å ta en regional rolle, men har noe forankring i Bjugn, som er representert i styret men ikke deltar med finansiering. Næringshagen må arbeide for å få et større nedslagsfelt på Fosen, og en konsolidering av de mange aktørene/- prosjektene på Fosen vil være hensiktsmessig for å unngå overlappende oppgaver. Næringshagen har en regional rolle gjennom Kvinnovasjon, og også innen etablererkurs gjennom samarbeidet med LEN. Innenfor feltet miljø og biogass er fagkompetanse viktigere enn geografi, og innovasjonsselskapet har på dette feltet et nasjonalt nedslagsfelt Innovasjonsselskapets inntektskilder Innovasjonsselskapet hadde i 2010 inntekter på omtrent 4,35 millioner kroner, hvorav 54 % er privat kapital og 46 % offentlig kapital. Næringshagen mottar driftstilskudd fra Ørland kommune ( kroner) og tidligere også fra Bjugn kommune ( kroner), i tillegg til midler fra fylkeskommunen. Basisfinansieringen fra kommuner og fylkeskommuner utgjør ca. 14 % av budsjettet, mens resten av budsjettet er prosjektmidler, etc. Tabell 6: Inntektskilder 2010, Fosen Næringshage Navn Andel 1 Prosjektgjennomføring 76 2 Tilskudd fra fylkeskommunen 8 3 Salg av tjenester 7 4 Midler fra kommuner 6 5 Annet 2 6 Andre offentlige tilskudd 1 Kilde: Fosen Næringshage Innovasjonsselskapet er avhengig av prosjektinntekter. Prosjektporteføljen er ikke i sin helhet innenfor selskapets kjernekompetanse, og betraktes å være noe bredere enn den ideelt sett bør være. 14 Oxford Research AS

15 3.2.5 Samspill og nettverk Det er arbeidet aktivt mot kompetanse- og FoUmiljøet i Trondheim og det er etablert gode kontakter med de øvrige innovasjonsselskapene. Trøndernettet betraktes som en god lærings- og koblingsarena, som er nyttig både faglig og kollegialt. Næringshagen deltar i SIVA-nett, og SIVA betraktes som en kompetent ressurs som man gjerne skulle benyttet mer. SIVA har signalisert at man ønsker å delta i styret, hvilket tilrettelegger for et sterkere samarbeid. Næringshagen opplever at SIVA og fylkeskommunen samarbeider godt og opptrer enhetlig, hvilket er positivt Resultater Sør-Trøndelag fylkeskommune bemerker at selskapet hadde laber aktivitet etter en periode med sykdom i den administrative ledelsen, men med ny leder har aktiviteten tatt seg opp og er nå god. Det tar gjerne fire-fem år før man ser resultater av innsats i næringshager, og Fosen Næringshage begynner nå å se resultater av aktiviteten. Man opplever at man nå har fått infrastruktur og nettverk på plass, og at man lykkes med de aktivitetene man engasjerer seg i. Etter at næringshagen trakk seg ut fra eiersiden i næringsbygget har man kunnet konsentrere seg om utviklingsoppgavene. Resultatene i prosjektporteføljen er gode og det er utløst betydelige midler gjennom prosjektaktiviteten Videre utvikling Fosen Næringshage har i sin strategi ambisjoner om å bli en godkjent næringshage i det nye næringshageprogrammet til SIVA. Næringshagen er positiv til en samordning av innovasjonsselskapene i regionen, da man forventer at færre selskaper vil medføre mer konsentrert kompetanse og lavere administrasjonskostnader. Det finnes per tid et stort antall utviklingsaktører i Fosen, blant annet kommunale aktører på feltene landbruk og kultur. Fosen Næringshage ønsker å ha en regional rolle i Fosen-kommunene, i samarbeid med de ulike næringsforeningene, og ønsker å øke bemanningen i innovasjonsselskapet. Det betraktes som positivt at ulike innovasjonsselskaper i Trøndelag har ulik spesialkompetanse. 3.3 OBU/Orkladal næringshage Orkladal BedriftsUtvikling AS (OBU) driver prosjektog utviklingsarbeid for næringslivet i Orkdalsregionen. Selskapet er lokalisert på Løkken Verk og Orkanger, og deltar i SIVAs næringshageprogram. Innovasjonsselskapet ble etablert i 2001 som et næringsutviklingsselskap, og ble senere endret til næringshage. Eiere er de fem kommunene (Orkdal, Meldal, Snillfjord, Skaun og Agdenes) i regionen, samt SIVA, næringsforeninger, lokale sparebanker og Salvesen & Thams. SIVA er største aksjonær (27,8 %). Private aktører eier 50,1 % av selskapet og offentlige aktører 49,9 %. Arbeidet som utføres av OBU har god forankring i kommunene Meldal og Orkdal, mens de øvrige kommunene er passive eiere. I 2003 inngikk selskapet en rammeavtale med Meldal og Orkdal kommuner der OBU fikk det operative ansvaret for kommunenes næringsutviklingsarbeid. Samtidig ble næringskonsulentene i Meldal og Orkdal kommuner ansatt i OBU. Per tid er tre personer ansatt i selskapet. I tillegg har selskapet en person på et treårig engasjement, knyttet til prosjektet Løft Meldal Opp og Fram, og hadde i 2010 fem fagpersoner innleid til ulike oppdrag. Det skjer per tid et generasjonsskifte i administrasjonen Målstruktur OBU skal bidra til vekst og videreutvikling av det eksisterende næringsliv og nyetableringer i regionen. OBU/Orkladal Næringshage ønsker å være det ledende miljøet innenfor innovasjons- og næringsutvikling i Sør-Trøndelag utenom Trondheim Bedriftsporteføljen i selskapet Bedriftsporteføljen i selskapet (bedriftene man er samlokalisert med) er tverrfaglig sammensatt og består av omtrent 50 ansatte. Næringshagen har gjennom årene hatt næringssamarbeid (kjøpt og solgt tjenester) med de fleste av bedriftene, og hadde i 2010 samarbeid med tre av bedriftene. OBU har ikke eierinteresser i byggene man er lokalisert i, og skal ikke være en utleier av kontorfasiliteter. Bedriftene innovasjonsselskapet er samlokalisert med er ikke den primære målgruppen for selskapet. Disse bedriftene oppfatter seg ikke som lokaliserte i en næringshage. Mange av kundene til OBU er produksjonsbedrifter, og ikke utpregede kunnskapsbedrifter. Oxford Research AS 15

16 3.3.3 Selskapets roller og aktiviteter Selskapet har preg av å være et utviklings- og konsulentselskap, samlokalisert med en rekke bedrifter. OBU tilbyr en rekke tjenester til bedrifter og gründere med hensikt å skape vekst og videreutvikling av det eksisterende næringsliv og nyetableringer i sin region. Tjenestene inkluderer rådgivning i forbindelse med etablering, nyskaping og næringsutvikling, to årlige etablererkurs, deltakelse i næringsrettede prosjekter, kompetansehevende tiltak (kurs, etc.), nettverksbygging, bistand til å skaffe finansiering og bistand i omstillingsprosesser. OBU har ingen inkubatorfunksjon, selv om utviklingsfunksjonen er sentral i selskapet. Innovasjonsselskapet fungerer i stor grad som et næringsutviklings- og konsulentselskap. Selskapet har fokus på enkeltbedrifter i regionen, næringsarealer og lokalisering av nye virksomheter. Næringshagen er ansvarlig for førstelinjetjenesten i Orkdal og Meldal kommuner. OBU selger tjenester til næringslivet, som for eksempel utforming av søknader til virkemiddelapparatet, og gir bistand til næringsaktører på ulike måter. Innovasjonsselskapet har sekretariatet for Samarbeidskomiteen i Orkdalsregionen (ti kommuner), prosjektet Løft Meldal Opp og Fram og for Orkdal næringsforening (privat aktør uten ansatte). Selskapet utfører en del oppgaver for Meldal kommune, som behandling av søknader til næringsfondet og kraftfondet og utarbeidelse av eierskapsstrategier for selskaper (AS/IKS) som kommunen har aksjer i. OBU har ikke hatt inngripen med VRI. Man har imidlertid etablert relasjoner til NTNU, og bidrar til kobling av næringsaktører og FoU-aktører. Næringshagen har et godt samarbeid med næringshagen i Hemne og har arbeidet for at dette skal utvikle seg til et mer formelt samarbeid, men så langt er ikke dette blitt en realitet Innovasjonsselskapets inntektskilder Selskapet har jevnt over kunnet vise til gode resultater, og har hatt overskudd i alle år unntatt i oppstartsåret og i OBU hadde omtrent 2,4 millioner kroner i inntekter i Selskapet mottar frie midler fra fylkeskommunen og SIVA, og ellers øremerkede midler og egengenererte inntekter Samspill og nettverk Innovasjonsselskapet er aktiv i Trøndernettet. Grepene som ble tatt i 2010 for å strukturere aktiviteten, med finansiering fra fylkeskommunene og SIVA og økt fokus på faglighet, var positive. Det oppfattes som nyttig å møte lederne for de øvrige innovasjonsselskapene i Trøndelag og representanter for virkemiddelaktørene. OBU deltar også på SIVA-samlingene, som oppleves som faglige og nyttige. SIVA og fylkeskommunen bidrar med finansiering av innovasjonsselskapet, men fungerer ikke som en faglig ressurs i det daglige. OBU var aktiv i det tidligere prosjektet/nettverket Utspring, sammen med innovasjonsmiljøene i Leksvik, Stjørdal, Verdal og NTNU i Trondheim, og fant dette nettverket svært nyttig. Selskapet har god kontakt med kompetansetilbydere i blant annet Trondheimsområdet Resultater OBU kan vise til gode økonomiske resultater for eget selskap. Etablererskolen har generert mange etableringer, og selskapet har bidratt til å hindre konkurs for en rekke selskaper. Næringshagen har bidratt til mange koblinger av aktører Videre utvikling Selskapet fyller rollen som næringsutvikler på en god måte i Meldal og Orkdal. OBU/Orkla næringshage har ambisjon om å være det ledende miljøet innenfor innovasjons- og næringsutvikling i Sør- Trøndelag utenfor Trondheim. Næringshagen er nå i en strategisk utviklingsprosess og ønsker å legge til rette for deltagelse i det nye næringshageprogrammet. Kommunene og næringshagen har ønske om å videreutvikle seg til å bli et kompetansemessig tyngdepunkt som fylkets industriregion. Fylkeskommunen vurderer næringshagens utfordring å være å fokusere ytterligere på den regionale rollen som utviklingsaktør, etablere møteplasser for næringslivet og ha aktivitet utover Meldal og Orkdal kommuner. I forbindelse med eventuell søknad om deltakelse i SIVAs nye næringshageprogram er det aktuelt å endre lokalisering til et næringsbygg med fem-ti primært nyetablerte bedrifter. Næringshagen er avhengig av å flytte for å være kvalifisert for deltakelse i det nye programmet, og vil søke en porte- 16 Oxford Research AS

17 følje med mindre og yngre vekstbedrifter. Ettersom SIVA og fylkeskommunen signaliserer at de vil koordinere sine ressurser om et fåtall miljøer, vurderes det som svært avgjørende å bli med i det nye programmet. 3.4 Oppdal Næringshage Oppdal Næringshage er et aksjeselskap etablert av Oppdal kommune i 2003, som et tilbud til etablerere og nystartede bedrifter i regionen. Næringshagen er 100 % eid av Oppdal kommune. Det eksisterer et tett samspill og en etablert arbeidsdeling med kommune og næringsforening. Oppdal kommune bidrar med finansiering både i form av utviklingstilskudd og kjøp av tjenester. Det oppfattes av kommunen og andre som viktig å kunne tilby et miljø som kan gi bistand til etablerere og bedrifter. Kommunen utøver ikke aktivt sitt eierskap, men har engasjert et profesjonelt styre og administrasjon. Ulike eierstrukturer er vurdert, men man mener den eksisterende strukturen fungerer godt. Daglig leder er også daglig leder i Rennebu Næringshage, i totalt 100 % stilling. Næringshagen har per tid ikke flere ansatte, men man har ambisjoner om å øke staben med én person som kan konsentrere seg om utviklingsoppgaver i og utenfor næringshagen. Dette har vært på agendaen et par år, men det er usikkert om den ekstra stillingen blir en realitet på kort sikt. Det mottas ingen støtte fra SIVA, som krever private aktører inne på eiersiden. Oppdal Næringshage ønsket å komme inn i SIVAs næringshageprogram, men kommunen ønsket samtidig å ha hundre prosent eierskap i selskapet. Ved oppstarten av innovasjonsselskapet var det dialog mellom SIVA og selskapet, der det ble konkludert med at det ikke var grunnlag for samarbeid. Tabell 7: Eierstruktur Oppdal Næringshage Navn Andel 1 Oppdal kommune 100 Kilde: Oppdal Næringshage Målstruktur Styret har vedtatt klare strategier for selskapet og det utarbeides årlige handlingsplaner. Følgende strategier for selskapet er vedtatt: Utvikle næringshagen til minst 20 bedrifter og 50 ansatte Skaffe kontorarealer til 30 nye arbeidsplasser Ha en aktiv utviklingsrolle mot regionens næringsliv Utvikle samarbeid med nabokommunene Styrke selskapets utviklingskapasitet Etablere særskilt kontaktpunkt mot SINTEF/- NTNU Bedriftsporteføljen i selskapet Miljøet består av både nye og etablerte virksomheter. Per tid er i alt 19 bedrifter med 37 ansatte samlokalisert i næringshagen. I Rennebu er det samlokalisert ni virksomheter med 28 ansatte. Oppdal kommune har en ganske høy etablererfrekvens, men mange av bedriftene forblir små. Utfordringen er å få frem vekstbedrifter, hvilket man arbeider mye med blant annet ved å profilere de vekstbedriftene som eksisterer. Næringsstrukturen i Oppdal består i stor grad av praktisk orienterte bedrifter innen sektorer som for eksempel bygg og anlegg, og inkluderer få tradisjonelle kunnskapsbedrifter. Det eksisterer et fåtall bedrifter innen IT-, arkitekt- og konsulentbransjene i næringshagene. Av de totalt 28 bedriftene i Oppdal og Rennebu Næringshager kan seks defineres som vekstbedrifter. Man har ikke hatt en strategi om å rekruttere bedrifter fra bestemte bransjer, men ønsker generelt kompetansebedrifter med vekstpotensial. Næringshagen har avslått henvendelser fra salgsbedrifter som ønsket å etablere seg i bygget Selskapets roller og aktiviteter I 2010 ble det fokusert på styrking av utviklingskompetansen til bedriftene i næringshagen. Det er utviklet et godt samarbeid med LEN om en løsning med distribuert inkubator. To bedrifter knyttet til næringshagen deltar i programmet. Oppdal er en turistkommune, og det er langt mellom de gode gründerideene. Kommunens næringsutviklingsaktivitet er lagt til selskapet. Næringshagen forvalter to finansieringsordninger for bedrifter på vegne av fylkeskommunen og kommunen. Kommunen bruker næringshagen nokså konsekvent til næringsutviklingsoppgaver, i hovedsak på prosjektbasis. Næringshagen samarbeider med Næringsforeningen i Oppdal, som er lokalisert i næringshagen. Oxford Research AS 17

18 Næringshagen arrangerte i perioden en årlig næringskonferanse. Ansvaret for konferansen er nå overført til en av bedriftene i næringshagen. Det er etablert en avtale med SINTEF om kobling av bedrifter og FoU-aktører, selv om næringsstrukturen i kommunen tilsier at denne tjenesten har begrenset etterspørsel. Næringshagen har ikke befatning med VRI. Innovasjonsselskapet søker å være en ressurs for utviklingen av bedriftene lokalisert i næringshagen, men har også vaktmesterfunksjonen i bygget, og har en nøktern holdning til hvilke resultater man realistisk kan oppnå. Det arbeides like mye med bedrifter utenfor som inne i næringshagen. Sentrale støtteaktiviteter er kobling av aktører, bistand til søknader til virkemiddelapparatet, etc. I tillegg arbeides det en del med dokumentasjon av betydning for næringslivet i regionen. Rennebu næringshage i nabokommunen er en node av Oppdal Næringshage. Innovasjonsselskapet har et visst nedslagsfelt i resten av Oppdalsregionen i kommunene Rennebu, Folldal, Dovre og Sunndal, men det er i realiteten kun i Rennebu det er konkret aktivitet. Næringshagene i Oppdal og Rennebu har felles funksjoner for arbeid rettet mot etablering, innovasjon og kompetanse i regionen Innovasjonsselskapets inntektskilder Selskapet har en solid økonomi, og har hatt overskudd i alle driftsårene med unntak av oppstartsåret. Inntektene var ca. 1,9 millioner kroner i Næringshagen eier bygget man er lokalisert i, og bruker overskuddet (omtrent kroner årlig) til utviklingsarbeid. Andre inntektskilder er tilskudd fra kommunen og fylkeskommunen, og salg av tjenester. Tabell 8: Inntektskilder 2010, Oppdal Næringshage Navn Andel 1 Leieinntekter fra bedriftene 47 2 Salg av tjenester 19 3 Tilskudd fra fylkeskommunen 18 4 Tilskudd fra kommunen 16 Kilde: Oppdal Næringshage Samspill og nettverk Innovasjonsselskapet deltar i Trøndernettet. Dette har en funksjon ved at man møter andre personer som arbeider med samme problemstillinger som en selv. Nettverket oppfattes mest som en sosial møteplass. Det kunne gjerne hatt en sterkere faglig funksjon, hvilket er på agendaen. Samhandlingen med fylkeskommunen er god, og man har løpende kontakt. Næringshagen har uttrykt ønske om å delta i nettverk i regi av SIVA, men er ekskludert fra dette ettersom man ikke er en SIVA-næringshage. Man er ikke fornøyd med SIVA, som man mener kunne åpnet seg for miljøer som arbeider på tilsvarende måte som næringshager som deltar i SIVAs program Resultater Innovasjonsselskapet som sådann er vellykket ved at det tjener penger, men man er realistisk til resultatene av rollen. Antall ansatte i bedrifter i næringshagen har økt, men innovasjonsselskapet mener selv det ikke har bidratt vesentlig til denne veksten. Sjansen for å overleve som bedrift vurderes likevel som større innenfor enn utenfor næringshagen. Næringshagen tilbyr infrastruktur, i form av lokaler og et stimulerende miljø etc., men i begrenset grad utviklingsbistand. Det er viktig for bedrifter at infrastrukturen er på plass og fungerer, og næringshagen oppfattes av bedrifter som en attraktiv lokalisering Videre utvikling Fylkeskommunen vurderer næringshagen som solid og veldrevet, med en sterk næringslivsprofil og gode resultater. Oppdal har rollen som regionsenter i fylket og næringshagen er viktig i denne sammenheng. Det oppfattes som positivt at næringshagen er styrket i forhold til mulige koblinger mot kompetansemiljøet i Trondheim og at det er utarbeidet klare strategier for videre utvikling. Innovasjonsselskapet ønsker en noe større portefølje, men dette vil kreve utbygging av lokaler og det er usikkert om dette vil bli realisert. Man ønsker også å utvide administrasjonen med én stilling. Næringshagen ønsker å tilpasse seg de krav som forventes å ligge i det nye næringshageprogrammet og søke om opptak i programmet. 3.5 Hemne Næringshage Hemne Næringshage ble etablert i 2005, men driften kom først i gang ved ansettelse av daglig leder i mars Drivkreftene bak etableringen var bedrifter og ildsjeler, mens kommunen etter hvert kom til som støttespiller. 18 Oxford Research AS

19 Selskapet har per tid to ansatte/årsverk, hvorav ett årsverk er knyttet til prosjektet KystTrainee. Næringshagen eies fullt ut av ti private aksjonærer, og skiller seg således ut fra de fleste andre næringshagen ved at den ikke har offentlige aktører på eiersiden. Selskapet har god forankring i kommunen. Tabell 9: Eierstruktur Hemne Næringshage Navn Andel 1 Sparebanken Hemne AS 23,37 2 Hemne Kraftlag BA 23,37 3 Snekvik AS 23,37 4 WIS AS 17,75 5 Hemne Felles Bedriftshelsetjeneste 5,80 6 Gjensidige Hemne 1,81 7 Merkantilservice Hemne AS 1,81 8 Nordea 0,91 9 G-bygg 0,91 10 Blakstad Auto AS 0,91 Kilde: Hemne Næringshage Målstruktur Visjon: Hemne Næringshage skal få næringslivet i vår region til å blomstre. Forretningsidé: Hemne Næringshage skal gjennom samhandling, innovasjon og nettverksbygging skape vekst og utvikling i deltakerbedriftene. Målsetninger: Bidra til god lønnsomhet for deltakerbedriftene Øke antall deltakerbedrifter Øke antall ansatte i deltakerbedrifter Bidra til at eksisterende og nye bedrifter utvikler seg Bidra til nye etableringer og legge til rette for gründere, etablerere og oppfinnere gjennom rådgiving og inkubering i næringshagen Sikre en tilfredsstillende økonomi som gir grunnlag for en daglig leder i 100 % stilling Bedriftsporteføljen i selskapet Næringshagen byttet lokaler og ble betydelig utvidet i Antall bedrifter/institusjoner i porteføljen er nå 20, med totalt ca. 90 ansatte. Fordelingen av vekstbedrifter og levebrødsbedrifter er omtrent jevnt fordelt i porteføljen. at denne sektoren er et naturlig fokusområde for selskapet, og man ser muligheter for synergieffekter mellom disse bedriftene Selskapets roller og aktiviteter Arbeidet i næringshagen har i løpet av kort tid kommet godt i gang, og aktivitetsnivået er stort. Næringshagen har tatt en viktig rolle i Hemne kommune og har vært en viktig bidragsyter for å samlokalisere næringsutviklingsmiljøene i kommunen og dermed skape et større fokus på dette arbeidet. Man har ikke ansvar for førstelinjetjenesten for kommunen, men kommunen videreformidler etablerere og oppfinnere til næringshagen, som på denne måten utfører en rekke mindre oppdrag for kommunen. Selskapet har ikke etablert inkubator, men bistår i noen grad gründere. Tilfanget av potensielle etablerere er imidlertid begrenset, selv om selskapet muligens kunne fanget opp og bistått noen flere gjennom en mer proaktiv innsats. Uten ekstra finansiering måtte dette imidlertid medført en nedprioritering av andre oppgaver. Næringshagen har også bistått bedrifter med rådgivning og søknader til virkemiddelapparatet. De senere årene har selskapets daglige leder benyttet omtrent 40 % av tiden på det næringshagen selv definerer som nyskapende virksomhet. Ut over dette benyttes omtrent 25 % av tiden på nettverksarbeid, som Trøndernettet og det regionale programmet Kysten er klar. Det er i tillegg etablert relasjoner til SINTEF/NTNU. Næringshagen er aktiv som kobler av aktører, men har ikke hatt befatning med VRI. Næringshagen tilstreber å ta en regional rolle, inkludert aktivitet i tilstøtende kommuner som Aure, Orkdal og kystkommunene. Det er også en regional ressurs innen internasjonalisering/euprogrammer og marine næringer Innovasjonsselskapets inntektskilder Hemne Næringshage hadde i 2010 inntekter på omtrent 1,95 millioner kroner. Næringshagen mottar driftstilskudd fra Hemne kommune og Sør- Trøndelag fylkeskommune. Kommunen bidrar med utviklingstilskudd på ,- kroner i 2011 (beløpet har de tidligere år vært ,- kroner), mens fylkeskommunens bidrag er ,- kroner. Porteføljen er differensiert og er uten et spesielt tematisk kjerneområde. Næringshagen omfatter imidlertid et betydelig IT-miljø (ca. 30 ansatte), slik Oxford Research AS 19

20 Tabell 10: Inntektskilder 2010, Hemne Næringshage Navn Andel 1 Andre offentlige tilskudd 33,3 2 Prosjektgjennomføring 30,9 3 Tilskudd fra kommunen 17,9 4 Tilskudd fra fylkeskommunen 17,9 Kilde: Hemne Næringshage Hemne Næringshage har ved to anledninger, i sin tidlige fase, søkt SIVA om opptak i næringshageprogrammet. Begge søknadene ble avslått med begrunnelse av manglende aktivitet i selskapet. SIVA har således ikke vært en inntektskilde for selskapet. Alle de 20 bedriftene i selskapets portefølje har inngått deltakeravtale med næringshagen, og betaler 500,- kroner i deltakeravgift per ansatt per år. Selskapet mottar i tillegg inntekter gjennom diverse oppdrag og prosjektarbeid Samspill og nettverk Selskapet er aktiv innenfor Trøndernettet og har god kontakt med aktuelle kompetansemiljøer i Trondheim. Endringene som er gjennomført i Trøndernettet som møteplass tilsier at det ikke er behov for ytterligere justeringer i dette nettverket per tid. Næringshagen har arbeidet med å finne en hensiktsmessig samarbeidsmodell med OBU/Orkladal næringshage. Så langt har dette arbeidet ikke konkretisert seg i form av formelt samarbeid, men selskapene benytter hverandres ressurser der det er naturlig, samarbeider om prosjekter og er samtalepartnere. Det har også vært samtaler for å undersøke muligheten for å etablere et samarbeid med blant andre Trøndersk Kystkompetanse og Aure Næringshage Resultater Daglig leder i Næringshagen uttrykker tilfredshet med resultatene som er oppnådd med innsatsen for å bidra til innovasjon og nyskaping i Hemne kommune og der selskapet ellers har involvert seg. Det er imidlertid anvendt en del ressurser på administrasjon/drift og det arbeides videre med den strukturelle organiseringen av selskapet Videre utvikling Etableringen av Hemne næringshage har hatt en positiv effekt for næringsutvikling i Hemne kommune, og næringshagen representerer en viktig kompetanse også i regional sammenheng. Næringshagen har nylig flyttet til nye lokaler, og har utvidet bedriftsporteføljen med vekstbedrifter særlig innenfor IT-sektoren. På denne bakgrunn forventer selskapet at utviklerfunksjonen vil bli mer sentral i den videre utviklingen. Fylkeskommunen vektlegger at Hemne Næringshage fortsatt må ha fokus på rollen som regional utviklingsaktør, og samtidig sikre tilstrekkelig kapasitet til å følge opp igangsatte aktiviteter i næringshagen. Det bør fortsatt vurderes om det er grunnlag for et formelt samarbeid eller sammenslåing med næringshagen i Orkdal, ikke minst sett i forhold til de krav som forventes å komme i det nye næringshageprogrammet. Et sammenslått selskap vil bli en mer robust og slagkraftig aktør. Det pågår en prosess for en mulig sammenslåing av utviklingsaktørene i Hemne kommune. Foruten næringshagen innbefatter dette Hemne Næringsforum, Hemne Ressurssenter og deler av kommuneadministrasjonen. Hemne Næringshage søker samarbeid med andre innovasjonsselskaper, og det har vært samtaler på styreledernivå med OBU. Ulike samarbeidsformer vurderes, men en eventuell sammenslåing ligger noe frem i tid. Hemne Næringshage kan potensielt bli en node av OBU. Næringshagen er nå i en strategisk utviklingsprosess og ønsker å posisjonere seg for deltagelse i det nye næringshageprogrammet. Det vil bli sendt søknad til det nye programmet, enten på egenhånd eller i samarbeid med OBU eller andre. Hemne næringshage blir av fylkeskommunen anbefalt et nærmere samarbeid med OBU. Den kritiske massen i selskapet blir for liten, og man er på søken etter hvordan man skal innrette seg. 3.6 Trøndersk Kystkompetanse Trøndersk Kystkompetanse (TK) ble stiftet i september 2006, med kommunene Frøya, Hitra og Snillfjord som sitt primære nedslagsfelt. TK er lokalisert i Frøya Næringspark, og er leietaker i parken. Selskapet har i tillegg kontor på Hitra. Selskapets forankring i de tre kommunene har imidlertid vært svak eller fraværende, og statusen til selskapet har vært uavklart. Det har vært arbeidet med planer om et felles næringsutviklingsselskap for øyregionen (FrHiSk-prosessen), uten at dette arbeidet er kommet i mål etter at prosessen har pågått i over to år. Prosessen har lagt beslag på 20 Oxford Research AS

21 store deler av ressursene til selskapet. Selskapet fikk nytt interimsstyre i Verken Snillfjord eller Hitra kommune bidrar økonomisk med utviklingstilskudd, og til tross for lokaliseringen på Frøya bidro ikke Frøya kommune med utviklingsmidler i 2009 og Kommunen har valgt å avvente en avklaring angående det nye samarbeidsselskapet. I den første perioden foregikk driften med innleid ressurs fra Frøya Næringspark. Daglig leder ble tilsatt i 2007, og staben ble i tillegg utvidet med én person. Daglig leder sluttet imidlertid i selskapet midtveis i 2009, uten å bli erstattet. Per tid har TK dermed én person ansatt. Innovasjonsselskapet har åtte eiere, hvorav SIVA er den største. Kommunene er ikke representert på eiersiden. Av de syv lokale eierne er seks fra Frøya og én fra Snillfjord. SIVA er representert i styret. Tabell 11: Eierstruktur, Trøndersk Kystkompetanse Navn Andel 1 SIVA 33,3 2 Frøya Næringspark 13,3 3 SalMar 13,3 4 BEWI 13,3 5 Aqualine 13,3 6 Frøya Havbruksservice 9,3 7 Biotrål 2,7 8 WingTech 1,3 Kilde: Trøndersk Kystkompetanse Målstruktur Trøndersk Kystkompetanse har som mål å være pådriver og utvikler innen næringsutvikling for både små og store bedrifter og i små og store prosjekter. Næringshagen skal være nettverk for bedrifts- og næringsutvikling i egen region, samt knytte seg opp mot kompetansemiljø i andre deler av landet Bedriftsporteføljen i selskapet I lokalene på Frøya er det bedrifter. Bedriftene er små, og bistås hovedsaklig uformelt og for eksempel med søknader til SkatteFUNN-ordningen. De samlokaliserte bedriftene er primært levebrødsbedrifter, med noen unntak som kan betraktes som vekstbedrifter. Innovasjonsselskapet er tilgjengelig for alle bedriftene i regionen, og er i liten grad en ekstra ressurs for bedriftene man er samlokalisert med. TK har en bransjemessig innretting mot oppdrettsnæringen og leverandører til denne næringen Selskapets roller og aktiviteter TK er primært et utviklingsselskap og har begrenset inngripen med bedriftene som sitter i næringshagen. Aktiviteten er noe fragmentert med mange utviklingsprosjekter. Næringshagen har hatt relativt stor aktivitet, både på Hitra og Frøya. Selskapet karakteriseres av mye prosjektarbeid, særlig innen havbruk, mat og teknologi, og er i tillegg teknisk arrangør for en rekke arrangementer. Videre arbeider selskapet med koblervirksomhet og etablererhjelp. Selskapet var i 2010 involvert i mange prosjekter, inkludert studentoppgaver, sekretærfunksjon for Sammen om framtida (SINTEF), kompetansemegling og konkrete næringsprosjekter. Prosjektene er delvis egeninitierte, og delvis initiert av andre private og offentlige aktører. Utviklerrollen til TK er begrenset, og selskapet var ikke med på å etablere nye bedrifter i Selskapet har imidlertid gitt etablererveiledning og vært medkoordinator for et etablererkurs. TK har ikke ansvaret for førstelinjetjenesten i kommunene i regionen, da denne funksjonen er lagt til næringsforeningen. Lav arbeidsledighet i regionen gjør at tilfanget av gründer-ideer er begrenset. Næringshagen har ikke lyktes med å ta den tiltenkte regionale rollen. I all hovedsak fungerer den som en lokal næringshage for Frøya, til tross for at det også jobbes med bedrifter lokalisert på Hitra. Det er en utfordring å få til aktivitet ut over Frøya både når det gjelder eierskap, deltakelse og aktiviteter Innovasjonsselskapets inntektskilder Frøya kommune bidro med utviklingstilskudd i 2006 og 2007, men ikke i årene etter dette. Både Frøya og Hitra kommuner har imidlertid bidratt med prosjektmidler i 2009 og På grunn av den sterke fragmenteringen med et stort antall næringsutviklingsaktører og manglende samarbeid i regionen, satte fylkeskommunen og SIVA vilkår ved søknadsbehandlingen for både 2009 og 2010 om at næringshagen måtte ta en klar regional rolle. Vilkårene ble ikke oppfylt, men STFK valgte å legge mindre vekt på kommunenes manglende samarbeid og isteden legge større vekt på det arbeidet som faktisk skjer, og støttet dette for at næringslivet og næringsutviklingsarbeidet ikke skulle bli skadelidende. Sør-Trøndelag fylkeskommune avslo søknad om støtte til selskapet for 2011 ut fra at tidligere vedtatte vilkår om en klar regional rolle og kommunal Oxford Research AS 21

22 finansiering ikke var imøtekommet. SIVA valgte å fullføre bevilgningene i sitt nasjonale næringshageprogram og bevilget midler ( ,- kroner) også for første halvår Samspill og nettverk TK har et etablert samarbeid med Proneo, og har benyttet dette samarbeidet til å koble aktører. Selskapet har i liten grad hatt inngripen med VRI. Innovasjonsselskapet er aktivt i Trøndernettet, og mener dette nettverket er særlig nyttig for selskaper som ikke deltar i næringshageprogrammet. Nettverket er viktig for erfaringsutveksling, læring og relasjonsbygging. TK deltar også i SIVA-nett, Kvinnovasjon og nettverket Kyst-trainee. SIVA og fylkeskommunen oppleves som samstemte i sin aktivitet, og det stilles spørsmål ved behovet for å ha to parter å søke finansiering fra og rapportere til. TK har mye uformell kontakt med SIVA, som oppleves å ha klare kriterier som må oppfylles for å få fornyet støtte. Fylkeskommunen møtes kun i årlige møter, i tillegg til i møter i Trøndernettet Resultater Innovasjonsselskapet har god måloppnåelse i prosjektene man er involvert i Videre utvikling TK har ambisjoner om å realisere en løsning med distribuert inkubator, men har ventet med å koble seg opp mot en inkubator i påvente av en løsning på FrHiSk-prosessen. Selskapet ønsker å delta i det nye næringshageprogrammet til SIVA. Regionen har en omfattende struktur av utviklingsselskaper, som omfatter en rekke næringsforeninger, selskaper og prosjekter. Det nye selskapet er tenkt å samle utviklingsaktørene i regionen Snillfjord, Hitra og Frøya, og få et større og sterkere utviklingsmiljø. TK er definert som den videreførende part i et konsolidert utviklingsselskap, hvis man lykkes med å realisere dette. TK har ønske om å ta en sterkere regional rolle, og har ambisjoner om å styrke organisasjonen. Selskapet har et tematisk kompetansenivå, men smuldrer noe opp grunnet uenighet mellom kommunene. 3.7 Leiv Eiriksson Nyskaping (LEN) Leiv Eiriksson Nyskaping er involvert i en rekke aktiviteter. En av aktivitetene er den distribuerte inkubatoren, som støttes av fylkeskommunen og SIVA. 1 Gjennom ordningen distribuert inkubator tilbyr LEN, i samarbeid med næringshager, næringssjefer og andre som jobber med næring i de enkelte kommunene, kompetanse innen feltet forretningsutvikling. Mottakerne av tilbudet er gründere lokalisert rundt om i Sør-Trøndelag. Personell fra LEN oppsøker etablererne der de er lokalisert, samtidig som etablererne tilbys kontorplass på Pirsenteret ved behov. Leiv Eiriksson Nyskaping (LEN) driver den eneste rene inkubatoren i Sør-Trøndelag. Inkubatoren på Gløshaugen (IG) ble overtatt av NTNU i januar 2009, og LENs inkubatorvirksomhet er nå konsentrert om Leiv Eiriksson Senter og driften av den nystartede inkubatoren på HIST. LEN er også drivkraft i prosjektet Kvinnovasjon i Sør-Trøndelag. LEN har de siste par årene omstilt seg til mer distriktsorienterte aktiviteter i virksomhetsområdet etablererassistanse, og har en viktig rolle i den regionale innovasjonsstrukturen. Omstillingen innebærer en økt satsing på distribuerte inkubatortilbud (etablert i 2007) i samarbeid med kommuner og næringshager i Sør-Trøndelag. Omtrent to årsverk i LEN er allokert til det distribuerte inkubatortilbudet. Tabell 12: Eierstruktur Leiv Eiriksson Nyskaping Navn Andel 1 SIVA SF 19 2 Pir Management 17,40 3 Greenway AS 17,80 4 FOKUS Bank ASA 9,40 5 Trondheim Havn 7,90 6 Leiv Eiriksson Nyskaping AS 5 7 Trønderenergi Invest AS 5 8 NTNU 4 9 Nord-Trøndelag fylkeskommune 1,50 10 Sparebank1 Midt-Norge 1,50 11 Statoil New Energy AS 1,50 12 Telenor Communications II AS 1,50 13 Sør-Trøndelag fylkeskommune 1,50 14 Trondheim kommune 1,50 15 Vital Forsikring 1,50 16 Kongsberg Gruppen ASA 1,00 17 Q-Free ASA 1,00 18 Pir Utvikling 0,60 19 Marintek AS 0,40 20 Steinkjer kommune 0,40 21 Stiftelsen Den Nordenfjelske Handelshøyskole 0,40 22 ResLab AS 0,20 Kilde: 1 I denne evalueringen er det kun den distribuerte inkubatoren ved LEN som inkluderes, mens LENs øvrige aktiviteter ikke blir beskrevet og vurdert. 22 Oxford Research AS

23 3.7.1 Målstruktur Formålet med den distribuerte inkubatoren er å utvikle næringslivet og skape arbeidsplasser, primært i Sør-Trøndelag utenfor Trondheim, gjennom å bistå etablerere med relevant og etterspurt kompetanse om bedriftsutvikling Bedriftsporteføljen i selskapet Den distribuerte inkubatoren følger per tid opp 35 gründerbedrifter, som sysselsetter ca. 80 personer. LEN er involvert i bedriftsutvikling i Klæbu, Selbu, Malvik, Melhus, Brekstad, Haltdalen, Oppdal, Tynset, Frøya, Hitra og Røros. Det er en jevn fordeling av vekstbedrifter og levebrødsbedrifter i porteføljen. Bedriftene tilhører ulike sektorer Selskapets roller og aktiviteter Ved oppstarten av den systematiske satsingen på en distribuert inkubator i 2007 besøkte LEN en rekke kommuner og næringsmiljøer i fylket. Det ble annonsert og gjennomført en rekke kveldsmøter rundt omkring i fylket, og etablerere fikk mulighet til å få informasjon og bistand fra LEN. Nå er det etablert avtaler med en rekke kommuner og næringsmiljøer, som henviser etablerere til LEN. Næringsmiljøene er viktige for tilfanget av gründerbedrifter til LEN, men enkelte etablerere tar også direkte kontakt med LEN. Funksjonen distribuert inkubator inkluderer en rekke tjenester og løsninger som er tilgjengelig for gründere i regionen. LEN tilbyr en omfattende oppfølging av gründere og stiller sin kompetanse og nettverk til disposisjon. LEN tilrettelegger for etablerere ved å tilby et sammensatt gründermiljø med ulike verktøy bestående av rådgivning, kurs, kapitalnettverk og utviklingsmiljø. Dette skjer i nært samarbeid med den enkelte kommune og næringshage. Programmet krever mye reisevirksomhet og er ressurskrevende. Det arbeides svært operativt i inkubatoren, og etablererne bistås med betydelig kompetanse og nettverk. LEN har et nært samarbeid med FoU-aktørene i Trondheim. Bedriftene/entreprenørene i LEN er inkludert i SIVAs nettverk og aktivitetene i disse. Den distribuerte inkubatoren tilbyr en tett oppfølging av det enkelte case, og det varierer i betydelig grad hvilke tjenester (som utarbeidelse av forretningsplan, bistand til markedsstrategi, bistand til prosjektering, kursing, utforming av søknader til virkemiddelapparatet, etc.) den enkelte etablerer etterspør og mottar. I samarbeid med næringshagene er en rekke kandidater kartlagt og rekruttert til programmet. LEN er knyttet opp mot 18 kvinner i nettverket Kvinnovasjon Trondheimsfjorden rundt som strekker seg fra Leksvik til Malvik Innovasjonsselskapets inntektskilder Leiv Eiriksson Nyskaping hadde totalt i 2010 inntekter på omtrent 21 millioner kroner. Den distribuerte inkubatoren har i 2011 budsjetterte inntekter på 1,55 millioner kroner. Budsjettets fordeling på inntektskilder fremgår av tabellen under: Tabell 13: Inntektskilder 2011, Distribuert inkubator Leiv Eiriksson Nyskaping Navn Andel 1 Midler fra fylkeskommunen 51,6 2 Midler fra SIVA 32,3 3 Midler fra kommuner 9,7 4 Egenandel gründerbedrifter 6,5 Kilde: Leiv Eiriksson Nyskaping, Årsrapport 2010 LEN får støtte fra Sør-Trøndelag fylkeskommune ( ,- kroner budsjettert, ,- kroner innvilget, i 2011) og fra SIVAs inkubatorprogram ( ,- kroner budsjettert, ,- kroner innvilget, i 2011) er imidlertid det siste året i innværende program og det blir viktig å innrette seg slik at arbeidet kan videreføres gjennom det nye inkubatorprogrammet fra LEN mottar også inntekter fra involverte kommuner og fra de involverte gründerbedriftene (egenandeler) Samspill og nettverk LEN deltar aktivt i Trøndernettet, og betrakter den sosiale faktoren i denne arenaen som særlig viktig. Det er nyttig å møte de øvrige innovasjonsselskapene, da dette medfører en spredning av kunnskap om de ulike miljøene og etablerer nettverk som kan benyttes i det videre arbeidet. Uformelle samtaler kan lede til koblinger av bedrifter eller øvrige aktører knyttet til ulike innovasjonsselskaper. LEN mottar midler fra både fylkeskommunen og SIVA, og mener de to virkemiddelaktørene samarbeider bra. Fylkeskommunen er primært viktig som finansiør, og det er lite løpende samarbeid mellom LEN og fylkeskommunen. Samarbeidet med SIVA er omfattende og velfungerende. SIVA oppfattes å ha betydelig kompetanse, og det er erfaringsutveksling begge veier mellom LEN og SIVA. Oxford Research AS 23

24 3.7.6 Resultater Distribuert inkubator er et viktig tilbud til distriktskommunene. Tilbakemeldingen fra flere næringshager er at LEN gjør en god innsats på dette feltet, og kompetansen som LEN besitter er etterspurt. Resultatoppnåelsen til den distribuerte inkubatoren er god, og det er etablert arbeidsplasser som resultat av aktiviteten. Samtidig må det erkjennes at inkubatoren arbeider med langsiktige utviklingsprosesser. Fylkeskommunen og SIVA får gode tilbakemeldinger fra brukerne av inkubatoren Videre utvikling LEN er deltaker i SIVAs program for distribuerte inkubatorer, og ønsker å delta også i det nye programmet som skal ha oppstart i LEN har vært en aktiv bidragsyter i utformingen av dette programmet. Blant annet har LEN spilt inn ønske om at programmet skal åpne for å gi støtte til postinkubasjon, det vil si bistand til etablerte bedrifter som trenger et løft for å oppnå vekst. 3.8 Leksvik Industriell Vekst (LIV) Næringshagen Leksvik Industriell Vekst AS ble etablert som et resultat av en felles satsing mellom industrimiljøet i Leksvik, Nord-Trøndelag fylkeskommune, kommunene i regionen og Arena-prosjektet Innovasjon Midt-Norge. Grunnideen er å samlokalisere virksomheter som driver innen kunnskapsintensive næringer og bygger på industritradisjon i Leksvik. Samlokaliseringen skal danne grunnlag for samarbeid i et faglig miljø som understøtter næringsutvikling og nyskapning. LIV skal være et levedyktig, solid og initiativrikt utviklingsmiljø, og skal fungere som en brobygger mellom forsknings- og innovasjonsmiljøer og industrien i regionen. Konsernet består av morselskapet LIV Holding AS og de to heleide datterselskapene LIV Eiendom AS og LIV AS. LIV Eiendom AS eier industribygningen hvor næringshagen er etablert, mens LIV AS har ansvar for drift og utleie av lokalene. LIV tilbyr tjenester på tre områder: Utleie, fellestjenester og IKT Utleie av kontor-, industri- og lagerlokaler Utleie av lokaler for undervisning/konferanser Interne tjenester som felles nettverk, høyhastighetssamband og kantinedrift Kompetanse og service Kompetanse på etablering av bedrifter Mentorvirksomhet for oppfølging av nyetablerere Gunstige innkjøpsavtaler på varer og tjenester Nyskapnings- og utviklingsprosesser Bistå bedriftene i utvikling og kommersialisering av idéer Tilrettelegge kontakt med forsknings- og utviklingsmiljøene i regionen Målstruktur Selskapets visjon er: LIV AS skal være den mest attraktive næringshagen for bedrifter innen teknologi og industriell kompetanse i regionen. LIV skal legge til rette for næringsutvikling, med spesiell satsing på utvikling innen offshore, vann og energi. Det finnes bedrifter lokalt som allerede har dette som satsingsområde, og næringshagen kan derfor bygge videre på og styrke denne type næringsutvikling. Målet til LIV er å legge til rette for at virksomhetene som holder til i næringshagen kan ha gjensidig nytte av hverandre gjennom samarbeid og utveksling av ideer, kunnskap og erfaringer Bedriftsporteføljen i selskapet Til sammen er det 22 bedrifter i næringshagen. Disse representerer en omsetning på ca. 220 millioner kroner og det var totalt 82 ansatte ved utgangen av Dette innebærer at bedriftene at bedriftene i gjennomsnitt er svært små. Det er kun to av dem som har over 10 ansatte. I næringshagen er det samlokalisert bedrifter innen kunnskapsintensive næringer som bygger på industritradisjon i Leksvik. Bedriftene som er representert i næringshagen driver med et vidt spekter av aktiviteter. Aktivitetene strekker seg fra produksjon og utvikling innen plastteknologi, helse, vannteknologi til bedriftsutvikling og HMS. I flere næringshager rundt om i landet er det utfordrende å fylle de tilgjengelige arealene med aktivitet. I LIV har det imidlertid ikke vært noen utfordringer knyttet til å fylle opp lokalet. Bedriftene har kommet av seg selv, og selskapet har dermed ikke gjort noe spesielt for å rekruttere bedrifter. LIV vektlegger å bidra til vekst i de bedriftene som allerede er etablert i næringshagen snarere enn å satse på nyetableringer. En ønsker heller ikke å utvide antall næringer en fokuserer på, men konsentrere seg om de en allerede har valgt ut. Blant 24 Oxford Research AS

25 de virksomhetene som er der i dag, har det vært noen konkrete leveranser mellom dem Selskapets roller og aktiviteter LIVs innsats er konsentrert om fem hovedområder: Skole/utdanning: Sammen med Ungt Entreprenørskap gjennomførte LIV program for 4. klasse ved Vanvikan skole for 4. år på rad. LIV bidrar også i prosjekt med satsing på vann, energi og miljø (VEM) på Leksvik Videregående skole. Bedrifter: en har hatt flere oppdrag for industrien. LIVs kompetanse knyttet til koblingen mot forskningsmiljøet i Trondheim og kjennskap til virkemiddelapparatet er etterspurt. LIV har videre vært involvert i søknadsprosesser og bistått 6 selskaper med dette. En hjelper blant annet til med SkatteFUNN og OFU/IFU søknader. Prosjekter: I 2010 har LIV AS vært involvert i ca. 15 prosjekter, i tillegg til noen mindre prosjekt og aktiviteter. Nye bedrifter/etableringer: I næringshagen er det i dag 22 bedrifter, og det var ingen nyetableringer i Regional rolle: LIV er prosjektleder/sekretariat for Trøndernettet (TN) i 2010 og 2011 og aktiv i regionen med å markedsføre miljøet gjennom deltagelse på møter og arrangementer Innovasjonsselskapets inntektskilder De samlede inntektene til LIV var rett i underkant av 3,9 millioner kroner i I tabellen under gis det en oversikt over hvilke kilder selskapets inntekter kom fra. Tabell 14: Inntektskilder 2010, LIV Navn Andel 1 Prosjektgjennomføring 37 2 Salg av tjenester til bedrifter 24 3 Andre offentlige tilskudd 14 4 Midler fra fylkeskommunen 11 5 Midler fra SIVA 10 6 Midler fra kommuner 5 Kilde: LIV Samspill og nettverk Det er god tilgang på kompetanse i bygget, og en synes at en del av bedriftene er flinke til å bruke hverandre. Det er imidlertid ønskelig å få til et enda tettere og bedre samarbeid mellom bedriftene. LIV driver mye utadrettet virksomhet med tanke på å koble bedriftene mot relevante aktører og miljøer samt markedsføring av hva som skjer i næringshagen. Når en bruker tid ute, er erfaringen at dette generer aktivitet. LIV samarbeider med aktører innen nyskapning, FoU og finansiering, som KPNT, Rissa Utvikling, Fosen Næringshage, OBU, Proneo, LEN, NTNU, SINTEF og Innovasjon Norge. LIV har også samarbeidet med Utspring (nedlagt fra ) og Innovasjonssenter Gløshaugen. Det er muligheter for å starte opp samarbeid med Fablab på Høylandet. Tindved Kulturhage vil få kontorplass hos LIV. LIV synes det er en relativt god rollefordeling mellom de ulike innovasjonsselskapene. LIV framhever at dialogen med fylkeskommunene fungerer bra og at fylkeskommunen gir gode innspill om utviklingen av selskapet. SIVA er inne på eiersiden og sitter i styret, men kunne vært mer aktive i oppfølgingen. LIV er nå ansvarlig for å drifte Trøndernettet. Før synes en det var for mye informasjon fra virkemiddelapparatet, mens en synes det fungerer bedre i dag. En prøver å få selskapene til å være åpne for hverandre og få dem til å fortelle hva de driver med. Gjennom dette håper en å få til et bedre samarbeid mellom selskapene og større grad av utnyttelse av den kompetansen som finnes i dem. I 2010 har LIV gjennomført en besøksrunde til nesten alle innovasjonsselskapene for å kartlegge hva de ønsker at Trøndernett skal være og undersøkt hvilke samarbeidsmuligheter som finnes mellom selskapene Resultat Det er stor variasjon mellom bedriftene knyttet til hvilke resultater de oppnår. Det er noen som har gjort det bra, mens de fleste er mer å betegne som levebrødsbedrifter. Det generelle inntrykket er at de som har lykkes best er de som har tatt risiko og våget og satse har lykkes best. Utfordringen er å få flere bedrifter til å bli mer ambisiøse. I tabellen under fremgår mål og resultater for En fikk til færre bedriftsetableringer enn planlagt, men arrangerte flere nettverksseminarer og gjennomførte flere prosjekter. Det er vanskelig å påvise hva disse aktivitetene bidrar med overfor bedriftene i næringshagen. Tabell 15: Mål og resultater for LIV 2010 Aktiviteter Mål Resultat Nyetableringer 2 0 Workshop 4 1 Nettverksseminar 2 6 Prosjekter Regionale prosjekter 2 3 Kilde: LIV Oxford Research AS 25

26 3.8.7 Videre utvikling Styret i LIV har gitt føringer for videre strategi, og peker på at næringshagen må konsentreres seg om industri og de forretningsområdene som er valgt. LIV skal bidra til økt verdiskapning i området gjennom å bruke sitt nettverk og områdets unike industrielle kompetanse til: Nyetableringer Utvikling av eksisterende virksomheter LIV ønsker mer ressurser til å jobbe med bedriftsutvikling. For å få til dette trenger en større ressurser i administrasjonen. En relativt stor andel av ressursene går nå til å administrere leietakerne, og en ønsker å bruke mindre tid på dette. En er godt fornøyd med at en har fått inn 1 ekstra person i administrasjonen nå. Som før satser LIV på gode fellestjenester mellom bedriftene, legge til rette for infrastruktur og tjenester til bedriftene samt bidra til godt arbeidsmiljø. Det er en utfordring for LIV å få til et enda tettere samarbeid mellom bedriftene. Dette vil kreve enda mer aktiv jobbing fra LIV sin side. LIV ønsker å gjøre mer for å bidra til å skape nettverk mellom bedrifter som er tilknyttet næringshagen og bedrifter og kompetansemiljøer utenfor den. Særlig viser erfaringen at bedriftene trenger hjelp for å komme i kontakt med de rette personene i FoU-miljøene. LIV ønsker å få initiert et kompetansemeglingsprosjekt som kan bidra til ytterligere utvikling av bedrifter som jobber med miljøteknologi og fornybar energi. 3.9 Fiborgtangen Vekst I 2006 gjennomførte Norske Skog en strategiprosess. Som en del av denne prosessen identifiserte en muligheter for å utvikle relaterte aktiviteter og skape nye bedrifter, men en hadde ikke selv ressurser til dette. Norske Skog inngikk derfor en avtale med SIVA om gjennomføring av et pilotprosjekt som skulle lede fram til etablering av en industriinkubator knyttet til anlegget på Skogn. Dette prosjektet førte til at Fiborgtangen Vekst (FV AS) ble stiftet i september Fiborgtangen Vekst er et industriselskap etter modell av SIVAs industriinkubator. Programmet for industriinkubatorer sikter mot å bidra til å løse omstillingsbehovet generelt i norsk industri i forhold til globale utfordringer. Innovasjon i industriinkubatoren skjer i relasjon til morbedriften (Norske Skog), men skal også være koblet til det etablerte innovasjonssystem i regionen. Målsetningen med Fiborgtangen Vekst er at selskapet skal være motoren i et nytt industrielt felleskap med utgangspunkt i Norske Skogs virksomhet på Skogn. Den samlede gruppen av bedrifter på Fiborgtangen vil bli gitt betegnelsen Fiborgtangen Næringspark. Dette vil inkludere morbedriften Norske Skog Skogn, nye etableringer og den planlagte industriinkubatoren. Målet er at Fiborgtangen Næringspark skal være et innovativt og internasjonalt synlig industrisenter med fokus på bioenergi, og der hver enkelt etablering gjensidig styrker hverandre. Siden 2010 har Fiborgtangen Vekst hatt tre ansatte, men en leier ellers inn personell etter behov. Dette innebærer at en har disponert fem årsverk i I tabellen under gis det en nærmere oversikt over selskapets eierstruktur. Tabell 16: Eierstruktur, Fiborgtangen Vekst Navn Andel 1 SIVA 25 2 Norske Skogindustrier ASA 25 3 NTE Holding AS 16,67 4 Allskog Holding 16,67 5 Sparebank 1 SMN 16,67 Kilde: Fiborgtangen Vekst Målstruktur Fiborgtangen Vekst har tre hovedmålsetninger. Selskapet skal: Etablere et kompetanseknutepunkt for biomasseforedling Utvikle og synliggjøre forretningsmulighetene i eiernes verdikjede Realisere industriproduksjoner Bedriftsporteføljen i selskapet Fiborgtangen Vekst skal bidra til å etablere nye industriproduksjoner og nye bedrifter. Så langt er ingen blitt etablert. Selskapet er imidlertid i en tidlig fase, og de prosjektene som en jobber med er store og kapitalintensive. Det er dermed ikke å forvente at en har oppnådd dette ennå Selskapets roller og aktiviteter Fiborgtangen Vekst sitt arbeid og aktiviteter er fundert i handlingsplanen for selskapet. Fiborgtangen Vekst har arbeidet med utvikling av Norske Skogs eiendom på Fiborgtangen slik at etableringer kan 26 Oxford Research AS

27 finnes sted. Dette innebærer etablering av planer for infrastrukturutbygging, etablering av kontraktsmaler for salg, feste og leveranse av tjenester fra Norske Skog samt en plan for finansiering av utbygging. Det er et langsiktig mål å få etablert permanent FoU-aktivitet knyttet til virksomheten på Fiborgtangen. Arbeidet mot dette målet har først og fremst vært rettet mot å få til et samarbeid med SINTEF og andre relevante aktører i nærområdet. En forutsetning for å lykkes med dette er at det blir etablert betydelige industrielle satsinger. Disse vil så utløse et utviklingsbehov. Fiborgtangen Vekst vil vurdere å søke Forskningsrådet om et brukerstyrt prosjekt i løpet av Norske Skog på Skogn og andre aktører som etablerer seg på Fiborgtangen har interesse av økt trafikk over Fiborgtangen havn. Fiborgtangen Vekst arbeider sammen med Norske Skog for å komme fram til en plan for hvilken utvikling som er ønskelig her. Fiborgtangen Vekst har arbeidet flere prosjekter i De mest sentrale av disse er Pellets, Returpapirsortering, Kraftfor, Syntesegassproduksjon fra biomasse med varme- og elkraftproduksjon og produksjon av drivstoff og andre syntetiske hydrokarboner. De to sistnevnte er særlig sentrale, og omtales nærmere. Syntesegassproduksjon fra biomasse med varmeog elkraftproduksjon. Mulighetsstudien for syntesegassproduksjon som ble utført i 2009 ble videreført i Etter en forstudiefase i første halvdel av 2010 søkte Fiborgtangen Vekst Enova om investeringstilskudd for et prosjekt på med en investeringsramme på 485 millioner kroner. Enova innvilget i juni et investeringstilskudd på 120 millioner kroner under forutsetning av en gjennomføringsbeslutning innen mars Som en følge av det, har dette prosjektet vært Fiborgtangen Vekst sin hovedaktivitet. Det er inngått avtale med Advanced Plasma Power Ltd om samarbeid om utikling av anlegget, og det pågår samtaler om å få inn ytterliggere en industriell eier i Fiborgtangen Biokraft AS. Hvor vidt en lykkes med dette, vil være helt avgjørende for å få realisert prosjektet. Dersom en får satt i gang investeringen, vil det gitt en svært god plattform for videre satsing på biomasseforedling innen energiprodukter. Fiborgtangen sin videre utvikling er sterkt knyttet til at dette prosjektet lykkes. Fiborgtangen Vekst har søkt Innovasjon Norge og fått finansiert et prosjekt til 5,4 millioner kroner. Prosjektet gjelder planleggingen av syntesegassanlegget. Produksjon av drivstoff og andre syntetiske hydrokarboner. Hvis Fiborgtangen Biokraft realiseres, vil anlegget være det første i landet som produserer syntesegass fra biomasseproduksjon. Det er planlagt en videre utvikling mot biodrivstoff som skal gå parallelt med etableringen av dette Innovasjonsselskapets inntektskilder Fiborgtangen Vekst hadde inntekter på 3,8 millioner kroner i I tabellen under gis det en oversikt over selskapets inntektskilder. Tabell 17: Inntektskilder 2010, Fiborgtangen Vekst Navn Andel 1 Salg av tjenester til bedrifter 56 2 Midler fra SIVA 32 3 Midler fra fylkeskommunen 12 Kilde: Fiborgtangen Vekst Samspill og nettverk Fiborgtangen Vekst er kun en inkubator for aktører som ønsker å etablere virksomhet knyttet til aktiviteter på Fiborgtangen. Det forutsettes at etableringene har en industriell dimensjon og at de har synergieffekter med annen virksomhet på området. På inkubasjonssiden er det nært samarbeid med Proneo, og en har også et visst samarbeid med KPNT. Fiborgtangen Vekst har ikke deltatt i Trøndernett før, men er nå invitert til å delta. Selskapet har et godt samarbeid med SINTEF og NTNU, men en satser på å videreutvikle og øke omfanget etter hvert som en generer mer aktivitet på Fiborgtangen. Fiborgtangen Vekst har vært bevisst på å søke kompetanse i utlandet, og en legger stor vekt på innhente spisskompetanse fra utenlandske forskningsinstitusjoner. Det avgjørende er å få innhentet den beste kompetansen. Selskapet har et godt samarbeid med fylkeskommunen og synes den har en god forståelse av hva de driver med. Fylkeskommunen har vært behjelpelige med å skaffe kontakter blant politikere og andre aktører. SIVAs styremedlem har gitt gode innspill til utviklingen av selskapet, og har særlig tilført virkemiddelkompetanse. Dette har vært nyttig for å skaffe finansiering til ulike prosjekter Resultater Fiborgtangen Vekst har så langt ikke bidratt til å etablere nye industriproduksjoner og nye bedrifter. Selskapet er imidlertid i en tidlig fase, og de prosjektene som en jobber med er store og kapitalintensive. Oxford Research AS 27

28 3.9.7 Videre utvikling En har flere spennende prosjekter på gang, og særlig vil den videre utviklingen avhenge av hvordan det går med prosjektet Syntesegassproduksjon fra biomasse med varme- og elkraftproduksjon. Dersom en får finansiert dette, vil det gitt en svært god plattform for videre satsing på biomasseforedling innen energiprodukter. Mulighetene for å lykkes vurderes å være gode. Dersom en ikke får realisert dette prosjektet, vil det kreve en viss grad av nyorientering. Fiborgtangen Vekst vurderer å ha tiltrekkelig kapasitet til å gjøre den jobben de er satt til. Framover vil en jobbe videre med å styrke kontakten med forskningsmiljøer både i fylket og i utlandet. Fiborgtangen Vekst har en spisset strategi. Selskapet er kun en inkubator for aktører som ønsker å etablere virksomhet knyttet til aktiviteter på Fiborgtangen. Selskapet har i tillegg god kompetanse i administrasjonen, er dyktige i forhold til å hente inn relevant kompetanse samt holder på med prosjekter innen et felt som har stort potensial. Selskapet bør dermed ha gode forutsetninger for å lykkes med sin virksomhet Tindved Kulturhage Selskapet Tindved Kulturhage AS ble stiftet i 2004 og ble offisielt åpnet i Tindved Kulturhage er adressen til en solid samling kreative bedrifter, organisasjoner og utdanning. Tindved Kulturhage har gjennomført en total rehabilitering av Gamle Verdal Mølle til en kostnad av i overkant av 36 millioner kroner. Bygget brukes som et senter for utvikling av kulturbasert og kreativ næring, kulturproduksjon, kulturtjenesten i Verdal Kommune og skuespillerutdanning for Høgskolen i Nord-Trøndelag. Totalt disponerer kulturhagen 2900 kvadratmeter med lokaler fordelt på kontorer, undervisningsrom, musikkrom, øvingssaler, restaurant og storsal. Eierstrukturen for Tindved Kulturhage framgår av tabellen under. Tabell 18: Eierstruktur Tindved Kulturhage Navn Andel 1 Verdal kommune 44,6 2 COOP Inn-Trøndelag 44,6 3 SIVA 4,5 4 Sparebank 1 Midt-Norge 4,5 5 Gjensidige 1,8 Kilde: Tindved Kulturhage Målstruktur Tindved Kulturhage har en forretningsidé som er todelt: Eiendom. Leie ut lokaler i Gamle Verdal Mølle til bedrifter og institusjoner innenfor kultur, opplæring og kreative næringer. Og til virksomheter med naturlig tilknytning til dette. Drift. TK skal bistå leietakerne i kulturhagen med merkantile tjenester og rådgivning for bedriftens og virksomhetenes utvikling etter behov. Inkubatorarbeid skal være sentralt. Visjonen er Kulturhage for kreativitet, lønnsomhet og vekst Bedriftsporteføljen i selskapet Per i dag er det 27 bedrifter og organisasjoner i selskapet. Disse har til sammen 72 ansatte, men det er bare to offentlige virksomheter som har over 10 ansatte (HINT Teaterutdanninga og Verdal kommune). De aller fleste bedriftene har en eller to ansatte. Det er syv inkubasjonsbedrifter tilknyttet selskapet. Av disse har fem formelle tilknytningsavtaler, mens to er i preinkubasjonsfasen. Kulturhagen har brukt mye tid på å tenke på hvordan en kan få til en best mulig formålstjenlig bedriftssammensetning. Frem til nå har det ikke vært en bevisst strategi, men en har vært åpen for alle. Framover ønskes en mer bevisst siling, og større grad av strategisk sammensetning av porteføljen. Virksomheter som kan være med på å heve og videreutvikle de andre vil søkes Selskapets roller og aktiviteter Tindved Kulturhage har kun én ansatt, som derfor har mange oppgaver å håndtere. Dette gjør det utfordrende å få tilstrekkelig tid til å jobbe med bedriftsutvikling. Det er først i 2010 at en virkelig har fått jobbet aktivt med bedriftsutvikling. I 2010 har om lag halvparten av de tilgjengelige ressursene blitt brukt til bedriftsutvikling, mens halvparten har gått til andre oppgaver. I 2010 har Tindved Kulturhage jobbet med disse hovedaktivitetene: Inkubatordrift Næringshagen lokalt Næringshagen regionale og nasjonalt Prosjekter Tindved Scene Kvinnovasjon i Nord-Trøndelag Studio Tindved 28 Oxford Research AS

29 Tindved Kulturhage kjøper inkubatortjenesten av Proneo. Tindved vil være en drivkraft for kulturnæringene både på regionalt og nasjonalt nivå. En skulle gjerne hatt mer ressurser for å kunne fylle denne rollen i enda større grad. Fram til nå har en har en primært jobbet lokalt, men med noe innsats ut over dette. En jobber bevisst for å få ivareta en regional rolle i større grad Innovasjonsselskapets inntektskilder I 2011 har Tindved Kulturhage et samlet budsjett på 1,9 millioner kroner. Inntektskildene er SIVA (næringshageprogram, kultursatsing, distribuert inkubator og Kvinnovasjon), NTFK og Verdal kommune. Tabell 19: Inntektskilder 2010, Tindved Kulturhage Navn Andel 1 Midler fra SIVA 45 2 Midler fra fylkeskommunen 45 3 Midler fra kommunen 11 Kilde: Tindved Kulturhage Med tanke på videre utvikling av Tindved Kulturhage, er det viktig at en har stabile rammebetingelser. En ønsker derfor en enda større forutsigbarhet av finansieringen. Et avgjørende punkt i forhold til dette er hvordan det nye næringshageprogrammet blir Samspill og nettverk Det er et godt samarbeid mellom bedriftene som er lokalisert i kulturhagen. Bedriftene bidrar med kritiske innspill til hverandre, noe som er særlig viktig for utvikling av denne typen bedrifter. Det gode samarbeidet blant virksomhetene bidrar også til kompetanseutvikling. Bedriftene er bevisst på å bruke hverandre og å kjøpe tjenester av hverandre. Samarbeidet mellom de ulike innovasjonsselskapene er godt, men begrenses av at alle er travelt opptatt med sitt. En har imidlertid en åpen dialog og henviser andre til de som en vet har den aktuelle spisskompetansen dersom en ikke har den selv, eller henvendelsen faller utenfor det som er fokusområdet for selskapet. Tindved Kulturhage synes det er passelig antall innovasjonsselskaper og at de fokuserer på områder og regioner som gjør at det fungerer bra. Tindved Kulturhage er godt fornøyd med det bidraget som de får fra virkemiddelapparatet. En har en god dialog med fylkeskommunen og SIVA. SIVA er både eier og sitter i styret. Kulturhagen påpeker at SIVA gir mange nyttige innspill og er en god og aktiv eier. En prøver å delta på samlinger i regi av Trøndernett dersom en har anledning. Særlig er samlingene nyttige for å treffe selskapene i Sør-Trøndelag. Trøndernett er blitt bedre etter at LIV overtok ansvaret og en synes nå at Trøndernett er på rett vei. Tindved Kulturhage sitter i styret i Næringshagene i Norge, som er det nasjonale næringshagenettverket. Gjennom dette har jobbet aktivt med utformingen av det nye næringshageprogrammet og gitt mange innspill til hvordan det bør bli Resultater For Tindved Kulturhage er det viktigste resultatet at en har skapt et velfungerende fagmiljø knyttet til kultur og kultbaserte næringer. Erfaringsmessig er det ikke realistisk å forvente mange vekstbedrifter innenfor disse næringene, men man er også fornøyd med å skape stabile levekårbedrifter. Gjennom dette er en med på å bygge opp et miljø som samlet sett kan gi viktig bidrag både rent kulturelt og også næringsmessig. Fra 2008 har det vært omkring 20 bedrifter knyttet til inkubatoren, men det er for tidlig å kunne si hva disse vil oppnå på sikt. Som det illustreres i tabellen under, oppnådde Tindved Kulturhage stor sett alle mål som var satt for selskapet Det er imidlertid vanskelig å si noe om måloppnåelsen vil bety på lang sikt. Målene er i stor grad aktivitetsorienterte og gir ikke inntrykk av hva som er det verdiskapingsmessige potensialet på lengre sikt. Tabell 20: Mål og resultater for Tindved Kulturhage 2010 Aktiviteter Mål Resultat Nye bedrifter i inkubator 5 7 Bedriftsetableringer 5 6 Potensielle verkstedsbedrifter 1 0 Idémottak Kilde: Tindved Kulturhage Videre utvikling Tindved Kulturhage vil bygge videre på hovedaktivitetene fra 2010 og forsterke disse. Nytt for 2011 er Studio Tindved. En ser at det er utfordringer knyttet til å gjøre Nord-Trøndelag attraktivt for profesjonelle kunstnere, og en ønsker derfor på kort sikt å legge til rette for infrastruktur og nettverksbygging. På lang sikt ønsker en å satse mer på samlokalisering og kulturinkubator. I søknaden til Nord-Trøndelag fylkeskommune har Tindved uttrykt hvilke ambisjoner de har for En ønsker at aktivitetene skal bidra til: Oxford Research AS 29

30 Bedre infrastruktur for profesjonelle kunstnere Større tildeling til Nord-Trøndelag fra de ulike støtteordningene (eks. Norsk Kulturråd) Flere arbeidsplasser innen kulturnæringene Flere bedriftsetableringer innen kulturnæringene Et sterkt nettverk regionalt og nasjonalt innen kulturnæringene Større spredning av egen kompetanse regionalt og nasjonalt Mer nyskapning Flere kvinnelige etablerere Fokus på næring og lønnsomhet En ufordring for å få til dette er å ha nok menneskelig ressurser, og en vil ansatte en prosjektleder i løpet av vinteren Utformingen av det nye næringshageprogrammet vil ha stor betydning for den videre utviklingen av selskapet. Det er viktig å få til en styrking av grunnfinansieringen gjennom dette. For selskapet er det generelt sett ønskelig å få større langsiktighet i finansieringen. Proneo har følgende ledestjerne for selskapet: Proneo - fra idé til kommersiell virksomhet. Målsetningen er å være en regional innovasjons- og utviklingsaktør som bidrar til vekst og sysselsetting. I tillegg tar en sikte på å være en aktiv pådriver, medhjelper og utvikler når forretningsideer utvikles til kommersielle virksomheter. Selskapets forretningsidé er å bidra til økt regional verdiskapning gjennom utvikling av eksisterende næringsliv, kobling mellom FoU og næringsaktører, nyetableringer og knoppskytinger. Proneo har to definerte satsingsområder: Forretningsmessig rådgiving Etablererassistanse med inkubatorvirksomhet som verktøy for næringsutvikling Ser en på fordelingen mellom disse to områdene, har Proneo i dag seks personer som driver med inkubatorvirksomhet. Det samlede inkubatortilbudet deles tematisk inn i fire områder: industri, matog natur, ungdom og kultur. Dette er i tråd med fylkeskommunens satsing. I tillegg til de to hovedområdene driver Proneo med eiendomsforvaltning på oppdrag fra SIVA Bedriftsporteføljen i selskapet 3.11 Proneo Selskapet ble stiftet i juni 2007 med utgangspunkt i selskapene IndPro, Innherred Vekst og SNU Stjørdal. Proneo har i dag 17 ansatte. Proneo er ansvarlig for å utvikle og drifte Proneo Næringspark i Stjørdal og VIPsenteret i Verdal Industripark. Proneo driver etablererbistand, gründerveiledning og næringsutvikling i Verdal, Levanger og Stjørdal kommune gjennom avtaler med kommunene. Selskapets størrelse muliggjør i tillegg en regional utviklingsrolle. Tabellen under viser eierstrukturen i selskapet. Tabell 21: Eierstruktur Proneo Navn Andel 1 SIVA 16 2 Levanger kommune v/levanger Næringsselskap AS 13 3 Verdal kommune 13 4 NTE Holding AS 16 5 Aker Verdal 16 6 SNU Stjørdal 26 Kilde: Levanger Kommune Målstruktur Proneo er ansvarlig for å utvikle og drifte Proneo Næringspark i Stjørdal og VIPsenteret i Verdal Industripark. I Proneo Næringspark var det på slutten av bedrifter med til sammen rundt 30 ansatte. I VIPsenteret er det lokalisert rundt 50 bedrifter og virksomheter. Proneo jobber ikke aktivt med bedriftsutvikling i virksomhetene, men tilbyr felles lokaler, kantine og annen infrastruktur og uformell dialog, hvilket bidrar til å skape fellesskap blant leietakerne. Det er i liten grad gjort en strategisk vurdering knyttet til hvilke virksomheter som er lokalisert i på de to stedene. Med tanke på å oppnå enda større synergieffekter, er det viktig å tenke videre på hvordan bedriftssammensetningen bør være og kan videreutvikles. Den mer direkte bedriftsrettede innsatsen som Proneo gjør overfor bedrifter skjer gjennom inkubasjonsvirksomheten. Totalt mottar en mellom ideer per år. Blant disse vil det være et potensial for bedriftsetableringer per år knyttet til ideer med begrenset vekstpotensial, mens det vil være 3-5 vekstbedrifter. Disse vil få ekstra oppfølging fra Proneo Selskapets roller og aktiviteter Proneo har siden oppstarten hatt som ambisjon å være et regionalt utviklingsselskap, og selskapet har aktiviteter over i hele regionen. Proneo er involvert i næringsutvikling i Verdal, Levanger, 30 Oxford Research AS

31 Stjørdal, Meråker og Inderøy kommuner. Videre er det inngått samarbeidsavtaler med blant andre OBU, KPNT, Namdalshagen, Prosesskompetanse Kolvereid og Arena Utvikling. Proneo har også avtale med Innovasjon Norge om å håndtere etablereropplæringen i fylket. I tillegg gjennomfører selskapet et spekter av aktiviteter: Etablereropplæringen i fylket åtte kurs avholdt i 2010 med total 78 deltakende personer Kvinnovasjon i Nord-Trøndelag Alkymisten deltar med rådgiver Nettverk og virksomheter utenfor fylket - samarbeid mellom administrasjonen i Verdal kommune og utenforstående kommuner, samt jevnlige besøk fra Balkan og Irland FIN-medlemskap Foreningen for Innovasjonsselskaper i Norge, medlem fra 2009 Den ene av selskapets pilarer er knyttet til rådgivning, hvilket innebærer: Rådgivning vedrørende omstilling av virksomhet/bruk av industrianlegg Etablering av næringspark Etablering og drift av inkubatorvirksomhet Strategiarbeid for bedrifter Prosjektutvikling og bedriftsetableringer Videreutvikling av etableringer generert fra inkubator og førstelinjetjenesten Erfaringsoverføring og matchmaking regionalt, nasjonalt og internasjonalt i samarbeid med andre Utredning vedrørende etablering av leverandørklynger/samarbeidsarena for næringslivet på tvers av bransjer Bidra med spesialkompetanse, management for hire, kompetansemegling, etc. Rådgivning angående SkatteFUNN-søknader Innovasjonsselskapets inntektskilder I 2010 hadde selskapet inntekter på noe over 17 millioner kroner. Tabellen under viser selskapets inntektskilder. Tabell 22: Inntektskilder 2010, Proneo Navn Andel 1 Annet (salg av konsulenttimer) 57,1 2 Prosjektgjennomføring 22,6 3 Midler fra fylkeskommunen 7,4 4 Midler fra SIVA 7,2 5 Salg av tjenester til inkubatorbedrifter 4,6 6 Leieinntekter fra bedrifter 1,1 Kilde: Proneo Samspill og nettverk Som det klart største av innovasjonsselskapene i fylket jobber Proneo i stor grad regionalt, og samarbeider med en rekke kommuner, innovasjonsselskaper og FoU-aktører. Dette skaper visse utfordringer i forhold til øvrige innovasjonsselskaper i Nord-Trøndelag. På inkubasjonssiden er samarbeidet bra, mens det er mer utfordrende når det gjelder prosjektmarkedet. Her konkurrerer selskapene om de samme oppdragene, og Proneo oppfattes av flere av de øvrige aktørene som svært offensiv. Dette har skapt visse gnisninger selskapene imellom. På strukturnivå, der innovasjonsselskapene samlet sett i regionen skal utfylle hverandre og gi synergieffekter, kan dette være suboptimalt, samtidig som konkurranse i seg selv ikke er negativt. Proneo har tro på teknologietableringer, og tar sikte på å få til et enda tettere samarbeid med NTNU for å tilrettelegge for dette. Proneo mener dette vil være fruktbart for begge parter. NTNU er avhengig av drahjelp for at kontakten med bedriftene skal bli god og velfungerende. Proneo er godt fornøyd med samspillet mellom de sentrale virkemiddelaktørene. Selskapet har et godt forhold til Innovasjon Norge og får mange prosjekter fra dem. SIVA oppfattes som ubyråkratiske og som en kompetent medspiller. Proneo deltar i Trøndernettet og synes det fungerer bedre nå enn før. Imidlertid er det behov for økte ressurser slik at diskusjonene på samlingene følges opp med forpliktende samarbeid Resultater Proneo er involvert i en rekke nærings- og bedriftsutviklingsaktiviteter. Det er vanskelig å vurdere hva disse bidrar med i form av resultater og effekter, i og med at det ofte er snakk om arbeid som først gir resultater på sikt. Oxford Research AS 31

32 Tabell 23: Resultater for inkubatorvirksomheten i Proneo 2010 Industri Ungdom Mat og natur Kultur Annet Sum Idemottak Mål Oppnådd Nye bedrifter Mål Oppnådd Bedriftsetableringer Mål Oppnådd Potensielle vekstbedrifter Mål Oppnådd Kilde: Proneo I tillegg er det en rekke andre faktorer som påvirker effektene. Her ser vi derfor primært på hva som oppnås på inkubasjonssiden sett i forhold til hvilke mål en hadde for dette i Dette fremgår av tabellen over. I 2010 mottok og behandlet Proneo 134 ideer, og det er totalt arbeidet med 34 ideer (pluss elleve via Tindved Kulturhage) Videre utvikling Inkubatordriften vil fortsette å være en av hovedaktivitetene i Målsetting for 2011 er som følger: Vurdere 124 forretningsideer Gjennomføre 25 etablererverkstedsprosjekter Gjennomføre 5 inkubatorprosjekter Bidra til 20 nye bedriftsetableringer Bidra til etablering av 3-5 vekstbedrifter I tillegg til den en gjør på inkubatorsiden, ønsker en å satse på følgende satsingsområder i 2011: Videreutvikle ny inkubatormodell Videreutvikle rollen som utviklingsaktør Etablere økt samhandling med etablert næringslivet Spisse inkubatortilbudet med hensikt å tiltrekke flere vekstbedrifter Arbeide mot medeierskap i inkubatorbedrifter Tilegne inkubatorteamet økt og oppdatert kompetanse for å være klar for å håndtere vekstbedrifter Videreføre satsinger på ungdom, kvinner, kultur, industri, mat og natur Videreutvikle kurstilbud slik at det passer flere nivå også for vekstbedrifter Jobbe for økt kobling mot ledende teknologimiljø. Særlig ønsker en få til et mer formelt samarbeid med NTNU. Øke erfaringsoverføring nasjonalt gjennom deltagelse i FIN Internasjonal satsing i samarbeid med SIVA 3.12 KPNT Kunnskapsparken Nord-Trøndelag ble stiftet i 2003 under navnet Kunnskapsparken Steinkjer AS av Sparebank1 Midt-Norge, Gjensidige Nor Forsikring, NTE, fylkeskommunen, Trønder-Avisa, SIVA, LEN og Steinkjer Næringsselskap AS. KPNT er basert på en erkjennelse om at partnerskap og nettverk er avgjørende redskaper for å lykkes med regional utvikling. I dag er det seks ansatte i parken, og disse representerer 4,5 årsverk. KPNT er et selskap for offensiv næringsutvikling, og et instrument for kommersialisering av forretningsideer med hovedvekt på de fagområder som er kjernevirksomheten til selskapets eiere (IKT, energi og media). I tillegg tilbys distribuerte inkubatorløsninger i samarbeid med Namdalshagen i Namsos og Snåsa kommune. I løpet av oppstartsåret 2004 ble det etablert et veksthus (næringshage) og en inkubator (rugekasse for oppstartsbedrifter). I inkubatoren gis oppstartsbedrifter tilgang til teknisk utstyr som internt og eksternt datanettverk, kopimaskin, faks, telelinjer, resepsjonstjeneste etc. Det viktigste tilbudet er likevel en organisert tilgang til kompetanse, erfaring, råd, veiledning og mentoring i en kritisk første fase av bedriftens levetid. Kunnskapsparken har et uttalt mål om å bidra til 30 nyetableringer i løpet av en femårsperiode. Tabellen under viser eierstrukturen i selskapet. Tabell 24: Eierstruktur, KPNT Navn Andel 1 SIVA 27,7 2 Steinkjær Næringsselskap AS 27,1 3 NTE 22,4 4 Nord-Trøndelag fylkeskommune 5,6 5 LEN 3,4 6 Gjensidige Nor Forsikring 2,8 7 Sparebank 1 Midt-Norge 2,8 Kilde: KPNT 32 Oxford Research AS

33 Målstruktur Selskapets visjon er Et nytenkende og skapende Innherred". Selskapets forretningsstrategi er å fungere som en regional andrelinjetjeneste, hovedsakelig finansiert av det offentlige. Hovedfokus er inkubatordrift og kommersialiseringspartner for HiNT. KPNT vektlegger å ikke fremstå som en konsulentbedrift, for å skape sikkerhet rundt driften og troverdighet overfor næringslivet og etablererne i regionen. KPNT fokuserer på følgende virksomhetsområder Fokusering av virksomhetene i inkubatoren, hvor målsetningen er 18 bedrifter tilknyttet inkubatorløsingene innen utgang av 2010 Etablering av distribuerte inkubatorer for Snåsa, Namdalshagen, Høylandet og LIV Samhandling med FoU-miljøene TFoU og SINTEF Samhandling regionalt med innovasjonsmiljøene og med HiNT Flere nettverksprosjekter med samhandling, inkubatorvirksomhet, Kvinnovasjon og Innovasjonsdagen som hovedelementer Investorkaptial/Seed forum Ordning for såkornkapital for Nord-Trøndelag Inkubatordrift (også distribuert løsning) Kunnskapspark og kommersialiseringspartner for HiNT Management Infond AS (investeringsselskap)/joint Venture JWGT 9 (eiendomsselskap) Nettverk/innovasjonsmiljø i regionen Bedriftsporteføljen i selskapet I begynnelsen av 2011 var det 13 bedrifter i inkubatoren, og målsetningen er at dette tallet skal øke til 18. En utfordring er å få til vekst i bedriftene. Av de som er der nå, er det tre som blir ansatt for å ha vekstpotensial. Blant de andre virksomhetene er det slik at de mangler vilje til vekst. Totalt går to av selskapets årsverk med til inkubatorvirksomheten, hvilket KPNT vurderer å være et tilstrekkelig ressursgrunnlag. I tillegg til inkubatorsatsingen ønsker KPNT å knytte til seg vekstbedrifter med komplementær kompetanse i forhold til øvrig virksomhet. Slik blir KPNT både inkubator og næringshage basert på en grunnide om at samlokalisering vil gi positive effekter. Det gir et større faglig og sosialt miljø som er mindre avhengig av enkeltpersoner, samt at felles fysisk infrastruktur er kostnadsbesparende for deltakerbedriftene. Samlet sett synes bedriftene lokalisert i bygningen å samarbeide godt. Det er en viss grad av faglig samarbeid og synergier mellom virksomhetene Selskapets roller og aktiviteter I 2010 fokuserte KPNT på kjernevirksomheten, etter å ha arbeidet på et større antall felter tidligere. Følgende arbeidsområder var sentrale: Fokusering av inkubatorvirksomheten og virksomhet som bygger på denne kompetansen Innovasjonsselskapets inntektskilder I 2011 har selskapet budsjettert med totale inntekter på 5 millioner kroner. Tabellen under viser selskapets inntektskilder. Tabell 25: Inntektskilder 2010, KPNT Navn Andel 1 Salg av tjenester til bedrifter 49 2 Midler fra SIVA 21 3 Midler fra fylkeskommunen 13 4 Andre offentlige tilskudd 13 5 Midler fra kommuner 4 Kilde: KPNT Samspill og nettverk KPNT driver et utstrakt prosjektsamarbeid, blant annet knyttet til Kvinnovasjon, Trøndernett, Interreg-prosjektet Kvinnelige Vekstentreprenører og ungdom. KPNT har mange samarbeidspartnere. Disse inkluderer blant annet LIV, Proneo, Namdalshagen, Innovasjon Norge, SIVA, HiNT, Trøndelag forskning og utvikling, Steinkjær næringsselskap AS, Snåsa kommune, Fablab Høylandet og Drivhuset. Blant disse er særlig samarbeidet med Proneo og Trøndelag forskning og utvikling sentralt. KPNT, Proneo og Trøndelag forskning og utvikling inngikk i 2008 en samarbeidsavtale der formålet er å koordinere det regionale kompetansemiljøet for å videreutvikle det inkubatortilbudet, koble lokalt næringsliv til nasjonale og internasjonale FoU-programmer og sikre næringslivet tilgang til interessante programmidler. Gjennom samarbeidet har en identifisert samarbeidsarenaer hvor det er praktisk og naturlig å samarbeide, både ut fra et ressurssynspunkt og ut fra et kompetanseutviklingssynspunkt. De samarbeidsarenaene som en vil fokusere på er: Oxford Research AS 33

34 Inkubatorsamarbeid Såkornkapital i regionen og utvikling av dette området Forsknings- og utviklingsrelatert samarbeid KPNT synes dette samarbeidet fungerer bra når det gjelder inkubasjonsvirksomheten, men ellers oppleves forholdet til Proneo som noe utfordrende. Proneo oppfattes å være for lite opptatt av de andre selskapene og for mye opptatt av seg selv. Når det gjelder de øvrige innovasjonsselskapene, synes en at samarbeidet fungerer godt. En er godt fornøyd med antall innovasjonsselskaper som finnes i fylket i dag, og ser ikke behov for å gjøre noe med strukturen. Trøndernett har fungert bra og bidrar til at selskapene kan trekke veksler på hverandre Resultater KPNT holder seg i stor grad til det som skal være kjernen i konseptet. Det gjør at det er vanskelig å si noe om resultatene av virksomheten. Det en driver med er preget av langsiktige prosesser og det er dermed viktig at en er tålmodig. Samtidig er det vesentlig at en ikke kun blir opptatt av aktiviteten, men gjør noe for å finne ut hva som faktisk fungerer i forhold til å skape resultater. Det innebærer at det er viktig at en samler inn data om inkubasjonsbedriftenes utvikling over tid Videre utvikling Fra 2011 vil man arbeide med nytt inkubatorprogram i tre faser: Fase 1: Pre-inkubason (hospitering) Fase 2: Akselerator, Inkubasjon Fase 3: Post-inkubasjon. Ut 2010 var Proneo prosjektleder, da Namdalshagen overtok. Ambisjonen fremover er å videreføre høyterskelinkubator og løfte bedriften videre gjennom akselerert forretningsutvikling gjennom å koble rett type kompetanse og kapital. Videre er det planlagt et internasjonaliseringsprosjekt. I tilknytning til inkubatorprogrammet har KPNT fått ansvaret for etablering av distribuerte løsninger. Disse løsningene er forskjellige, og i 2011 vil en jobbe videre med å finne et best mulig samarbeid med nodene. I utgangspunktet legger en opp til en løsning der den daglige kontakten med bedriftene skjer lokalt, men der det er jevnlig oppfølging fra og kontakt med KPNT. Framover ser en for seg i større grad å være kunnskapspark og kommersialiseringspartner for HiNT. Med det finansieringssystemet som eksisterer for universiteter og høyskoler, vil HiNT få sterkere insentiver for å fokusere på dette. Dette vil gi interessante muligheter for KPNT. Allerede nå opplever en økt aktivitet mot HiNT, og en ser for seg å øke staben med én person. For å kunne utføre sine oppgaver på en god måte, er selskapet avhengig at en har en grunnfinansieringsandel på 50 %. Dersom denne andelen blir mindre, vil det bli vanskelig å utføre kjerneoppgavene og en vil måtte prioritere annerledes. For KPNT er det viktig at inkubatorvirksomheten er fullfinansiert av det offentlige Namdalshagen Namdalshagen ble etablert i 2005, og inneholder om lag 40 ulike kunnskapsintensive næringsvirksomheter. Selskapets hovedmålsetning er å bidra til lokal og regional næringsutvikling hovedsakelig i Namdalen. Dette skal skje ved hjelp av samlokalisering i et større miljø. Gjennom dette kan de ulike næringsaktørene utvikle og trekke veksler på hverandres kompetanse, samt utnytte næringshagens totale nettverksressurser. De ulike bedriftene som er tilknyttet innovasjonsselskapet nyter godt av en rekke fellesfunksjoner. Per i dag har Namdalshagen fem ansatte, og vil ansatte ytterligere en bedriftsrådgiver. Namdalshagen skal ikke arbeide kun for de virksomhetene som er lokalisert i den. Den skal også være en arena som gir grobunn for knoppskyting og aktivitet i hele Namdalen. Dette er en utfordrende oppgave i og med at regionen har en stor geografisk utstrekning og består av 15 kommuner med rundt innbyggere. Namdalshagen tar sikte på å være 2. linje i næringsutviklingsarbeidet og tilby de ulike kommunene en samlet kompetanse som de ikke sitter på enkeltvis. Det innebærer at selskapet i stor grad spiller en regional rolle, noe som er i tråd med SIVA og fylkeskommunens ønsker. Som en del av sin ambisjon om å være en regional utviklingsaktør, har Namdalshagen også en avdeling lokalisert på Ottersøy i Ytre Namdal, hvor man på sikt ønsker å øke kapasiteten for i sterkere grad å kunne ivareta denne delen av regionen. At Namdalshagen sitt primære innsatsområde dekker 15 kommuner, slår ut når en ser på eierstrukturen. Som det framgår av tabellen under var det 19 eiere da siste regnskap ble godkjent. I tillegg til disse 34 Oxford Research AS

35 har nå også de tre kommunene Lekna, Vikna og Nærøy gått inn på eiersiden. Tabell 26: Eierstruktur Namdalshagen Navn Andel 1 Namdalsavisa AS 18,9 2 Statskog 18,8 3 SIVA 18,8 4 Grong Sparebank 8,0 5 Namsos kommune 7,5 6 Overhalla Næringsbygg AS 7,5 7 Leiv Eiriksson Nyskaping AS 5,3 8 Jaras Eiendom AS 1,9 9 Nærøy kommune 1,7 10 Flatanger kommune 1,7 11 Skogmo Industripark 1,7 12 Nord-Trøndelag fylkeskommune 1,5 13 Reko AS 1,5 14 Høylandet kommune 1,5 15 Fosnes kommune 0,9 16 Landbrukets Fagsenter Namdal AS 0,8 17 Robrygga Legekontor 0,8 18 Grong kommune 0,8 19 Namsos Industribyggeselskap AS 0,8 Kilde: Profforvalt Namsos Industribyggeselskap AS Målstruktur Namdalshagen sin hovedmålsetning er å bidra til lokal og regional næringsutvikling hovedsakelig i Namdalen. Gjennom sin virksomhet fokuserer næringshagen på fire områder: Inkubator Trainee-ordning Bedriftsrådgivning Prosjektledelse Sammenlignet med de øvrige innovasjonsselskapene i fylket har Namdalshagen et bredt innsatsområde. Selskapet driver ikke kun med bedrifts- og næringsutvikling, men fokuserer også på samfunnsutvikling i vid forstand. De ulike kommunene som Namdalshagen skal betjene har relativt ulike forutsetninger. Kystkommunene har det største næringsutviklingspotensialet, med sterk vekst innenfor oppdrettsnæringen Bedriftsporteføljen i selskapet Per i dag er det omlag 40 ulike virksomheter lokalisert i næringshagen. Samlet har disse virksomhetene rundt 130 ansatte, noe som innebærer at de aller fleste av dem er små. For å videreutvikle bedriftene jobber næringshagen med å profesjonalisere bedriftene når det gjelder ledelse, styrearbeid, strategi osv. Ut fra de forutseningene som Namdalshagen har er det lite realistisk å tro at det er mulig å få frem mange vekstbedrifter. En har imidlertid et visst potensial til dette på oppdrettsiden. Ut fra et samfunnsutviklingsperspektiv er det viktig å bidra også til levekårsbedrifter. Namdalshagen legger derfor også stor vekt på å bidra til slike, og en er godt fornøyd dersom en klarer å bidra til robuste bedrifter, selv om de ikke vokser Selskapets roller og aktiviteter Namdalshagen arbeider med en rekke aktiviteter og tiltak. Blant de mest sentrale av disse er: Trainee-ordning for Namdalen. Trainee-ordning for Namdalen er et samarbeidsprosjekt mellom HiNT, næringslivet i regionen og Namdalshagen. Ordningen er etablert i Kompetanseringen Namdal og det er 32 bedrifter som deltar. Namdalshagen har arbeidsgiveransvaret for traineestillingene og ansvaret for å følge dem opp. Hver trainee er finansiert som et eget prosjekt. Utviklingsarena i Midtre Namdal. Prosjektet skal koordinere det regionale arbeidet med næringsutvikling og nyskaping, gjennom å drive utviklingsarbeid på bedriftsnivå, utvikle bistandsmetodikk, levere aktiviteter og skissere strategiske utviklingstrekk for Midtre Namdal. Rock City Næring. Rock City Næring er et kulturbasert næringselement i Rock City-konseptet. Rock City Næring skal utvikle og samordne en rekke leverandører av "back stage"-funksjoner og andre tjenester for at dette miljøet samlet skal kunne framstå som en betydelig totalleverandør av slike tjenester til kultur-norge. Kompetanseformidling. Namdalshagen AS ønsker å fungere som en døråpner for bedrifter i Namdalen som ønsker egenutvikling og kompetanseheving. Inkubator. Namdalshagen AS tilbyr en inkubatorordning spesielt tilpasset behovene for ungdom og kvinner med ønske om å utvikle sin forretningsidé. Noe av det ordningen tilbyr er rimelig kontorplass, kontorfellesskap med andre etablerere, tekniske fasiliteter som skriver, kopimaskin, telefon og skanner, og faglig veiledning/rådgiving samt et bredt nettverk ut mot eksisterende næringsliv i regionen. Når det gjelder inkubatorvirksomheten, skjedde det en omlegging i En har lagt opp til en todeling av arbeidet over for gründere. En har en gründerlab, finansiert av kommunene, for etablerere rettet mot et lokalt og regionalt marked. I tillegg har en den Oxford Research AS 35

36 tradisjonelle inkubatoren, finansiert av SIVA og fylkeskommunen, som fokuserer på etablerer som retter seg inn mot et nasjonalt eller internasjonalt marked Innovasjonsselskapets inntektskilder I 2010 hadde Namdalshagen en omsetning på vel 9,4 millioner kroner. Tabellen under viser selskapets inntektskilder. Tabell 27: Inntektskilder 2010, Namdalshagen Navn Andel 1 Salg av tjenester til bedrifter 77,5 2 Midler fra fylkeskommunen 9,8 3 Midler fra kommuner 7,4 4 Midler fra SIVA 3,7 5 Andre offentlige tilskudd 1,7 Kilde: Namdalshagen Samspill og nettverk Namdalshagen prøver å samarbeide så godt en kan med de andre innovasjonsselskapene, men har ikke alltid lykkes med dette. En vil imidlertid gjerne være mer aktivt på samarbeidssiden. Når det gjelder inkubatoren har en godt samarbeid med KPNT og LIV. Dette bidrar til at kvaliteten på inkubatorarbeidet blir bedre. Namdalshagen deltar dessuten på samlingen i Trøndernett, og synes dette funger bra nå Resultater Namdalshagen driver med et bredt spekter av aktiviteter og de har et stort ansvarsområde. Det er imidlertid vanskelig å påvise hva disse aktivitetene bidrar med i bedriftenes utvikling og hvilken effekt aktivitetene har på samfunnsnivå. For det første er det snakk om langsiktige prosesser og for det andre er det en rekke øvrige forhold som påvirker samfunnsutviklingen. Det er imidlertid sannsynlig at det Namdalshagen gjør har en betydning. Dette gjelder både i forhold til kompetanseheving og nettverksbygging blant bedriftene. Næringshagen bidrar i liten grad til å skape vekstbedrifter, men dette er heller ikke realistisk ut fra forutsetningene i regionen Videre utvikling Namdalshagen betrakter seg selv som en samfunnsutvikler, og målet er derfor ikke å tjene penger. Ambisjonen er at selskapet skal gå i balanse. Mange av aktivitetene som selskapet gjennomfører er avhengig av offentlige midler, og en blir dermed sårbar for justeringer av offentlige virkemiddelordninger, som eksempelvis bortfallet av RDA-midler. Fram til nå har en ikke hatt mulighet til å jobbe mye med bedriftene i næringshagen, men man ønsker større innsats innen denne aktiviteten framover. En utfordring for Namdalshagen i denne sammenhengen er at de har en svært bred strategi. Det kan være grunnlag for å diskutere hvor vidt dette er formålstjenlig eller om en bør spisse strategien noe mer mot noen fokusområder. Namdalshagen skulle gjerne hatt mer langsiktige rammer. I mange tilfeller begynner en å jobbe før en har bestillingen og finansieringen på plass, noe som gjør at usikkerheten øker. I en del tilfeller er det utfordrende likviditetsmessig når en får støtte til å gjennomføre prosjekter fra andre offentlige virkemiddelaktører. Det tar lang tid før en får utbetalt hele beløpet, noe som gjør det mer utfordrende å få gjennomført prosjektene. I løpet av 2010 har det vært færre gründere inne i næringshagens ordninger enn budsjettert, og en vil derfor jobbe aktivt med rekruttering. Et tiltak som har vært gjennomført for å markedsføre gründertilbudet, er en besøksrunde til banker og regnskapskontorer i regionen. 36 Oxford Research AS

37 Effekten av innovasjonsselskapene på be- Kapittel 4. drifter I dette kapittelet beskrives innovasjonsselskapenes betydning for bedriftene som er tilknyttet dem. Under presenteres dataene fra spørreundersøkelsen som ble sendt ut til bedriftene i innovasjonsselskapenes bedriftsporteføljer. Spørsmålene i spørreskjemaet kan klassifiseres i følgende bolker: Bedriftens relasjon til innovasjonsselskapet Innovasjonsselskapets betydning for bedriftenes aktiviteter Innovasjonsselskapets overordnede betydning Endret tjenestetilbud Innovasjonsselskapets rolle lokalt Mulige nye tjenester 4.1 Bedriftens relasjon til innovasjonsselskapet Innovasjonsselskapene tilbyr ulike typer tjenester til bedriftene og entreprenørene som er lokalisert i eller tilknyttet selskapene. Bedriftene ble bedt om å oppgi om man har eller har hatt en rekke typer relasjoner til innovasjonsselskapet. Svarene fremgår av figur 2. Som det fremgår av figuren er 57 % av bedriftene leietakere i bygget til innovasjonsselskapet, det vil si at de fysisk er lokalisert i næringshagen, kunnskapsparken, eller lignende. En del bedrifter mottar rådgivning og tjenester fra innovasjonsselskapet. 29 % av bedriftene kjøper rådgivningstjenester av selskapet, mens 23 % rapporterer at de mottar gratis rådgivning. 18 % av bedriftene kjøper andre tjenester, som IT- og logistikkbistand, kantinetjenester, etc., fra innovasjonsselskapet. Et fåtall bedrifter har en dypere integrasjon med innovasjonsselskapet. 11 % av bedriftene rapporterer at innovasjonsselskapet er representert i bedriftens styre, og 5 % at innovasjonsselskapet har eierandeler i bedriften. 9 % av bedriftene er ukjent med at bedriften har en relasjon til et innovasjonsselskap. Figur 2: Bedriftenes relasjon til innovasjonsselskapet Ukjent at bedriften har relasjon til IS IS er representert i bedriftens styre Bedriften kjøper tjenester fra IS Bedriften kjøper rådgivning fra IS Bedriften mottar gratis rådgivning fra IS IS er eier i bedriften Bedriften er leietaker i annet anlegg Bedriften er leietaker i bygget Ja Nei Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 37

38 4.2 Innovasjonsselskapets betydning for bedriftene Bedriftene ble bedt om å vurdere betydningen det har hatt for bedriftens utvikling, aktiviteter og markeder å være lokalisert i eller tilknyttet innovasjonsselskapet. Svarene fremgår av figur 3. Det fremgår av figuren at få bedrifter mener innovasjonsselskapene har stor betydning for de fleste opplistede variablene, mens flere bedrifter mener selskapet har hatt noe betydning. Selskapenes finansieringsgrunnlag og innretting (kun en varierende andel av ressursene benyttes til bedriftsutvikling) tilsier at det ikke er realistisk at det kan ha stor betydning for et stort antall bedrifter. Dataene bør vurderes på dette grunnlag. Figuren viser at innovasjonsselskapene har hatt størst betydning for bedriftenes tilgang på ulike tjenester (84 % stor eller noe betydning) og nye møteplasser (76 %). Å tilby møteplasser og diverse etterspurte tjenester er kjerneoppgaver for innovasjonsselskaper, og dataene fra bedriftene viser at selskapene leverer resultater på disse områdene. Interessant er det å observere at 57 % av bedriftene mener innovasjonsselskapene har stor eller noe betydning fra bedriftens image. For innovasjonsselskapene som bedriftsutviklingsorganisasjoner er det positivt å registrere at 18 % av bedriftene gir uttrykk for at selskapet har stor betydning og 36 % at det har noe betydning for bedriftens muligheter for vekst. Datamaterialet viser at innovasjonsselskapene også har relativt stor betydning for bedriftene på nøkkelindikatorer som lønnsomhet (39 % stor eller noe betydning), omsetning (35 %) og sysselsetting (34 %), når en tar hensyn til ressursinnsatsen. Dette er sentrale indikatorer for etablering og opprettholdelse av solide og bærekraftige bedrifter. Innovasjonsselskapenes betydning for bedriftene er minst når det gjelder salg til internasjonale markeder. Dette er imidlertid ikke overraskende ettersom kun et begrenset antall bedrifter i selskapenes porteføljer er orientert mot internasjonale markeder. Bedriftene ble bedt om å vurdere betydningen det har hatt for bedriftens samarbeid å være lokalisert i eller tilknyttet innovasjonsselskapet. Svarene fremgår av figur 4. Figur 3: Innovasjonsselskapenes betydning for bedriftenes utvikling, aktiviteter og markeder Omsetning Lønnsomhet Sysselsetting Overlevelsesmulighet Logistikk Bedriftenes 'image' Produkt-/tjenesteutvikling Innpass på nye markeder Utvikling av arbeidsprosesser Organisering av virksomheten Salg til internasjonale markeder Muligheter for vekst Tilgang på ulike tjenester Tilgang på nye møteplasser Stor betydning Noe betydning Liten betydning Ingen betydning Kilde: Oxford Research AS 38 Oxford Research AS

39 Figur 4: Innovasjonsselskapenes betydning for kompetanse og samarbeid Rekruttering av kompetent arbeidskraft Mulighet for intern opplæring i bedriften Informasjonstilfang Samarbeid med andre bedrifter tilknyttet IS Samarbeid med andre bedrifter utenfor IS Samarbeid med FoU-institusjoner Samarbeid med Innovasjon Norge Samarbeid med fylkeskommunen Samarbeid med kommunen Samarbeid med andre offentlige institusjoner Stor betydning Noe betydning Liten betydning Ingen betydning Kilde: Oxford Research AS Figuren viser at innovasjonsselskapene har hatt vesentlig betydning for bedriftenes kompetanse. 61 % av bedriftene mener selskapene har hatt stor eller noe betydning for informasjonstilfang, 49 % at det har hatt betydning for muligheten til intern opplæring i bedriften og 42 % at det har hatt betydning for rekruttering av kompetent arbeidskraft. Bedriftene gir videre uttrykk for at innovasjonsselskapene har hatt betydning for deres samarbeid med andre bedrifter tilknyttet innovasjonsselskapet (65 % stor eller noe betydning), Innovasjon Norge (59 %), bedrifter utenfor innovasjonsselskapet (55 %), FoUinstitusjoner (49 %), kommunen (47 %), fylkeskommunen (35 %) og andre offentlige institusjoner (35 %). 4.3 Innovasjonsselskapets overordnede betydning Offentlig virkemiddelbruk legitimeres gjerne ved å vise til at man ved hjelp av midlene oppnår resultater som ellers ikke ville vært oppnådd, det vil si at midlene har et element av addisjonalitet. For å kartlegge innovasjonsselskapenes addisjonalitet er bedriftene stilt flere spørsmål om hva de ville gjort dersom de ikke hadde vært tilknyttet et innovasjonsselskap. Bedriftene ble bedt om å vurdere egen bedrifts utvikling i det kontrafaktiske tilfellet der bedriften ikke var lokalisert i eller tilknyttet innovasjonsselskapet. Svarene fremgår av figur % av bedriftene gir uttrykk for at egen bedrift ville utviklet seg på samme måte selv uten tilknytning til innovasjonsselskapet. 28 % mener at bedriften helt sikker ikke ville utviklet seg på samme måte uten tilknytningen til innovasjonsselskapet, det vil si at innovasjonsselskapet tillegges et element av addisjonalitet. 13 % av bedriftene sier at bedriften kanskje ville flyttet ut av distriktet uten tilknytningen til innovasjonsselskapet, mens 87 % sier at dette helt sikkert ikke ville skjedd. 2 % av bedriftene sier at bedriften helt sikkert ville vært nedlagt uten tilknytningen til innovasjonsselskapet, mens 80 % sier at dette helt sikkert ikke ville skjedd. Oxford Research AS 39

40 Figur 5: Innovasjonsselskapenes overordnede betydning Bedriften ville utviklet seg på samme måte Bedriften ville ha flyttet ut av distriktet Bedriften ville vært nedlagt Helt sikkert Kanskje Helt sikkert ikke Kilde: Oxford Research AS 4.4 Endret tjenestetilbud Innovasjonsselskaper har til dels vært betraktet som kun midlertidig finansiert med offentlige midler, og har hatt krav til seg om å bli økonomisk bærekraftige. I praksis betyr dette at selskapene må vurdere å øke prisen på sine tjenester eller å utvide tjenestetilbudet. Bedriftene ble spurt om i hvilken grad de vil benytte seg av ulike tjenester til økte priser eller til markedspris. Svarene fremgår av figur 6. Figuren viser at 21 % av bedriftene sier at de helt sikkert ikke vil opprettholde leieforholdet om leieprisene økte med 20 %. 91 % av bedriftene sier at de helt sikkert ikke vil opprettholde leieforholdet om leieprisene fordobles. Andelen bedrifter som helt sikkert ikke vil betale markedspris for tjenester fra innovasjonsselskapet er 40 % for rådgivningstjenester relatert til forskning og utvikling, 36 % for rådgivningstjenester relatert til markedsføring, 27 % for annen rådgivning/konsulentvirksomhet (regnskap, juridisk bistand, kurs og lignende) og 20 % for andre lokale infrastrukturtjenester. Generelt er det en stor andel bedrifter som svarer kanskje på disse spørsmålene. I sum indikerer dataene et visst handlingsrom for økte priser. Samtidig vil prisfastsettelsen påvirke selskapenes innretting, ettersom økte priser primært vil ramme nye og svake bedrifter, det vil si bedrifter som gjerne anses å være særlig relevante for samlokalisering med og bistand fra innovasjonsselskapene. 4.5 Mulige nye tjenester Bedriftene ble spurt om hvilke tjenester de savner som de mener et innovasjonsselskap gjerne kunne ha tilbudt. Svarene fremgår av figur 7. Kun 8 % av bedriftene gir uttrykk for at konsulenttjenester i forbindelse med bedriftsutvikling og i forbindelse med koblinger til FoU-institusjoner ikke er en viktig tjeneste. Disse tjenestene er således etterspurt av bedrifter som ikke allerede tilbys slike konsulenttjenester fra sitt innovasjonsselskap. Også opplærings- og kursvirksomhet er en etterspurt tjeneste (kun 19 % av bedriftene sier denne tjenesten ikke er viktig). Generelt kan man lese ut av datamaterialet at utviklingstjenestene er mer etterspurt enn merkantile tjenester som IT-drift, regnskapstjenester og logistikktjenester. 40 Oxford Research AS

41 Figur 6: Endret tjenestetilbud Leie av lokaler hvis husleien økte med 20 % Leie av lokaler hvis husleien økte med 100 % Andre lokale infrastrukturtjenester til markedspris Rådgivning om forskning og utvikling til markedspris Rådgivning om markedsføring til markedspris Annen rådgivning/konsulentvirksomhet (regnskap, juridisk bistand, kurs, etc.) til markedspris Helt sikkert Kanskje Helt sikkert ikke Kilde: Oxford Research AS Figur 7: Mulige nye tjenester Konsulenttjenester ifm offentlige støtteordninger Konsulenttjenester ifm FoU-institusjoner Konsulenttjenester ifm bedriftsutvikling Logistikktjenester Opplærings-/kursvirksomhet Kantinedrift IT-drift Regnskapstjenester Viktig Noe viktig Ikke viktig Er allerede etablert Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 41

42 4.6 Innovasjonsselskapets rolle lokalt Innovasjonsselskapene skal være utviklingsaktører over for både bedriftene og lokalsamfunnene. Bedriftene ble bedt om å vurdere påstander om innovasjonsselskapenes rolle lokalt. Svarene fremgår av figur 8. Dataene viser at bedriftene generelt er positive til påstandene om innovasjonsselskapenes lokale rolle. Mest enige er bedriftene i at innovasjonsselskapet samarbeider godt med andre lokale næringslivsaktører (82 %), samarbeider godt med lokale myndigheter (79 %) og driver etter bedriftsøkonomiske prinsipper (79 %). Mest uenig er bedriftene i at innovasjonsselskapet er godt synlig lokalt og gir bedriftene tilstrekkelig med oppfølging/rådgivning (begge 17 %). Figur 8: Innovasjonsselskapets rolle lokalt Innovasjonsselskapet er godt synlig lokalt Innovasjonsselskapet fremstår som en aktiv næringsaktør Innovasjonsselskapet driver etter bedriftsøkonomiske prinsipper Innovasjonsselskapet tar hensyn til spesielle lokale behov Innovasjonsselskapet samarbeider godt med andre lokale næringslivsaktører Innovasjonsselskapet samarbeider godt med lokale myndigheter Innovasjonsselskapet gir rådgivning/kvalifiserte synspunkter på bedriftens virksomhet Innovasjonsselskapet gir oss tilstrekkelig med oppfølging/rådgivning Enig Nøytral Uenig Kilde: Oxford Research AS 42 Oxford Research AS

43 Kapittel 5. Oppsummering og vurdering I dette kapittelet gis en samlet beskrivelse og vurdering av innovasjonsstrukturen i Trøndelag og virkemiddelaktørenes bistand til innovasjonsstrukturen. 5.1 Karakterisering av selskapene Innovasjonsselskapene er svært ulike i struktur og innretting. I dette delkapittelet gis en beskrivelse av innovasjonsstrukturen i Trøndelag når det gjelder selskapenes Eierskapsstruktur Bedriftsportefølje Bemanning og inntekter Finansiering Bedriftstyper Tematisk spesialisering Aktiviteter Eierskapsstruktur SIVA, kommuner og private næringsaktører er eiere av innovasjonsselskapene i regionen. Aktørtypene er inne på eiersiden av de ulike innovasjonsselskapene i varierende grad. SIVA har eierandeler i elleve av de 13 innovasjonsselskapene, og andelen i disse varierer fra 3,77 % i Leksvik Industrielle Vekst til 34,21 % i Røros Næringshage. Det er kun i Oppdal Næringshage og Hemne Næringshage SIVA ikke er blant eierne. SIVAs eierandel i innovasjonsselskapene fremgår av tabellen under. Tabell 28: SIVAS eierandel i innovasjonsselskapene Eierandel Røros Næringshage 34,21 Fosen Næringshage 26,85 Orkladal Bedriftsutvikling 27,78 Oppdal Næringshage 0 Hemne Næringshage 0 Trøndersk Kystkompetanse 33,33 Leiv Eiriksson Nyskaping 18,97 Leksvik Industrielle Vekst 3,77 Fiborgtangen Vekst 30,00 Tindved Kulturhage 4,46 Proneo 16,23 KPNT 27,65 Namdalshagen 18,80 Kilde: SIVA Fylkeskommunene vektlegger at kommunene der innovasjonsselskapene er lokalisert, samt eventuelt øvrige kommuner der selskapene har sine definerte nedslagsfelt, er aktive støttespillere for selskapene. Kommunene kan støtte selskapene ved å ta eierskap i dem og ved å bevilge rammetilskudd. Fylkeskommunene ønsker ikke å gi finansiell støtte til selskaper som ikke mottar støtte fra kommunalt nivå. Kommunenes involvering i selskapene varierer. Oppdal Næringshage skiller seg ut ved å være heleid av kommunen. Kommunens involvering er stor i blant annet Tindved og Leksvik og liten i Namdalshagen. Private aktører har i varierende grad eierandeler i innovasjonsselskapene. SIVA krever at private eiere har flertall for at selskapene skal kunne delta i SIVAs programmer. Oppdal Næringshage har ikke private aktører på eiersiden, mens Hemne Næringshage er eid kun av private aktører Størrelse på bedriftsporteføljen Virkemiddelaktørene har en hypotese om at en viss kritisk masse er påkrevd for å oppnå ønskede resultater. Det er fokus på at miljøene skal være tilstrekkelig store og robuste, både når det gjelder antall bedrifter og antall ansatte, for å kunne fungere stimulerende for de samlokaliserte bedriftene. Antall bedrifter/institusjoner i de ulike innovasjonsselskapene fremgår av tabellen under. Tabell 29: Størrelse på bedriftsporteføljene Antall bedrifter 2010 Røros Næringshage 35 Fosen Næringshage 18 Orkladal Bedriftsutvikling 16 Oppdal Næringshage 28 Hemne Næringshage 19 Trøndersk Kystkompetanse 12 Leiv Eiriksson Nyskaping 30 Leksvik Industrielle Vekst 24 Fiborgtangen Vekst 2 Tindved Kulturhage 23 Proneo 31 KPNT 13 Namdalshagen 40 Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 43

44 5.1.3 Bemanning og inntekter Innovasjonsselskapene i sør har generelt mindre administrasjon og inntekter enn i nord. Tabell 30: Årsverk i innovasjonsselskapene 2 Antall årsverk 2010 Røros Næringshage 1 Fosen Næringshage 2,7 Orkladal Bedriftsutvikling 4 Oppdal Næringshage 1 Hemne Næringshage 2 Trøndersk Kystkompetanse 1 Leiv Eiriksson Nyskaping 2 Leksvik Industrielle Vekst 3 Fiborgtangen Vekst 5 Tindved Kulturhage 1 Proneo 17 KPNT 4,5 Namdalshagen 5 Kilde: Oxford Research AS Leiv Eiriksson Nyskaping hadde i 2010 en omsetning på omtrent 21 millioner kroner, og er dermed det største innovasjonsselskapet i Trøndelag. I denne evalueringen er imidlertid kun den distribuerte inkubatoren, med et budsjett på ,- kroner i 2011, inkludert. Proneo er nest største innovasjonsselskapet i regionen (17,2 millioner kroner) og Namdalshagen (9,5 millioner kroner) det tredje største. Fem av selskapene kan betegnes som små, ved at de har mellom én og to millioner kroner i omsetning og én til to ansatte. Fem andre selskaper kan betegnes som mellomstore, ved at de har mellom 2,9 og 5 millioner kroner i omsetning. Tabell 31: Totale inntekter per selskap 3 Totale inntekter 2010 Røros Næringshage Fosen Næringshage Orkladal Bedriftsutvikling Oppdal Næringshage Hemne Næringshage Trøndersk Kystkompetanse Leiv Eiriksson Nyskaping Leksvik Industrielle Vekst Fiborgtangen Vekst Tindved Kulturhage Proneo KPNT Namdalshagen Kilde: Oxford Research AS 2 Tallene for LEN gjelder kun Distribuert inkubator. 3 Tall for Orkladal Bedriftsutvikling, Trøndersk Kystkompetanse og Tindved Kulturhage gjelder Kilden for disse tallene er Proff-Forvalt. Tallene for LEN gjelder distribuert inkubator og er budsjetterte inntekter for Finansiering Mulige finansieringskilder for innovasjonsselskaper er eiendomsinvesteringer, konsulentvirksomhet (mot kommuner og private) og prosjektvirksomhet (som Kvinnovasjon), i tillegg til offentlig støtte. Tabellen under viser SIVA og fylkeskommunenes tilskudd til innovasjonsselskapene i Tallene inkluderer programmidler, ikke prosjektmidler i forbindelse med Kvinnovasjon, fra SIVA, og for næringshagene kun midler for første halvår frem mot programavslutning. SIVA budsjetterer med ,- kroner i tilskudd første halvår 2011 til de seks selskapene involverte i Næringshageprogrammet. Videre budsjetteres det med ,- kroner i tilskudd til de fire selskapene involvert i SIVAs ulike inkubatorprogrammer. Det budsjetteres med ,- kroner totalt til de seks selskapene som deltar i Kvinnovasjonprosjektet. Tabell 32: Tilskudd fra SIVA og fylkeskommunene 4 SIVA STFK/NTFK Røros Næringshage Fosen Næringshage Orkladal Bedriftsutvikling Oppdal Næringshage Hemne Næringshage Trøndersk Kystkompetanse Leiv Eiriksson Nyskaping Leksvik Industrielle Vekst Fiborgtangen Vekst Tindved Kulturhage Proneo KPNT Namdalshagen Sum Kilde: SIVA og fylkeskommunenes innstillinger for 2011 Ingen av innovasjonsselskapene i regionen hadde i 2010 inntekter fra eierskap i bedrifter eller fra aksjeutbytte. Det er ikke vanlig blant selskapene i regionen å stå som eier av næringsbygget der leietakerne er lokalisert. Kun Oppdal Næringshage har leieinntekter som en vesentlig inntektskilde (47 % av inntektene), mens også Proneo (1 %) genererer noen leieinntekter fra bedrifter. Selskapenes inntekter består således av en fordeling av offentlig rammefinansiering og inntekter generert gjennom utøvelse av konkrete oppdrag (konsulent- 4 Tallene for LEN gjelder kun Distribuert inkubator, ikke FoU-inkubatoren. 44 Oxford Research AS

45 Midler fra SIVA Midler fra fylkeskommunen Midler fra kommuner Andre offentlige tilskudd Leieinntekter fra bedrifter Salg av tjenester til bedrifter Salg av eierandeler i bedrifter Aksjeutbytte Prosjektgjennomføring Annet oppdrag og prosjektgjennomføring). Selskapene som i størst grad er avhengige av offentlige midler er Røros Næringshage (97 % av inntektene), Leiv Eiriksson Nyskaping, distribuert inkubator (93 %) og Hemne Næringshage (69 %). Selskapene med den laveste andelen offentlig finansiering er Proneo (14 % av inntektene og Fosen Næringshage (15 %). De aller fleste innovasjonsselskapene i Trøndelag er og vil fortsette å være avhengig av offentlig finansiering. For de fleste selskapene vil det ikke være mulig å videreføre dagens driftsmodell uten offentlig støtte. Dette bildet samsvarer med resultatene for landet som helhet, slik det ble dokumentert i evalueringen av SIVA. Dataene fra denne evalueringen viste kun 7 % av selskapene selv mente det i stor grad var er mulig å videreføre eksisterende driftsmodell uten offentlig støtte. Det bevilges mindre midler nå enn tidligere i offentlig støtte til bedriftsutvikling, det vil si aktivitetene som skal legge til rette for vekst og utvikling i samlokaliseringsmassen, i innovasjonsselskapene. Selskapene må derfor søke supplerende finansiering. Tabell 33: Innovasjonsselskapenes inntektskilder Dersom innovasjonsselskapene må klare seg uten offentlig støtte vil de ikke være i stand til å utføre de oppgavene de har i dag, og vil da måtte utvikle seg til rene konsulentselskaper. Dette vil sannsynligvis bety at de i mye mindre grad vil drive med bedriftsutvikling, ettersom markedet for slike tjenester er begrenset; bedriftene som etterspør bedriftsutviklingskompetanse er primært unge bedrifter med svak økonomi og liten betalingsevne. Om konsulentvirksomheten i selskapene blir for dominerende faller rasjonale for innsatsen fra virkemiddelapparatet mot selskapene sammen, og man kan da heller etablere private konsulentselskaper. Innovasjonsselskaper kan bli konkurrenter til bedrifter i egen portefølje i sin konsulentvirksomhet. Innovasjonsselskapene og virkemiddelaktørene i regionen er imidlertid samstemte i at selskapene i liten grad fungerer som prosjektmakere; prosjekter som selskapene involverer seg i er relatert til deres særskilte kompetanseområder, og det søkes ikke prosjekter utelukkende for å skaffe inntekter og opprettholde selskapenes bemanning. Innovasjonsselskapene i Trøndelag er ikke økonomisk bærekraftige. Skal selskapene videreføres slik de er i dag, som del av den samfunnsmessige infrastrukturen for innovasjon og med en definert utviklerfunksjon, er det nødvendig med en langsiktig offentlig finansiering. Behovet for offentlig finansiering gjenspeiles i selskapenes posisjonering i forhold til SIVAs nye næringshageprogram; samtlige ni næringshager gir uttrykk for at de intenderer å søke om opptak i programmet. Røros Næringshage Fosen Næringshage Orkladal Bedriftsutvikling Oppdal Næringshage Hemne Næringshage Trøndersk Kystkompetanse Leiv Eiriksson Nyskaping Leksvik Industrielle Vekst Fiborgtangen Vekst Tindved Kulturhage Proneo KPNT Namdalshagen Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 45

46 5.1.5 Bedriftstyper Ni av de 13 innovasjonsselskapene benytter betegnelsen næringshage om sin virksomhet, enten i navnet eller ved deltakelse i SIVAs næringshageprogram. Leiv Eiriksson Nyskaping, Fiborgtangen Vekst, Proneo og KPNT betegnes ikke som næringshager, og har i sine bedriftsporteføljer bedrifter/entreprenører som deltar i inkubatoraktiviteter. Disse fire innovasjonsselskapene deltar i ett eller flere av SIVAs inkubasjonsprogrammer. I næringshagekonseptet inngår et kommersielt innovasjonsselskap som den strategiske kjernen, og skal være en utviklende drivkraft i næringshagemiljøet. Næringshagene skal tilby en fysisk infrastruktur og samlokalisering med andre bedrifter, for virksomheter som driver innen kunnskapsintensive næringer og som har et utviklingspotensial. Porteføljen i næringshager forventes å ha en viss vekst, men ikke i like stor grad som vekstbedrifter, det vil si bedrifter som har både potensial for og ønske om vekst. Reelt sett ser man at næringshager primært er samlokaliseringer av bedrifter, og at veksten i bedriftene i porteføljen, samt antall nyetableringer i næringshagene, er liten. Næringshagene er lokalisert i distriktskommuner, der tilfanget av etablerere og vekstbedrifter er begrenset, slik at næringshagene i hovedsak må ta til takke med de bedriftene som er tilgjengelig for lokalisering. De fleste av disse bedriftene kan betegnes som levebrødsbedrifter, det vil si at de sysselsetter én eller et fåtall personer og ikke har potensial eller ambisjon om vekst. Offentlige etater er også ofte blant leietakerne i næringshager. Vekstbedrifter er i sterkere grad relevante for inkubatorer, der man utvikler en ide til en bedrift, og det finnes et tydelig element av kompetanseoverføring og kommersialisering fra innovasjonsselskapet til bedrifter/entreprenører. Tabell 34: Bedriftsetableringer Etableringer 2010 Røros Næringshage 0 Fosen Næringshage 0 Orkladal Bedriftsutvikling Oppdal Næringshage 2 Hemne Næringshage 1 Trøndersk Kystkompetanse Leiv Eiriksson Nyskaping 12 Leksvik Industrielle Vekst 0 Fiborgtangen Vekst 1 Tindved Kulturhage Proneo 19 KPNT 12 Namdalshagen 5 Kilde: Oxford Research AS Tematisk spesialisering Enkelte av innovasjonsselskapene har bedriftsporteføljer som er konsentrert om avgrensede bransjer. Denne avgrensningen foretas på grunnlag av en oppfatning om at samlokalisering av bedrifter innen samme bransje medfører en merverdi utover samlokalisering av bedrifter fra ulike bransjer. Det klareste eksempelet er Tindved Kulturhage, som er innrettet mot bedrifter og institusjoner innen kulturnæringen. Trøndersk Kystkompetanse har en tydelig innretting mot oppdrettsnæringen og LIV mot offshore, vann og energi. Røros Næringshage har en viss spissing mot mat og reiseliv og Hemne Næringshage har en del IT-bedrifter. Mer utbredt er det at innovasjonsselskapene favner bransjemessig bredt. De fleste næringshager, for eksempel, har liten mulighet til å være selektive i sammensetningen av sin bedriftsportefølje, fordi tilfanget av bedrifter potensielle for lokalisering i innovasjonsselskapet er begrenset. Namdalshagen, Fosen Næringshage, OBU og Oppdal Næringshage er innovasjonsselskaper som favner bredt. Enkelte innovasjonsselskaper har ingen spesialisering i porteføljen, men har en tematisk spesialisering i sin prosjektportefølje. For eksempel har Fosen Næringshage en omfattende portefølje av prosjekter innen bærekraftig utvikling og biogass. Røros Næringshage har en viss spissing mot mat og reiseliv både i bedrifts- og prosjektporteføljen Aktiviteter Innovasjonsselskapene varierer i oppgavene de påtar seg og aktivitetene de utfører. Hovedaktiviteten er imidlertid bedriftsutvikling og nyskaping, samt nettverksaktivitet mellom bedrifter, FoU og offentlige myndigheter. Selskapene tilbyr en fysisk infrastruktur og en nettverksinfrastruktur til bedrifter og entreprenører, som gjennom denne infrastrukturen kan utnytte stordriftsfordelene som er knyttet til samlokalisering. Samtidig vil de kunne utnytte de nettverk den fysiske samlokaliseringen med andre virksomheter innebærer, noe som kan bidra til læring og innovasjon, og dermed til bedre utvikling i den enkelte bedriften. Hvordan selskapene arbeider med bedriftsutvikling og nettverk henger sammen med hvilken type innovasjonsselskap de er: Næringshage, inkubator eller kunnskapspark. Disse typene innovasjonsselskaper beskrives i boksen under. 5 5 Beskrivelsen av de ulike typer innovasjonsselskaper er basert på informasjon fra SIVAs nettside ( 46 Oxford Research AS

47 Næringshager Næringshager innebærer en samlokalisering av virksomheter som driver innen kunnskapsintensive næringer. Det kan være såkalte nye næringer (som IT og telekommunikasjon) eller mer tradisjonelle virksomheter med utviklingspotensial som har behov for kontakt med et større kompetansemiljø. Ved å bygge opp et større totalmiljø som består av flere små virksomheter dannes det et grunnlag for samarbeid, rekruttering av kompetanse og et faglig og sosialt miljø som er mindre avhengig av enkeltpersoner. Dessuten vil felles fysisk infrastruktur og samarbeid om f.eks. resepsjon, sentralbord og sekretærtjenester være kostnadsbesparende. Hvilke næringer som er del av en slik næringshage avgjøres av lokale forhold. Et kommersielt innovasjonsselskap eiet av personer og bedrifter tilknyttet næringshagen og miljøet rundt den utgjør den strategiske kjernen i næringshagen. Sammen med lokale og regionale samarbeidspartnere bidrar SIVA med ressurser til dette selskapet slik at det kan utgjøre en utviklende drivkraft i næringshagemiljøet. Næringshagekonseptet er et resultat av en mengde innspill fra distriktsbedrifter og lokalsamfunn. SIVA har tatt på seg en rolle som partner for lokalsamfunn og bedriftsmiljø som ser mulighetene som ligger i konseptet, og som ønsker å utvikle sin lokale utgave av næringshagen. SIVA-næringshagene er programfinansierte, og det tredje programmet har oppstart i Inkubatorer En inkubator består av kunnskap, nettverk, lokaler og kontortjenester som stilles til disposisjon for etablerere og nye bedrifter. Inkubatorer tilbyr faglig rådgivning i forretningsutvikling, finansiering, kompetanse- og kapitalnettverk, administrative tjenester, osv. Bedriftene sikres et fysisk miljø som understøtter bedriftenes utvikling, samarbeid, kundekontakt og nettverksbygging mellom bedriftene. Siden 2000 har SIVA etablert og utviklet et nasjonalt inkubatorsystem, bestående av FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger og industri-inkubatorer, samt de sektorspesialiserte mat- og naturinkubatorene. FoU-inkubatorprogrammet med distribuerte løsninger ble iverksatt i En FoU-inkubator er et utviklingsmiljø for nye, forsknings- og/eller kunnskapsbaserte bedrifter med stort vekstpotensial. FoU-inkubatorer er ikke egne selskaper, men programfinansierte aktiviteter hovedsakelig innenfor kunnskaps- og forskningsparker. Gjennom distribuerte løsninger skal inkubatorene tilby inkubatortjenester til gründere over hele landet, også utenfor de etablerte inkubatorene. Gjennom sin distribuerte løsning er inkubatorprogrammet med på å skape tilvekst av bedrifter med vekstpotensial i mindre sentrale deler av landet, og i hovedsak innenfor det distriktspolitiske virkeområdet. SIVA står også bak industri-inkubatorer. En industriinkubator er knyttet opp mot en stor industribedrift, ofte et multinasjonalt industriselskap, eller samling av industribedrifter, også kalt morbedrift som ønsker knoppskyting eller utvikling av nye bedrifter rundt seg. Dette kan være som følge av behov for omstilling eller en bevisst strategi som følge av vekst/overskudd. Lokalsamfunnet kan med dette få en bredere industristruktur, og morbedriften får et profesjonelt redskap for utvikling av nye bedrifter. Industriinkubatoren har organisasjonsform som et AS, der morbedriften, og andre lokale investorer er eiere, foruten SIVA. Morbedriften tilbyr lokaliteter til formålet i, eller i nær tilknytting til egen bedrift. I disse lokalitetene kan enkeltmedarbeidere eller grupper av medarbeidere fra morbedriften yte fødselshjelp i oppstart av ny virksomhet. Inkubatoren må derfor ha tilgang på relevant kompetanse for denne virksomheten, foruten kompetanse i oppstartsledelse. Videre må inkubatorledelsen være ressurspersoner som har tillit, gode relasjoner og kunnskaper om innovasjon og nyskaping. Inkubatorprogrammet for mat og natur skal bidra til flere vekstbedrifter innen sektoren ved å gi potensielle vekstbedrifter innen mat- og naturbasert næring individuell oppfølging i et innovasjonsmiljø med spisskompetanse på kommersialisering og tilgang til et bredt nettverk. Målgruppen for programmet er eksisterende innovasjonsmiljøer med mat- og naturbasert næring som eget satsingsområde. Kunnskapsparker En kunnskapspark er et innovasjonsselskap med fysisk og/eller eiermessig tilknytting til en regional høgskole. Det legges vekt på samspill med det regionale næringsliv. Ideen med kunnskapsparkene er å utnytte kunnskapsproduksjonen i undervisnings- og forskningsmiljøet bedre. Å sette denne kunnskapen sammen med forretningskompetansen til det regionale næringslivet gir grunnlag nyskaping og økt verdiskaping. Oxford Research AS 47

48 Satsingen på distribuerte inkubatortilbud gjør at alle innovasjonsselskapene har tilgang på inkubasjonskompetanse og kan tilby denne tjenesten til entreprenører i sitt nedslagsområde. I Sør-Trøndelag er LEN dominerende innen inkubasjonstjenester, og samarbeider med næringshagene i fylket om denne oppgaven. Orkladal Næringshage tilbyr imidlertid ikke inkubatortjenester. I Nord-Trøndelag har både Fiborgtangen, Proneo og KPNT inkubatorer. Næringshagene bistår i arbeidet, blant annet i gjennomføringen av etablererkurs. Bedriftsinkubasjon, bedriftsutvikling og kobling av aktører utgjør imidlertid en liten del av aktiviteten til de ni næringshagene i Trøndelag. Flere av disse selskapene har til dels karakter av å være primært en samlokalisering av bedrifter, der bedriftene har nytte av den fysiske infrastrukturen, men der de i liten grad benytter innovasjonsselskapet som en ressurs for utvikling av egen bedrift. Den eller de som er ansatt i selskapene fungerer noen steder delvis som vaktmester eller altmuligmann som sørger for at selve næringsbygget fungerer. Enkelte innovasjonsselskaper (for eksempel Røros Næringshage) eier selv næringsbygget, mens andre selskaper (for eksempel Fosen Næringshage) drifter bygget på vegne av eier. Atter andre (for eksempel Orkladal Næringshage) er leietaker i bygget på lik linje med de øvrige bedriftene, og har ingen rolle i driften av bygget. Det begrensede fokuset på bedriftsutvikling skyldes i hovedsak at tilfanget av etablererinitiativer er lite, hvilket i henhold til flere innovasjonsselskaper må ses i sammenheng med lav arbeidsledighet. En stor andel av den innsatsen innovasjonsselskapene legger ned for utvikling av bedrifter er rettet mot bedrifter lokalisert utenfor selve næringshagen (som kan ha ett eller flere næringsbygg). Flere innovasjonsselskaper gir uttrykk for at de betrakter bedrifter og etablerere i hele sitt geografiske nedslagsfelt som sin potensielle kundemasse, og at de ikke nødvendigvis oppfatter seg som nærere knyttet til samlokaliserte bedrifter enn andre bedrifter man samarbeider med. Det begrensede samarbeidet med bedrifter innenfor veggene til næringshagene skyldes at disse i liten grad har hatt anledning til å være selektive i rekrutteringen av bedrifter for lokalisering i selve næringsbygget. Næringshagene er lokalisert i distriktskommuner, der andelen vekstbedrifter er relativt liten. Som konsekvens må næringshagene akseptere å huse bedrifter uten potensial for eller ønske om vekst, og også mange steder offentlige institusjoner, for å sikre at lokaler ikke står tomme. Selv om næringshagene generelt sett gir uttrykk for at man ønsker å arbeide mer med bedriftsutvikling, er man klar over hvilken kontekst man befinner seg i, og vet at ambisjonsnivået må tilpasses denne. I sum innebærer dette at innovasjonsselskapene påtar seg en rekke andre oppgaver, primært kommunale næringsutviklingsoppgaver og ulike typer prosjektarbeid. De fleste selskapene har førstelinjetjeneste for egen kommune eller flere kommuner i selskapets nedslagsfelt. Det er ikke uvanlig med en tett binding mellom næringshager og næringsseksjonen i vertskommunen, for eksempel ved at kommunens næringskonsulent eller tilsvarende er lokalisert i næringshagen. Innovasjonsselskaper utfører ulike oppgaver på vegne av kommunene, som for eksempel saksbehandling av søknader til kommunale næringsfond. Orkladal Næringshage fikk overført hele det operative ansvaret for Meldal og Orkdal kommuner, og arbeider blant annet med å utarbeide eierskapsstrategier for kommunale selskaper. Prosjektene som innovasjonsselskapene involverer seg i er av ulik karakter. Selskapene prioriterer generelt å avgrense prosjektvirksomheten til et område der selskapet har en særlig kompetanse, enten tematisk eller metodisk. Seks av innovasjonsselskapene deltar i Kvinnovasjon-prosjektet, som omhandler bedriftsutvikling. Enkelte innovasjonsselskaper påtar seg rene konsulentoppdrag. Dette kan være bistand til utforming av søknader til virkemiddelapparatet, bistand til omstillingsprosesser, etc. En annen oppgave kan være sekretariatsfunksjonen for næringsforeninger, interkommunale samarbeidsorganisasjoner, etc. 5.2 Virkemiddelaktørene De sentrale virkemiddelaktørene for innovasjonsselskapene er SIVA og fylkeskommunene i regionen. I tillegg er VRI og Innovasjon Norge i noen grad relevante og i dialog med selskapene. I dette delkapittelet beskrives og vurderes virkemiddelaktørenes roller, involvering med og oppfølging av innovasjonsselskapene. 48 Oxford Research AS

49 Tabell 35: Innovasjonsselskapenes deltakelse i SIVA-programmer Næringshage Inkubator Kvinnovasjon Annet Røros Næringshage Næringshage Kvinnovasjon Fosen Næringshage Kvinnovasjon Orkladal Bedriftsutvikling Næringshage Oppdal Næringshage Hemne Næringshage Trøndersk Kystkompetanse Næringshage Leiv Eiriksson Nyskaping FoU + Distribuert NCE Instrumentation Leksvik Industrielle Vekst Næringshage Fiborgtangen Vekst Industri Tindved Kulturhage Næringshage Kvinnovasjon Proneo Industri + Mat/kultur Kvinnovasjon Arena Windcluster KPNT FoU + Distribuert Kvinnovasjon Kunnskapspark Namdalshagen Næringshage Kvinnovasjon Kilde: SIVA SIVA Innovasjonsinfrastrukturen i Trøndelag består av tre hovedtyper av innovasjonsselskaper: Næringshage, inkubator og kunnskapspark. SIVA har det nasjonale ansvaret for denne infrastrukturen, som i landet som helhet også inkluderer forskningsparker.. På eiersiden er SIVA inne i alle innovasjonsselskapene i Trøndelag, med unntak av Hemne Næringshage og Oppdal Næringshage. Kun Fosen Næringshage, Hemne Næringshage og Oppdal Næringshage deltar ikke i SIVA-programmer. Fosen Næringshage er imidlertid én av seks innovasjonsselskaper i Trøndelag som deltar i Kvinnovasjon-satsingen til SIVA. Gjennom sine programmer og satsinger ønsker SIVA å bygge opp en innovasjonsinfrastruktur tilpasset behovene i de ulike fylkene/regionene. SIVAs tilstedeværelse i Trøndelag er godt tilpasset regioninndelingen, etter SIVAs egen vurdering. I sin ressursallokering legger SIVA stor vekt på eksistensen av nettverk, slik at kompetanse kan konsentreres og samtidig benyttes på mange lokasjoner. SIVA og fylkeskommunene ønsker utvikling av regionale innovasjonsselskaper med noder, for å sikre samling av kompetanse. Men strukturen skal ikke være fastlåst og man vil være fleksible i forhold til hvilke virkemidler man benytter. Realitetene endrer seg og strukturen må derfor også ha en viss dynamikk. SIVAs andre næringshageprogram skulle vært avsluttet ved nyttår , men ble forlenget med et halvt år. Man er i ferd med å planlegge et nytt næringshageprogram, der SIVA ønsker en sterkere finansiering av bedriftsutviklingsfunksjonen. Hovedmålet i det nye næringshageprogrammet er økt verdiskaping i distriktene, og det blir lagt vekt på at næringshagene skal jobbe med nyskaping og innovasjon blant nye og eksisterende bedrifter. Programmet får en varighet på 10 år. I det nye næringshageprogrammet får fylkeskommunene et utvidet ansvar, og det gis rom for mer fleksibilitet for regionale forskjeller. SIVA skal sammen med fylkeskommunene definere regionale mål, bestemme antall næringshager og struktur i de respektive fylkene og hvilke næringshager som fremover skal inngå i programmet. Næringshageprogrammet har i 2011 et budsjett på 35 millioner kroner, hvilket er en betydelig økning fra foregående år. Innovasjonsselskapene opplever at SIVA er samstemt med fylkeskommunene og at de to virkemiddelaktørene arbeider godt sammen. I tillegg til å bidra med finansiering er SIVA en kompetansemessig ressurs for innovasjonsselskapene. SIVA bidrar med sin kompetanse i form av styrerepresentasjon i flere selskaper, og blir også i en viss utstrekning konsultert uformelt Sør-Trøndelag fylkeskommune De fleste innovasjonsselskapene i Sør-Trøndelag har kun én til to ansatte, og aktiviteten i det enkelte selskap er svært personavhengig. Flere av selskapene er kun lokale samlokaliseringer, som mangler kritisk masse og vekstbedrifter, og som følgelig ikke kan oppfylle målsetningene i næringshageprogrammet. I tillegg til selskapene som mottar støtte fra fylkeskommunen finnes det lokale næringshager i Klæbu og Melhus. Fylkeskommunen støttet tidligere næringshagen i Klæbu, men mye av innholdet i denne forsvant da fylkeskommunens støtte ble fjernet. Oxford Research AS 49

50 Sør-Trøndelag fylkeskommunen gir uttrykk for at antall innovasjonsselskaper som fylkeskommunen per tid delfinansierer er høyere enn ønskelig. Fylkeskommunen ønsker færre og sterkere innovasjonsselskaper med et regionalt nedslagsfelt, der det skjer en deling av kunnskap gjennom noder. Sammenslåing av innovasjonsselskaper kan således være en aktuell strategi i den videre utviklingen. Fylkeskommunene ønsker ikke å finansiere lokale innovasjonsselskaper. Disse må eventuelt basere seg på lokal finansiering, selv om denne kan være vanskelig å oppnå. Fylkeskommunen har tross denne holdningen valgt å støtte seks av de syv selskapene i 2011 i påvente av et nytt næringshageprogram. Fylkeskommunen bevilger omtrent likt beløp til de ulike selskapene, uavhengig av beløpene disse mottar fra SIVA. Det er ikke realistisk å forvente at strukturen av innovasjonsselskaper kan bli økonomisk bærekraftig. Det nye næringshageprogrammet til SIVA legger opp til større selskaper, med større bemanning og større basisfinansiering. Med kun én ansatt i flere av selskapene og aktivitet for å generere inntekter, forsvinner tid som kunne blitt brukt på utviklingsoppgaver. Fylkeskommunen vurderer å kreve obligatorisk deltakelse på kurs (for eksempel om SkatteFUNN) for daglige ledere i selskaper som støttes av fylkeskommunen. Generelt oppfatter innovasjonsselskapene relasjonen til fylkeskommunen som god, men begrenset i omfang. Fylkeskommunen bidrar med finansiering, og selskapene rapporterer tilbake til fylkeskommunen. Utenom dette er det lite kontakt, bortsett fra kontaktpunkter som Trøndernettet og årlige møter i forbindelse med søknader/rapportering Nord-Trøndelag fylkeskommune Innovasjonsselskapene i Nord-Trøndelag er i betydelig grad blitt etablert etter store nedleggelser i industrien. Nord-Trøndelag fylkeskommune er inne på eiersiden i tre av de seks selskapene (Fiborgtangen, Tindved og KPNT). Selskapene har generelt mange eiere, både offentlige og private. Både SIVA, fylkeskommunen og kommuner deltar i finansieringen av selskapene. Miljøene har ulike kompetanser og kapasitet. Virkemiddelaktørene i Nord-Trøndelag ønsker at innovasjonsstrukturen i fylket ikke skal omfatte flere selskaper enn i dag. Snåsa og Røyrvik ønsker å etablere næringshager, men fylkeskommunen vil ikke støtte disse med mindre de blir etablert som noder til eksisterende selskaper. Fylkeskommunen kan velge å heve kravene og kreve sterkere resultater for å finansiere virksomhetene videre. I Nord-Trøndelag avholdes et årlig møte med alle selskapene i forbindelse med søknader/rapportering. I tillegg er det samtaler mellom fylkeskommunen og innovasjonsselskapene i løpet av året Innovasjon Norge Innovasjon Norge har primært kontakt med inkubatorbedrifter som mottar tilskudd. Det er interessant for denne type bedrifter å få innsikt i Innovasjon Norges portefølje av virkemidler VRI Virkemidler for regional FoU og innovasjon (VRI) er en regional satsing under Forskningsrådet, og startet i Nord- og Sør-Trøndelag er én region. Satsingen er en mobilisering for å ta forskning i bruk i næringslivet. Regionene står relativt fritt med hensyn til hva de vil arbeide med og hvordan de vil arbeide. I Trøndelag er mat, reiseliv og fornybar energi valgt ut som innsatsområder. Kompetansemegling i bedriftsprosjekter er en sentral del av satsingen. Forskere mobiliseres for å ta del i bedriftsprosjekter, gjennom kompetansemegling utført av VRI-sekretariatet i regionen. Trøndernettet har vært en nyttig samarbeidspartner i dette arbeidet. Ved oppstarten av VRI startet de involverte personene med å besøke næringshagene, og ca. 30 % av prosjektene er etablert etter initiativ fra næringshagene. Gjennom kompetansemeglingsordningen er det til nå etablert ca. 210 prosjekter (en del av disse før og utenom VRI-satsingen). Utvalget av prosjekter er nært knyttet til de valgte innsatsområdene. Innspill fra næringshagene, virkemiddelapparatet og andre kan lede til kompetansemegling, der forsker kobles på ideer og prosjekter i bedrifter. Forskeren vil lage et forslag til prosjekt der det vurderes at det er grunnlag for dette. Bedriftene må forplikte seg til prosjektet og bidra med en egenandel før det gis tilsagn om støtte. VRI kan bidra med % av prosjektets budsjett. Rekrutteringen av prosjekter har endret seg, fra proaktivitet fra sekretariatet til å motta innspill til prosjekter. Prosjekttilfanget vurderes som stort, og det er fokus på at prosjekter som mottar tilsagn skal kunne videreføres etter støtteperioden. I seleksjonen vurderes bedriftenes gjennomføringsevne, tilgang på forsker og prosjektets potensial. De tre inn- 50 Oxford Research AS

51 satsområdene innebærer en strukturell seleksjon, det at de fleste prosjektene er innenfor disse områdene. Potensial for vekst er et sentralt kriterium i seleksjonsprosessen. Det ligger i VRI-programmets natur at det er en viss risiko knyttet til prosjektene. Ved å involvere forskningen ligger det implisitt at man påbegynner en prosess der utfallet ikke er gitt. VRI har besøkt næringshagene i Trøndelag og har utstrakt kommunikasjon med flere av disse. Lederne i innovasjonsselskapene blir mellommenn og ressurser i koblingen av VRI og bedrifter i innovasjonsselskapet. VRI har finansiert en del prosjekter i innovasjonsselskapene for at disse skal kunne utvikle og styrke sitt nettverk. Nettverksentreprenører i etablerte posisjoner benyttes av de tre delprosjektlederne. Disse vil ha posisjoner for eksempel i FoUsektoren eller i næringshager, og ha bedriftskontakt og bransjemessig kompetanse. Næringshagene har i varierende grad en portefølje innenfor de tre innsatsområdene i VRI Trøndelag. Fosen næringshage har en portefølje innen bioenergi, LIV innen vannteknologi og Proneo innen vindteknologi (Arena Vind), hvilket gjør VRI særlig interessant for disse innovasjonsselskapene. Relasjonen mellom VRI og Innovasjon Norge, som begge arbeider med enkeltbedrifter, er i god utvikling, men dette må gå seg til over tid. Aktørene arbeider på ulikt vis, og VRI informerer Innovasjon Norge og undersøker med dem om eventuelle relevante utviklinger før det gis tilsagn. Virkemiddelaktørene utfyller hverandre. Kompetansemekling kan være første fase i en utviklingsprosess, der prosjekter kan gå videre med andre virkemidler Samarbeidsorganer I Trøndelag finnes to formaliserte samarbeidsorganer, Trøndernettet og Innovasjonsteamet, der virkemiddelaktørene møtes for blant annet å samordne innsatsen rettet mot strukturen av innovasjonsselskaper. Trøndernettet er et samarbeidsorgan/møteplass for innovasjonsselskaper i Trøndelag. I praksis deltar også virkemiddelaktørene i nettverket. SIVA tok initiativ til og dekket kostnadene med å etablere nettverket. Trøndernettet drives nå av ett av innovasjonsselskapene, Leksvik Industrielle Vekst, med finansiering blant annet fra SIVA og de to fylkeskommunene. LIV har hatt den administrative ledelsen og ansvaret for å drifte nettverket de to siste årene. Trøndernettet møtes et par ganger i året, på ulike steder og med ulike temaer. Samarbeidsstrukturen fungerer bedre enn den gjorde tidligere. Trøndernettet formidler informasjon om bedrifter/aktører og bidrar til å koble og forsterke miljøer. I samlingene skjer det læring og utveksling av erfaring. Daglige ledere møtes også gjennom SIVA-nett, men oppslutningen er begrenset. Det er god interaksjon mellom de ulike innovasjonsselskapene i regionen. Fylkesgrensen har liten betydning når det gjelder innovasjonsstrukturen, og er kun viktig når det gjelder finansiering, ved at fylkeskommunene finansierer innovasjonsselskaper i eget fylke. Innovasjonsteamet i regionen består av SIVA, Innovasjon Norge, Norges forskningsråd (reg. representant), STFK, NTFK og Trondheim kommune, og i tillegg deltar prosjektlederen i VRI. Teamet møtes trefire ganger per år og diskuterer problemstillinger knyttet til innovasjonsstrukturen i regionen. Det er en god dialog og enighet i innovasjonsteamet om hvilken struktur man ønsker for å øke innovasjon og verdiskaping. I næringshageetableringen i perioden ble fylkeskommunene noe overkjørt av SIVA, men det samme skjedde ikke etter dette. Forholdet mellom virkemiddelaktørene er ryddig, men VRI kompliserer bildet noe. Fylkeskommunene og SIVA opplever at samarbeidet mellom dem er meget godt. 5.3 Overordnet vurdering Offentlig virkemiddelbruk knyttet til innovasjonsselskaper betinger at innsatsen gir resultater, og at resultatene er av en type som gjør det naturlig for virkemiddelapparatet å finansiere aktiviteten. Oxford Researchs konseptuelle forståelse av virkemiddelbruken på innovasjonsselskapene er oppsummert i metaforen ringer i vannet. Metaforen spiller på at effekten av den offentlige virkemiddelbruken brer seg utover i flere ledd. Fylkeskommunene og SIVA gir tilskudd til innovasjonsselskapene, som utgjør en innovasjonsstruktur (den første ringen). Gjennom denne strukturen gis det videre bistand til bedriftsetableringer og til allerede etablerte bedrifter, til det som er det enkelte innovasjonsselskaps bedriftsportefølje (den andre ringen). Fylkeskommunene og SIVA har bevilget ca. 10,9 millioner kroner til innovasjonsselskapene i Da er ikke prosjektmidler knyttet til SIVAs Kvinnovasjonprogram eller eventuelle bevilgninger knyttet til SIVAs nye næringshageprogram for høsten 2011 inkludert. De 10,9 millioner kronene er relativt frie Oxford Research AS 51

52 midler som innovasjonsselskapene skal benytte til næringsutviklingsaktiviteter Effekten på innovasjonsselskapene Virkemiddelbruken har definitive effekter på aktivitetene i innovasjonsselskapene. Finansieringen utgjør en bunnplanke for de fleste selskapene, og en varierende andel av selskapenes totale inntekter. De mindre innovasjonsselskapene med én til to ansatte er særlig avhengige av programmidlene fra SIVA og tilskuddene fra fylkeskommunene. Virkemidlene er innrettet mot bestemte aktiviteter, som bedriftsinkubasjon og bedriftsutvikling, mens selskapenes øvrige finansiering, med unntak av rammetilskudd fra kommunene, i all hovedsak brukes til spesifikke prosjekter og oppdrag. Disse prosjektene kan imidlertid omhandle bedriftsinkubasjon eller bedriftsutvikling, hvilket er tilfelle for Kvinnovasjon. Selskapene er samstemte i at den offentlige finansieringen av aktivitetene knyttet til inkubatorene i særdeleshet og også bedriftsutvikling generelt, ikke kan substitueres med alternativ finansiering. Bedriftene og entreprenørene som er potensielle mottakere av disse tjenestene befinner seg i en tidlig fase i utviklingen av sin virksomhet, og har ikke mulighet eller vilje til å betale for slik bistand. Blant disse mottakerne er det også en forventning om at det offentlige tilbyr slike tjenester tilnærmet vederlagsfritt. For å opprettholdes er infrastrukturen av inkubatorer og bedriftsutviklingsdelen av næringshager avhengig av offentlige midler. Fjernes denne finansieringen vil trolig enkelte av innovasjonsselskapene måtte avvikles eller i det minste begrense sin virksomhet betydelig. Innovasjonsstrukturens innretning vil høyst sannsynlig endre seg; selskapene blir rene markedsstyrte konsulent- og prosjektorganisasjoner Effekten på bedriftene Ved vurderingen av hvilken effekt innovasjonsselskapene har på bedriftene er det viktig at en tar hensyn til hvor mye penger som brukes på dem. Ser en på det store bildet er det relativt begrenset med midler som brukes, og det er dermed begrenset hva en realistisk sett kan oppnå. Oxford Research betrakter effekten på bedriftene i innovasjonsselskapene i Trøndelag som god, målt i forhold til ressursinnsatsen. Ser en nærmere på resultatene fra bedriftsundersøkelsen, viser den at innovasjonsselskapene har hatt størst betydning for bedriftenes tilgang på ulike tjenester (84 % stor eller noe betydning) og nye møteplasser (76 %). Å tilby møteplasser og diverse etterspurte tjenester er kjerneoppgaver for innovasjonsselskaper, og resultatene viser at selskapene leverer svært godt på disse områdene. Når det gjelder betydningen for den økonomiske utviklingen i bedriftene, viser resultatene at innovasjonsselskapene har relativt stor betydning på nøkkelindikatorer som lønnsomhet (39 % stor eller noe betydning), omsetning (35 %) og sysselsettingsutvikling (34 %). Dette er sentrale indikatorer for etablering og opprettholdelse av solide og bærekraftige bedrifter. 18 % av bedriftene gir uttrykk for at selskapene har stor betydning og 36 % noe betydning for bedriftens muligheter for vekst. Dette indikerer at innovasjonsselskapenes bidrar positivt som bedriftsutviklingsorganisasjoner. Bedriftenes tilknytning til innovasjonsselskapene bidrar til nettverksbygging, spesielt for samarbeid med andre bedrifter, FoU-institusjoner og Innovasjon Norge, men mindre sterkt for samarbeid med fylkeskommunene, annen offentlig virksomhet og rekruttering og intern opplæring. Selv om bedriftene mener at lokaliseringen i et innovasjonsselskap er en fordel for dem, er det vanskelig å hevde at det er avgjørende for bedriftene med utgangspunkt i dette materialet. Når det gjelder de store beslutningene, som flytting og nedleggelse av virksomheten, er det nesten ingen bedrifter som svarer at tilknytningen innovasjonsselskapet har avgjørende betydning. Resultatene som oppnås i innovasjonsselskapene i Trøndelag skiller seg ikke fra resultatene i landet som helhet, slik disse ble kartlagt i evalueringen av SIVA i Resultatene i Trøndelag er verken bedre eller dårligere, og det er i stor grad de samme utfordringene man står over for Innovasjonsselskapenes innretting Kun deler av innovasjonsselskapenes aktivitet kan betegnes som bistand til etablering og utvikling av bedrifter. Selskapene påtar seg også i varierende grad konsulentoppdrag og involverer seg i ulike prosjekter, hvilket er aktiviteter som ikke nødvendigvis involverer selskapenes bedriftsporteføljer innenfor eller utenfor veggene. Det bemerkes imidlertid at kompetansen som tilegnes innovasjonsselskapets personell gjennom denne aktiviteten også i sum kan komme bedriftsporteføljen til gode. Det begrensede fokuset på bedriftsutvikling særlig i de små næringshagene skyldes i stor grad at tilfanget av initiativer er lite. Men i målsetningene for SIVAs andre næringshageprogram ( ) er det vekt- 52 Oxford Research AS

53 lagt at innovasjonsselskapene skal være noe mer enn en samlokalisering av bedrifter. De skal nå i tillegg bidra til regional verdiskaping og vekst i eksisterende og nyetablerte bedrifter. Også fylkeskommunene i Trøndelag vektlegger denne funksjonen ved selskapene. Det er åpenbart interessant for mange kommuner å ha en næringshage eller et næringsbygg for lokalisering av kompetansebedrifter og andre private og offentlige kontorfunksjoner i kommunen. Hvorvidt et slikt anlegg skal finansieres av fylkeskommunen og SIVA er imidlertid en annen sak. I Nord-Trøndelag finnes det seks innovasjonsselskaper som alle mottar støtte både fra fylkeskommunen og SIVA. Det synes å være stor enighet om at det er ønskelig å opprettholde denne strukturen slik den er. I Sør-Trøndelag finnes syv innovasjonsselskaper, men kun tre av disse mottar finansiering fra både fylkeskommunen og SIVA (programmidler), mens de fire øvrige mottar finansiering fra kun en av partene. I SIVAs nye næringshageprogram legges det opp til økte programmidler til et lavere antall selskaper, mens fylkeskommunen har signalisert at den ønsker å begrense sin involvering til de selskapene som mottar støtte fra SIVA. Dette tilsier at det vil skje endringer i innovasjonsstrukturen i Sør-Trøndelag i , der man konsoliderer en struktur med muligens en halvering av antall næringshager (fra seks til tre), i tillegg til LEN. Innovasjonsselskapene som ikke får opprettholdt støtten fra virkemiddelapparatet vil sannsynligvis være dem med den minste utviklerfunksjonen og minst regionalt nedslagsfelt. Disse kan opprettholdes som lokale næringshager, finansiert av vertskommunene og eventuelt annen supplerende finansiering. Subsidiært kan disse selskapene knytte seg til de selskapene som får opprettholdt sin finansiering fra virkemiddelapparatet. Sør-Trøndelag fylkeskommunen og SIVAs signaler om konsentrering av midlene har iverksatt prosesser i og mellom innovasjonsselskapene i fylket. Selskapene er svært interesserte i å kvalifisere seg for deltakelse i SIVAs nye næringshageprogram, og tar grep for å møte kravene. Dette gir seg utslag i ulike avtaler og initiativer for å opprettholde og styrke selskapenes regionale rolle, enten ved å underlegge seg næringshager som noder, eller ved å bestrebe seg på å utvide nedslagsfeltet til flere kommuner. Enkelte næringshager (Hemne Næringshage og OBU) har luftet tanken om sammenslåing. Også andre tilpasninger foretas for å kunne delta i næringshageprogrammet, både når det gjelder eierstrukturen (for eksempel Oppdal Næringshage) og bedriftsporteføljen (for eksempel OBU). Spesialisering av innovasjonsmiljøet øker muligheten for en dynamisk utvikling og dermed vekst, jf. evalueringen av SIVA. Man kan imidlertid ikke ha de samme forventninger til sammensetningen av bedriftsporteføljen i næringshager i perifere områder, der det å få utnyttet det tilgjengelige arealet i innovasjonsselskapet kan være en utfordring, som i kunnskapsparker i mer sentrale områder. I næringshager vil levebrødsbedrifter, kommunale funksjoner etc. være velkomne leietakere. Etablering av bransjespesifikke næringshager kan være vellykkede, men svært utfordrende, tiltak for å sikre mer hensiktsmessige bedriftsporteføljer, noe Tindved Kulturhage og Leksvik Industrielle Vekst er gode eksempler på Anbefalinger for videre utvikling Oxford Research har følgende anbefalinger for den videre utviklingen av innovasjonsstrukturen i Trøndelag: Konsolidering av innovasjonsstrukturen For å kunne fungere som effektive instrumenter for næringsutvikling er selskapene avhengige av en viss kritisk masse av etablerere/vekstbedrifter og en viss administrativ kapasitet og kompetansemessig spesialisering. I Nord-Trøndelag kan strukturen med seks selskaper opprettholdes, mens antall selskaper i Sør-Trøndelag bør reduseres fra syv til fire-fem. Synergi i bedriftsporteføljen Innovasjonsselskapene bør være svært bevisste på hvilke bedrifter som rekrutteres til porteføljen, for å skape synergi bedriftene i mellom. Tematisk spesialisering kan være hensiktsmessig i denne sammenheng. Det må imidlertid erkjennes at flere selskaper i liten grad har mulighet til å være selektive i forhold til bedriftsporteføljen. Utvidet funksjon for Trøndernettet Det kan vurderes om oppgavene til Trøndernettet bør utvides slik at man ikke bare arrangerer fellessamlinger, men også har en funksjon for å koble sammen innovasjonsselskapene og utnytte den samlede kompetansen som finnes i selskapene på en best mulig måte. Her anbefaler vi at man ser nærmere på det arbeidet som er gjort i Innovasjonsforum Nordland. Dette forumet har samme grunntanke som Trøndernettet, men det har en mer utvidet rolle som kobler av aktører og kompetanse. Oxford Research AS 53

54 Relasjonen mellom innovasjonsselskapene Oppgavefordelingen mellom de ulike innovasjonsselskapene fungerer bra når det gjelder deres utviklingsrelaterte oppgaver, men det er mer utfordrende når det kommer til den prosjektvirksomheten som de driver med. For å unngå gnisninger mellom selskapene er det nødvendig med en nærmere diskusjon av hvordan selskapene skal forholde seg til hverandre på dette området. Dette er et tema som det vil være mulig å ta opp i et forum som Trøndernettet. 54 Oxford Research AS

55 Oxford Research AS 55

56 Oxford Research AS, Kjøita 42, 4630 Kristiansand, Norge, Tlf ,