Kommunal kriseledelse

Transkript

1 «Kompetanseløft til kommunal beredskap» Voss november 2013 Foredraget til Prosjektleiar Trygve Hillestad Fylkesmannen i Hordaland 1 Kommunal kriseledelse 1

2 Kommunal kriseledelse «Samfunnet aksepterer at en alvorlig hendelse kan inntreffe, men dårlig håndtering aksepteres ikke!» Dårlig håndtering av en alvorlig hendelse kan svekke et godt omdømme! Tillit og omdømme er avhengig av hvordan man håndterer sitt juridiske og sitt moralske ansvar! Dette må skje i relasjon til omverdenens oppfatning og forventning! Kommunal beredskapsplikt blir bl.a. regulert av Lov om kommunal beredskapsplikt, sivile beskyttelsestiltak og Sivilforsvaret (sivilbeskyttelsesloven) Forskrift om kommunal beredskapsplikt: Veiledning til forskrift om kommunal beredskapsplikt 2

3 Hovedoppgaver for en kommune i en krise Innenfor kommunens geografiske område Kommunen har et ansvar for alle som til en hver tid oppholder seg i kommunen, også dem som oppholder seg der for kortere perioder Hovedoppgaver for en kommune i en krise Utenfor kommunens geografiske område Uønskede hendelser kan ligge utenfor en kommunes geografiske grense, men kan likevel få betydning for kommunen: Ulykke som medfører livsfare eller forurensing (Røyk, gass, utslipp til vann/sjø, dambrudd etc.) Bortfall av elektrisk strøm Stengt transportvei 3

4 Hovedoppgaver for en kommune i en krise Kommunens ansvar for tjenesteproduksjon til egen befolkning Drift bl.a. av: Barnehager Skoler Helse- og omsorgstjenester Vann- og avløp Kommunale veier Gjelder også der kommunen har satt disse tjenestene ut til andre aktører KKL skal «ikke slukke brann» Hovedoppgaver for KKL Befolkningsvarsling NRK og Lokalradioavtalen MÅ gå via politiet eller Fylkesmannen: Media for øvrig gne nettsider Sosiale medier Informasjon internt og eksternt Mediehåndtering vakuering: Mottakssted, transport, omsorg, bespisning, overnatting, helse, klær, tolketjeneste, kommunikasjon med nære pårørende, utreise Pårørende og berørte 4

5 KKL skal «ikke slukke brann» Hovedoppgaver for KKL Samvirke med andre aktører Nødetatene Fylkesmannen Fylkeskommunen Andre kommuner Lokale samarbeidsparter som Røde Kors ol Forsvaret/Sivilforsvaret lektrisk strøm- og telefoniselskap Næringsvirksomheter i kommunen Media KKL skal «ikke slukke brann» Hovedoppgaver for KKL Bortfall av elektrisk strøm og IKT: Nødstrømskapasitet sykehjem, VA, rådhus o.a Hjelpetrengende aleneboende; lys, varme og medisinskteknisk L-utstyr Oppholdssted og omsorg for evakuerte Logistikk: Drivstoff, mat, drikke o.a. (Betalingstjenester, drivstoffpumper) Avklare alternative løsninger ved stengte transportkommunikasjonslinjer (vei, bro, jernbane, sjø): Kontinuitet i daglig drift rstatning av kommunalt personell og materiell Samhandling med andre kommuner Normaliseringsprosess 5

6 Prinsipp for organisering Det er fire hovedprinsipp som går igjen i alt krise- og beredskapsarbeid: Ansvarsprinsippet Den myndighet, virksomhet eller etat, som til daglig har ansvaret for et område, har også ansvaret for nødvendige beredskapsforberedelser og for den utøvende tjeneste ved kriser og katastrofer. Dette ansvaret omfatter også å planlegge hvordan funksjoner innenfor eget ansvarsområde skal kunne opprettholdes og videreføres dersom det inntreffer en ekstraordinær hendelse. Prinsipp for organisering Det er fire hovedprinsipp som går igjen i alt krise- og beredskapsarbeid: Ansvarsprinsippet Den myndighet, virksomhet eller etat, som til daglig har ansvaret for et område, har også ansvaret for nødvendige beredskapsforberedelser og for den utøvende tjeneste ved kriser og katastrofer. Dette ansvaret omfatter også å planlegge hvordan funksjoner innenfor eget ansvarsområde skal kunne opprettholdes og videreføres dersom det inntreffer en ekstraordinær hendelse. Likhetsprinsippet Den organisasjon man opererer med under kriser skal være mest mulig lik den organisasjon man har til daglig. Likhetsprinsippet er en utdyping av ansvarsprinsippet, nemlig en understreking av at ansvarsforholdene internt i virksomheter/organisasjoner og mellom virksomheter/organisasjoner ikke skal endres i forbindelse med krisehåndtering. 6

7 Prinsipp for organisering Det er fire hovedprinsipp som går igjen i alt krise- og beredskapsarbeid: Nærhetsprinsippet Innebærer at kriser organisatorisk skal håndteres på et lavest mulig nivå. Den som har størst nærhet til krisen, vil vanligvis være den som har best forutsetninger for å forstå situasjonen og dermed er best egnet til å håndtere den. Nærhetsprinsippet må også sees i sammenheng med ansvarsprinsippet. n krise innenfor en kommunes- eller virksomhets ansvarsområde er det i utgangspunktet kommunens- eller virksomhetens ansvar å håndtere. Nærhetsprinsippet gjelder ikke ved sikkerhetspolitiske kriser. Prinsipp for organisering Det er fire hovedprinsipp som går igjen i alt krise- og beredskapsarbeid: Nærhetsprinsippet Innebærer at kriser organisatorisk skal håndteres på et lavest mulig nivå. Den som har størst nærhet til krisen, vil vanligvis være den som har best forutsetninger for å forstå situasjonen og dermed er best egnet til å håndtere den. Nærhetsprinsippet må også sees i sammenheng med ansvarsprinsippet. n krise innenfor en kommunes- eller virksomhets ansvarsområde er det i utgangspunktet kommunens- eller virksomhetens ansvar å håndtere. Nærhetsprinsippet gjelder ikke ved sikkerhetspolitiske kriser. Samvirkeprinsippet stiller krav til at myndighet, virksomhet eller etat har et selvstendig ansvar for å sikre et best mulig samvirke med relevante aktører og virksomheter i arbeidet med forebygging, beredskap og krisehåndtering. 7

8 Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon Kriseleder skal Lede arbeidet i KKL på et overordnet nivå i nært samarbeid med K3 Operasjon Tenke og handle proaktivt - dvs. tidlig å kunne se hvordan situasjonen i verste fall kan utvikle seg, og iverksette tiltak deretter Påse at all varsling blir utført i henhold til kriseplanen Kontinuitetsledelse oppretthold av normal drift/hva kan vente rstatningstiltak blir iverksatt ved behov Normalisering blir iverksatt tidligst mulig Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon K1 - Personell De som har daglig ansvar for personell skal i kriser organisere: Skiftordning rstatningspersonell for ansatte som må jobbe med krisen over lengre tid Arbeidsavtaler (eksterne aktører ks.: oljevernaksjon) Lønn/godtgjørelser (overtid, o.a.) Bistand til henting SFO, barnehage, barnevakt 8

9 Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon K2 - tterretning Skaffe/gi nødvendig informasjon fra/til KKL: Skadested(er) Nødetatene og sykehus Andre kommuner/fylkeskommuner Fylkesmannen Andre berørte kilder (Strøm, mat/drikke, husrom, drivstoff etc.) Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon K3 - Operasjon Skal hjelpe kriseleder å holde et overordnet fokus Tenke og planlegge frem i tid: 24 timer en uke uker måned neste halvår osv. 9

10 Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon K4 - Logistikk Til KKL: Teknisk utstyr, mat/drikke, IKT, strøm, varme o.a. i beredskapsrommet - Transport /overnatting Til aktuelt innsatspersonell: Til rammede: Sted for evakuerte inkl. mat, varme, klær, medisiner o.a. Transport /overnatting for tilreisende pårørende Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon K5 - Informasjon Intern og ekstern informasjon generelt Kriseinformasjon til pårørende, borgere som vil ha/gi informasjon Mediehåndtering og overvåking, skrive/sende ut pressemeldinger Bindeledd/organisator for ordfører i mediehåndtering (Pressekonferanse/nkeltintervjuer) Skrive til kommunens nettsider Skrive til Kriseinfo.no 10

11 Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon Hvem leder arbeidet i KKL? Kommuneloven 23, pkt. 1 sier følgende om administrasjonssjefens (rådmannens) oppgaver og myndighet: Administrasjonssjefen er den øverste leder for den samlede kommunale eller fylkeskommunale administrasjon, med de unntak som følger av lov, og innenfor de rammer kommunestyret eller fylkestinget fastsetter. Anbefalt organisering av KKL Ordfører Kommunens ansikt utad: Media Pårørende Andre berørte (vakuerte, fastboende, turister etc.) Utfordring: t følelsesmessig sterkt møte med pårørende for deretter å møte media 11

12 Anbefalt organisering av KKL Kriseleder K1 Personell K2 tterretning K3 Operasjon K4 Logistikk K5 Informasjon Politi og evt. andre aktører som liaisoner IKK som faste medlemmer i KKL Proaktiv kriseledelse 12

13 Proaktiv kriseledelse Worst case scenario! Så tidlig som mulig kunne se hvordan en situasjon i verste fall kan utvikle seg, og iverksette nødvendige tiltak der etter. Klare å være tro i forhold til potensialet i hendelsen Klare å holde felles fokus Iverksette gode tiltak (aksjoner) som det settes fokus på Fasene i Proaktiv kriseledelse H N D L S FØRSTMØT 13

14 Fasene i Proaktiv kriseledelse Innhold Førstemøte: r kriseleder sin plan Fasene i Proaktiv kriseledelse ksempel på hendelse: Akutt, smittsom og ukjent sykdom har rammet 80 personer i Fusa kommune Tre familier som er rammet var nylig på ferie i en kinesisk provins Fem av disse laget mat og serverte i et bryllup der de fleste som er rammet deltok Kommunelegen har besluttet at alle berørte skal være i sine hjem inntil prøvesvar viser hva som har rammet dem Mange i kommuneadministrasjonen er blant de rammede, bl.a. ordfører og rådmann t redusert KKL i Fusa er samlet 14

15 Førstemøte Alarm kl. xx:xx Hva har skjedd? Mennesker Hendelse Hva er gjort? Hendelsespotensialet Mennesker Ytre miljø - Materiell Hva gjør vi? Handle i henhold til hendelsespotensialet Hva trenger vi? Intern bistand kstern bistand Varsling Iht kriseplan Utover kriseplan Konsekvens for berørte kommuner: Førstemøtet skal ikke være til hinder for umiddelbare handlinger Været Med oss i forhold til: I mot oss i forhold til: Fasene i Proaktiv kriseledelse H N D L S FØRSTMØT FOKUS SISTUASJONS- TGNING 15

16 Fasene i Proaktiv kriseledelse Innhold Førstemøte: Fokus: r kriseleder sin plan r kriseleder sine prioriteringer Fokus settes av kriseleder! Fasene i Proaktiv kriseledelse ksempler på fokus Bistand Intern/ekstern informasjon Media Situasjonsoppdatering Kontinuitetsledelse i egen organisasjon rstatning av eget personell 16

17 Fasene i Proaktiv kriseledelse FOKUS H N D L S FØRSTMØT AKSJONR Fasene i Proaktiv kriseledelse Innhold Førstemøte: Fokus: Aksjoner: r kriseleder sin plan Fastsatte fokus er kriseleder sine prioriteringer Aksjoner er kriseleder sine ordrer 17

18 Fasene i Proaktiv kriseledelse Tiltak/handling basert på Fokus Aksjoner Hvert tiltak/handling tildeles ansvarlige K-enheter (K1 K5) og ordfører Fasene i Proaktiv kriseledelse FOKUS/AKSJONS-TAVL Fokus Tid Aksjon Ansv. TU I 1035 Bistand Informasjon Rapportering Media 1045 Kontakte nabokommuner iht plan Internt og eksternt 1055 Fylkesmannen, andre? Forberede pressekonferanse kl 15: BB 1115 AA CC II Nye fokus 1445 III 18

19 Fasene i Proaktiv kriseledelse FOKUS H N D L S FØRSTMØT SISTUASJONS- BILD AKSJONR Fasene i Proaktiv kriseledelse Innhold Førstemøte: Fokus: Aksjoner: Situasjonsbilde: r kriseleder sin plan r kriseleder sine prioriteringer Aksjoner er kriseleder sine ordrer Illustrerer i forhold til hendelsen 19

20 Situasjonsbilde N 20

21 Fasene i Proaktiv kriseledelse FOKUS H N D L S FØRSTMØT SISTUASJONS- BILD AKSJONR STATUSMØT Fasene i Proaktiv kriseledelse Innhold Førstemøte: Fokus: Aksjoner: Situasjonsbilde: r kriseleder sin plan r kriseleder sine prioriteringer Aksjoner er kriseleder sine ordrer Illustrerer i forhold til hendelsen Statusmøte: Situasjonsoppdatering 21

22 Fasene i Proaktiv kriseledelse Statusmøtet Oppdatering og kalibrering av kriseledelsen Kriseleder er ansvarlig for gjennomføring Varsle om møtet: Statusmøte om 30 minutter Alle telefoner legges død i møtet Iverksette møtet - få oppmerksomhet Inkludere alle i rommet Kriseleder får kortfattede innspill Kriseleder forklarer sitt bilde Informerer om milepæler Kommuniser eventuelle nye Fokus og Aksjoner (handling/tiltak) Marker slutten på møtet Skriv gjerne ned budskapet før møtet Fasene i Proaktiv kriseledelse ksempler på milepæler Folkehelseinstituttet har fastslått type sykdom og smittekilde Alle rammede er isolert ingen fare for ytterligere smitte Helsevesenet har situasjonen under kontroll Situasjonen er ute av kontroll Kommunen får bistand til kommunal administrasjon av nabokommuner Friske pårørende til de syke er skaffet midlertidig bolig 22

23 23 SISTUASJONS- TGNING FOKUS AKSJONR STATUSMØT FØRSTMØT H N D L S N Y F O K U S Fasene i Proaktiv kriseledelse SISTUASJONS- TGNING FOKUS AKSJONR STATUSMØT FØRSTMØT H N D L S N Y F O K U S Kontinuitetsplanlegging rstatningstiltak N O R M A L I S R I N G Fasene i Proaktiv kriseledelse

24 Organisering i kriseledelsesrommet Kriseleder Medlemmer i kriseledelsen Fokus/aksjonstavle Situasjonsskisse Førstemøte Tavlefører Tavler Suksesskriterier for krisehåndtering Arbeidssted Når førstemøtet er ferdig og arbeidsoppgaver er forstått/tildelt, kan det være en fordel at medlemmene i KKL går hver til sin avdeling/kontor og utfører sine oppgaver fremfor å bli værende i beredskapsrommet Kjenne til alternativ bygning/rom for KKL hvis rådhuset ikke kan benyttes 24

25 Suksesskriterier for krisehåndtering Arbeidsredskap Sørge for alternative arbeidsredskap som trengs for å kunne utføre arbeidsoppgaver ved til eksempel strømbrudd Suksesskriterier for krisehåndtering Lederrollen Viktig utgangspunkt: Hvem eier krisen til enhver tid? Kriseleders oppgave er å få kriseledelsen til å fungere som et team og ta riktige beslutninger Beslutninger må i en tidlig fase ofte tas på manglende informasjonsgrunnlag Ta utgangspunkt i Worst case scenario! 25

26 Suksesskriterier for krisehåndtering Varslingsrutiner Uten gode varslingsrutiner og oppdaterte varslingslister kommer man ofte for sent i gang n kommunal vaktfunksjon bør alltid kunne nås per telefon Varslingsliste i stort og lite format er en fordel Suksesskriterier for krisehåndtering 26

27 Suksesskriterier for krisehåndtering Fullmakter og budsjett De færreste kommuner har budsjett til å takle store kostnader ved kriser Bl.a. derfor skal en kriseplan være politisk forankret med vedtak om økonomiske fullmakter der det kreves rask budsjettbehandling Suksesskriterier for krisehåndtering Informasjonsberedskap r den evnen kommunen har til raskt å etablere systemer for å varsle, strukturere og utføre arbeidet med informasjon og kommunikasjon i en krise Uten en godt gjennomtenkt informasjonsberedskap vil ofte andre overta styringen ikke alltid med korrekt informasjon 27

28 Suksesskriterier for krisehåndtering Kriseinformasjon og kommunikasjon Målgrupper: Pårørende Andre berørte Media Samarbeidspartnere gne ansatte Befolkningen generelt Suksesskriterier for krisehåndtering Kriseinformasjon og kommunikasjon Når vi vet minst er behovet for informasjon ofte størst Formidle viktige og presise budskap på en effektiv måte Hvem eier budskapet? 28

29 Informasjonsansvar når nødetatene er involvert Politiet/HRS om - redningsinnsatsen - antall skadete og døde - navn på omkomne etter at pårørende er varslet - restriksjoner/påbud etc. - senere om årsak/skyld etc. Sykehusene om - de skadete - om eget ansvarsområde Andre myndigheter, eier av ulykken, andre involverte - om eget ansvarsområde Suksesskriterier for krisehåndtering Kriseinformasjon og kommunikasjon Budskapet skal: Begrense usikkerhet om ansvarsforhold Klargjøre hva som gjøres for å løse problemet og redusere krisens omfang Hvordan rammede kan få hjelp og støtte Bare bekreftet informasjon! Den/de som skal informere bør ikke vite mer enn det som kan sies til pårørende og media! Vi skal si sannheten, men nødvendigvis ikke alle sannheter! 29

30 Suksesskriterier for krisehåndtering Kriseinformasjon og kommunikasjon Hvordan skal vi nå målgruppene med budskapet? Media Sosiale medier Direkte møte med berørte Kommunens egen informasjonskontakt (ks.: Pårørendetelefon) Hvem informerer? Suksesskriterier for krisehåndtering Kommuneledelsens direkte møte med rammede på et åsted 30

31 Mediehåndtering gir ofte et etterlatt inntrykk av hvordan en alvorlig hendelse blir håndtert i en organisasjon! Suksesskriterier for krisehåndtering Mediehåndtering bør utøves av en leder som kan: Representere med stor troverdighet og empati Tåle presset og ivareta policy og retningslinjer Tåle personfokusering ved å holde fokus på sak og ikke på egen person Personfokusering i media kan bli en personlig belastning hvis hendelser ikke blir håndtert tilfredsstillende 31

32 Suksesskriterier for krisehåndtering Omsorg for rammede og pårørende n rammet person kan ha personer i nær familie som stiller store krav til ledelsens evne til å: Ta seg av pårørende Vise medfølelse for dem som er direkte rammet av krisen Suksesskriterier for krisehåndtering Møte med pårørende og rammede bør utøves av en som kan: Representere med god empati Kunne kommunisere med mennesker i krise Tåle den emosjonelle påvirkningen dette kan medføre Utfordring: Rammede kan oppleve kommunen som ansvarlig for en alvorlig hendelse 32

33 Suksesskriterier for krisehåndtering Omsorg for rammede og pårørende Kommuneledelsens deltagelse ved: Sympatimarkering Minnestunder Gravferder t godt råd: Lage en egen plan for kommunal sympatimarkering og deltagelse ved minnestunder og gravferder Suksesskriterier for krisehåndtering Utfordring pårørende- og mediehåndtering: Alltid viktig informasjon først til pårørende - deretter til media Hvis samme person skal møte både pårørende og media i samme hendelse, kreves det gode egenskaper for å takle begge disse utfordringene Vurder egen egnethet med tanke på emosjonell påvirkning 33

34 Hvordan redusere/forhindre stressreaksjoner Fysisk Kontrollert pustefrekvens Muskelavslapping; nakke-, skulder-, og ansiktsmuskler Oppretthold næringsinntak Frisk luft (oksygen) Rikelig inntak av væske og næring Ta korte pauser Løs opp skulder- og nakkemuskler Beveg beina Avklar tidlig forpliktende avtaler som ikke kan holdes (barnehage, møter ol). Dette vil bidra til å løse ut både fysiske og mentale spenninger 34