Hvordan kan vi tenke helhetlig om karrierepolitikk for vitenskapelig ansatte?

Transkript

1 Ragnar Lie, seniorrådgiver, UHR Hvordan kan vi tenke helhetlig om karrierepolitikk for vitenskapelig ansatte?... og hvem har ansvaret? Forskerutdanningskonferansen 2018

2 1. Hva er helhetlig karrierepolitikk? 2. Hvem har ansvaret? 3. Hvordan gjør man det? Foto: Forskerforum.no

3 3 Helhetlig karrierepolitikk 18 June 2018 Økt interesse for karrierepolitikk Økt konkurranse om personer: Større mobilitet og økt nasjonal og internasjonal konkurranse om talentene Økt konkurranse om penger: Mer konkurransebasert finansiering, nasjonalt og internasjonalt Vitenskapelig ansatte har flere roller og flere typer oppgaver enn før Forventning om mer samarbeid med næringsliv og andre aktører utenfor UH Høyere forventninger til institusjons- og kunnskapsledelse Mer strategiske ansatte, med større forventninger til karriereutvikling og - oppfølging Økte for forventninger om mer og bedre forskning / «verdensledende fagmiljøer» Strukturendringer i UH-sektoren skaper nye behov og utfordringer

4 4 Helhetlig karrierepolitikk Foto: UHR Pågående prosesser 1. Helhetlig karrierepolitikk (UHR/Melby-dokumentet) 2. Kvalitetsmeldingen 1. Meritteringsordninger for undervisning på hver institusjon innen 2 år (Nå er vi halvveis) 2. Endring av forskrift om ansettelse og opprykk Mer vekt på undevisningskompetanse 3. Stillingsstruktur og karriereveier Underdalrapporten Foto: Elin Rekdal Muller Foto: Tor H. Monsen

5 5 Helhetlig karrierepolitikk 18 June 2018 Bedre karrierepolitikk Samfunnsoppdraget Ny forskrift ansettelse og opprykk Nye stillingsstrukturer Konkurranse og kvalitet Nye krav hos finansiører (NFR og EU)

6 Mye gjøres allerede Midlertidighet Medarbeidersamtaler Forskningsledelse Likestillingsplaner Ut- og innreisestrategi Lønnspolitikk Forskningstermin Karriereplan Rekrutteringsstrategier Utdanningsledelse Mentorordning

7 En helhetlig karrierepolitikk! Ut- og innreisestrategi Rekrutteringsstrategier Karriereplan Lønnspolitikk Medarbei dersamtaler Forskningsledelse Utdanningsledelse Midlertidighet Forskningstermin Kvinner i toppstillinger Helhetlig karrierepolitikk Næringslivs -samarbeid

8 Hvem eier karrierepolitikken? HR/ personalavdeling? Rektor? Dekanene? Instituttledere? Den ansatte? Fagforeningene? Karrierepolitikken må eies av ledelsen på institusjonsnivå og forvaltes av HR/personal, forsknings-/utdannings- /nyskapingsstab, fakulteter og enheter i samarbeid. Institusjonene bør se sine strategier, tiltak og ordninger i sammenheng; Vi trenger en helhetlig og ledelsesforankret karrierepolitikk ved norske UH-institusjoner

9 Hvem skal utføre karrierepolitikken? Ledelsen skal legge rammene for karrierepolitikken og HR/personalavdelingen har fagansvaret, men: Det operative, daglige ansvaret for karrierepolitikken ligger hos instituttleder (eller tilsvarende)

10 Instituttleder er: Nærmeste representant for arbeidsgiver Har budsjettansvar for enheten Har ansvar for faglige prioriteringer og løpende disposisjoner Har ansvar for bemanning, rekruttering oppfølging og utfasing av personale Skal følge opp den enkelte ansatt, bl.a. gjennom medarbeidersamtaler/oppføl gingssamtaler NB! for ph.d.: Rolleavklaring nødvendig mellom veileder og instituttleder

11 It takes two to Karrierepolitikken har to parter: Den ansatte må eie og ta ansvar for sin egen karriereutvikling Institusjonen skal legge til rette for at den enkelte gis anledning til å utvikle sin karriere Tango

12 EUs fire faser R1: First Stage Researcher: Up to the point of PhD R2: Recognized Researcher: PhD holders or equivalent who are not yet fully independent (= ERC starting grant) R3: Established Researcher: Researchers who have developed a level of independence (= ERC consolidator grant) R4: Leading Researcher: Researchers leading their research area or field (= ERC advanced grant)

13 Hvem trenger karriereoppfølging? Karriereutvikling er ikke bare for de unge. Alle vitenskapelige ansatte fra ph.d. professor har nytte av og behov for å (videre)utvikle sin karriere, - dog på ulike måter 4 faser: Fase 1: De som er i organisert doktorgradsutdanning (ph.d.) Fase 2: Ansatte på kvalifiseringsnivå (postdok og ekst. fin forsker, m.fl) Fase 3: Fast ansatte i kombinerte stillinger (førsteamanuensis, professor førstelektor, dosent, ) Fase 4: Internasjonalt ledende professor Karrierepolitikk for hele karriereløpet!

14 Karrierer i et kunnskapstriangel UH-institusjonene har fått et stadig bredere mandat: Samspill akademia-samfunn -> kunnskapssamfunnet Verdensledende forskningskvalitet < > løse samfunnsutfordringer Sikre fremragende utdanningskvalitet treffe dagens arbeidsmarked og utdanne for framtiden En karrierepolitikk for dette må omfatte hele bredden av institusjonenes lovpålagte oppgaver En tilsvarende politikk i EU- og nå også i OECD, tar utgangspunkt i Kunnskapstrianglet som postulerer en målsetting om sterkere sammenheng mellom oppgavene:

15 Alle skal ikke gjøre alt samtidig! De lovpålagte oppgavene gjelder på institusjonsnivå For den enkelte ansatte kan og bør vektlegging av de ulike oppgavene kunne skifte i ulike faser i karriereløpet En karrierepolitikk bør dessuten ta utgangspunkt i at de ulike aktivitetene er gjensidig forsterkende

16 Ulike veier inn (- ut og inn igjen) Akademia Næringsliv/samfunn Prof Kan vi tenke oss et system som legger til rette for et mer aktivt samspill mellom akademia og næringsliv/offentlig sektor? 1. aman. Postdok Noen er der allerede? Jus Medisin? Ph.d. Hva skjer med stadig flere ph.d.-utdannede i næringslivet?

17 22 Helhetlig karrierepolitikk 18 June 2018 Helhetlig karrierepolitikk betyr altså: 1. Integrasjon mellom politikkområder og tiltak internt ved institusjonene 2. Samspill institusjon ansatt 3. Hele karriereløpet fra ph.d. til professor 4. Alle oppgavene; forskning, undervisning, formidling/innovasjon

18 23 Helhetlig karrierepolitikk 18 June 2018 Hvordan gjør man det? Hvordan utvikle en prosess for en helhetlig og institusjonelt forankret karrierepolitikk hvor den enkelte merker en forskjell? Fra: Midlerti dig-het Likestilli ngsplaner Ut- og innreise -strategi Karriere plan Rekrutt eringsstrategi er Utdanni ngsledelse Lønnsp olitikk Medarb eidersamtale r Forskni ngsledelse Forskni ngstermin Til: Kvinner i toppstillinger Midlertidighet Karrier e-plan Ut- og innreisestrategi Rekrutteringsstrategier Lønnspolitikk Helhetlig karrierepolitikk Medarb eidersamtaler Forskningsledelse Utdannings -ledelse Forsknings -termin Næringsliv s- samarbeid Mentorordning

19 Kartlegging > handling Prosessen må eies av toppledelsen Hvilke karrieretiltak gjør vi i dag? Hvem har ansvaret for de ulike tiltakene? Hvilke tiltak mangler eller bør forsterkes/videreutvikles? Hvordan kan tiltakene ses mer i sammenheng? Spesifisere målgrupper og avklare hvilke som skal være gjennomgående og hvilke som er tilbud/muligheter

20 Rekruttere og følge opp En vellykket rekruttering legger grunnlaget for god karriereoppfølging Forventningsavklaring! Gjør gjensidige forventninger eksplisitte og skriftlige fra første dag: 1. Hvilken kompetanse på hvilket nivå trenger vi? 2. En gjennomarbeidet stillingsbeskrivelse 3. Utlysningstekst som skaper interesse hos målgruppen 4. Oppgaver og forventninger gjøres eksplisitte i sonderingsfase, under intervju, på prøveforelesning etc. 5. Konkret arbeidskontrakt med forventninger og mål som legger grunnlaget for videre karriereoppfølging. 77 % av yngre forskere ønsker å fortsette i akademia

21 Hva er en karriereplan? Bør eies av den ansatte og institusjonen i fellesskap Kan gjerne bruke en mal, men bør utarbeides i samarbeid med leder Knyttes til forventninger ved rekruttering og tilsetting Elementer i planen: En formulert målsetting om hva som skal oppnås på sikt. Jo mer konkret jo bedre Delmål som oppdateres hvert år når det gjelder konkrete resultater/aktiviteter innen forskning, undervisning og samfunnskontakt/innovasjon Strategi og tiltak for internasjonalisering Klarlegging av kompetanseområder som bør utvikles, og hva som skal til for å få det til (inkl. hvilke elementer av dette den ansatte selv har ansvaret for og hva institusjonen skal bidra med av tilrettelegging, ressurser, kurs, etc.) Definere hindringer og risikofaktorer og beskrive alternative planer Følges opp i årlig medarbeidersamtale NB! Karriereoppfølging for ph.d.-kandidater: Rollefordeling mellom veileder og instituttleder må avklares

22