Økt forståelse for kilder til konflikt på arbeidsplassen. Hvordan kan man håndtere uenigheter gjennom god kommunikasjon?

Transkript

1 Legeforeningen Norsk samfunnsmedisinsk forening Administrasjon og ledelse Ledelse og konflikthåndtering Onsdag Knut Ivar Karevold Organisasjonspsykolog (PhD) Mål Økt forståelse for kilder til konflikt på arbeidsplassen Hvordan oppstår uenigheter? Hvordan kan uenigheter vokse til konflikter? Hvordan kan man håndtere uenigheter gjennom god kommunikasjon? Hvordan være åpen og konkret? Hvordan lytte og stille spørsmål? Hvordan påvirke andre gjennom å anerkjenne hva de mener, vise at man liker dem, fokusere på det som er felles og foreslå hva man selv kan gjøre? 2

2 Agenda Åpning Forventning og spørsmål Hva er kilder til konflikt på arbeidsplassen? Verktøy 1: Stigen hvordan man rammer inn situasjonen Verktøy 2: Balansen - fokus på begge parters perspektiv og behov Oppsummering 3 4 Bakgrunn og erfaring Oppdragsgiverne Oppdragene Rollene Utdannelsen Personlig

3 Presentasjonsrunde Navn og rolle Forventning eller spørsmål 5 Hva slags konflikter finnes? Hva Oppgaver Sak Hvordan Folk Relasjoner

4 Sårbarbarhet i profesjonsmiljøer Oppvekst og flinkhet Faglig identitet og personlig identitet Posisjon og anerkjennelse Selvtillit, men også utrygghet Krav/forventninger vs. identitet og behov 7 Selvtillit og sårbarhet 8

5 Ledelsesutfordringer i helsetjenesten Erfaringer fra MHA-programmet Vanskelige samtaler, vanskelige medarbeidere Varsling om alvorlige problemer. Konflikter Roller og arbeidsform Organisatoriske versus individuelle behov 9 Eksempler på vanskeligheter (1) Uenigheter Ulike faglige syn Ulike syn på hva som er viktig faget eller driften/virksomheten Ulike oppfatninger av hva som trengs for å løse oppgaven eller hvordan gå frem Uenigheter om roller og ansvar Uenigheter om rutiner og regler Manglende anerkjennelse Lederen tar saken videre uten å involvere medarbeideren, medarbeideren føler seg ikke verdsatt Lederen setter seg ikke nok inn i saken, medarbeideren føler seg oversett 10

6 Eksempler på vanskeligheter (2) Vanskelige medarbeidere og vanskelige samtaler Primadonnaen som kan tillate seg alt Medarbeider som ikke lykkes faglig, får stadig mindre viktige oppgaver, føler seg oversett og isolert Uvaner og uro for unnasluntring Konflikter Faglig uenighet vokser til konflikter mellom ledere, ansatte og avdelinger Personlige forskjeller øker konfliktnivået 11 Eksempler på vanskeligheter (3) Samarbeidsvanskeligheter Medarbeidere som klager på kollega til sjefen, men sjefen mangler nok fakta for å gripe fatt i saken, eller sier uklart i fra. Stigende misnøye hos alle Sliten leder under press sier ja til en gruppe, skaper misnøye hos en annen gruppe Medarbeidere som klager på sjefen til sjefens sjef, skyver ansvaret for endring over på sjefen Varianter av manglende tillit og uklar kommunikasjon 12

7 Hvordan er kommunikasjon både problemet og løsningen? Organisasjonen Gruppeprosesser Gruppeprestasjoner Avdelingen Kommunikasjon 13 Hva er kilder til uenighet og konflikt? Virksomhetsnivå Struktur Prestasjoner Avdelingsnivå Struktur Relasjoner

8 Hva er kommunikasjon? Ramme Perspektiv Budskap Effekt Selv Andre Oppgaven Fakta, meninger og følelser Påstander Spørsmål Beslutninger Relasjoner Endring Handlingsstrategier Ta styringen Gi opp Gjensidig læring

9 Ensidig kommunikasjon Ramme Budskap Effekt Hvis du tror at Jeg har rett Andre misforstår eller tar feil Derfor må jeg Meninger Ingen fakta Ingen spørsmål Dårlige beslutninger Svake relasjoner Ingen endring Hva er kommunikasjon? Ramme Budskap Effekt Beslutninger Relasjoner Endring Selv Andre Oppgaven Fakta, meninger og følelser Påstander Spørsmål

10 Hvor viktig perspektivet er Ramme Perspektiv Handling Effekt Hvordan oppfatter vi oss selv og andre? Intuisjon System 1 Analyse System 2 20

11 Rasjonell versus emosjonell tenkning California F a l l V o l. 4 9, N o. 1 R E P R I N T S E R I E S Review Management Too Hot To Handle? How to Manage Relationship Conflict Amy C. Edmondson Diana McLain Smith CMR 349, 11/01/ by The Regents of the University of California 21 Kalde versus varme saker 22

12 Hva er innramming? Hva slags situasjon det er Hva man fokuserer på Kontraster-sammenlikninger Hvordan det evalueres og forklares 23 Den mystiske flypassasjeren

13 Verktøy: Stigen Hva vi tror og føler Kunnskap Verdier Hva vi hører eller ser Verktøy: Balansen Mitt perspektiv Min stige Andres perspektiv Andres stige

14 Kapteinen som trodde han visste best 27 Reporteren som lot fakta tale for seg 28

15 Verktøy: årsak-virkning Ramme Perspektiv Handling Effekt Blinde flekker Bekreftelse Overkonfidens Likhet Forankring Tilgjengelighet Flokkmentalitet Eierskap Sunk-cost Og flere andre 30

16 Selvbilde og kommunikasjon HBR.ORG JUNE 2011 REPRINT R1106B The Big Idea FOR ARTICLE REPRINTS CALL OR , OR VISIT HBR.ORG THE BIG IDEA Before You Make That Big Decision... Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray. by Daniel Kahneman, Dan Lovallo, and Olivier Sibony ILLUSTRATION: LASSE SKARBOVIK Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray. by Daniel Kahneman, Dan Lovallo, and Olivier Sibony Before You Make That Big Decision THANKS TO a slew of popular new books, many executives today realize how biases can distort reasoning in business. Confirmation bias, for instance, leads people to ignore evidence that contradicts their preconceived notions. Anchoring causes them to weigh one piece of information too heavily in making decisions; loss aversion makes them too cautious. In our experience, however, awareness of the effects of biases has done little to improve the quality of business decisions at either the individual or the organizational level. Though there may now be far more talk of biases among managers, talk alone will not eliminate them. But it is possible to take steps to counteract them. A recent McKinsey study of more than 1,000 major business investments showed that when organizations worked at reducing the effect of bias in their decision-making processes, they achieved returns up to seven percentage points higher. (For more on this study, see The Case for Behavioral Strategy, McKinsey Quarterly, March 2010.) Reducing bias makes a difference. In this article, we will describe 2 Harvard Business Review June 2011 June 2011 Harvard Business Review 3 Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray 31 Spørsmål 32

17 Viktigheten av spørsmål 33 Øvelse: stigen Utsagn Avdeling A skårer 10% over snittet Høyt/lavt? Mening eller fakta? Det vil bli gjennomført forandringer i avdelingen Du er ansatt 100% i din stilling som lege De tillitsvalgte er enige Dette er den beste løsningen for virksomheten Jeg forventer at du skal bruke prosedyren som gjelder Arbeidstiden for alle er fra 0815 Lovverket er brutt Alle er enige med meg 34

18 Øvelse: balansen Utsagn Hvorfor vil du tilbake i 100% stilling? Påstand? Spørsmål? Det er leit å høre om hvor belastende du opplever jobben Jeg forstår ikke helt hva du prøver å si. Hva oppfatter du som forskjellen mellom fremgangsmåte a og b? Din enhet skårer under snittet. Vi har flere ganger snakket om hvordan du som leder kan skape et godt fagmiljø. Kan du si litt om hvilke konkrete endringer du har gjort etter forrige samtale? Hva går vanskelighetene i samarbeidet ut på? Kan du gi noen eksempler? Du forteller meg at pasienten er veldig krevende å følge opp hele tiden, det blir for mye for deg. Riktig forstått? Jeg hører at du fremdeles opplever dette som en krevende avdeling. Vi har jo tilført flere ressurser. Hvordan har det hjulpet? Har det skjedd noen forandringer? Jeg er usikker på hva som er riktig løsning. På den ene siden har vi gjort mye for å støtte deg og enheten din, men resultatene er ikke blitt bedre. Jeg er usikker på om du har gjort de endringene vi avtalte for å bedre fagmiljøet? På den andre siden vil du gjerne være fagansvarlig og leder, og virker veldig motivert for det. 35 Pål og Per En vanskelig samtale Per har jobbet i kommunen i flere år. De siste tiden oppfatter lederen hans (Pål) at det har det gått nedover med innsatsen hans. Pål inviterer Per til en samtale om situasjonen. Samtalen gikk ikke så bra som Pål hadde håpet. Etter samtalen forteller han oss at målsettingen var å få frem to budskap: Kommunen og avdelingen ønsker å hjelpe Per til å bedre innsatsen, hvis det er mulig. Hvis Per er ute av stand til å forbedre innsatsen, bør han bytte jobb eller slutte. Dette er eksempler på hva Pål sa til Per i medarbeidersamtalen: 1. Per, innsatsen din holder ikke mål 2. Du ser ut til å ha ganske kort lunte 3. Dette har virket inn på innsatsen din på flere måter. Jeg andre omtale deg som "sløv", "uengasjert" og "uinteressert" 4. Ansatte hos oss kan ikke bli vurdert på denne måten 5. La oss diskutere hvordan du vurderer innsatsen din 6. Per, jeg vet du gjerne vil snakke om urettferdighet du mener du er blitt offer for tidligere. Problemet er at jeg ikke vil bruke tid på å diskutere noe som hendte for flere år siden. Det kommer ikke noe konstruktivt ut av det. Det tilhører fortiden 7. Jeg vil snakke med deg om hvordan du fungerer nå, og om din framtid her hos oss Spørsmål til diskusjon: 1. Hvordan vil dere beskrive lederens kommunikasjon? Hvordan tror dere medarbeideren reagerte? 2. Hvilke råd vil dere gi til lederen? Hva vil dere si til lederen? 36

19 F a l l V o l. 4 9, N o. 1 R E P R I N T S E R I E S Amy C. Edmondson Diana McLain Smith 2006 by The Regents of the University of California CMR 349, 11/01/06 Kilder til uenighet og konflikt Veier til løsning Organisasjonen Saken Relasjonen Løsninger California Review Management Too Hot To Handle? How to Manage Relationship Conflict Reflektere bli mer bevisst Reframe tenke annerledes Snakke produktivt om saken Dele oppfatninger dialog om forskjellene Utvikle tillit Investere i relasjonsutvikling 38

20 F a l l V o l. 4 9, N o. 1 R E P R I N T S E R I E S Amy C. Edmondson Diana McLain Smith 2006 by The Regents of the University of California CMR 349, 11/01/06 Løsninger California Review Management Too Hot To Handle? How to Manage Relationship Conflict 39 Verktøy: Balansen Mitt perspektiv Min stige Andres perspektiv Andres stige

21 Påvirkningsprinsipper Like (og likhet) Gjensidighet Sosiale bevis Konsistens Autoritet Begrenset tilgang 41 Sjekkliste for god kommunikasjon Stigen og balansen: Si klart fra om egen oppfatning Begrunne egen oppfatning med tanker, erfaringer eller fakta, bruke egen stige Dele hva du ikke vet eller er usikker på Spørre om andres oppfatning, stille spørsmål om hva de mener eller har opplevd Oppsummere andres meninger, sjekke om man har forstått riktig Vise interesse for den andre, anerkjenne ønsker og behov (selv om du er uenig) Påvirkningsprinsippene: Anerkjenne og rose si hva man liker eller verdsetter hos den andre Fortelle om hva man har felles, dele egne erfaringer Foreslå hvordan man selv kan være til hjelp eller bidra til å løse vanskeligheten Informere om hva andre har gjort for å lykkes med samme problem Foreslå hva vedkommende selv kan gjøre som er samsvar med egne mål og ønsker Begrunne egne anbefalinger med ekspertise eller kompetanse Informere hva man bør gjøre raskt før det er for sent eller muligheten forsvinner