Agenda. Legeforeningen Norsk samfunnsmedisinsk forening. Administrasjon og ledelse. Organisasjons- og ledelsespsykologi.

Transkript

1 Legeforeningen Norsk samfunnsmedisinsk forening Administrasjon og ledelse Organisasjons- og ledelsespsykologi 2-3 februar 2017 Knut Ivar Karevold Organisasjonspsykolog (PhD) Agenda Økt 1 Åpning Læringsbehov og læringsønsker Utfordringer på egen arbeidsplass Hva er organisasjonspsykologi og ledelsespsykologi? Organisering og struktur Ledelse, kommunikasjon og samarbeid Oppsummering Økt 2 Ettertanker økt 1 Organisering av egen arbeidsplass Praktisk caseoppgave: analyse og trening Innsikt og intensjoner: hva lærte vi hvordan bruke det? Oppsummering 2

2 Mål Innsikt i sentrale modeller og verktøy innen organisasjonspsykologi og ledelse Forståelse for hvordan anvende modellene og verktøyene på egen arbeidsplass 3 Utfordringer Nedbemanning noen skal fortsette, noen må slutte, ulik motivasjon. Hvor sjefen er mest Leder med delt ansvar for flere oppgaver: lederkommuneoverlege+folkehelsekoordinator. Kapasitet, fokus Uklar rolle som leder både fag + administrasjon. Fagansvar vs. Lederansvar Hvordan på påvirke ansatte til å endre arbeidstid og påta seg vakter på kveldstid. Arbeidsgivers vs. ansattes behov. Bytte roller Uklare roller i åresvis Utydelig ledelse, med uklare signaler og varierende prioriteringer Virksomhet med ulike grupperinger med ulik erfaring og forventninger Uformelle versus formelle kommunikasjonslinjer. Fungerer godt, men blir vanskelig når det kommer nye folk Samarbeid mellom operativt klinisk personell og støttefunksjoner ulik arbeidsform, takt og syn på leveranser Leder som blir overveldet av mange henvendelser i hverdagen hvordan strukturere tiden og oppgavene Løs kanon-på-dekk medarbeidere, vanskelige, klager, ødelegger. Faglig uenighet, personlige behov, personlige uvaner, rykter og myter, motstand, polarisert arbeidsmiljø Faglig kritikk fører til sykemelding Rolleforståelse, rolleavklaring og forventninger mellom profesjonsgrupper 4

3 Hovedtema Omstilling og rolle Lederens rolle og tidsbruk Vanskelige medarbeidere personlig folk som ikke fungerer faglig og Samarbeidsutfordringer mellom grupperinger! 5! 6 Bakgrunn og erfaring Oppdragsgiverne Oppdragene Rollene Utdannelsen Personlig

4 7 8 9 Utfordring 1: God oppgaveforståelse! Hva kan gå galt?! For overbevist om din egen oppfatning (og for sikker på at andre tar feil)! Ser bare det som passer med ditt syn (og overser det som er annerledes)! Blir farget av tidligere erfaringer eller suksess (ser ikke hvordan dette er annerledes)! Blir påvirket av noen få opplysninger (mister helheten av syne)! For optimistiske følelser (ser ikke vanskelighetene)! For negative følelser (ser ikke mulighetene)! Sterkt eierskap til kjente løsninger (alt nytt virker risikabelt) Utfordring 2: Forstå og involvere andre! Hva kan gå galt?! Fortell om hva du mener (uten å spørre hva andre mener)! Still ledende spørsmål (la motforestillingene ligge)! Svar på motforestillingene med enda flere argumenter! Spill på lag med de som er enige (bli en klikk)! Oppfatt de uenige som motstandere eller fiender (slutt å være kolleger eller partnere)! Ta avstand fra de som er uenige (lag to klikker) Utfordring 3: Skap et godt team! Hva kan gå galt?! Ikke bli enige mål, strategier og planer! Ikke diskuter roller og avhengigheter! Ikke bruk tid på rutiner og systemer! Uklare normer og forventninger! Ingen leder. Ingen beslutninger! Dårlig planlagte og gjennomførte møter (ingen agenda, ingen referat)! Ikke diskuter hvordan gruppen fungerer og hvordan den enkelte bidrar (fei problemene under teppet) Verktøy 1: Stigen Forstå deg selv og ditt syn Verktøy 2: Balansen Si din mening. Forstå andre Hva vet du allerede? Hva tror du? Hva forventer du? Er du åpen for tvil? Meninger og følelser: Hva mener du? Hva føles riktig? Tolkninger og fakta: Hvordan kom du frem til dette? Hvilke fakta finnes? Hva er i ditt fokus? Har du oversett noe? 4 MHA - Ledelsespsykologi VERKTØYKASSE FOR LEDERE Knut Ivar Karevold Organisasjonspsykolog (PhD) Mitt perspektiv Min stige Jeg mener Det er fordi Andres perspektiv Andres stige Hva mener du? Hvordan kom du frem til det? Verktøy 3: Bygg tillit og skap godt samarbeid! Anerkjenn hva andre mener Forstå andres perspektiv, regn med at det er (litt) forskjellig Vis interesse og still spørsmål Fortell hva du liker og setter pris på Finn likheter og felles mål Gjør noe for andre hjelp til! Verktøy 4: Skap gode team! Struktur Prosess Prestasjon Klare mål Roller og oppgaver Fremdriftsplan og leveranser Spilleregler og normer Agenda Møteledelse Involvering Beslutninger Evaluering og forbedring Teamets oppgaver Læring og utvikling Motivasjon og trivsel Verktøy 5: Bli en bedre leder Hva er du god til? Hva liker du best? Hva verdsetter andre mest? Hvor vil du? Hva må du gjøre eller endre på? Hvordan hindrer du deg selv i å lykkes? Hvem kan hjelpe og støtte deg? 7 Verktøy 1, 2 og 3 Verktøy 1: Vær tydelig. Vær saklig/objektiv. Forklar deg Verktøy 2: Forstå andre. Still spørsmål Mitt syn er... Mitt forslag er... Jeg vet at Analysene viser at... Dette er mine tanker om Forestillinger Kunnskap Subjektivt Hva du tror eller føler Mitt syn Min stige Andres syn Andres stige Objektivt Fakta Jeg mener at Hva tenker du om mine oppfatninger, tanker og fakta? Hva mener du? Hva foreslår du? Hvilke fakta har du? Kan du forklare litt mer... Verktøy 3a: Sterke relasjoner. Like hverandre Verktøy 3b: Hjelpe hverandre til å lykkes + + Anerkjenne hverandre Like hverandre Snakke om hva dere har felles Snakke om felles mål og interesser Foreslå hva du kan gjøre Spør hva andre kan gjøre for deg Begynn med deg selv 8

5 Hva er typiske utfordringer? Uenighet leder-medarbeider Uenighet mellom medarbeidere Avdelingen klager på kollega Medarbeidere fryses ut Avdelingen klager på sjefen Uenigheter blir =l profesjonskamp Konflikt mellom avdelinger eller mellom nivåer 9 Nivåmodellen Kontekst Organisasjon Relasjoner Grupper Individer 10

6 I-P-O modellen Input Process Output Organisatorisk effektivitet Rammebetingelser Innramming Handlinger Prestasjoner Struktur Tilfredshet 12

7 Organisatorisk effektivitet Rammebetingelser Resultater Struktur Relasjoner Hva er kilder til uenighet og konflikt? Virksomhetsnivå Struktur Prestasjoner Avdelingsnivå Struktur Relasjoner

8 Hvordan oppfatter vi oss selv og andre? Intuisjon System 1 Analyse System 2 15 Stigen 16

9 Hvordan fungerer vi under press? Hva skaper press? 17 Hva er sårbarhet? 18

10 Sårbarbarhet i profesjonsmiljøer Oppvekst og flinkhet Faglig identitet og personlig identitet Posisjon og anerkjennelse Selvtillit, men også utrygghet Krav/forventninger vs. identitet og behov 19 Selvbilde og kommunikasjon HBR.ORG JUNE 2011 REPRINT R1106B The Big Idea FOR ARTICLE REPRINTS CALL OR , OR VISIT HBR.ORG THE BIG IDEA Before You Make That Big Decision... Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray. by Daniel Kahneman, Dan Lovallo, and Olivier Sibony ILLUSTRATION: LASSE SKARBOVIK Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray. by Daniel Kahneman, Dan Lovallo, and Olivier Sibony Before You Make That Big Decision THANKS TO a slew of popular new books, many executives today realize how biases can distort reasoning in business. Confirmation bias, for instance, leads people to ignore evidence that contradicts their preconceived notions. Anchoring causes them to weigh one piece of information too heavily in making decisions; loss aversion makes them too cautious. In our experience, however, awareness of the effects of biases has done little to improve the quality of business decisions at either the individual or the organizational level. Though there may now be far more talk of biases among managers, talk alone will not eliminate them. But it is possible to take steps to counteract them. A recent McKinsey study of more than 1,000 major business investments showed that when organizations worked at reducing the effect of bias in their decision-making processes, they achieved returns up to seven percentage points higher. (For more on this study, see The Case for Behavioral Strategy, McKinsey Quarterly, March 2010.) Reducing bias makes a difference. In this article, we will describe 2 Harvard Business Review June 2011 June 2011 Harvard Business Review 3 Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray 20

11 Blinde flekker Bekreftelse Overkonfidens Likhet Forankring Tilgjengelighet Flokkmentalitet Eierskap Sunk-cost Og flere andre 21 Hvordan høy kompetanse og selvtillit blir problemet 22

12 Hva foregår her? 23 Hva er innramming? Hva slags situasjon det er Hva man fokuserer på Kontraster-sammenlikninger Hvordan det evalueres og forklares 24

13 Den mystiske flypassasjeren Stigen Hva vi tror og føler Hodet Hva vi hører eller ser

14 Balansen Mitt perspektiv Min stige Andres perspektiv Andres stige Hvorfor stille spørsmål? I profesjonelle relasjoner? Få mer og bedre informasjon som grunnlag for bedre strategisk og operativ beslutningskvalitet. Utnytte mangfoldet av perspektiv og kompetanse Bedre implementering av beslutninger. Kartlegge hindringer og problemer før de oppstår Bedre relasjoner og tillit Nye perspektiv og ideer. Mer innovativ virksomhet Bedre mestring av uenigheter, ulikheter og eventuelt også konflikter I private relasjoner? Sårbarhet er veien til intim og personlig kontakt Uten at vi eksponerer våre egne spørsmål, usikkerhet og utrygghet, vil ikke partnere strekke seg inn til oss og vise at de bryr seg Ved å utforske andres sårbarhet gjennom spørsmål og lytte til dem, vil de føle seg hørt, sett og anerkjent. Vår interesse for dem, gjør at de føler seg interessante 28

15 Hvorfor stiller vi ikke spørsmål? Hvorfor ikke spørsmål? Bekreftende intuitive tolkninger for å skape forutsigbarhet Vår egen utrygghet i forhold til oss selv vil ikke virke dumme eller inkompetente Vår egne utrygghet i forhold til andre vil ikke utfordre eller gjøre dem beklemte Situasjonene opplevelse av dårlig tid og stress Kultur og sosiale normer både i forhold til de med høyere og lavere status enn oss selv 29 Hva er kommunikasjon? Ramme Budskap Effekt Beslutninger Relasjoner Endring Selv Andre Oppgaven Fakta, meninger og følelser Påstander Spørsmål

16 Handlingsstrategier Ta styringen Gi opp Gjensidig involvering Hvordan oppfatter vi oss selv og andre? Intuisjon System 1 Analyse System 2 32

17 Rasjonell versus emosjonell tenkning California F a l l V o l. 4 9, N o. 1 R E P R I N T S E R I E S Review Management Too Hot To Handle? How to Manage Relationship Conflict Amy C. Edmondson Diana McLain Smith CMR 349, 11/01/ by The Regents of the University of California 33 Kalde versus varme saker 34

18 Den mystiske flypassasjeren Verktøy: Stigen Hva vi tror og føler Kunnskap Verdier Hva vi hører eller ser

19 Verktøy: Balansen Mitt perspektiv Andres perspektiv Kapteinen som trodde han visste best 38

20 Reporteren som lot fakta tale for seg 39 Verktøy: årsak-virkning Ramme Perspektiv Handling Effekt

21 Blinde flekker Bekreftelse Overkonfidens Likhet Forankring Tilgjengelighet Flokkmentalitet Eierskap Sunk-cost Og flere andre 41 Selvbilde og kommunikasjon HBR.ORG JUNE 2011 REPRINT R1106B The Big Idea FOR ARTICLE REPRINTS CALL OR , OR VISIT HBR.ORG THE BIG IDEA Before You Make That Big Decision... Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray. by Daniel Kahneman, Dan Lovallo, and Olivier Sibony ILLUSTRATION: LASSE SKARBOVIK Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray. by Daniel Kahneman, Dan Lovallo, and Olivier Sibony Before You Make That Big Decision THANKS TO a slew of popular new books, many executives today realize how biases can distort reasoning in business. Confirmation bias, for instance, leads people to ignore evidence that contradicts their preconceived notions. Anchoring causes them to weigh one piece of information too heavily in making decisions; loss aversion makes them too cautious. In our experience, however, awareness of the effects of biases has done little to improve the quality of business decisions at either the individual or the organizational level. Though there may now be far more talk of biases among managers, talk alone will not eliminate them. But it is possible to take steps to counteract them. A recent McKinsey study of more than 1,000 major business investments showed that when organizations worked at reducing the effect of bias in their decision-making processes, they achieved returns up to seven percentage points higher. (For more on this study, see The Case for Behavioral Strategy, McKinsey Quarterly, March 2010.) Reducing bias makes a difference. In this article, we will describe 2 Harvard Business Review June 2011 June 2011 Harvard Business Review 3 Dangerous biases can creep into every strategic choice. Here s how to find them before they lead you astray 42

22 Spørsmål! 43 Viktigheten av spørsmål 44

23 Sjekkliste for god kommunikasjon Stigen og balansen: q Si klart fra om egen oppfatning q Begrunne egen oppfatning med tanker, erfaringer eller fakta, bruke egen stige q q q q Dele hva du ikke vet eller er usikker på Spørre om andres oppfatning, stille spørsmål om hva de mener eller har opplevd Oppsummere andres meninger, sjekke om man har forstått riktig Vise interesse for den andre, anerkjenne ønsker og behov (selv om du er uenig) Påvirkningsprinsippene: q Anerkjenne og rose si hva man liker eller verdsetter hos den andre q Fortelle om hva man har felles, dele egne erfaringer q Foreslå hvordan man selv kan være til hjelp eller bidra til å løse vanskeligheten q Informere om hva andre har gjort for å lykkes med samme problem q Foreslå hva vedkommende selv kan gjøre som er samsvar med egne mål og ønsker q Begrunne egne anbefalinger med ekspertise eller kompetanse q Informere hva man bør gjøre raskt før det er for sent eller muligheten forsvinner