Forretningsmessig IT-ledelse

Transkript

1 WHITE PAPER Forretningsmessig IT-ledelse Om å drive IT-avdelingen som en virksomhet i virksomheten

2 Innhold: IT-sjefens nye rolle...1 Kostnadsstyring og åpenhet...2 Viktigheten av kostnadsfordeling...3 Budsjettering og planlegging...5 Ressursoptimalisering...6 Tilpasning til virksomhetsstrategien...7 Trinnvis utvikling (Roadmap)...8 Sammendrag...9 Om SAS Institute...9 i

3 Bidragsyter til dette whitepaperet: K. Morton. Øvrige bidragsytere: B. Streatfeild, G. Clarkeog G. Scriven. ii

4 IT-sjefens nye rolle Den massive veksten innenfor IT har det siste tiåret flyttet IT-avdelingen fra en tilværelse som tilbaketrukket støttefunksjon fremover til å være en kritisk forretningsenhet. Etterspørselen etter kortere responstid, mer informasjon og mer avansert utstyr driver kostnadene opp til et nivå som tilsier at disse nå rangeres som en av virksomhetenes fem største utgiftsposter (1). Med økte investeringskostnader øker også graden av oppfølging. IT-lederne må vise større modenhet og ferdigheter innen virksomhets- og økonomistyring for å vise hvordan midlene har blitt anvendt, hvilken effekt de har gitt, og hvordan IT bidrar til å drive virksomhetens resultater. Forrester Research understreker at profesjonelle brukere forventer en mer synlig og transparent kostnadsoversikt og finansiell analyse for å kunne forstå de reelle kostnadene knyttet til IT (2). IT-sjefens utfordring vil dermed bli å svare på økte forretningskrav og tydelig demonstrere hvilke verdier IT-investeringene vil gi på bunnlinjen. Nøkkelutfordringer: Kontrollere kostnader Endre fokus fra kostnader til resultat av investeringer Sikre kundetilfredshet Maksimere avkastning på investeringer Skape verdi fra IT Styre sluttbrukerkrav Redusere kompleksiteten Synliggjøre IT-avdelingens effekt på bunnlinjenon potentially suspicious activity. De fleste IT-organisasjoner viser stor modenhet når det gjelder å få investeringer i ny teknologi godkjent, men mange får problemer når de skal måle fordelene som realiseres når systemet og teknologien først er implementert. Når det kommer til å dokumentere etterspørsel etter IT-løsninger og fremtidige fordeler av en investering, ser man klare mangler. Noe som igjen blir et hinder for at en investering kan gi maksimal nytte til virksomheten. Konsekvensene av manglende IT-styring er ikke alltid like synlige, men effektene er like fullt betydelige. Med resultatstyring av IT-funksjonen, kan IT bedre kontrollere sine budsjetter, maksimere resultatoppnåelsen, redusere kompleksiteten, bidra til vesentlige kostnadsreduksjoner og gjøre investeringer knyttet til utvikling av infrastruktur og outsourching som støtter og påvirker virksomhetens totale mål. Summen av kravene skaper en rolleendring for virksomhetens CIO; til å styre sin funksjon som en selvstendig virksomhet for å skape verdi fra IT på tvers av organisasjonen, sikre kundetilfredshet og maksimere effekten av nye og eksisterende investeringer. Endringen krever fokus, visjon, og mer enn noe annet, åpenhet om tjenester, kostnader, etterspørsel, prosesser og effekten på virksomhetens prestasjoner. Virksomhetsstyring Kostnadsstyring Budsjettering og planlegging Styring av etterspørsel Styring av kapasitet Kostnadsfordeling KPI-rapportering Grønn IT Figur 1. De ulike elementene innen IT-ledelse som må styres av CIO. 1 Mark Lutchen, Managing IT as a Business: A Survival Guide for CEOs (Wiley, 2003). 2 P. O Neill, T. Mendel, and M. Lisserman, IT Operations Financial Management Helps The Business Control Its Service Consumption (Forrester, 2009). 1

5 Kostnadsstyring og åpenhet Skal CIO være med å konkurrere om ressursene, må IT-funksjonen fungere som en bedrift i bedriften og tilby verdiøkende tjenester til resten av organisasjonen. Ingen CIO ønsker et altfor stort fokus på kostnadssiden av sine funksjoner, men virkeligheten tilsier at også IT-ledere må håndtere sine kostnader effektivt. I en slik virkelighet blir en viktig del av IT-oppgaven å utdanne resten av organisasjon på sammenhengen mellom kostnader og brukerkrav - og på forventet verdi knyttet til ethvert IT-prosjekt. Dette kan bare oppnås ved å fjerne black box -miljøet som kan prege en IT-avdeling, om ikke annet enn fra en generell mangel på forståelse for hvilke innsatskrav som knyttes til leveranse av kompliserte IT-løsninger. Nøkkelen i denne prosessen er effektiv opplæring av forretningsenhetene fra CIO, og klart formulert og relevant kostnadsinformasjon. IT-bransjen er, fra et kostnadsperspektiv, relativt enkel. Det dreier seg om effektivt å fordele dine bidrag til produkter og tjenester. Når du kan gjennomføre en prosess med forståelse for hva i IT-funksjonen som driver kostnadene, kan du snu oppmerksomheten til å samkjøre dette til strategiske imperativer for virksomheten som helhet. Dette gjør at du får en større forståelse for de områdene der økte investeringer vil generere ønsket forretningsmessig resultat, og hvilke områder som trenger mindre fokus. For det sistnevnte er det viktig å forstå hva som styrer kostnadene - er det rom for effektivisering av interne prosesser og prosedyrer? Er det behov for å påvirke atferd utenfor IT-avdelingen for å redusere belastningen på disse ressursene? Når CIO etablerer åpne kostnadsprogrammer og fullt ut forstår enhetskostnadene og deres drivere, vil det være mulig å starte optimalisering av IT-investeringene og bedre dialogen mellom IT og resten av virksomheten. Ved å avklare IT-kostnadene, vil programmene også legge grunnlaget for vellykket outsourcing og for evaluering og integrering av IT i fusjoner og oppkjøp. McKinsey Quarterly Unraveling the mystery of IT costs En tydelig kobling mellom kostnader og funksjoner, og innsikt herfra er en prosess, som gitt at den gjennomføres effektivt, kan skape betydelig økonomisk gevinst. Det sikrer at midlene benyttes mest mulig hensiktsmessig i forhold til å skape maksimal verdi til virksomheten. En detaljert forståelse av kostnadsforholdene i IT-bransjen gir klare og positive fordeler både for CIO og organisasjonen generelt: Sikrer optimal ressursallokering til områder med størst verdi Mer effektiv allokering av ressurser til områder med størst behov Reduserer kompleksiteten innen IT og forenkler interne prosesser Bedre budsjettering (både kapital og drift) og prising av nye prosjekter Større forståelse for IT-kapasitet og evne til levering Evne til å knytte IT-investeringer til generelle forretningsmessige fordeler Tilrettelegger rutiner og verktøy som støtter opp under totale driftskostnader (TCO) og avkastning på investeringer (ROI) Kostnadsstyring gir det grunnlaget en IT-organisasjon trenger for å gå fra å være en teknologi- og prosjektbasert administrativ enhet, til en forvalter av virksomhetskritiske investeringer. 2

6 Viktigheten av kostnadsfordeling Mange organisasjoner sliter med å forstå hvorfor så mange av IT-investeringene ikke produserte den forventede omsetningsveksten eller de forventede kostnadsog effektivitetsbesparelsene. Svaret er likevel ofte enkelt: Det er vanskelig å maksimere avkastningen fra et IT-prosjekt når produktet fremstår som gratis for kundene. IT-funksjonen kan kun oppnå maksimal avkastning når den fungerer som en tjenesteleverandør med en katalog av produkter og tjenester som er tilpasset kundens behov og virksomhetens mål. For å oppnå dette må IT: Etablere nøyaktig prissetting av sine tjenester som gjenspeiler kostnadene ved å levere dem Skape forståelse for hva som driver både etterspørsel og kostnader Ha en likeverdig, repeterbar og nøyaktig metode for å spore og fakturere kunder basert på deres bruk av tjenestene Oppmuntre sluttbrukerne til å ta ansvar for avkastning på investeringene Det er vanskelig å maksimere avkastningen fra et IT-prosjekt når produktet fremstår som gratis for kundene. Til tross for de åpenbare fordelene som følger av kostnadsforståelse, viser en fersk undersøkelse fra Forrester blant IT-beslutningstakere, at kun 52 prosent har en formalisert prosess for internfakturering på plass. Blant disse var det også en stor andel som kun brukte en vilkårlig metode for å allokere kostnader, slik som fordeling per hode eller andel av omsetning (3). Mangelen på rettferdig kostnadsfordeling fører til en rekke uløste problemstillinger både for IT og virksomheten: Med kun det årlige budsjettet, eller en fast månedlig kostnad for IT, vil forretningsbrukerne ikke ha innsikt i hvordan deres budsjett brukes eller hvilke resultater som skapes. Dermed ser de på IT som en ukontrollerbar kostnad, og har heller ingen insentiver for å endre egen atferd for å redusere forbruk og kostnader. Vilkårlig tilbakeføringsmekanismer og fastpris -prosjekter er de mest vanlige metodene for å fordele IT-kostnader, men også de farligste. Organisasjonen går glipp av den største fordelen med kostnadsfordeling: evnen til å påvirke sluttbrukers adferd for å redusere kostnadene. Denne tilnærmingen danner også grunnlag for å benytte unøyaktig og villedende tilbakeføringsinformasjon som grunnlag for prognoser og budsjettering, eller prognoser og budsjetteringsprosesser som er helt uavhengige av fordelings- og prismekanismen. Resultatet er manglende sammenheng mellom IT og forretning. Tradisjonelle kostnadsfordelingsmodeller er utilstrekkelige for å hjelpe virksomheten med å ta langsiktige beslutninger knyttet til kostnadsoptimalisering basert på en helhetlig vurdering av IT- verdi. De gir heller ikke noen tilstrekkelig kostnadskalkyle eller årsaks- og virkningsinformasjon til støtte for strategiske beslutningsprosesser. IT-brukere må forstå at virksomhetens evne til å yte IT-bistand er begrenset. Bare når IT-brukere er tvunget til å betale for IT, vil de lære seg å bruke det riktig og målrettet. Typiske kostnadsbesparelser på 5 10 prosent kan forventes fra et kostnadsfordelingsprogram som følge av redusert etterspørsel og smartere bruk av tilgjengelige ressurser. Gartner: IT Chargeback as a Tool for Cost Optimization 3 C. Symons, S. Leaver og T. DeGennaro, Best Practices In IT Financial Management (Forrester, 2009). 3

7 Kostnadskontroll er den største fordelen som kommer fra kostnadsfordeling av IT. Når sluttbrukerne blir belastet for de tjenestene som blir levert, er de er raske til å gjøre endringer for å redusere kostnadsbyrden. Gartner Research har vist at kostnadsbesparelsene ofte overstiger 15 prosent det første året som følge av redusert behov og smartere bruk (4). I SAS Institute har vi sett tilsvarende resultatene hos våre kunder over hele verden. Kostnadsreduksjoner er ikke den eneste fordelen. Kostnadsfordeling innen IT bidrar også til å flytte resultatansvaret for prosjekter og investeringer fra IT til virksomheten, fordi de selv blir gjort ansvarlige for kostnadssiden ved ethvert initiativ. I stedet for bare å sette frem teoretiske fordeler i et business case, vil kostnadsfordelig for IT oppfordre sluttbrukerne til å arbeide for å gjøre IT-investeringer som er i samsvar med bedriftens mål, og som har størst innvirkning på bunnlinjen og avkastningen på en investering. Et viktig element ved kostnadsfordeling er også en mer nøyaktig prising av tjenestetilbudet. Forrester Research har påvist at IT-avdelinger som i økende grad bruker aktivitetsbaserte kostnadskalkyler (ABC) for å beregne kostnader knyttet til sine tjenester kan oppnå enorme fordeler. De forstår kostnadsdriverne bedre, sparer kostnader og oppnår innsyn i prosesser, aktiviteter og ressurser. Sistnevnte gir stor avkastning når du ønsker å redusere kompleksiteten i dagens IT-organisasjoner. Kompleksiteten innen IT skaper betydelige kostnader og gjør det vanskelig å maksimere funksjonens verdi. Mange IT-sjefer er ute etter å redusere kompleksiteten gjennom prosessforbedring. Som et resultat blir innsyn i prosesser og aktiviteter, og kostnadene knyttet til dem, avgjørende for å oppnå suksess. Kostnadsfordeling av IT-utgiftene åpner også kommunikasjonslinjene mellom IT og forretning og sikrer at IT tilbyr tjenester som faktisk er etterspurt av virksomheten. I tillegg skapes en åpenhet omkring hvilke fordeler og verdier som følger av IT-investeringene, og dermed bedre relasjoner med forretningsenhetene. Ved å gjøre disse kostnadene transparente, kan IT-organisasjonen fundamentalt endre måten forretningsenhetene konsumerer IT-ressurser på, redusere totale IT-kostnader og øke fokus på hvordan IT-utgiftene leverer reell virksomhetsverdi. Den CIO en som leder an i denne endringen kan innlede en ny æra av strategisk IT ledelse - og et sant partnerskap med forretningsenhetene. McKinsey Quarterly Unraveling the mystery of IT costs DHL sparte $ 5,400,000 på kun åtte måneder gjennom bedre prediksjon av etterspørsel, redusert manuell innsats ved rapportering og gjennom å identifisere overflødige ressurser. 4 Kurt Potter, IT Chargeback as a Tool for Cost Optimization (Gartner, 2008). 5 Thomas Mendel og Peter O Neill, Market Overview: IT Financial Management Software (Forrester, 2009). 4

8 Budsjettering og planlegging Økonomisk uro og trenden med månedlig rapportering har medført at IT bruker stadig mer tid og krefter på prognoser, administrasjon og oppfølging av IT-budsjettet. For IT blir budsjetteringsprosessen ofte sett på som lite verdiøkende, men det er viktig å levere både kort- og langsiktig verdi og å sikre sammenheng med resten av virksomheten. Økonomistyring av IT-prosesser er ofte ressurskrevende og involverer manuell innsamling av økonomiske data som er spredt i hele bedriften. Det er en sterk avhengighet av regneark på tross av kjente unøyaktigheter knyttet til denne formen for verktøy. Med mangel på data for å støtte nøyaktige prognoser, er det endelige budsjettet ofte basert på politiske prioriteringer, der den med den kraftigste stemmen mottar brorparten av budsjettet. Det er ikke overraskende at IT har problemer med å holde seg innenfor et definert budsjett når man konkurrerer med tidkrevende forecasting og hva-om -scenarioer. Mangelen på nøyaktige data betyr at budsjettet oftere blir et anslag fremfor en nøyaktig prognose for etterspørsel og kostnader. Unøyaktige prognoser og kostnadsoverskridelser øker i sin tur tyngden i påstandene om at det er for dyrt, ikke tilpasset virksomhetens krav og ikke som forventet i forhold til avkastning på bunnlinjen. Det trenger ikke å være slik. En modell for kostnadsfordeling som baserer seg på bruk, skaper grunnlag for å endre budsjetteringsprosessen til en strømlinjeformet praksis som raskt produserer troverdige og pålitelig tall, øker styringsevnen, oppfordrer til samarbeid og sikrer ansvarlighet og eierskap fra interessentene. Brukerbasert kostnadsfordeling støtter en integrert og automatisert tilnærming til budsjettering som reduserer bruk av tid og krefter, samtidig som det øker nøyaktigheten i prognoser og simuleringer. Reduksjonen i arbeidet med å administrere og vedlikeholde denne metoden er betydelig. Med en automatisert og strømlinjeformet prosess kan årsverksinnsatsen reduseres med opptil 70 prosent. Prognoser er ikke begrenset til økonomiske estimater. Brukerinformasjonen som er nødvendig for å støtte kostnadsfordelingsmodellen gir en rik strøm av data til operasjonelle prognoser, slik at det blir mulig å forutsi etterspørselen etter tjenester, ressurser og infrastruktur, både fysisk og virtuelt på tvers av IT-funksjonen. Den intelligente prognosen skaper et samarbeidsmiljø som kombinerer kraften i statistiske og vurderende prognoser. Dette danner i sin tur grunnlag for det finansielle budsjettet og skaper sammenheng mellom forretningsmål, krav, volum og kostnader. Vår kunde bruker sin kostnadskalkylemodell for å identifisere kostnader og trender, samt enhetskostnader i tjenestene som tilbys og ressursene som forbrukes. De fullstendige enhetskostnadene og forbruket er gjennomgått og forhandlet med virksomheten for fremtidig budsjetteringsperioder, herunder innfasing av ressurser og kostnader som bidrag til at virksomheten oppnår sine mål. Dette gjorde vår kunde i stand til å gi nærmere begrunnelse for forretningsenhetenes kostnader og til å lage meningsfulle budsjetter og prognoser i påvente av organisatoriske, forretnings- og miljømessige endringer. Virksomheten har vært i stand til å redusere tiden og ressursene som er nødvendig for å behandle data, og har eliminert feilene som oppsto i deres tidligere manuelle system. Grahame Scriven CEO, Agility Consulting 5

9 Ressursoptimalisering Etter hvert som virksomhetene blir mer avhengig av teknologi, oppstår en fornyet vekt på kapasitetsplanlegging og styring av etterspørsel. For å maksimere avkastningen fra ny og eksisterende infrastruktur, må man først være i stand til å måle bruken av samtlige komponenter. I stedet for ad hoc silo-rapportering og overvåking gjennom ulike systemer, trenger man et konsolidert og helhetlig syn på bruken av applikasjoner og infrastruktur, både fysiske og virtuelle, for å få et bilde av hvordan alle IT-komponenter samhandler. Med en helhetlig visning av ressursutnyttelsen, har en nettforhandler identifisert hundrevis av underutnyttede servere og spart 3 millioner dollar på kun 90 dager. Denne konsoliderte visningen er viktig for å optimalisere ressursbruken i riktig mengde til riktig tid. Den identifiserer underutnyttet infrastruktur og kostnadene ved denne ledige kapasiteten, en fasett av optimaliseringen som påvirker bunnlinjen direkte. Mange IT-organisasjoner har gjort betydelige kostnadsbesparelser gjennom omdefinering av underutnyttet infrastruktur og ved å kombinere serverbelastningen. Ekte bruksdata fra kostnadsfordelingsmodellen brukes også som grunnlag for prognoseberegninger. Det gir en mer nøyaktig oversikt over etterspørselen, fordi det kombinerer etterspørselsprognoser for de applikasjonene og den infrastrukturen man trenger. Det tillater også prediksjon og mulighet for å justere forretningstransaksjoner og tjenester i henhold til belastningstopper og trender. IT kan sikre at infrastrukturen er tilpasset og levert basert på faktisk etterspørsel, og dermed bedre avkastning på investeringene. Et konsolidert bilde støtter også grønne IT-initiativ gjennom korrekte maskinkrav. Det gir informasjon som setter IT i stand til å overvåke, styre og kontrollere energibehovet. Ressursene kan dermed bli optimalisert ikke bare i form av gjennomstrømning og leveransenivå, men også i form av energiforbruk. Figur 2: Figuren over illustrerer hvordan arbeidsbelastninger innen IT kan analyseres og optimaliseres. Den venstre figuren viser en rekke servere som er betydelig underutnyttet (skyggelag i blått). Underutnyttet servere ble fjernet, og den eksisterende arbeidsmengden ble flyttet til rimeligere multi-core servere. Etter 10 måneder viser figuren til høyre en ganske balansert arbeidsbelastning (rødt og oransje indikerer høyere prosessorutnyttelse). 6

10 Tilpasning til virksomhetsstrategien IT har ofte problemer med å knytte forretningsstrategi og mål for IT-investeringer sammen med resultatutviklingen. I mange organisasjoner, er forretningssiden og IT-siden organisert som to separate siloer, med ledere og planleggere som utvikler organisatoriske strategier før de henvender seg til IT for teknologistøtte. Adskilt fra denne prosessen skaper IT sine egne planer og strategier for å forbedre teknologi og infrastruktur, med lite innspill fra forretningssiden. Evnen til å samkjøre IT med forretningsstrategien er avgjørende for å kunne fokusere på IT-planlegging, -ressurser og tjenesteleveranser. En kobling av IT-strategien til virksomhetens mål sikrer at IT-planleggingen er optimalisert for å støtte suksess. Dette gir et rammeverk for prioritering av initiativ, etablering av resultatmål og håndtering av service og kostnader. Dersom virksomheten har valgt en kundeorientert strategi, må IT-strategien gjenspeile dette ved å vektlegge betydningen av systemer som muliggjør kundeorientering. For eksempel ved å ha et CRM-system som åpner for sentralisert bestilling, sporing, fakturering, analyse av salgshistorikk, salgsresultater, etc. Hvis bedriftens strategi krever en 10 prosents økning i inntektene, bør strategien angi bestemte mål for forretningsutviklingsprosessen. Dersom visse ferdigheter er kritiske for å støtte måloppnåelse og CRM-systemet skal støtte berørte medarbeider, må CRM-systemet være en integrert del av de planlagte inntjeningsmulighetene. Fordeler: Bedre styring og kontroll Forstår og formidler finansielle og ikke-økonomiske verdier fra hvert IT-prosjekt og funksjon Følger lovmessige krav Tillater omfordeling av IT-ressurser til prosjekter av størst betydning for virksomheten Forenkler eliminering av IT-prosjekter som ikke leverer forventet nytte Hvis bedriftens strategi krever fokus på rask levering fremfor fleksibilitet i bestillingsprosessen, må IT-strategien prioritere daglig drift samtidig som den er fleksibel nok til implementering av ny teknologi og funksjonalitet som gir de nødvendige forbedringene. IT-strategien bør omfatte en vurdering av teknologisk beredskap i forhold til å støtte forretningsmessige mål, og verdisette IT i form av kapasitet til å støtte strategiske mål, ikke kun etter kostnadsnivå. IT må i tillegg til å gjøre teknologibaserte beregninger, også spore og måle tiltak som belyser hvilke konsekvenser og fordeler funksjonen medfører seg for organisasjonen. Prestasjonsledelse i IT sees vanligvis i en operativ sammenheng, med innsamling og overvåking av beregninger som viser om IT-komponenter er oppe og går. Mens dette er en nødvendig komponent for IT-suksess, må prestasjonsledelse også sees i en virksomhetssammenheng. I tillegg til operative KPI- målinger, skal IT måle hvor gode man er til å forbedre organisasjonens evne til å oppnå bedriftens strategier, maksimere kundetilfredshet, forretningsmessig produktivitet, lønnsomhet og konkurransekraft. 7

11 IT BUS INESS PERFORMANCE Forretningsmessig IT-ledelse Trinnvis utvikling (Roadmap) Suksess i forretningsmessig IT måles gjennom optimal avkastning fra ny og eksisterende infrastruktur og ressurser, men dette er ikke oppnådd i ett enkelt trinn. En trinnvis tilnærming til forretningsmessig IT-ledelse gir deg mulighet til å ta små skritt og skaper et godt grunnlag for å oppnå både kort- og langsiktig suksess. Samtidig sikrer ledelse etter virksomhetens overordnede strategi at hver enkelt fase både gir målbare forbedringer og et grunnlag for neste trinn i programmet. 1. Det første trinnet er å utvikle en oversikt over de tjenestene som IT-organisasjonen skal gi til sine kunder. Oversikten er grunnlaget for å definere tjenestene og kommunisere disse til virksomheten. Det etablerer et standard sett med leveranser gjennom forretningsmessige avtaler, og organiserer tjenestene på en måte som sikrer at kundene kan forstå og bruke dem. 2. Når en forståelse av de tjenestene som IT gir til sine kunder er utviklet, er neste trinn å forstå hvilke ressurser og aktiviteter som er kreves for å levere disse tjenestene. Kostnader knyttet til ressursene blir så fordelt til de aktivitetene som bruker dem, og i sin tur videre til tjenester som konsumere disse aktivitetene. Dette bygger opp en kostnadsmodell som reflekterer arbeidet gjort av IT, og de kostnadene som kreves for å tilby de tjenestene som kreves av virksomheten. 3. Samle, konsolidere og organisere all IT-prestasjonsmåling og bruk data fra kilder på tvers av all IT-infrastruktur i en IT-spesifikk datamart. 4. Last bruksinformasjonen ovenfor inn i kostnadsmodellen for IT for å generere nøyaktige og riktige kostnader for hvert forretningsområde basert på deres forbruk av tjenester. 5. Analyser kostnadsmodellen for å forstå hvilke tjenester som har over gjennomsnittlige kostnader, og hvorfor det er slik. Utvikle strategier for å redusere kostnadene, samtidig som man opprettholder produktivitet og kundetilfredshet. 8 8

12 6. Kombiner informasjonen i IT datamarten med ekspertuttalelser for nøyaktige varsler på etterspørsel og pris basert på både statistiske og vurderende prognoser, samtidig med at budsjetter og planer er i tråd med strategiske mål. 7. Resultatet er en optimalisert IT-funksjon som leverer kostnadseffektive tjenester til virksomheten og er fokusert på å forbedre bedriftens produktivitet og lønnsomhet i samsvar med strategiske mål. Avkastningen fra investeringene er maksimert, og fordelene man oppnår er transparente både for IT og forretning. Sammendrag Evnen til å administrere IT som en bedrift har blitt avgjørende. IT kan ikke lenger sees som en teknologileverandør - det må være en funksjon som skaper verdi for virksomheten og øker bedriftens strategiske evne. Forretningsmessig IT-ledelse gjør IT i stand til å endre fokus fra teknologi og produksjon til kunder og tjenester. Det gjør IT til en serviceenhet som samkjører seg med organisasjonen for å skape kundedrevne løsninger på virksomhetens utfordringer. Om SAS Institute SAS Institute gir sine kunder innsikt - med markedets mest komplette løsninger for virksomhetsstyring, Gjennom innovative løsninger, har SAS siden 1976 gitt kundene muligheten til å ta riktigere beslutninger raskere. Avanserte statistikk- og analysemetoder i brukervennlige applikasjoner hjelper virksomhetene med å avdekke nye sammenhenger og se nye forretningsmessige muligheter. Les om oss, våre tjenester og teknologi på eller ta kontakt på

13 SAS Institute AS Tel E-post SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. Copyright 2008, SAS Institute Inc. All rights reserved _