PROBY. Prosjekteringsprosess i byggeprosjekter

Transkript

1 Prosjekteringsprosess i byggeprosjekter PROBY Et samarbeidsprosjekt mellom Norsk Senter for Prosjektledelse, Rådgivende Ingeniørers Forening og Statsbygg 1

2 Innholdsfortegnelse: Forord... 4 Sammendrag Innledning Bakgrunn Problemstilling Mål Organisering Deltakere Statsbygg RIF NSP Finansiering Begrepsbruk Fagområder Roller Metode Overordnet om metode Litteraturstudie Prosjektgjennomganger Hensikt Dokumentstudier Oppstartsmøte Intervjuer Analyse Temadager Leveranser Hovedfunn Generelt om funn i studien Kontrahering: Etablering av kravgrunnlag, arbeidsomfang og kontrakt og tildeling av kontrakter Etablering av kravgrunnlag og arbeidsomfang Valg av kontraktsform for prosjektering

3 4.3 Ledelse: Ledelse, styring, kontroll og oppfølging av prosjekteringsprosessen Ledelse og styring av prosjekteringsgruppen Beslutningsdyktighet hos byggherren seine og uklare beslutninger Rangering av mål Prosjekteringsprosessen: fag, metode, kompetanse, organisering Manglende metodikk i prosjekteringsprosessen Samlokalisering Kvalitet på leveranser/tverrfaglig kontroll Sein involvering av de små rådgiverfagene Samhandling: Samarbeid, relasjoner, kommunikasjon Brukermedvirkning Møtekultur hos Byggherren - lange og lite effektive møter Store kulturutfordringer ved bruk av rådgiver- /arkitektfirma fra utlandet Samkjørte prosjekteringsgrupper gir positive effekter Faste prosjektrammer Gjennomføringstid Rammebetingelser Myndighetskrav Anbefalinger om videre arbeid Vedlegg Vedlegg 1: Litteraturstudie Vedlegg 2: Eksempel på prosjekteringsmetode Vedlegg 3: Prosjekteringsportalen Illustrasjon: Statsbygg / Kr.Jarmund/Mir

4 Forord Prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter er et viktig tema, og har vært diskutert mellom RIF og Statsbygg over en lang periode. Begge parter har over tid sett at prosjekteringsprosessen i deres felles prosjekter ikke har fungert optimalt. Statsbygg meldte i tillegg gjennom sitt medlemskap i Norsk Senter for Prosjektledelse sin interesse for å delta i et prosjekt innenfor samme tema. Prosjektideen var like for begge initiativ, og det ble derfor besluttet av RIF, Statsbygg og NSP at det skulle gjennomføres ett felles prosjekt, som fikk navnet PROBY (PROsjekteringsprosess i BYggeprosjekter) Vi fikk flere ressurser tilgjengelig for prosjektet, og større nedslagsfelt i flere miljøer for et viktig tema. 7 prosjekter av ulik størrelse, kontraktsform og fase er systematisk gjennomgått og analysert. 40 personer fra prosjekteringsgruppene og Statsbygg har blitt intervjuet. Rapporten presenterer funn med mulige årsaksforhold og tiltak. Årsaksforhold og tiltak kan det være ulike oppfatninger om, og arbeidsgruppen har komme med konkrete tiltak som kan brukes videre. Alle passer ikke alle steder, det viktige er at funn som er relevante for eget firma tas med videre og at det blir laget tiltak som er tilpasset. Vi håper resultatene i rapporten vil gi konkrete innspill og inspirasjon for videre utvikling innenfor det viktige temaet prosjekteringsprosess i byggeprosjekter Prosjektledelsen har bestått av: Alexander Smidt Olsen, Metier faglig prosjektleder Ole Jermstad, SINTEF/Reinertsen AS - administrativ prosjektleder Linda Sunde Eriksen, Statsbygg- prosjekteier Prosjektet har også hatt en styringsgruppe bestående av: Øyvind Mork, RIF/Asplan Viak, Bjørn Andersen, SINTEF/NTNU Hilde Nordskogen, Statsbygg Det er viktig å holde fokus på kontinuerlig forbedring innen byggenæringen for at næringen skal kunne bli mer kostnads- og tidseffektiv. PROBY har som mål å bidra til bedre prosjekteringsprosesser i byggeprosjekter, som igjen gir bedre sluttresultat, med mindre kvalitetsavvik og mindre konflikter underveis i prosjektgjennomføringen. Et av målene til PROBY er å utløse forbedringspotensialet hos RIF medlemmer og Statsbygg ved å foreslå konkrete tiltak til forbedring. Vi håper resultatene i rapporten vil gi konkrete innspill og inspirasjon for videre utvikling innenfor det viktige temaet prosjekteringsprosess i byggeprosjekter. Takk til alle som har stilt opp med nyttig informasjon i intervjuer, i temamøter og gitt innspill og kommet med kommentarer til rapporten underveis. Oslo Alexander Smidt Olsen, Metier Ole Jermstad, SINTEF/Reinertsen Linda Sunde Eriksen, Statsbygg 4

5 Sammendrag Arbeidsgruppa i PROBY har gjort en gjennomgang av prosjekteringsprosessen i syv byggeprosjekter i ulike faser. Det er identifisert funn på bakgrunn av prosjektdokumentasjon og intervjuer. Funnene har, sammen med den omfattende informasjonen fra intervjuene, dannet grunnlaget for arbeidsgruppas vurderinger av prosjekteringsprosessen. Det er pekt på årsaker til at prosessen ikke har vært så god som ønsket og det er foreslått tiltak for å bedre prosessen. Dette kapittelet gir et sammendrag av anbefalte tiltak. Disse anbefalingene er rettet mot Rådgiverne (inkludert Arkitektbedriftene), her omtalt som RIF i tillegg og Statsbygg. Rapporten synliggjør flere tiltak til statsbygg enn øvrige aktører. Det er naturlig i denne sammenhengen, siden Statsbygg er oppdragsgiver i prosjektene og gjør en del av arbeidet i tidlige faser selv. Det er viktig å understreke at parten må vurdere eget forbedringspotensial ut i fra innholdet i hver enkelt anbefaling i forhold til egen situasjon. Selv om denne studien kun er basert på Statsbygg prosjekter der RIF sine medlemmer har gjennomført prosjektering, så antas de fleste aksjonene også å gjelde andre prosjekterende og andre byggherrer. Begrepet byggherre benyttes derfor for de anbefalingene som antas å gjelde byggherrer generelt, mens Statsbygg nevnes spesifikt i forbindelse med forhold som antas å kun være spesifikt knyttet mot Statsbygg som organisasjon. For anbefalingene allokert mot RIF, så benyttes begrepet Rådgiverne for de anbefalinger på virksomhetsnivå, for eksempel på tiltak knyttet til kompetanse metode osv. Begrepet prosjekteringsgruppa benyttes der hvor aksjonen er mer prosjektspesifikt rettet. PROBY anbefaler at RIF/Rådgiverne vurderer følgende tiltak: Anbefalinger om tiltak Ledelse: Ledelse, styring, kontroll og oppfølging av prosjekteringsprosessen 1. Prosjekteringsgruppas leder (Prosjekteringsgruppe koordinator -PGK) bør ha full fokus på ledelse, og det anbefales ikke at vedkommende har andre (vesentlige) oppgaver i prosjektet 2. Rådgiverne bør gjennomføre kompetanseheving innenfor grunnleggende prosjektledelse, grunnleggende prosjektstyring og prosjekteringsledelse 3. Rådgiverne bør i større grad følge grunnleggende prinsipper for god prosjektledelse og prosjektstyring i sine prosjekter. I mange tilfeller fungerer PGK rollen mer som en saksbehandler enn en leder 4. PGK, må i tydeligere grad kommunisere målene som settes for prosjektet til prosjekteringsgruppen, og begrunne hvorfor det ene er viktigere enn det andre. Dette hjelper prosjektdeltakerne med å se viktigheten av valgene som blir tatt. Prosjekteringsprosessen: fag, metode, kompetanse, organisering 5. Metodeverk: a) Rådgiverne bør etablere metodeverk for prosjektering inkl. begrepsapparat, milepælsdefinisjoner, leveransematriser, metode for fremdriftsoppfølging etc. Dette kan med fordel samkjøres mellom Statsbygg og RIF sentralt slik at man får et felles 5

6 metodeverk for gjennomføring. b) PGK må være ansvarlig for at prosjekteringsgruppen kjenner metodeverket, at alle er kjent med sitt ansvar og sine leveranser og at metodeverket følges i prosjektet c) Metodeverket må også i langt større grad enn i dag, sikre kvaliteten i den tverrfaglige kontrollen. d) Det er viktig å involvere små rådgiverfag som akustikk og brann på et tidlig stadium i prosjektet for å etablere føringene som disse fagene gir. Dette kan sikres ved at rådgivernes metodikk beskriver hvilke fag som skal levere hvilken informasjon på hvilket stadium i prosjektet. 6. Rådgiverne må sikre at entreprenørkompetanse involveres i prosjekteringsprosessen også i tidlige faser (skisse og forprosjekt). 7. Beslutninger: a) Prosjekteringsgruppa bør ha kjennskap til byggherrens beslutningsprosesser. Det vil gjøre prosjekteringsgruppen i stand til å produsere det riktige underlaget som igjen vil kunne gi raskere beslutninger. b) Prosjekteringsgruppa må ha fokus på at beslutningsunderlaget som produseres skal gjøre byggherren i stand til å ta de riktige valgene til rett tid. Det å få tatt beslutninger til rett tid er et felles ansvar både for prosjekteringsgruppa og byggherren. 8. Tverrfaglig kontroll: 9. Møter: a) BIM er et godt verktøy for tverrfaglig kontroll ved riktig bruk. Arbeidsgruppa mener at BIM på sikt bør benyttes i alle flerfaglige prosjekter. b) PGK må ha kompetanse til å styre den tverrfaglige kontrollen. a) Byggherren og prosjekteringsgruppa må planlegge møtestruktur ved prosjektoppstart. b) Prosjekteringsgruppa må være med å påse at møtene blir effektive ved å stille med de riktige personene. 10. Samlokalisering a) Rådgiverne bør i større grad enn nå, stille seg positive til samlokalisering og den verdien dette gir i prosjekteringsfasen. Der full samlokalisering ikke er mulig eller hensiktsmessig bør delvis samlokalisering vurderes. Delvis samlokalisering kan for eksempel bety at man sitter sammen to dager hver annen uke. b) I forbindelse med samlokalisering bør det vurderes om det er hensiktsmessig at byggherren sitter i rådgivers lokaler, slik det gjøres i enkelte andre bransjer. Dette er byggherrens beslutning, men rådgiverne kan legge til rette for dette og kommunisere det til byggherren. 6

7 Samhandling: Samarbeid, relasjoner, kommunikasjon 11. Prosjekteringsgruppa må på eget initiativ tilrettelegge for felles aktiviteter som interne oppstartsmøter, teambuildinger og andre samlinger. Dette vurderes som viktig for å skape en samkjørt prosjekteringsgruppe. 7 Illustrasjon: Statsbygg/ PG Campus Ås

8 PROBY anbefaler at Statsbygg vurderer følgende tiltak: Anbefalinger om tiltak Kontrahering: Etablering av kravgrunnlag, arbeidsomfang og kontakt og tildeling av kontrakter 1. Statsbygg sin Prosjektleder Prosjektering (PRL) bør være på plass og lede koordineringen av tekniske ressurser i fasen hvor kravgrunnlag og arbeidsomfang blir etablert. 2. Kontraktstrategi og kompensasjonsformat: a) Valg av kontraktstrategi og kompensasjonsformat for prosjektering må være gjenstand for en grundig vurdering av prosjektets egenart, detaljgrad i underlaget og kompetanse hos byggherren. b) Det bør etableres klare beskrivelser av ulike kontraktstrategier med tilhørende kompensasjonsformat, og hva det innebærer av krav til forarbeid, styring, koordinering og risikoreduserende tiltak i byggherrens organisasjon. c) Dersom det benyttes fastpriskontrakter, må byggherren forsikre seg om at underlaget er konsistent og tilstrekkelig detaljert og at sannsynlighet for endringer er små. d) Byggherren bør øke bevissthet og kompetanse på sammenhengen mellom kontraktuelle, administrative og organisatoriske krav og forhold og prosjekteringsgruppas prestasjoner. 3. Krav til ledelse og styring hos rådgiverne: a) Det må ligge klare og detaljerte krav til prosjektledelse og prosjektstyring i forespørselsdokumentasjon fra byggherren til rådgiver. Disse kravene må basere seg på etablert og anerkjent praksis innenfor prosjektledelse og styring. b) Byggherren må prioritere ledelseskompetanse og ressurser hos rådgiverne i tilbudsevaluering c) Statsbygg bør vurdere å fjerne ytelsesbeskrivelse for PGK for prosjekteringsoppdrag der man bestiller produktet prosjektering. Denne bør erstattes med krav til administrative prosesser (eks krav til system for tverrfaglig kontroll, planleggingsprosesser etc.) og administrative og tverrfaglige leveranser underveis i prosjektet og ved avsluttet prosjekt. Dette kan i større grad være med på å tydeliggjøre prosjekteringsgruppas selvstendige ansvar for ledelse av eget arbeid. 4. Kvalitetskontrollen av kravgrunnlaget før utsendelse må forbedres. Ledelse: Ledelse, styring, kontroll og oppfølging av prosjekteringsprosessen. 5. Byggherren bør gjennomføre kompetanseheving innenfor grunnleggende prosjektledelse, grunnleggende prosjektstyring og prosjekteringsledelse. 6. Byggherren må være tydelige på hva som skal rapporteres i prosjektet og når. 7. Prosjektledelsen må i tydeligere grad kommunisere målene som settes for prosjektet til prosjekteringsgruppa. Det er viktig at byggherren er tydelig på resultatmålene, dette hjelper prosjektdeltakerne med å se viktigheten av valgene som blir tatt 8

9 8. Byggherren bør innføre insentiver som gjør at rådgiverne har mye å tjene på å drive god prosjektledelse og god prosjektstyring. I dagens kontrakter er det begrenset sammenheng mellom prosjekteringsgruppas prestasjoner og prosjekteringsgruppas økonomiske resultat ved endt prosjekt. 9. Beslutningsprosesser: a) Byggherrebeslutningsplan: Byggherren må på forhånd stille tydelige og detaljerte krav til beslutningsunderlaget slik at det er mulig å ta riktige beslutninger til rett tid. b) Prosjekteringsgruppa må informeres om byggherrens interne beslutningsprosesser. Det må foreligge en tydelig beslutningsmatrise hos byggherren som beskriver hvem som kan og skal ta hvilke beslutninger og hvor lang frist de har. Det er også viktig at fristene reflekterer evt. nødvendige forankringsprosesser og at dette korresponderer med byggherrebeslutningsplanen. c) Byggherren bør uansett kontraktsform følge prosjekteringsprosessen tett, for raskt å kunne håndtere beslutninger som ikke er en del av byggherrebeslutningsplanen (Ikke planlagte beslutninger). Prosjekteringsprosessen: fag, metode, kompetanse, organisering 10. Metodeverk: a) Byggherren må stille krav til metodebeskrivelse i forespørsel og kontrakt, og følge dette opp i prosjekteringsprosessen. b) Byggherren må stille krav om faste milepæler som sikrer tilstrekkelig tid til tverrfaglig koordinering, samt etterfølgende gjennomganger med byggherren og brukere for kommentarer og avstemming av forventinger. Dette bør inn i metodebeskrivelsen fra rådgiverne, og gjenspeiles i fremdriftsplanene i prosjektet. c) Byggherren må sikre at små rådgiverfag som akustikk og brann kontraheres på et tidlig stadium i prosjektet for å få etablert føringene som disse fagene gir. Dette bør reflekteres i metodeverket ved at man viser når disse premissene skal etableres. 11. Samlokalisering: a) Krav om samlokalisering (helt eller delvis) bør vurderes lagt inn i kontrakten fra byggherren, der de prosjekterende har arbeidsbelastning på et par dager pr. uke eller mer. b) Byggherren må følge opp og håndheve kravet om samlokalisering underveis i prosjektet. c) Byggherren bør vurdere om det er hensiktsmessig å kreve samlokalisering i lokalene til rådgiverne eller arkitekten, avhengig av hvem som er tyngst inne i prosjektet. Det vil i så fall si at byggherren bør sitte hos rådgiverne / arkitektene og ikke omvendt. 12. Byggherren bør forsøke å få til insentiver i kontrakten for å få rådgiverne til å levere feilfritt underlag. Prosjekteringsgruppas rutiner for tverrfaglig kontroll bør være en del av evalueringskriteriet når kontrakten for prosjektering skal settes ut. 13. Tverrfaglig kontroll: 9

10 a) Byggherrens ressurser må aktivt bidra til å verifisere kvaliteten i den tverrfaglige kontrollen, og for å sikre at det er riktige løsninger som blir valgt. b) I prosjekter hvor entreprenøren er kontrahert, må byggherren påse at det gjennomføres tverrfaglige KS-møter mellom prosjekteringsgruppa og entreprenør for gjennomgang av tverrfaglig kvalitet og byggevennlighet. Samhandling: Samarbeid, relasjoner, kommunikasjon 14. Brukermedvirkning a) Byggherren må være svært bevisst på hvordan ulike brukergrupper skal styres, og legge en bevist strategi for involvering på riktig tidspunkt. Brukerinnspill er i de fleste tilfeller svært viktig for at prosjektet skal nå sine effektmål, men feil involvering vil både kunne gi en vanskelig og lite effektiv prosjekterings- og byggeprosess, samt en kostnadsøkning i prosjektet. b) Byggherren må påse at brukernes representant holder seg til det mandatet som ligger fra departementet, og at evt. ønsker utover dette må håndteres direkte med departementet. 15. Møtestruktur: a) Byggherren bør på generell basis vurdere sin møtefilosofi og møtestruktur som involverer prosjektering, for å sikre effektive møter. b) Byggherren og prosjekteringsgruppa må i felleskap planlegge møtestruktur ved prosjektoppstart. 16. Byggherren må øke sin bevissthet og kompetanse om kulturelle forskjeller og utfordringer når det kontraheres parter utenfor Norge. Videre må det iverksette kompenserende tiltak for å hindre samarbeidsproblemer. 17. Byggherren må tilrettelegge for felles aktiviteter som oppstartsmøter, teambuildinger og andre samlinger. Dette er viktig for å skape et samkjørt prosjekt og en samkjørt prosjekteringsgruppe. 10

11 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Det har i lengre tid vært dialog mellom Statsbygg og RIF om et prosjekt som skulle se på forbedringsmuligheter i prosjekteringsprosessen. Begge parter har over tid sett at prosjekteringsprosessen i deres felles prosjekter ikke har fungert optimalt. Statsbygg hadde i tillegg gjennom sitt medlemskap i Norsk Senter for Prosjektledelse meldt sin interesse for å delta i et prosjekt innenfor samme tema. Fellestrekkene mellom disse to prosjektideene var mange, og det ble derfor besluttet av RIF, Statsbygg og NSP, at disse initiativene skulle gjennomføres som ett prosjekt, som da fikk navnet PROBY (PROsjekteringsprosess i BYggeprsjekter). 1.2 Problemstilling Prosjekteringsprosessen i et byggeprosjekt kan være kompleks. Prosessen involverer mange parter og store mengder informasjon som skal innhentes, utvikles og kommuniseres partene i mellom på riktig tidspunkt. Dette krever god styring og kontroll. Samtidig skal det utvikles kreative løsninger som tilfredsstiller funksjonsbeskrivelser og som skal sikre at prosjektets mål ivaretas. Resultatet av prosjekteringsprosessen fører dessverre i for mange tilfeller til kvalitetsavvik, økte kostnader, forsinket ferdigstillelse og/eller misfornøyde brukere. Mangelfull prosjektering kan gi store kostnadskonsekvenser i mange prosjekter: Byggherren bruker mer penger enn forutsatt, uten at man oppnår ønsket kvalitet. Omprosjektering fører til at de prosjekterende blir værende i prosjektet lengre, og prosjekteringskostnadene øker. I tillegg får ikke entreprenørene produsert som forutsatt, og man risikerer at entreprenør må gjøre om deler av sitt arbeid, samt at man risikerer å måtte gjøre kutt i prosjektet. Dette genererer endringskrav og fokusskifte hos entreprenør fra å løse prosjektet til å sikre seg økonomisk. For å kunne gjennomføre kostnadseffektive, funksjonelle og fremtidsrettede bygninger er man avhengig av samspillet mellom prosjektets aktører: byggherre, arkitekter, prosjekterende og entreprenører. Det er en felles enighet i bransjen om at det er et forbedringspotensial knyttet til prosjekteringsprosessen i mange byggeprosjekter. PROBY har derfor hatt som mål å angi konkrete forbedringstiltak som kan være med på å utløse potensialet for forbedring. 11

12 1.3 Mål Ved prosjektoppstart var det definert en rekke mål for prosjektet. I løpet av prosjektets gang har noen mål blitt justert, men stort sett har prosjektet beholdt de opprinnelige målene. Tabellen under angir målene som ble satt, samt endringene som er gjort. Effektmål (formål) Bidra til bedre prosjekteringsprosesser i byggprosjekter, som gir bedre sluttresultat, med mindre kvalitetsavvik og mindre konflikter underveis i prosjektgjennomføringen. I tillegg ønsker prosjektet å utløse forbedringspotensialet hos Statsbygg og RIFs medlemmer med resultat bedre prosjektgjennomføring og bedre bygg Resultatmål Oversikt over utfordringer knyttet til tema prosjektering, beste praksis i byggebransjen og akademia Oversikt over metoder / prosesser / verktøy i prosjekteringsprosessen (eks. hjelpedokumenter) Håndbok / veileder / beste praksis innenfor prosjektering) Webside med maler/veiledere (Tilsvarende PUS-web) Evalueringsrapport fra analyserte prosjekter Kommentarer Utfordringer knyttet til prosjekteringsprosessen presenteres i denne rapporten. Det har ikke lyktes å identifisere noe dokumentert beste praksis innenfor prosjekteringsledelse, på linje med det som for eksempel PMBOK Guide, fra PMI eller PRINCE2 fra APMG definerer innenfor faget prosjektledelse Et forsalg til overordnet metodeverk for prosjektering er lagt ved denne rapporten. Det blir ikke laget en egen veileder i PROBY, men kapittel 7 i denne rapporten, samt det vedlagte metodeverket er skrevet med et praktisk fokus, og kan danne grunnlaget for en veileder. Det er etablert en prosjekteringsportal, der blant annet dokumenter, presentasjoner og rapporter som er benyttet i prosjektet er lagt ut. Av økonomiske årsaker ble det ikke laget en egen rapport fra hvert prosjekt. 12 Foto: Statsbygg/ Ivan Brodey.

13 1.4 Organisering Prosjektledelsen har vært bestående av: Alexander Smidt Olsen, Metier, faglig prosjektleder Ole Jermstad, SINTEF/Reinertsen AS, administrativ prosjektleder Linda Sunde Eriksen, Statsbygg, prosjekteier Prosjektet har også hatt en styringsgruppe bestående av: Øyvind Mork, RIF/Asplan Viak, Bjørn Andersen, SINTEF/NTNU Hilde Nordskogen, Statsbygg. Organisasjonskart: 1.5 Deltakere Statsbygg Statsbygg er statens sentrale rådgiver i bygge- og eiendomssaker, byggherre, eiendomsforvalter og eiendomsutvikler. Statsbygg har som mål å være statens førstevalg. Statsbygg er en statlig forvaltningsbedrift. Statsbyggs oppgave er å tilby gode og funksjonelle lokaler til statlige virksomheter, og å realisere vedtatte samfunnspolitiske mål i forhold til arkitektur, statlige planinteresser, kulturminnevern og miljø. Statsbygg skal gi råd ved kjøp og leie av lokaler, være byggherre på vegne av staten, sørge for god forvaltning av eiendommene som er knyttet til den statlige husleieordningen. Statsbygg skal også sikre statlige interesser i større eiendomsutviklingsprosjekter. Statsbygg organiserer, planlegger og gjennomfører om lag 160 prosjekter - større og mindre, til enhver tid, hvorav større prosjekter blir ferdigstilt hvert år. 13

14 Statsbygg har 830 ansatte. Hovedkontor er i Oslo og regionkontorene i Oslo, Porsgrunn, Bergen, Trondheim og Tromsø RIF Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF) er en frittstående bransjeforening for kunnskapsbedrifter med virksomhet innenfor rådgivning, planlegging og prosjektledelse i bygg- og anleggssektoren. Medlemsbedriftene har sin kjernekompetanse innen ingeniørteknologi, arkitektur, prosjekt- og bedriftsledelse og IKT. Formålet til RIF er å sikre best mulige vilkår for RIF-medlemmene gjennom rammepåvirkning, synliggjøring av bransjens kjernekompetanse og verdiskapning. For å styrke medlemsbedriftenes konkurransekraft og kompetanse, arbeider RIF med rammepåvirkning og bistår medlemsfirmaene med direkte tjenester som juridisk bistand, forsikringer, personalforvaltning, bransjeprognoser, lønnsstatistikk og faglig utvikling. Alle RIF-bedriftene er underlagt krav knyttet til faglig kompetanse og forretningsskikk. De om lag 216 RIF-bedriftene sysselsetter til sammen 8400 personer i Norge. RIF-administrasjonen er lokalisert i Oslo, mens det rundt om i landet er 11 lokalforeninger NSP Norsk senter for prosjektledelse (NSP) er en nasjonal arena for utveksling av erfaringer, bygging av nettverk og representerer et sterkt fagmiljø som fungerer som en ekstern referanse til virksomheters egen prosjektkompetanse. NSP er et forskningsbasert samarbeid med norsk næringsliv og forvaltning. Fundamentet i senteret er de organisasjonene som har tegnet medlemskap og betaler en årlig kontingent, samt alle de ansatte i disse organisasjonene som er kilden til og målgruppen for vår virksomhet Finansiering Prosjektets totale kostnadsramme har vært 1,2 mill. NOK. I tillegg til NSP og Statsbygg har 12 RIFfirma, bidratt med midler til gjennomføring av prosjektet. Det er: COWI Faveo Mek-Consult Norconsult Ing. Per Rasmussen Multiconsult Sweco Norge Asplan Viak ÅF-consult Hjellnes consult Rambøll RG-prosjekt 14

15 2 Begrepsbruk 2.1 Fagområder Denne studien diskuterer byggherrens og de prosjekterendes kunnskap og anvendelse av fagområdene prosjektledelse, prosjekteringsledelse og prosjektstyring i prosjekteringsprosessen. Det finnes ikke en entydig definisjon av disse fagområdene, og heller ikke en entydig avgrensning mellom den. Figuren under illustrerer koblingen mellom områdene, og hvordan de ulike begrepene er benyttet i denne rapporten Studien konkluderer med at prosjekteringsledere både på rådgiversiden og på byggherresiden må beherske alle disse fagområdene. Studien kunne omtalt alle områdene som prosjekteringsledelse. Det er likevel gjort et bevist valg på å skille disse områdene fra hverandre, for å kunne bli mest mulig spesifikke i funn, anbefalinger og tiltak. Dette kapittelet gir derfor en beskrivelse av hva PROBY legger av innhold i de ulike fagområdene: Prosjektledelse er bruken av kunnskap, ferdigheter og teknikker for å gjennomføre et prosjekt i tråd med definerte mål. Prosjektledelse vil dermed alltid inkludere overordnet styring og ledelse av de fagområder som prosjektet omfatter, enten det er prosjektering, bygging, programmering eller produktutvikling. Prosjektledelse i en prosjekteringsprosess omhandler planlegging og oppfølging av arbeidsomfang, kostnader, fremdrift, grensesnitt, usikkerhetsstyring, kommunikasjon og ressursstyring. Begrepet prosjektledelse brukes i PROBY om styring og ledelse av grunnleggende forutsettinger for at prosjekteringsgruppa skal kunne utføre sin jobb. I en prosjekteringsprosess er mye av prosjektledelsesfaget knyttet til styring av ressurser, styring av kontraktuelle endringer, planlegging og oppfølging av fremdrift, kost, omfang og kvalitet. Begrepet prosjektledelse omfatter 15

16 her ikke selve designprosessene internt i prosjekteringsgruppa og mellom prosjekteringsgruppa og øvrige aktører (byggherre, bruker, leverandør og entreprenør) Prosjekteringsledelse blir her brukt om teknologi-/designledelse der hovedarbeidsoppgavene er knyttet til ledelse og samordning av de ulike bidragsytere i prosjekteringsprosessen: arkitekt, ulike tekniske rådgivere, bygningsmyndighetene, byggherre og til en viss grad entreprenørene og leverandørene. Denne prosessen må ledes, samordnes og balanseres effektivt med hensyn til bygningens utforming, planlegging for bruken, produksjonsforberedelsen, planlegging av bygningens videreutvikling. Prosjektstyring benyttes her om kunnskap, ferdigheter og teknikker for planlegging og oppfølging av tid, kost og omfang. Dette er delvis overlappende med innholdet i faget prosjektledelse, men prosjektstyringsfaget representerer dybdekunnskapen innen disse områdene. I en prosjekteringsprosess vil det blant annet si: Systematisk estimering av arbeidsomfang i henhold til anerkjent praksis som også inkluderer påslag for uspesifisert og usikkerhet Systematisk planlegging og av arbeidsomfanget i henhold til anerkjent praksis slik at planen er et egnet verktøy for gjennomføring og oppfølging Systematisk planlegging og oppfølging av kost i henhold til anerkjent praksis som sikrer god grunnlag for kostnadsstyring og oppfølging underveis i prosjektet 16

17 2.2 Roller Prosjektleder Prosjektering er prosjekteringsledelsesfunksjonen som ligger hos byggherren. Hovedoppgaven til Prosjektleder Prosjektering er å ivareta byggherrens og brukerorganisasjonens interesser og mål i forhold til prosjekteringen som foregår i alle fasene i prosjektet, også utførelsesfasen. Prosjektleder prosjektering skal også være bindeleddet mellom byggherrens og brukerorganisasjonens program og den prosjekteringen som foregår i de ulike fasene. Prosjekteringsgruppekoordinator (PGK): Prosjekteringsledelsesfunksjonen som ligger hos de prosjekterende uavhengig av om gruppen har individuelle kontrakter eller gruppekontrakt. PGK er en del av prosjekteringsgruppas organisasjon og vedkommende har det overordnede ansvaret for at prosjekteringsleveransen er i henhold til kontraktens krav. Den som fyller funksjonen, skal representere prosjekteringsgruppas forslag til løsninger. Funksjonen dekker både faglig og administrativ ledelse av prosjekteringen i hhv skisseprosjekt, forprosjekt og detaljprosjekt, eller så lenge prosjekteringsgruppa har forpliktelser i forhold til oppdragsgiver eller myndigheter. 3 Metode 3.1 Overordnet om metode Metoden som er valgt for å gjennomføre PROBY har bestått av tre ulike deler: 1. Studie av relevant forskningslitteratur på området 2. Gjennomgang av prosjekteringsprosessen i syv prosjekter 3. Gjennomføre temadag om prosjekteringsprosessen med bransjens aktører og interessenter Hovedvekten av arbeidet har vært tilknyttet del 2, gjennomgang av prosjekteringsprosessen i syv av Statsbygg sine prosjekter der hvor RIF sine medlemmer har gjort prosjektering. 3.2 Litteraturstudie Hensikten med den innledende litteraturstudien har først og fremst vært å skaffe seg en oversikt over forskingslitteratur om prosjektering og prosjekteringsledelse, og danne seg et bilde av de konklusjonene som trekkes der. Litteraturen har dernest blitt benyttet som en benchmarking av konklusjonene fra gjennomgangen av de syv caseprosjektene i PROBY. Litteraturstudien er i sin helhet vedlagt denne rapporten (Vedlegg 1), men tabellen nedenfor lister opp den litteraturen som er vurdert som mest relevant i forhold til PROBYs innhold og vinkling. Litteratur Rapporter fra byggekostnadsprogrammet Riktig første gang, Agderforskning og Universitetet i Agder 2009 Hvordan unngå prosjekteringsfeil, COWI AS

18 Prosjekterings- planlegging og prosjekterings-ledelse, Arkitektbedriftene 2010 Annen litteratur Doktoravhandling: Prosjekteringsledelse i byggeprosjekter, Øystein H. Meland, oktober 2000 Overordnet sett så er konklusjonene i PROBY i stor grad i tråd med det som er funnet i andre rapporter. Det gjelder særlig i forhold til temaene prosjektledelse, prosjektstyring, metodikk og tverrfaglig kontroll. Litteraturstudiet har heller ikke avdekket enkeltpåstander eller funn i eksisterende litteratur som er motstridende med noen av konklusjonene i PROBY 3.3 Prosjektgjennomganger Hensikt Hoveddelen av PROBY baserer seg på gjennomgang av syv Statsbyggprosjekter, der RIF bedrifter har gjort prosjektering. Disse gjennomgangene har i hovedsak bestått av studier av prosjektdokumentasjon, samt intervjuer med et stort antall involverte på både byggherresiden og på rådgiver /arkitekt siden. Det er bevisst valgt prosjekter som er i ulike faser, fra skisseprosjekt til ferdigstilte prosjekter, slik at studien har kunnet vurdere flest mulig forhold ved prosjekteringsprosessen. Følgende prosjekter er gjennomgått (se for mer informasjon om de enkelte prosjektene): HiA, Gimlemoen, byggetrinn II Ferdig: - Nybygg med brutto bygningsareal på ca 3400m 2 som følge av beslutning om samlokalisering av musikkutdanningen med Fakultet for kunstfag og den øvrige høgskolen på Gimlemoen. Bergen Tinghus Forprosjekt - Rehabilitering av Bergen Tinghus med brutto bygningsareal på ca 13700m 2, for å tilpasse bygningen til funksjonell drift av Bergen Tingrett og Nordhordland Tingrett. Domus Media Byggefase - Rehabilitering av brutto bygningsareal på m 2 : Gjenstående restaureringsarbeider ved sentrumsbygningene til Universitetet i Oslo: Domus Media med Universitetets Aula, Domus Medias vestfløy og Professorboligen. Nytt teknologibygg i Tromsø Forprosjekt - Nybygg med brutto bygningsareal på ca 9000m 2 som følge av beslutning om å flytte ingeniørutdanningen til universitets campus i Breivika for å samle realfags- og teknologimiljøet ved universitetet i et nytt bygg. NOB (nytt odontologibygg i Bergen) Byggefase - Nybygg med brutto bygningsareal på ca m 2 som skal være et kombinert bygg for universitetsfunksjonene innenfor odontologi, regionalt kompetansesenter i odontologi og sentralklinikk for offentlig tannhelsetjeneste i Bergen. Nytt nasjonalmuseum Forprosjekt 18

19 - Nybygg med brutto bygningsareal m 2. Museet skal skape et vitalt, nasjonalt forsknings- og kompetansesenter for de visuelle kunstartene. Bygningskomplekset skal fremstå som et profilert kulturbygg for Norge og for Oslo som landets hovedstad. Campus Ås Skisseprosjekt - Nybygg med brutto bygningsareal på ca m 2 for samlokalisering av Veterinærhøgskolen og Veterinærinstituttet med Universitetet for miljø og biovitenskap på Ås. (Prosjektet er senere redusert til m 2 ) Dokumentstudier Prosjektdokumentasjonen som er gjennomgått er i hovedsak styringsdokumenter, fremdrifts- og leveranseplaner og eksempler på ukes/månedsrapporter. I tillegg er Statsbygg sine ytelsesbeskrivelser og ulike kontraktsmaler gjennomgått. Hensikten med dokumentgjennomgangene har vært å sette seg inn i prosjektet som forberedelse til intervjuer, og å avdekke prosjektenes praksis innenfor prosjektledelse, prosjektstyring og prosjekteringsledelse Oppstartsmøte Det ble i mars 2011 arrangert et oppstartsmøte for alle som er med på å finansiere prosjektet. Der ble prosjektets metode, tidsplan og organisering presentert i tillegg til at det ble arrangert en kort workshop hvor deltagerne bl.a. kunne komme opp med forslag til problemstillinger og spørsmål som de mente PROBY burde besvare Intervjuer Intervjuene ble i stor grad gjennomført som åpne (men fortrolige) samtaler der intervjuobjektet snakket mest mulig fritt. Det ble likevel benyttet en intervjuguide for å sikre at alle relevante tema ble berørt. Det ble gjort lydopptak for å sikre at mest mulig av informasjonen ble fanget opp. Det er totalt intervjuet 40 personer hvorav 16 på byggherresiden og 24 på rådgiversiden. Typiske roller som er blitt intervjuet er: Rådgivere/ Arkitekt: Byggherre: PGK (Prosjekteringsgruppekoordinator) Prosjektleder ARK PRL (Prosjektleder prosjektering) RIB F-ressurser (Fagressurser) RIV Entreprenør (på vegne av byggherre) RIE RAku RBr Analyse Alle intervjuer er i sin helhet blitt skrevet ned og strukturert i henhold til intervjuguiden. Deretter er informasjonene fra de ulike intervjuene sammenholdt og analysert. Intervjuene har vært lagt opp som åpne samtaler for å få tak i mest mulig kritisk informasjon om prosjektene. Informasjonen i intervjuene kan derfor ikke nødvendigvis struktureres og kategoriseres på en entydig måte slik at arbeidsgruppa i PROBY prosjektet har måttet gjøre selvstendige vurderinger av materialet som har 19

20 fremkommet. Noen uttalelser har derfor blitt tillagt større vekt en andre dersom de underbygger det overordnede inntrykket arbeidsgruppa sitter igjen med etter 40 intervjuer. Der det på bakgrunn av intervjuene og prosjektdokumentasjonen er identifisert funn, har arbeidsgruppa vurdert det slik at det innsamlede materialet tydelig nok gir grunnlag for dette. Det er få av funnene, der alt intervjumateriale underbygger konklusjonen 100 %. Dette er som forventet, på bakgrunn av variasjonen i prosjektene, ulike personlige erfaringer og ulike roller i prosjektet. Funnene har, sammen med den omfattende informasjonen fra intervjuene, dannet grunnlaget for arbeidsgruppas vurderinger av årsaker og nødvendige tiltak. 3.4 Temadager PROBY har gjennomført to temadager i regi av Norsk Senter for Prosjektledelse. Den første i september 2011 med temaet: Fremtidens prosjekteringsprosess, hvor blant annet foreløpige funn fra intervjuer ble presentert og det var muligheter for deltagerne å komme med innspill og kommentarer til funnene og til synspunkter på leveranser fra PROBY. Den andre temadagen ble gjennomført i mai 2013, med temaet: Erfaringsoverføring på tvers av bransjer. Der ble også endelig resultat fra PROBY presentert. 3.5 Leveranser Basert på prosjektets mandat, de funn som er gjort, innspill fra temadagen og diskusjoner med styringsgruppa i prosjektet, er de endelige leveransene besluttet å være: Hovedrapport fra prosjektet som oppsummerer prosjektet med metodikk, konklusjoner og anbefalinger om tiltak Litteraturstudie(vedlegg til hovedrapport) Skisse til generisk metodeverk for prosjektering (vedlegg til hovedrapport) En prosjekteringsportal på nett som samler all dokumentasjon fra dette prosjektet og øvrig dokumentasjon som er relevant for prosjektering. 20

21 4 Hovedfunn 4.1 Generelt om funn i studien Funnene i studien er kategorisert i fire ulike grupper. Det er Kontrahering: Etablering av kravgrunnlag, arbeidsomfang og kontraktsunderlag og tildeling av kontrakter Ledelse: Ledelse, styring, kontroll og oppfølging av prosjekteringsprosessen Prosjekteringsprosessen: fag, metode, kompetanse, organisering Samhandling: Samarbeid, relasjoner, kommunikasjon. Kategoriene som er valgt, vil til dels gripe inn i hverandre.. Et eksempel kan være at manglende krav til prosjektstyring og rapportering ved kontrahering, vil kunne gi byggherre problemer med styring og oppfølging Dette igjen kunne gi utfordringer innenfor samhandlingen og også gå utover relasjonene. Selv om studien baserer seg på intervjuer i Statsbyggprosjekter der RIF har gjort prosjektering, vil mange av funnene som er gjort, også være aktuelle for byggeprosjekter med andre aktører og andre entrepriseformer. 21 Illustrasjon: Statsbygg/ Arkitekt Kleihues + Schuwerk Gesellschaft von Architekten mbh

22 4.2 Kontrahering: Etablering av kravgrunnlag, arbeidsomfang og kontrakt og tildeling av kontrakter Etablering av kravgrunnlag og arbeidsomfang Det er byggherren som er ansvarlig for å definere arbeidsomfang, leveranser og kvalitetskrav til prosjektet og prosjekteringsgruppa. Dette gjøres i kontrakten og ytelsesbeskrivelsene (YT). Kontrakten gir i hovedsak administrative krav, en beskrivelse av omfanget og overordnede kvalitetskrav. Ytelsesbeskrivelsene gir detaljerte krav til leveranser for alle fag og roller i prosjekteringsgruppa. Det er Statsbyggs prosjektorganisasjon som har ansvaret for å utarbeide prosjektets spesifikke YTer, bakgrunn av de generiske YTene som finnes. Funn: Studiene har avdekket at Statsbygg sine ytelsesbeskrivelser (YTer) i for liten grad tilpasses og spisses inn mot det spesifikke prosjektet som skal gjennomføres. I mange tilfeller blir det i etterkant av kontraktstildeling avdekket at YTene inneholder leveransekrav og rollebeskrivelser som ikke er relevante, eller som ikke er aktuelle for dette prosjektet. I andre tilfeller mangler det leveranser. YTene er kanskje det viktigste grunnlaget for estimering av arbeidsomfang for prosjekteringsgruppa, og feil i dette grunnlaget vil kunne gi feil i estimater av arbeidsomfang. Intervjuene i studien har også avdekket at feil og mangler i YTene har vært et gjentagende problem over tid, og ført til en holdning hos de prosjekterende at YTene for prosjektet er veiledende og ikke en absolutt leveransebeskrivelse. Årsaker: Statsbygg sine interne krav tilsier at YTene skal tilpasses hvert prosjekt og at de skal gi nøyaktige leveransekrav til det aktuelle prosjektet. Dette ser likevel ikke ut til å fungere. Studien har ikke konkludert hvorfor dette kravet ikke følges i mange prosjekter, men intervjuene indikerer at følgende årsaker er en medvirkende faktor: Studien har avdekket at det i noen prosjekter gjøres en detaljert gjennomgang av YTene med prosjekteringsgruppa etter at den er kontrahert. Disse gjennomgangene har til hensikt å avdekke uklarheter og feil i leveransebeskrivelsene og fører ofte til at de revideres og at timebudsjettet justeres. Denne øvelsen er isolert sett en meget god og viktig gjennomgang og kvalitetssikring av leveransekravene og vil trolig gi en forankring mellom byggherre og prosjekteringsgruppa. Det er likevel en mulighet for at denne øvelsen blir en sovepute for prosjektet i fasen før kontrahering, og at man derfor aksepterer å sende ut upresise leveransekrav fordi man vet at det vil bli en felles gjennomgang og muligheter for å justere omfang og timebudsjett etter kontraheringen. Manglende koordinering av ressurser og utydelig kommunikasjon kan også være en medvirkende årsak til at ytelsesbeskrivelsene ofte ikke er presise nok. Byggherrens prosjektleder for prosjektering (PRL) er normalt ikke på plass før etter at prosjekteringsgruppa er kontrahert, og dermed er det prosjektleder som må koordinere byggherrens tekniske ressurser i denne fasen. Det er uansett prosjektledelsens ansvar å påse at ytelsesbeskrivelsene er konsistente og presise når de sendes ut for kontrahering. Det synes derfor tydelig at det ikke gjøres en god nok kvalitetskontroll av dette underlaget før kontraheringen gjennomføres. 22

23 Tiltak: PRL bør være på plass tidlig og lede koordineringen av tekniske ressurser i programmeringsfasen Kvalitetskontrollen av kravgrunnlaget før utsendelse må forbedres. En gjennomgang av YTer med prosjekteringsgruppa etter kontraheringen er et godt kvalitetssikrende tiltak, men dette må gjøres i tillegg til kvalitetssikring i forkant av utsendelse av konkurransegrunnlaget Valg av kontraktsform for prosjektering. Valg av strategi for kontrahering har tilsynelatende en betydelig påvirkning på prosjekteringsprosessen. Denne studien har i hovedsak sett på tre variable ved kontrahering. Det er: Valg av kontraktstrategi Valg av kompensasjonsformat Krav og føringer på gruppesammensetning Studien har vist at mangler og svakheter ved kontraktene ikke bare påvirker kostnad, fremdrift og arbeidsomfang, men også arbeidsprosesser, samarbeidsklima og beslutningstagning. Det er likevel ikke sånn at det kan gis klare og entydige anbefalinger om hvilken kontraktstrategi, kompenasjonsformat og gruppesammensetning som skal benyttes. Det synes derimot klart at man på byggherresiden ikke i tilstrekkelig grad er klar over, eller bevisst, svakhetene ved ulike kontraktsformer, og dermed ikke i tilstrekkelig grad kompenserer for dette i form av økt styring og kontroll Valg av Kontraktstrategi Med kontraktstrategi menes her måten byggherren velger å knytte til seg prosjekteringskompetanse for å oppnå et prosjektert underlag med riktig kvalitet for å kunne gå videre til neste fase (forprosjekt, detaljprosjektering eller bygging). Byggherren må blant annet beslutte om prosjektering skal inkluderes i byggherrens organisasjon, om det skal gjøres av en leverandør, hvem som sitter med ansvar for koordinering og leveranser og hvordan dette skal ledes og styres. Strategien bør velges ut i fra prosjektets beste og må ta hensyn til prosjektets type, omfang, usikkerhetsbilde, prioritering av mål, kompetanse osv. Funn: Studien viser at byggherren er lite bevist på valg av kontraktstrategi for prosjektering og vurdering av fordeler og ulemper med ulike strategier i forhold til det aktuelle prosjektet. Studien har valgt å vurdere to prinsipielle strategier for kontrahering av prosjektering: 1. Kjøp av ressurser for å gjøre prosjektering: Det kontraheres prosjekteringsressurser som skal bidra i prosjekteringsarbeidet med faglige kompetanser under styring og ledelse av oppdragsgiver. 23

24 2. Kjøp av produktet prosjektering: Det kontraheres en prosjekteringsgruppe (en gruppekontrakt eller gruppe sammensatt av individuelle kontrakter pr fag, men med en gruppekontrakt i tillegg) med ansvaret for å levere et ferdig prosjektert produkt (for eksempel ferdig skisseprosjekt eller forprosjekt). All koordinering mellom ressursene internt i gruppa er gruppas eget ansvar. Dersom man kjøper ressursene for å gjøre prosjektering, vil byggherre som oppdragsgiver være ansvarlig for all prosjekteringsledelse. Det krever høy prosjekteringsledelseskompetanse hos byggherren, og de prosjekterende vil da som regel naturlig inngå som en del av byggherrens organisasjon. Fordelene med denne måten å kontrahere prosjektering, er at man gjerne oppnår full fokus på prosjekteringsjobben og det blir få eller ingen kontraktuelle diskusjoner (forutsetter timehonorerte kontrakter), færre koordinerende ledd og kortere kommunikasjonslinjer. Risikoen for byggherren med denne strategien er at han blir stående ansvarlig for all tverrfaglig kvalitet og koordinering samt overforbruk av prosjekteringstimer. I studien var det ingen prosjekter som hadde valgt denne strategien for prosjekteringsgruppa. Arbeidsgruppa i PROBY mener at minst et av prosjektene burde ha vurdert denne strategien fordi usikkerheten i arbeidsomfanget har vært meget stort (rehabilitering av antikvarisk bygg) og fordi byggherren (og Riksantikvaren) har vært en svært viktig premissgiver og beslutningstager i prosjekteringsprosessen. Ved kjøp av produktet prosjektering må byggherren sørge for å være en god bestiller og lage en detaljert beskrivelse av arbeidsomfanget, forutsetninger, krav til informasjon og beslutninger fra byggherren, rapporteringskrav, endringshåndteringsrutiner mm. I en slik type kontrakt er byggherren ansvarlig for tilretteleggelse av premisser og for å ta beslutninger iht. kontrakten. Videre skal byggherren følge opp kontrakten iht. rapporteringskravene og holde kontroll på endringer. Dette krever høy grad av prosjektlederkompetanse hos byggherren, men kun overordnet kjennskap til prosjekteringsprosessen. Prosjekteringsgruppa vil da måtte ha høy kompetanse på prosjekteringsledelse. Fordelen med denne strategien er at de prosjekterende har ansvaret for tverrfaglig kvalitet og koordinering og for alle leveranser innenfor definert arbeidsomfang. Risikoen for byggherren ligger i å klare å spesifisere arbeidsomfang, krav, forutsetninger og planer i tilstrekkelig grad, for å begrense endringer underveis. Det er normalt svært krevende og innebærer mye forarbeid. Dersom man ikke lykkes med dette, blir det fort mye fokus på kontrakt som vil stjele tid og fokus fra selve prosjekteringsjobben. Alle prosjektene i studien hadde valgt en variant av denne strategien. Derimot var det stor variasjon i hvor godt man lyktes med gjennomføringen. I flere av prosjektene ble det uttrykt til dels stor misnøye med at det ble mye kontraktuelle diskusjoner om endringer, manglende og forsinkede beslutninger, endrede forutsetninger, administrative rutiner knyttet til varsling, overskridelser av estimater osv. Dette har også ført til et anstrengt samarbeidsklima i flere av prosjektene. - Den administrative modellen fungerer ikke og det er for mye skriving av sure e-poster, og man bruker mye tid på å diskutere kontraktsforhold. Ofte får prosjekteringsgruppa betalt pr time uansett, det så burde ikke vært et problem. Mye av dagen går med på å dekke ryggen sin, og det blir for lite rådgiving. Byggherre 24

25 Årsaker: Studien har avdekket manglende bevissthet og kompetanse på byggherresiden på hvordan de strategisk velger å knytte til seg prosjekteringskompetanse, og hvordan de kompenserer for risiko i prosjektet knyttet til prosjektering. Det finnes ingen kontrakt som fjerner all risiko, verken på byggherresiden eller på prosjekteringsgruppas side. Derfor er det viktig å kunne velge strategi ut i fra forholdene i hvert enkelt prosjekt og kunne gjøre tiltak for å håndtere den gjenværende risikoen. Tiltak: Valg av kontraktstrategi for prosjektering må være gjenstand for en grundig vurdering av prosjektets egenart, detaljgrad i underlaget og kompetanse hos byggherren. Byggherren kan enten integrere prosjekteringsressurser i egen organisasjonen, eller kontrahere en prosjekteringsgruppe som selvstendig leverandør. Begge strategier har fordeler og ulemper. Videre må den valgte strategien støttes av tiltak for å håndtere den gjenværende risikoen. Dersom man kjøper ressurser for å gjøre prosjektering, så må byggherren ha nok kompetanse og riktig mengde ressurser for å styre og koordinere prosjekteringsprosessen i detaljert grad. Det setter høye krav til prosjekteringslederkompetanse i byggherreorganisasjonen. Dersom det kontraheres en prosjekteringsgruppe med et ansvar for å levere ferdig prosjektert materiale, så må byggherren forsikre seg om at kontraktsunderlaget er konsistent og tilstrekkelig detaljert og at og at de administrative bestemmelsene er tydelige. Dette krever mye arbeid i forkant av kontrahering og byggherrens PRL må da i større grad innta en prosjektleder- / innkjøper rolle og fokusere på regelmessig rapportering av tid, kost og kvalitet. I tillegg må man sørge for at byggherrebeslutninger tas i rett tid og at man har god kontroll på endringsstyring. Etablere klare beskrivelser av ulike kontraktstrategier og hva det innebærer av krav, forarbeid, styring, koordinering og risikoreduserende tiltak i byggherrens organisasjon Kompensasjonsformat: Prosjektene i denne studien har i hovedsak enten benyttet fastpris eller timehonorerte kontrakter som kompensasjonsformat. Alle prosjektene som har vært på skisse- og forprosjektstadiet har benyttet timehonorerte kontrakter, mens prosjekter i gjennomføringsfasen har benyttet både fastpris og timehonorerte kontrakter På generell basis kan man si at timehonorerte kontrakter er godt egnet der detaljeringsgraden i arbeids og leveransebeskrivelsen er liten. Dette kan være typisk skisse- og forprosjekt. I slike kontrakter har byggherren det meste av risikoen. Dette er rimelig siden det også er byggherren som har størst påvirkning på usikkerhetselementene i disse fasene i prosjektet. Prosjekteringsgruppas risiko er normalt begrenset til merarbeid som skyldes direkte feil eller mangler produsert i eget arbeid uten at dette skyldes endringer eller feil i forutsetningene. Det vil si at manglende effektivitet i arbeidet og dertil forsinkelser gjerne blir byggherrens ansvar. Fastpriskontrakter kan være godt egnet når detaljeringsgraden i arbeids og leveransebeskrivelsen er stor. Dette er typisk for detaljprosjekteringsfasen. Her har prosjekteringsgruppa risikoen og har blant annet stort sett ansvaret for manglende effektivitet og dertil forsinkelser. Byggherrens risiko er i 25