Innkalling og saksliste

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Innkalling og saksliste Interimstyret det nye SV-fakultet Utvalg: Møtested: EAL H-125 Dato: , kl 12:00-15:00 Eventuelt forfall meldes snarest på e-post til espen.skjoldal@uis.no P360: Prosjekt 17-2 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan INTS NSV 11/17 Godkjenning av innkalling og saksliste V Forslag til vedtak: Interimstyret godkjenner innkalling og saksliste INTS NSV 12/17 Referat fra Interimstyremøte 30 mars 2017 V./. Møtebok /. Høringsinnspill OU- adm. til orientering./. Høringsinnpill Budsjettfordelingsmodell til orientering Forslag til vedtak: Interimstyret godkjenner referat INTS NSV 13/17 Innspill til budsjett utenfor rammen 2019, innspill intern fordeling 2018./. Saksframlegg av /. Innspill fra IMKS./. Innspill fra IS Forslag til vedtak: Fakultetsstyret vedtar følgende prioriterte innspill til satsing for 2018 som beskrevet ovenfor: 1. 6 nye rekrutteringsstillinger samt kvalifiseringsmidler til professorkompetanse samt midler til phd-utdanningen og forskningsmidler. Kostnadsrammen er på ca kr. 9 mill årlig. 2. Arealbehov som følge av større aktivitet, gjelder primært leiearealer på ca m2, med en kostnadsramme på mellom kr. 1 og 2 mill kr 3. Endring finansieringskategori fra kategori D til kategori A av de totalt 60 studieplassene innenfor fjernsyns- og multimedieproduksjon 4. Endring finansieringskategori fra kategori F til kategori E av totalt 300 studieplasser innenfor sosialt arbeid Nye studieplasser til fremtidig tverrfaglig ledelsestudium på masternivå.

2 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Økt antall studieplasser innenfor eksisterende studieprogrammer: Bachelornivå 25 studieplasser til bachelor i sosialt arbeid (kategori F, men søkes kategori E) 10 studieplasser til bachelor i sosiologi (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i statsvitenskap (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i journalistikk (kategori E) 10 studieplasser til hotelledelse, y-veis-opptak (kategori F) 10 studieplasser til hotelledelse, ordinært opptak (kategori F) Masternivå 10 studieplasser til master i internasjonal service management (kategori D) Innspill til budsjett for 2018 Kr til utstyrsinnkjøp til mediefagene Kr til fortsatt utvikling av eksperimentlaboratorium. Totalt kr INTS NSV 14/17 Strategi for det nye Samfunnsvitenskapelige fakultet V./. Saksframlegg./. Høringsutkast Strategi for Universitetet i Stavanger Forslag til vedtak: Interimstyret gir følgende innspill til det videre arbeidet med strategien for det nye SV-fakultetet: (utarbeides etter diskusjonen i møtet). INTS NSV 15/17 Plan for valg av styre og råd ved nytt SV- fakultet O./. Mandat, valg og oppnevning Forslag til vedtak: Interimstyret tar saken til orientering. INTS NSV 16/17 OU- prosess O Muntlig oppdatering/status Eventuelt Neste berammede møte: 30 mai 2017.

3 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal Seniorrådgiver

4 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Møtebok fra Interimstyret det nye SV-fakultet Utvalg: Møtested: EAL H-125 Dato: , kl 14:30 Følgende faste medlemmer møtte: - Elisabeth Lind Melbye - Ingebjørg S. Folgerø - Odd Einar Falnes Olsen - Håkon Lund - Hanna Handeland Følgende varamedlemmer møtte: - Svetlana Semucheva for Kristine Gilje Fra styresekretariatet møtte: - Gro Ellen Mathisen, dekan - Lone Litlehamar, fakultetsdirektør - Espen von Osten Skjoldal Møtet ble ledet av styreleder Ingebjørg Folgerø P360: Prosjekt 17-2 Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan Møtedag: Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen, dekan INTS NSV 08/17 Godkjenning av innkalling og saksliste V Vedtak: Interimstyret godkjenner innkalling og saksliste, med de bemerkninger angående sentrale prosesser og høringsfrister som kom i møtet. INTS NSV 09/17 Referat fra Interimstyremøte 14 februar 2017 V./. Møtebok Vedtak: Interimstyret godkjenner referat, med korrigeringen som kom i møtet. INTS NSV 10/17 OU- prosessen./. Saksframlegg V./. Sluttrapport OU m/vedlegg Odd Einar Falnes Olsen fremmet følgende forslag i møtet: «KOMMENTARER OU-MODELL 1. Primærstandpunkt er modell 1 egen enhet. a. Kan samle hele miljøet b. Gjøre det enklere å samarbeide både med TN og SV c. Større synlighet, samordning og kraft innen risikostyring og samfunnssikkerhet bidrar til å styrke ambisjoner om å bli et meget sterkt internasjonalt miljø 2. Sekundærstandpunkt er som forslag til vedtak, med merknader:

5 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet a. Dette kan være et konstruktivt skritt mot samling av hele miljøet i egen enhet (ref endelig rapport fra SV-fakultetet side 6 avsnitt 2 b. Avgjørende å sikre samarbeidet mellom SV og TN og ISS (?) for å styrke muligheter og rett til å utdanne både teknologer og samfunnsvitere c. Endringer i et samarbeid på tvers bør skje ved konsensus slik at ingen enhet får vetorett d. SEROS gruppen må ta initiativ for å sikre praktisk opplegg for gjennomføring av samarbeidet (de to dekanene, samt en prodekan på hvert fakultet) e. Størrelsen på instituttlederstilling ISS bør vurderes ut fra arbeidsmengde og allerede nå definere en bestemt prosentsats» Forslag 1 fikk 1 stemme og falt. Opprinnelig forslag til vedtak ble enstemmig vedtatt. Vedtak: Interimstyret anbefaler at det nye SV-fakultetet får følgende enheter: Institutt for sosialfag Norsk hotellhøgskole Institutt for mediefag, sosiologi og statsvitenskap Institutt for samfunnssikkerhet Ledergruppen ved det nye SV-fakultetet vil bestå av dekan, prodekan for undervisning i 50 % stilling, prodekan for undervisning i 50 % stilling, fakultetsdirektør og 4 instituttledere. Interimstyret presiserer viktigheten av at eksisterende samarbeid og utdanninger videreføres for Samfunnssikkerhet. INTS NSV 11/17 Høringssaker V./. Saksframlegg./. Høringsnotat administrativ organisering./. Høringsnotat ny budsjettfordelingsmodell./. Signert høringsbrev./. Mandat for revisjon av budsjettfordelingsmodell./. Satser og finansieringskategorier./. Simuleringer produktivitetskomponent Vedtak: Interimstyret gir fullmakt til dekan og fakultetsstyreleder å utarbeide uttalelser uten å kalle inn til nye møter, med de presiseringer som kom i møtet, blant annet ressursallokering og at instituttlederne må sikres nødvendig støtte lokalisering, kompetanse og kapasitet. INTS NSV 12/17 Eventuelt: Kommentar fra Falnes Olsen angående en påtegnelse som HR- avdelingen gjorde på en stillingsutlysning om underviser i journalistikk. Problemstillingen ble diskutert i møtet.

6 Universitetet i Stavanger Det samfunnsvitenskapelige fakultet Neste berammede møte: 25 april Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal Seniorrådgiver

7 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET Til Universitetsdirektøren OVERSENDELSE RAPPORT OM FAGLIG ORGANISERING AV DET NYE SV-FAKULTETET Det vises til notat av der fakultetet blir gitt mandat for arbeidet med utvikling av ny faglig organisasjonsstruktur. Vedlagte rapport fra det nye samfunnsvitenskapelige fakultetet redegjør for organiseringen av arbeidet i arbeidsgrupper og for konklusjonene når det gjelder intern faglig organisering, lederstruktur og ytterligere avklaringer som må foretas fremover. Som vedlegg til rapporten oversendes uttalelser fra de enkelte miljøene ved fakultetet. Tjenestemannsorganisasjonene i interim lokalt hovedavtaleutvalg ga i møte sin tilslutning til utkast til rapport. Interimstyret behandlet saken (Sak INT NSV 10/17) i møte , og fattet følgende vedtak: Vedtak: Interimstyret anbefaler at det nye SV-fakultetet får følgende enheter: Institutt for sosialfag Norsk hotellhøgskole Institutt for mediefag, sosiologi og statsvitenskap Institutt for samfunnssikkerhet Ledergruppen ved det nye SV-fakultetet vil bestå av dekan, prodekan for undervisning i 50% stilling, prodekan for undervisning i 50% stilling, fakultetsdirektør og 4 instituttledere. Interimstyret presiserer viktigheten av at eksisterende samarbeid og utdanninger videreføres for samfunnssikkerhet. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Vedlegg: Rapport: Organisering av det nye SV-fakultetet Vedlegg 1: Mandat for arbeidsgruppene, fase I og II samt framdriftsplan Vedlegg 2: Uttalelse fra arbeidsgruppen ved institutt for sosialfag Vedlegg 3: Uttalelse fra Norsk hotellhøgskole Vedlegg 4: Uttalelse fra institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag Vedlegg 5: Uttalelse fra arbeidsgruppen for risikostyring/samfunnssikkerhet Vedlegg 6: Uttalelse fra Nettverk for kjønnsforskning

8 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET ORGANISERING AV DET NYE SV-FAKULTETET Denne rapporten beskriver arbeidet rundt organisering av det nye SV-fakultetet i henhold til direktørens mandat datert og konklusjonene fra dette arbeidet. Noen generelle betraktninger Samfunnet er i kontinuerlig endring og konsekvensene av blant annet globalisering, migrasjon og klimaendringer gjør seg gjeldende og utfordrer det etablerte. Teknologiske nyvinninger skal tas i bruk og virkningene av teknologi på menneske og samfunn skal forstås, og helst forutses. Politikk og organisering for å håndtere slike stadig skiftende utfordringer krever mer og mer kompetanse på de fagområdene SV-fakultetet jobber innenfor. Det nye SV-fakultetet skal gjennom en betydelig organisasjonsendring, og vil ha en ny utgangsposisjon. De to mest produktive enhetene IH og HH forsvinner og SV-fakultetet mister dermed sentrale studiepoengsprodusenter og eksternt finansierte forskningsprosjekter. Dette vil i stor grad påvirke økonomien til det nye SV-fakultetet og muligens også motivasjonen til ansatte. Sentrale utfordringer fremover er dermed å effektivisere undervisning, forbedre gjennomstrømning og øke forskningsproduksjon. En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-kultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En slik kultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. Dette vil kreve en ledelse som er bevisst betydningen av kulturbygging og som jobber aktivt og målrettet med dette. Vi har allerede tatt tak i utfordringen ved i første omgang å etablere to tverrgående arbeidsgrupper som en del av OU-prosessen og disse gruppene har fungert bra. Som et ledd i utviklingen av det nye SV-fakultetet starter vi i løpet av våren arbeidet med å etablere en fakultetsstrategi. Dekanen ønsker å legge opp til en inkluderende prosess som da også blir en del av kulturbyggingen. Dette vil kreve noe ressurser til bla samlinger og andre tiltak. Organisering av prosessen ved SV-fakultetet: Det nye SV fakultetet har gjennomført en prosess med bred involvering av ansatte. Seks arbeidsgrupper er satt opp og har hatt i oppgave å jobbe med direktørens mandat (se Figur 1 og vedlagt notat om etablering av arbeidsgrupper): Arbeidsgrupper for hvert institutt har vurdert særlig problemstillinger rundt faglig lederstruktur/lederspenn, delenheter i enheten og innspill om administrativ organisering samt 2018 budsjett. De har også vurdert muligheter for 1

9 matriseorganisering av faglig virksomhet på tvers i fakultetet og organisering med sikte på tverrgående samarbeid på tvers av institutt/fakultet. To tverrgående arbeidsgrupper, hver med representasjon fra alle instituttene, har sett på de spesifikke fagområdene ledelse og velferd/samfunn. Disse gruppene har vurdert problemstillinger rundt matriseorganisering av faglig virksomhet og organisering med sikte på tverrgående samarbeid på tvers av institutt/fakultet. Et tilleggsmål i forhold til mandatet har vært å se hvordan en kan fremme forskningssamarbeid på tvers av institutter. En tverrfakultære arbeidsgruppe innenfor samfunnssikkerhet/risikostyring er opprettet på bakgrunn av et ønske fra samfunnssikkerhetsfagmiljøet om å skilles ut som en egen enhet. Viktigste oppgave for denne gruppen er således å vurdere muligheter for ny organiseringsform av fagmiljøet. Studentorganisasjonen er invitert til arbeidsgruppene, men har kun stilt med kandidat i NHS sin arbeidsgruppe. I tillegg har nettverk for kjønnsforskning levert inn et innspill og nettverkets leder er invitert som nytt medlem i den tverrgående gruppen Velferd/samfunn. Mandat for arbeidsgruppene er vedlagt sammen med tidsplanen for prosessen (vedlegg 1) Hver av gruppene har hatt flere møter og har levert hvert sitt innspill som er vedlagt. De ulike innspillene ble presentert og diskutert i et heldagsseminar mellom 2

10 arbeidsgruppene og Det ble gjennomført allmøter for ansatte ved fakultetet og der innholdet i henholdsvis delrapport og endelige innstillinger ble presentert med mulighet for innspill. Rapportene ble presentert og diskutert i lokalt hovedavtaleutvalg og Interimstyret for det nye SVfakultetet behandlet statusrapporten i sak. Endelig rapport ble behandlet i møte med følgende vedtak: Vedtak: Interimstyret anbefaler at det nye SV-fakultetet får følgende enheter: Institutt for sosialfag Norsk hotellhøgskole Institutt for mediefag, sosiologi og statsvitenskap Institutt for samfunnssikkerhet Ledergruppen ved det nye SV-fakultetet vil bestå av dekan, prodekan for undervisning i 50 % stilling, prodekan for undervisning i 50 % stilling, fakultetsdirektør og 4 instituttledere. Interimstyret presiserer viktigheten av at eksisterende samarbeid og utdanninger videreføres for Samfunnssikkerhet. SV-fakultetets svar på direktørens mandat: Delenheter i fakultetet I hovedsak ønsker fakultetet en instituttstruktur med fire enheter: institutt for sosialfag (IS), Norsk hotellhøgskole (NHS) og to enheter utgått fra det tidligere institutt for mediekultur- og samfunnsfag IMKS). Disse to enhetene vil være institutt for samfunnssikkerhet og institutt for medie- og samfunnsfag (IMS) (alternativt mediefag, sosiologi og statsvitenskap (IMSS) som de selv har foreslått.) Institutt for sosialfag Instituttet mener at nåværende organisering bør opprettholdes, og at det har vært et svært formålstjenlig strukturvalg for universitetet. Instituttene gir identitet, tilhørighet, og bidrar til å skape gode arenaer for faglig diskurs og utvikling. Instituttet kan ikke se at alternative organisatoriske løsninger på nivå 3 (avdelinger, seksjoner o.l.) kan bidra til å skape bedre resultater ved UiS, snarere tvert imot. Instituttet betraktes som en naturlig enhet, med passende størrelse (rundt 55 ansatte). Det fremheves også at instituttene bør ha vide faglige, økonomiske og personalmessige fullmakter. Faglig autonomi og handlingsrom frigjør energi og bidrar til økt innsats, arbeidsglede og kreativitet. Økonomisk autonomi avler bevissthet og ansvarlighet hos hver enkelt medarbeider, og bidrar gjennom dette til god budsjettdisiplin. Korte kommunikasjonslinjer mellom beslutningstaker og de som berøres av beslutningene vil normalt bidra både til kvalitativt bedre beslutninger, og større respekt for beslutningene som treffes. Instituttets rapport kan ses i vedlegg 2 3

11 Norsk Hotellhøgskole For Norsk Hotellhøgskole er det viktig å kunne være en identifiserbar og tydelig enhet for den næringen de betjener og for å opprettholde sin posisjon nasjonalt og internasjonalt. Den vedtatte styringsmodellen gir rom for at NHS beholder sin identitet, noe som også er viktig for videreutvikling av instituttet innenfor forskning og studiespesialisering. Norsk hotellhøgskole uttrykker imidlertid bekymring for at instituttstyret blir erstattet med et råd som ikke har økonomisk styringsrett, og de frykter at det gir mindre autonomi for instituttet. Instituttets innspill kan ses i vedlegg 3. Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag IMKS sin arbeidsgruppe fikk i oppdrag å vurdere konsekvenser for instituttet dersom samfunnssikkerhetsmiljøet flyttes ut. Se vedlegg 4 for arbeidsgruppens rapport. Innledningsvis kan anføres at siden kultur ikke lenger er et fagområde det undervises i ved IMKS vil vi i det videre dokumentet foreslå at instituttet endrer navn til Institutt for Medie- og Samfunnsfag (IMS) eller alternativt institutt for mediefag, sosiologi og statsvitenskap (IMSS). Arbeidsgruppen ser både muligheter og utfordringer med en utskillelse av samfunnssikkerhetsmiljøet. Økonomi, fordeling av ansatte og stillinger, og pågående og fremtidig samarbeid om undervisning fremstår som de viktigste utfordringene. I en oppdelingsprosess kan det oppstå problemer som går utover kvaliteten på undervisning og forskning. Det å unngå slike problemer vil avhenge av godt samarbeid mellom IMKS og samfunnssikkerhetsenheten. En mulighet ved en oppdeling er at det for sosiologi og statsvitenskap vil være muligheter for å videreutvikle koblingene til masterprogrammene i endringsledelse og energi, miljø og samfunn. På sikt kan det være aktuelt å utvikle nye studiespesialiseringer på bachelorprogrammene og kanskje også nye bachelorprogram innen andre samfunnsvitenskapelige fag enn sosiologi og statsvitenskap. SV-fakultetet ser også at en utskilling av samfunnssikkerhetsmiljøet vil kunne åpne opp for nye profileringer innen både fagutvikling og forskning ved IMKS. Samtidig er det viktig å være oppmerksom på at en betydelig del av forskningsporteføljen vil forsvinne ut av instituttet. Dette kan også ses på som en mulighet for oppbygning av nye forskningsområder. SV-fakultetet konkluderer med at IMKS vil kunne leve bra uten samfunnssikkerhetsområdet men det vil kreves betydelig innsats for å øke ekstern forskningsfinansiering og instituttet vil ha behov for et strategiarbeid for videre utvikling og faglig profilering. Institutt for samfunnssikkerhet Utgangspunktet er at dagens organisering av sikkerhetsmiljøet (som omfatter både samfunnssikkerhet, risikostyring og pasientsikkerhet) er forvirrende og komplisert med fagansatte på tre institutt, to (snart tre) fakultet og med tilsvarende mengde ledere med personalansvar. I tillegg har oppdragsenheten SEROS en egen leder som ikke har personalansvar for de som gjennomfører oppgaver i regi av dette senteret. 4

12 Arbeidsgruppen, som SV- og TN-fakultetene nedsatte for å vurdere organisering av risikostyring/ samfunnssikkerhet, har diskutert ulike alternativ, og har levert en rapport der de angir og prioriterer mellom de forskjellige mulige alternativene de ser for seg. IMKS, utenom kollegaer ved SEROS, ønsket tidlig i OU-prosessen å beholde samfunnssikkerhet som en del av instituttet, men mener nå etter Fase II av OU-arbeidet ved SV-fakultet at et slikt fremtidig institutt kan leve godt uten samfunnssikkerhetsmiljøet. I en overgangsperiode er IMKS forpliktet til å videreføre tett samarbeid med et eventuelt nytt Institutt for samfunnssikkerhet, og ønsker samtidig å utvikle fagområdene i den gjenværende IMKS på en selvstendig måte. Fagmiljøet innen samfunnssikkerhet har ytret et ønske om å bli skilt ut som en egen enhet. Arbeidsgruppen som har vurdert organisering av risikostyring/ samfunnssikkerhet har skissert og evaluert følgende alternative løsninger: Alternativ 1: Alternativ 2a: Alternativ 2b: Alternativ 3: Egen enhet, Senter for risikostyring og samfunnssikkerhet parallelt med fakultetsstrukturen UiS. Samling av fagmiljøene risikostyring og samfunnssikkerhet på ett institutt ved TN. Samling av fagmiljøet i samfunnssikkerhet på et nytt institutt ved SV. Beholde dagens organisering Arbeidsgruppens analyser av de ulike modellene er presentert i vedlegg 5. I både alternativ 1 og 2a blir sikkerhetsmiljøet med unntak av pasientsikkerhet samlet i en enhet ved UiS, enten som eget fakultet eller som egen selvstendig enhet på TN. Dette er de modellene som foretrekkes av fagmiljøet men ikke av instituttledere eller SVfakultetsledelsen. SV-fakultetet mener miljøet per dags dato er for lite til å samles som en egen enhet på fakultetsnivå, men dette kan på sikt bli en løsning dersom miljøet vokser betydelig de neste årene med økt antall studieplasser og ekstern finansiering av forskning. SVfakultetet mener også det vil være unaturlig å flytte samfunnssikkerhetsmiljøet til TN (modell 2a). Det faglige utgangspunktet for miljøet er samfunnsvitenskapelig og det store flertallet av studenter på masterstudiet i samfunnssikkerhet tar per i dag en samfunnsvitenskapelig grad. Det er også nært samarbeid med samfunnssikkerhet og sosiologi- og statsvitenskapsutdanningene ved UiS som har egne spesialiseringsretninger innenfor samfunnssikkerhet. SV-fakultetet mener derfor at de beste faglige synergieffekter tas ut dersom miljøet forblir organisert ved SV-fakultetet. Samtidig erkjenner fakultetet at det er en rekke utfordringer med dagens organisering av sikkerhetsmiljøet. Det kan virke forvirrende med fagansatte på tre institutt, to fakultet og med tilsvarende mengde ledere. I tillegg har oppdragsenheten SEROS en egen leder som ikke har personalansvar for dem som har oppdrag for dette senteret. For utenforstående kan det være uklart hvor de skal henvende seg når de skal ha kontakt med miljøet. Det er også en rekke utfordringer knyttet til administrasjon og økonomi knyttet til dagens ordning. 5

13 Med dette som utgangspunkt mener SV-fakultetet at den mest hensiktsmessige organiseringen vil være 2b hvor en samler samfunnssikkerhetsmiljøet på SV-fakultetet og danner et eget institutt for samfunnssikkerhet. Dette vil innebære at to stillinger innen samfunnssikkerhet (med tilhørende midler) flyttes fra TN til SV. Studentene er svært opptatt av at en endring i organiseringen ikke må bety at studentene mister mulighet til å velge spesialisering i samfunnssikkerhet inn i bachelorprogrammene i sosiologi og statsvitenskap. Fra SV-fakultetets ståsted ville det ikke være noe problem å danne et institutt for samfunnssikkerhet og risikostyring ved SV-fakultetet, men vi regner ikke med at det er støtte for dette fra TN og vi går dermed ikke videre med dette alternativet på dette tidspunktet. Med alternativ 2b vil vi ikke få samlet hele sikkerhetsmiljøet, men løsningen samler samfunnssikkerhetsmiljøet og det dannes et eget institutt med egen økonomi og administrasjon. Ved etablering av institutt må samtidig SEROS vurderes mht om senteret skal gå inn som en del av instituttet eller fortsatt eksistere som en oppdragsenhet. Et institutt skal hente inn eksterne forskningsoppdrag og det vil som regel ha EVU-virksomhet. Således kan det være naturlig å integrere SEROS inn i instituttet og senteret kan sies å ha bevist sin eksistensberettigelse ved å blir omdannet til et institutt. SV-fakultetet forutsetter at det gjennomføres detaljerte beregninger angående økonomisk bærekraft for et fremtidig eget institutt for samfunnssikkerhet. Fakultetet har gjennomført preliminære analyser som indikerer at instituttets studiepoengproduksjon, EVU-virksomhet og forskningsvirksomhet kan være omfattende nok til å være økonomisk bærekraftig i forhold til antatt antall ansatte, men det er behov for mer omfattende analyser før en kan konkludere. Fakultetet vil allikevel understreke at de faglige og organisatoriske argumentene må tillegges vesentlig vekt. Nettverk for kjønnsforskning Nettverk for kjønnsforskning har levert inn en egen uttalelse om organisering (se vedlegg 6). Nettverket ønsker å ha en posisjon som gir rom og frihet til å jobbe på tvers av fakultetene og opp mot institusjonsledelsen, slik hensikten med nettverket var ved opprettelsen. Dette betyr at enheten legges direkte under dekanen på SV-fakultetet, og leder rapporterer til denne. Leder av nettverket vil også ha lederansvar for de ansatte i nettverket. Fakultetet har allerede planer om å se nærmere på organiseringen av nettverk for kjønnsforskning. Faglig lederstruktur/lederspenn På fakultetsnivå ønsker dekanen å beholde prodekaner for undervisning og forskning, hver av dem i 50% stillinger. Det er viktig for SV-fakultetet at PhD-programmet innenfor samfunnsvitenskap forvaltes av det nye SV-fakultetet. Eventuelle endringer og utvidelser av dette programmet må følge de prosessene som er for etablering av nye PhD-program. 6

14 Sannsynligvis vil det nåværende PhD-programmet for samfunnsfag fortsette å være det gjeldende programmet også for HH i flere år fremover og også for helsefakultetet frem til det får etablert et nytt PhD program innen helsevitenskap. Det må diskuteres mellom de nye enhetene i løpet av høsten 2017, slik at en ordning er klar fra og med Det er dermed behov for en prodekan som leder dette programmet. I tillegg vil prodekan for forskning ha en sentral rolle i å tilrettelegge for oppbygningen av forskningsaktivitetene ved det nye fakultetet. SV-fakultetet ser videre for seg en utvidet rolle for prodekan for undervisning som vil bestå i å være en tilrettelegger for effektivisering gjennom undervisning på tvers av institutter og også en fasilitator for utvikling av nye og attraktive studier. Således vil prodekanene ha en sentral rolle i utviklingen av fakultetet og vil være viktige roller for utvikling av undervisningen, av eksternt finansiert forskning og av nye og bærekraftige studier, alt med mål om å øke inntjening og redusere kostnader for det nye fakultetet. Kostnadene knyttet til disse stillingene vil således være å betrakte som omstillingskostnader. Det er naturlig å evaluere ordningen i forbindelse med avslutning av den første perioden (fire år) og i den forbindelse vurdere behovet for prodekanene. SV-fakultetet ser også behov for å ha en administrativ leder for fakultetet i form av en fakultetsdirektør. Ingen av instituttene i det fremtidige SV-fakultetet har lederspenn som oppleves som uhåndterlige og de ønsker å beholde nåværende struktur med en instituttleder med personalansvar for alle ansatte ved instituttene. Utover dette ønsker instituttene å ha ledergrupper som inkluderer enten studieprogramledere (IS, NHS) eller seksjonsledere (IMSS) og kontorsjef. Det kan også etableres rådgivende grupper, som for eksempel professorgruppen ved IS, som gir instituttlederen råd i saker som ikke skal behandles i instituttrådet. Samtidig vurderes det til at for leder av institutt for samfunnssikkerhet foreløpig ikke er nødvendig med mer enn 50 %-stilling på grunn av størrelsen til instituttet. Dette må revurderes dersom instituttet vokser på sikt. Det vil neppe være hensiktsmessig at leder for Nettverk for kjønnsforskning møter i ledergruppen fast. Det etableres faste møtepunkter mellom nettverkslederen og dekanen til erstatning for de ordinære ledermøtene. Ledelsen ved det nye SV-fakultetet vil dermed bestå av dekan, to prodekaner, fakultetsdirektør og 4 instituttledere, totalt 8 personer Instituttene hadde ønsket å fortsette med instituttstyrer, men styret har vedtatt at disse erstattes av råd. Fakultetet ser positivt på mandatet for instituttrådene, og mener det på en god måte understøtter skillet mellom ledelseslinjen og budsjettansvar og strategisk utvikling og retning. Øvrig rådsstruktur i det nye fakultetet vil det ses nærmere på høsten 2017 etter at enhetene er etablert. 7

15 Matriseorganisering av faglig virksomhet og Organisering med sikte på tverrgående samarbeid mellom delenheter/andre fakultet Ingen av instituttene finner det hensiktsmessig å gå over til en formell organisering i matrise. Studiene er livsnerven i et universitet. Utdanning er en av våre tre kjerneoppgaver, og studiene er gjennom økonomisystemet vår primære inntektskilde. Opprettholdelse og styrking av kvalitet i studiene er avgjørende for et fortsatt levedyktig institutt og fakultet. Kvalitet fordrer kontekstforståelse og ved SV-fakultetet mener vi dette best ivaretas i en instituttstruktur. Imidlertid foregår det allerede pr i dag en del samarbeid på tvers innad og mellom instituttene. Fakultetet ønsker å stimulere til utstrakt samarbeid på tvers mellom instituttene og med andre fakultetet. Som en start på dette arbeidet ble det opprettet to tverrgående arbeidsgrupper som har sett på muligheter for samarbeid på tvers innen ledelsesfagene og velferdsforskning/samfunn. Disse har allerede identifisert en del muligheter for forsknings- og undervisningssamarbeid. Disse tankene ønsker det nye SV-fakultetet å jobbe videre med i den kommende strategiprosess, men da med mye bredere involvering og som en del av kulturbyggingen i det nye fakultetet. For å få dette til fremover, vil det nye SV-fakultetet være avhengig av at budsjettmodellen legger til rette for dette med insentiver som fremmer et slikt samarbeid på tvers av enheter. Innspill til gruppen som ser på Administrativ organisering Særlig viktig for instituttene er det at studieadministrasjon er samlokalisert der fagmiljøene og studentene befinner seg. Vi tror at nært samarbeid mellom studieadministrasjon, student og fagkollegium gir best kvalitet og best gjennomstrømning blant annet fordi utfordringer blir avdekket, forstått og løst raskere. Det samme vil gjelde omkring støtte for forskningen som utføres av det faglige personalet. Det er også viktig at instituttlederne har nære støttespillere slik kontorsjefene er i dag. Andre administrative funksjoner som HR og økonomi kan sentraliseres enten på fakultetsnivå eller universitetsnivå. Det bør i denne sammenhengen diskuteres hvilken rolle kontorsjefen eventuelt skal ha i slike prosesser. Det er også behov for nært samarbeid med administrasjonen mht oppgavene internasjonalisering og kommunikasjon og helst ser en at ansatte i disse funksjonene har kontortid ved instituttene, mens en er mindre opptatt av hvordan disse funksjonene ser ut på organisasjonskartet. Det viktigste for enhetene i SV-fakultetet er at de får den nødvendige støtten til å lage/gi et godt grunnlag for å fatte gode beslutninger, og at dette løses i et nært samarbeid med den enkelte lederen. Fakultetet er enig i at prosesseieransvar er en god tanke når det gjelder utvikling a fagkunnskap. Fakultetet vil likevel peke på at erfaring viser at det en tendens til at 8

16 prosesseiersystemet over tid ser ut til å leve sitt eget liv, og begynner å ta litt over for linjeledelsen. Det vil være uheldig om det skulle bli utviklingen også i UiS, og mener da at ved uenighet mellom prosesseier og linjeledelse, må linjeledelse vinne frem. Innspill til arbeidet med 2018-budsjett for enhetene Det er behov for en budsjettmodell som tilrettelegger for samarbeid på tvers av institutter og fakulteter, gjerne med en incentivordning for samarbeid på tvers. Videre bør det utvikles en økonomimodell som, i tillegg til å basere seg på bevilgninger/produksjon pr program, også etablerer ordninger for utjevning. Det bør ikke være inntjening som er eneste kriterium for videre drift av studier men også andre kriterier som for eksempel strategisk betydning for UiS sin profil og behov for utdanningen i regionen. I disse tilfeller kan en vurdere overføringer fra de store studiene til de mindre og mer spesialiserte studiene samtidig som en også forventer innsats for økt egeninntjening, høyere studentopptak og forbedret gjennomstrømning. I en overgangsperiode inntil det nye SV-fakultetet har etablert seg med økt forskningsfinanisering og mer effektiv drift av studier kan en ha behov for at det settes av omstillingsmidler. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan 9

17 Mandat for arbeidsgruppene som skal jobbe med OU-prosess Fase II. Vi har nå fullført Fase I i UiS OU-prosjektet og starter nå Fase II (se vedlagt rapport for Fase I). Frist for rapport fra fakultetet er 31. mars. For å sikre tilstrekkelig involvering av ansatte og forankring i fakultetets interimsstyre ber jeg gruppene levere sin rapport for Fase II innen 17. Mars. Gruppene kom langt i arbeidet med organisering i Fase 1: Jeg ønsker nå å utvide mandatet litt særlig for instituttgruppene. Fra et dominerende fokus på struktur og organisering ønsker jeg nå også at vi retter oppmerksomheten også mot kultur og strategi. Vi følger samme gruppestruktur som i Fase I (se figur). Eneste forskjell er at Tverrgående gruppe for velferd/samfunn blir ytterligere forsterket med Lene Myong fra Nettverk for Kjønnsforskning. I tillegg kan det bli enkelte utskiftinger av medlemmer som ikke har anledning til å fortsette i gruppene. Jeg gleder meg til å følge gruppene og se resultatene fra denne fasen!

18 Nytt mandat for Instituttgruppene - De gruppene som har gjenstående arbeid i forhold til punktlisten i direktørens mandat vil fullføre arbeidet i denne fasen. Gruppene skal særlig vurdere styringsstruktur så snart UiS styret har vedtatt en funksjonsbeskrivelse for instituttrådene (9. Mars). - I Fase I lanserte jeg begrepet prestasjonskultur som en målsetning for den nye fakultetet, og skrev i underveisrapporten: En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-prestasjonskultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En prestasjonskultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. Jeg ønsker nå at gruppene skal diskutere hva en prestasjonskultur betyr for dem og presenterer tanker om hvordan vi skal fremme en slik kultur. Gruppene må gjerne foreslå alternative ordlyder til prestasjonskultur. - UiS styret vedtok 01. desember fire tverrgående og gjennomgripende satsingsområder: Innovasjon, Teknologiorientering, Regional utvikling, Internasjonalisering. Vennligst se vedlegg for nærmere beskrivelse av disse. Arbeidsgruppen bes diskutere hvordan henholdsvis instituttet og fakultetet kan jobbe for å fremme disse områdene og komme med noen forslag. Dette vil være verdifull input til det fremtidige strategiarbeidet for det nye fakultetet. Nytt mandat for tverrgående grupper De to tverrgående arbeidsgruppene for fagområdene ledelse og velferd/samfunn har presentert flere nye og interessante forslag til fag på tvers av institutter (og gjerne også fakultet). Vi vil se nærmere på disse forslagene og opprette arbeidsgrupper som skal jobbe mer konkret med de områdene vi ønsker å se nærmere på. Dette blir en del av utviklingsarbeidet til det nye fakultetet og er således ikke en del av den felles OUprosessen som UiS nå gjennomfører med frist 31. mars. I denne omgang ber vi dermed ikke gruppen om å jobbe videre med emneforslag. Derimot bes gruppene om jobbe videre og noe mer konkret rundt muligheter for forskningssamarbeid på tvers innenfor de to grove kategoriene hhv. ledelse og velferd/samfunn. Gruppene kan gjerne diskutere hvordan de kan innrette forskningen for å hente inn eksterne midler. Da ønsker jeg dere lykke til med denne fasen av arbeidet! Vennlig hilsen, Gro Ellen Dekan

19 Til: Det samfunnsvitenskapelige fakultet v/dekan Gro Ellen Mathisen Dato: Organisasjonsutvikling SV-fakultetet våren Svar fra Institutt for sosialfag Fase I Institutt for sosialfag har hatt en konsistent posisjon gjennom hele OU-prosessen, og velger å avgi et kort og tydelig svar på de spørsmål universitetsdirektøren har stilt i sak 15/ , samt i mandatet fra dekan til arbeidsgruppen. 1. Intern organisering i fakultetet *Vi mener at instituttnivået må beholdes i det nye SV-fakultetet. Organisering av den faglige virksomheten i institutter har vært et svært formålstjenlig strukturvalg for universitetet. Instituttene gir identitet, tilhørighet, og bidrar til å skape gode arenaer for faglig diskurs og utvikling. Vi kan ikke se at alternative organisatoriske løsninger på nivå 3 (avdelinger, seksjoner o.l.) kan bidra til å skape bedre resultater ved UiS, snarere tvert imot. *Institutt for sosialfag er en naturlig enhet, med passende størrelse (rundt 55 ansatte). *Instituttene bør ha vide faglige, økonomiske og personalmessige fullmakter. Faglig autonomi og handlingsrom frigjør energi og bidrar til økt innsats, arbeidsglede og kreativitet. Økonomisk autonomi avler bevissthet og ansvarlighet hos hver enkelt medarbeider, og bidrar gjennom dette til god budsjettdisiplin. Korte kommunikasjonslinjer mellom beslutningstaker og de som berøres av beslutningene vil normalt bidra både til kvalitativt bedre beslutninger, og større respekt for beslutningene som treffes. 2. Faglig lederstruktur/lederspenn *Instituttleder på IS bør fortsatt ha personalansvar for alle vitenskapelig ansatte. Etter vår oppfatning er det både av praktiske og prinsipielle løsninger ønskelig å holde personalansvaret samlet under instituttleder. Nåværende lederspenn anses som håndterbart. Alternative modeller kan vurderes i fremtiden, dersom det skulle bli en omfattende vekst i antall ansatte. *Instituttet avventer avklaring på hvilken modell UiS kommer fram til som en passende formalisert arena for medvirkning etter avviklingen av instituttstyrene. Utover dette har Instituttleder allerede etablert uformelle rådgivende grupper både innen utdanning (programlederne) og forskning (professor- og dosentgruppen). Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

20 3. Matriseorganisering av faglig virksomhet/tverrgående faglig samvirke *Institutt for sosialfag mener at den mest hensiktsmessige organiseringen av de ansatte er rundt studiene, ikke etter fagdisiplin. Studiene er livsnerven i et universitet. Utdanning er en av våre tre kjerneoppgaver, og studiene er gjennom økonomisystemet vår primære inntektskilde. Opprettholdelse og styrking av kvalitet i studiene er avgjørende for et fortsatt levedyktig institutt og fakultet. Kvalitet fordrer kontekstforståelse. Etter vår vurdering vil f.eks. eksperter innen sosialrett være mest tjent med å ha sitt ansettelsesforhold og formelle tilknytning til et sosialfaglig institutt med tilhørende utdanninger, selv om vedkommende selvsagt også kan ha et forskningssamarbeid med jurister innen andre fagområder ved UiS. *Instituttet kan samarbeide om utdanning og forskning med andre enheter internt på SVfakultetet, men også med HUM og det nye helsefakultetet. Kontekstuell fagkompetanse er helt avgjørende for kvaliteten i bachelorstudiene, og vi ser derfor begrensede muligheter for sambruk av emner her. Derimot er det potensial for sambruk av emner både på mastergrads- og ph.d-nivå, under forutsetning at det fremmer økt kvalitet. 4. Organisering med sikte på tverrgående samvirke mellom enheter og med andre fakultet *UiS bør utvikle incentiver som gjør det lettere å utveksle arbeidskraft på tvers av institutt- og fakultetsgrensene Dersom det settes av en prosentvis andel (f eks 2%) i de vitenskapelig ansattes arbeidsplaner til arbeid på tvers, blir det lettere for UiS-ansatte å gi faglige bidrag i andre enheter enn sin egen. I dag er det slik at det koster langt mer å benytte en ansatt fra en annen fagenhet ved UiS til undervisning eller veiledning enn å hente inn arbeidskraft utenfor UiS. 5. Administrativ organisering *Instituttet har et klart behov for å opprettholde de lokalt dedikerte administrative tjenester på dagens nivå. Studieadministrasjon må foregå nær studiene for at den skal holde den kvalitet som kreves. Uavhengig av om studieadministrasjon er organisert på nivå 2 eller 3, bør den være samlokalisert der fagmiljøene og studentene befinner seg. For øvrig er det verdt å minne om at vedtaksmyndighet i de aller fleste studieadministrative saker er tillagt dekan og instituttleder (ved delegasjon), og det vil være unaturlig å flytte administrative ressurser bort fra dem som har ansvar for, og myndighet til, å fatte vedtakene. Sentralisering av oppgaveløsningen har vært prøvd tidligere, det har aldri vært vellykket. Innen andre viktige administrative områder som økonomi og HR, ønsker instituttet at det fortsatt skal være tilgjengelige ressurser på dagens nivå, fortrinnsvis organisert på fakultetet. 6. Budsjettmodell *Nivå 3 (Instituttene) må være en egen budsjettenhet Som nevnt under pkt 1: Økonomisk autonomi avler bevissthet og ansvarlighet hos hver enkelt medarbeider, og bidrar gjennom dette til god budsjettdisiplin. *Instituttet ønsker at en størst mulig andel av midlene som genereres av den faglige virksomheten skal tilbakeføres til denne. Det kan synes som om for mye av midlene ved UiS blir liggende igjen sentralt i organisasjonen. Det er viktigere at midler benyttes til å skape faglig vekst, enn at de benyttes av stabsfunksjonene til diverse tiltak som ikke bidrar til resultater i kjernevirksomheten. Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

21 Fase II Arbeidsgruppen for OU-prosessen ved Institutt for sosialfag har videre diskutert dekans mandat gitt i vedlegg til epost datert : Pkt 1: «De gruppene som har gjenstående arbeid i forhold til punktlisten i direktørens mandat vil fullføre arbeidet i denne fasen. Gruppene skal særlig vurdere styringsstruktur så snart UiS styret har vedtatt en funksjonsbeskrivelse for instituttrådene (9. Mars)». Protokoll fra møte i universitetsstyret 9. mars foreligger ikke i skrivende stund, og det har derfor ikke vært mulig å diskutere dette i gruppen. Arbeidsgruppen viser for øvrig til tidligere avgitt svar ovenfor. Pkt 2: «I Fase I lanserte jeg begrepet prestasjonskultur som en målsetning for den nye fakultetet, og skrev i underveisrapporten: En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-prestasjonskultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En prestasjonskultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. Jeg ønsker nå at gruppene skal diskutere hva en prestasjonskultur betyr for dem og presenterer tanker om hvordan vi skal fremme en slik kultur. Gruppene må gjerne foreslå alternative ordlyder til prestasjonskultur». De ansatte ved Institutt for sosialfag er svært opptatt av å ivareta et høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid med andre, så instituttet slutter seg til substansen som fremgår av dekanens mandat. Ordet «prestasjonskultur» oppleves imidlertid som fremmedgjørende, vi foretrekker uttrykket «kontinuerlig forbedring». Universitetsansatte er ofte drevet av en sterk indre motivasjon for utdanning, forskning og/eller formidling. Mange arbeider langt mer enn normal arbeidstid av kjærlighet til faget. At den enkelte blir hørt, sett og verdsatt er elementer som bidrar til å opprettholde denne drivkraften. Samtidig må det også stilles krav til den enkelte, og arbeidsplaner er et viktig redskap for å sikre at oppgavene fordeles rettferdig blant de ansatte i kollegiet. Pkt3: «UiS styret vedtok 01. Desember fire tverrgående og gjennomgripende satsingsområder: Innovasjon, Teknologiorientering, Regional utvikling, Internasjonalisering. Vennligst se styresak US 96/16 for nærmere beskrivelse av disse. Arbeidsgruppen bes diskutere hvordan henholdsvis instituttet og fakultetet kan jobbe for å fremme disse områdene og komme med noen forslag. Dette vil være verdifull input til det fremtidige strategiarbeidet for det nye fakultetet». Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

22 Innovasjon: Vi velger å tolke begrepet kontekstuelt, det vil si faglig nytenkning. For vårt institutts vedkommende, ser vi tett kontakt med feltet som det viktigste momentet for å påse at vi hele tiden har oppdaterte utdanninger og kontinuerlig tilgang til relevant forskningsmaterie. Teknologiorientering: Institutt for sosialfag har et positivt syn på anvendelse av ny teknologi der det er formålstjenlig, ikke minst når det gjelder infrastrukturen rundt studiene. Samtidig vil vi understreke at våre utdanninger er relasjonelle i sin natur, og at det er begrenset potensial til å gjøre teknologiorientering til noe som står sentralt i våre studier. Regional utvikling: Som beskrevet under overskriften innovasjon, er tett kontakt med feltet viktig for vårt institutt. Det arbeides systematisk med å styrke vår kontakt med regionale aktører både på ledernivå og innen tjenesteproduksjonen. Internasjonalisering: Instituttet deltar i to internasjonale fellesgrader, og har også forskningsprosjekter med internasjonale aktører. Dette er et resultat av nettverksbygging, som vi akter å trappe opp ytterligere. Vi ønsker å involvere flere av våre ansatte i de internasjonale aktivitetene vi allerede har, samtidig som vi kontinuerlig vil se på muligheten for ytterligere internasjonalt samarbeid. Vi må imidlertid ikke glemme at kjernen i vår virksomhet også fremover vil være de nasjonale utdanningsløpene på bachelor, master og Ph.D. Med vennlig hilsen Arbeidsgruppen for OU-prosessen ved Institutt for sosialfag: Ingunn Studsrød, Ph.D.koordinator og leder for arbeidsgruppen Einar Engebretsen, instituttleder Linda Elisabeth Bjørknes, Programleder Bachelor i barnevern Lars André Nysæther, Programleder Bachelor i sosialt arbeid Hulda Mjöll Gunnarsdottir, Programkoordinator Master i sosialt arbeid og sosialpedagogikk Thonette Myking, hovedtillitsvalgt Fellesorganisasjonen (FO) Stig Helleren, kontorsjef StOr oppnevnte ingen studentrepresentant til gruppen. Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

23 Prestasjonskultur Fra dekanus er det gitt følgende oppdrag vedrørende prestasjonskultur: En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-prestasjonskultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En prestasjonskultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. En kan si at spørsmålet er både lett og vanskelig å besvare. Vanskelig fordi det er dette man hele tiden jobber mot innen akademia og lett fordi det finnes intet entydig svar. Ved å se på de institusjoner som har klart å være ledende innen forskning i verden. For eksempel Harvard, MIT mv så kan en si at penger kan løse mye. Ved å lete opp og tilby forskere som viser uvanlige evner inne sitt område svært gode vilkår kan en bygge opp en forskningskultur som igjen gir institusjonen et godt navn. Kilden til prestasjoner ligger i kunnskapsbasen og utviklingen av denne hos den enkelte. Denne utviklingen er egentlig prestasjonen, som siden skal manifestere seg i dokumenterbare størrelser som f.eks. forskningspoeng. Motivasjon er et stikkord innen forskning og undervisning. Innen pedagogikk sier man: «Et godt sted å være er et godt sted å lære» I overført betydning vil dette også gjelde de som forsker og underviser. Ved høy trivsel vil normalt motivasjon og følelse av tilhørighet med institusjonen øke. Følelsen av at man er et team som jobber mot et felles mål kan gi god forskning og undervisning. På instituttnivå fordrer det en viss grad av autonomi. Fellesskapsfølelsen må først og fremst bygges opp på instituttnivå. Det fordrer at institutt kan bestemme over vikarstipendmidler, post doc. midler mv. NHS kjører denne våren en seminarrekke «shut up and write». Disse seminarene gir forskere og stipendiater en mulighet til å fokusere og bruke hele dager til å kun konsentrere seg om å skrive på sine artikler. Dette er også sosialt med felles lunsj og diskusjoner. For seniorenes sin del er det et annet tiltak som vi ønsker å fremme. Dersom det kunne gis 15% ekstra av brutto lønn for disse slik at vi kunne frikjøp deler av undervisningen ville dette på sikt vil det helt klart gi økt motivasjon, prestasjon og samarbeid på tvers. NHS har med sitt HSD Hotel School of Distinction samarbeid, en gylden mulighet til å stimulere spennende forsknings- og lærerutveksling i et globalt perspektiv. Vi viser til UiS sine tverrgående og gjennomgripende satsningsområder:

24 På NHS er digitalisering ikke et mål i seg selv men et hjelpemiddel for å effektivisere virksomheten på instituttet. Vi ønsker å koble forskningen vår tettere på de store datamengdene som generes på grunn av digitalisering innenfor vertskapsnæringen. NHS ønsker å heve den interne kompetansen med metodologisk anvendelse av digitale systemer innen forskning. NHS er i gang med nye studieplaner hvor inkludering av teknologi/digitalisering og bruken av «big data» i beslutningsprosesser er et av fokusområdene. Dette gjelder både i bruk av digitale verktøy i undervisning og ved eksamen. Når det gjelder internasjonalisering har NHS i flere år hatt en stor andel av studenter på utveksling. Utfordringene har vært å skape balanse mellom inn- og utreisende studenter. Instituttet har fokus på å styrke utvekslingen innenfor nettverket som HSD, Hotel School of Distinction og andre internasjonale partnere. På instituttet er det stort potensiale for å øke det internasjonale samarbeidet, både når det gjelder utveksling av studenter og faglige samt forskning med internasjonale partnere. For å få dette til må det generes økte midler til internasjonalisering. Reiseliv er og vil være en viktig faktor i regional utvikling i Rogaland og andre deler av vårt regionale område. NHS ønsker å fokusere på de deler av turistnæringen som skaper størst ringvirkninger i regionen. NHS ønsker å være med på å skape balansen mellom inntjening og bærekraftig reiseliv. Reiseliv er en viktig del av sysselsetningspotensialet i distriktene. For regional utvikling er det viktig av vi er premissleverandør for kunnskap om lønnsomhet, drift og bærekraft innen reiseliv og hospitality. NHS har stort kontaktnett innen hospitality og reiseliv i regionen, dette samarbeidet skaper synergieffekter i både forskning og utdanning. Når det gjelder entreprenørskap har NHS et emne hvor dette dekkes. Fagporteføljen for øvrig gir studentene et godt grunnlag for å etablere og lykkes med ny virksomhet. Styringsformen NHS tar saken om styringsordningen til etterretning og ser oss fornøyd med at det er internt flertall i rådet og at rådet selv velger sin leder. Men, instituttet er alvorlig bekymret for konsekvensene av at den eksisterende styringsordningen blir erstattet med et rådsutvalg uten økonomisk styringsrett, noe som vil medføre mindre autonomi for NHS.

25 Det Samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag: Arbeidsgruppe OU/IMKS OU utredning for IMKS i to faser; med og uten samfunnssikkerhet På bakgrunn av mandat fra universitetsdirektøren (datert , sak 15/ ) og i forlengelsen, to mandater fra dekan på SV-fakultetet (november 2016 og februar 2017), har Instituttet for medie-, kultur- og samfunnsfag i to omganger vært gjennom en OU prosess, kategorisert som fase I og fase II. 24 mars fikk arbeidsgruppen som arbeider med planene for omorganisering, i oppdrag å beskrive fase I og fase II i et samlet notat og dette presenteres her. I første fase fikk arbeidsgruppen i oppgave å gi innspill til lederstruktur, organisering og budsjett for enheten med utgangspunkt i dagens modell hvor forsknings- og undervisningsprogrammet Samfunnssikkerhet er inkludert. I andre fase fikk gruppen i oppgave å utrede konsekvenser for instituttet om Samfunnssikkerhet er skilt fra. Medlemmer i arbeidsgruppen: En gruppe bestående av instituttleder, kontorsjef og koordinatorene for studieprogrammene ved instituttet har gjennomført konsekvensutredningene. Det gir gruppen følgende personsammensetning: Arild A. Farsund (koordinator for bachelor i statsvitenskap), Øystein Hatteland (master i endringsledelse), Espen R. Mathiesen (koordinator for bachelor i journalistikk), Sindre Skjøld (koordinator for bachelor i fjernsyns- og multimedieproduksjon), Sigmund Trageton (koordinator i dokumentarproduksjon), Bjørn Ivar Kruke (koordinator master i samfunnssikkerhet medlem i fase I), Zafer Özgen (instituttleder IMKS), Lene Myong (leder NFK/assosiert medlem, observatørstatus), Anne Helliesen (kontorsjef IMKS/sekretær for arbeidsgruppen) og Turid Rødne (koordinator for bachelor i sosiologi og leder for gruppen). I fase I kom arbeidsgruppen med innspill vedrørende følgende punkter: Faglig ledelsesstruktur Delenheter og ledelsesspenn Matriseorganisering Organisering mtp. «tverrgående samvirke» (i relasjon til andre enheter/institutter/fakulteter) Innspill om administrativ organisering Innspill til arbeid med 2018-budsjett for enheten Arbeidsgruppen valgte å slå sammen og vektlegge mandatets første og andre punkt og tredje og fjerde punkt. Før disse presenteres viser arbeidsgruppen til to usikkerhetsmomenter for organisering av (nye) IMKS:

26 Dersom Samfunnssikkerhet skilles ut som egen enhet vil dette få faglige, personalmessige- og økonomiske konsekvenser for det resterende instituttet. Dette utredes i presentasjon av fase II nedenfor. På bakgrunn av innspill fra fagmiljøet/instituttet og SV-fakultetet har UiS i forbindelse med innspill utenfor rammen 2018 lagt inn forslag om endring av finansieringskategori fra D til A for bachelorprogram i Fjernsyns- og multimedieproduksjon (FMP). Institusjonen har med andre ord vurdert det slik at ressursbehovet er høyere enn dagens kategori tilsier. Behovet for tilførsel av ressurser for å opprettholde programmet på et akseptabelt nivå kan bli ytterligere forsterket dersom samfunnssikkerhet skilles ut som egen enhet.1 Fase I, IMKS med samfunnssikkerhet. Faglig lederstruktur og styringsstruktur Arbeidsgruppen erkjenner behovet for å styrke faglig ledelse på instituttet. Man er enig om en mulig inndeling i seksjoner/fagavdelinger, med større faglig lederansvar tillagt seksjonsledere. Gruppen foreslår å opprette tre seksjoner med seksjonsleder, og samtidig beholde studiekoordinatorer pr studieprogram. I første fase foreslo gruppa at de aktuelle enhetene skulle være Seksjon for mediefag (omfatter journalistikk og fjernsyns- og multimedieproduksjon), Seksjon for samfunnsfag og Seksjon for samfunnssikkerhet. Med utgangpunkt i vedtak i styresak US 101/16 tar arbeidsgruppen til etterretning at styrene på nivå 3 legges ned. Gruppen mener at dette var en uklok beslutning, som til dels er gjort på feil premisser (bl.a. NIFU-rapport) før en hadde godt nok erfaringsgrunnlag med styrene. Arbeidsgruppen ønsker primært en videreføring av instituttstyrene, sekundært må en sikre gode representative styringsorganer, med et klart definert mandat, som kan gi et godt og grundig beslutningsgrunnlag for instituttleder i strategiske saker. Arbeidsgruppen mener at transparens og representasjon er viktige stikkord i arbeidet med ny styringsstruktur på instituttet. Økonomiansvar/budsjettmyndighet og personalansvar bør fremdeles ligge hos instituttleder Det opprettes tre seksjoner med en seksjonsleder. Tydelig mandat må utarbeides Instituttleder, seksjonsledere og kontorsjef utgjør instituttets ledergruppe som har jevnlige (ukentlige?) møter Videre foreslår arbeidsgruppen at det opprettes et instituttutvalg (navn og mandat må utredes), som består av instituttleder, seksjonslederne, kontorsjef, et valgt medlem fra hver seksjon, samt representant for stipendiater. Eventuell representasjon (observatørstatus?) fra nettverk og senter bør utredes nærmere. Utvalget vil ha rådgivende funksjon i strategiske saker for instituttet, som fordeling av ressurser, tilsettinger mv. Tydelig mandat må utarbeides. 1 Det er imidlertid viktig å nyansere bildet av «hvor dyrt» det er å tilby FMP: Det brukes langt mindre ressurser på å drifte dette studieprogrammet sammenliknet med tilsvarende studier. Eksempelvis har man på TV produksjonsstudiet i Lillehammer rundt dobbelt så mange faglig tilsatte for å dekke omtrent tilsvarende undervisning, og fem ganger så mange teknisk-administrativt ansatte. Studiet på Lillehammer har også tilsvarende større drifts- og investeringsbudsjett enn FMP studiet ved UiS.

27 Studiekoordinatorer for hvert studieprogram opprettholdes. Det bør utarbeides tydelig mandat for denne rollen, og det må foretas rolleavklaring mellom studiekoordinator og seksjonsleder. Det forutsettes at de enkelte studieprogrammene fortsatt vil avholde lærermøter (koordineres av studiekoordinator), som gir innspill til seksjonsleder. Nettverk for kjønnsforskning (NFK) ønsker å forbli en selvstendig økonomisk enhet, med myndighet til å disponere eget budsjett, ved det nye SV-fakultetet. Nettverket ønsker ikke å være en seksjon ved IMKS, men å fortsette samarbeidet rundt undervisning og veiledning av studenter knyttet til IMKS sine studieprogrammer. En avklaring av den organisatoriske relasjonen mellom Nettverket og IMKS, herunder spørsmål som vedrører personalansvar, samlokalisering og undervisning, er et prioritert tema for Nettverket. Samfunnssikkerhet ønsker ikke å bli en seksjon på IMKS. Primærstandpunktet til Samfunnssikkerhet er å bli en selvstendig faglig, administrativ og økonomisk enhet, sammen med risikostyringsmiljøet, eller å samle samfunnssikkerhet i et eget institutt ved det nye SVfakultetet. Instituttet vil da bestå av både den samfunnsvitenskapelige og den naturvitenskapelige delen av samfunnssikkerhet. Selv om dette medfører at samfunnssikkerhet ikke blir en seksjon ved IMKS, vil det være viktig å fortsette samarbeidet rundt undervisning og veiledning av studenter knyttet til IMKS sine studieprogrammer og videreutvikle undervisnings-, veilednings- og forskningssamarbeidet med alle faggruppene på IMKS. Matriseorganisering og/eller organisering mtp. tverrgående samvirke Fagmiljøet på IMKS ser ikke matriseorganisering i rendyrket forstand som en ønskelig organiseringsform. Men en ønsker gjerne mer samarbeid på tvers av fagmiljø- og studieprogrammer, også på tvers av institutter der dette er aktuelt. Slikt tverrgående samarbeid bør imidlertid være initiert nedenfra, på bakgrunn av ønsker og behov fra studie- /forskningsprogrammer. Arbeidsgruppen ønsker samarbeid på tvers der dette er naturlig og hensiktsmessig. Barrierer som forhindrer slikt samarbeid må bygges ned. Det bør utvikles gode løsninger for fordeling av ressurser og studiepoengproduksjon der flere programmer og/eller institutter og/eller fakulteter er involvert, på en slik måte at ressursfordelingen i større grad automatiseres og i mindre grad virker som en hemsko for samarbeid på tvers. Det kan også tenkes incentivordninger der tverrgående forskningsprosjekter belønnes i større grad enn i dag (f.eks. som et kriterium ved tildeling av stipendiatstillinger osv.) Administrativ organisering Medlemmene av arbeidsgruppen er enige om at nærhetsprinsippet er essensielt, og at administrative funksjoner knyttet til studieadministrasjon bør ligge nærmest mulig den faglige kjerneaktiviteten, som i dag. Arbeidsgruppen mener at instituttet og fakultetet har gode erfaringer med fysisk nærhet/samlokalisering av faglig- og administrativ virksomhet. Samlokalisering og nærhet mellom fag og administrasjon, der støtteapparatet har god kjennskap til studieprogrammene, forskningsområdene og de ansatte gir mange positive

28 ringvirkninger. Dette gjelder både fagområder som er organisatorisk tilknyttet instituttet, men også det tette samarbeid mellom NFK og administrasjonen på fakultetet, utplassert på IMKS, har gitt positiv effekt. Oppfølgingsarbeid knyttet til studieadministrasjon (veiledning/saksbehandling) på de enkelte studieprogrammene bør være lokalisert nærmest mulig fagmiljøene, dvs på institutttene. Organisatorisk kan og bør disse funksjonene fremdeles være knyttet til fakultetsdirektøren, blant annet for å sikre en viss standardisering og likebehandling. Noen funksjoner, som enkelte IT- og SKA-funksjoner, kan med fordel desentraliseres til fakultets- og/eller instituttnivå, for å ha større nærhet til kjernevirksomheten. Enkelte administrative funksjoner vil kunne sentraliseres; det gjelder slikt som deler av internasjonaliseringsvirksomheten. Men det er viktig at representanter må være «utplassert lokalt» på det enkelte fakultet og/eller institutt. Noe større grad av standardisering i saksbehandling på UiS vil være en fordel på enkelte områder. Innspill til arbeid med budsjett for 2018 Arbeidsgruppen vil påpeke følgende: Det er viktig at en utvikler en økonomisk modell som tar høyde for, og gir sterkere incentiv til, samarbeid på tvers av fagmiljøer; blant annet med tanke på felles bruk av emner på tvers av studieprogrammer/institutter/fakulteter, Phd-veiledning på tvers, osv. Det bør utvikles en økonomimodell som, i tillegg til å basere seg på bevilgninger/produksjon pr program, også tar høyde for at det finnes ordninger for utjevning. For eksempel kan en tenke seg at det er studieprogrammer institusjonen ønsker å tilby, men som er plassert i lavere finansieringskategori enn behovet tilsier, og som således ikke har samme inntjeningsmulighet som øvrige studieprogrammer. Slike programmer kan i enkelte tilfeller utløse tilskudd/overføringer fra institusjonen. For IMKS sin den gjelder dette bachelorprogram i fjernsyns- og multimedieproduksjon og Journalistikk. Dersom en større del av ansvaret for internasjonalisering, som bl.a. mobilitetsavtaler, flyttes fra institusjons- og fakultetsnivå til studieprogrammene, bør ressurser til å utføre dette arbeidet i tilsvarende større grad tilfalle instituttene/studieprogrammene. Fase II, IMKS uten Samfunnssikkerhet I februar 2017 fikk IMKS det andre mandatet fra dekanen ved SV-fakultetet om å utrede konsekvensene av en ny organisasjonsmodell der dagens samfunnssikkerhetsmiljø skilles ut som et eget institutt ved fakultetet.2 Arbeidsgruppas utgangspunkt er en tilpasning av den modellen som IMKS presenterte i første fase av OU-prosessen. Gruppa vil understreke at den tidligere presenterte organisasjonsmodellen med tre seksjoner: mediefag, samfunnssikkerhet og samfunnsfag fortsatt er et akseptabelt utgangspunkt for instituttet, men respekterer 2 En overføring av samfunnssikkerhetsmiljøet til TN-fakultetet vil trolig gi større utfordringer med hensyn til overgangsordninger og fremtidig samarbeid enn hvis miljøet forblir på SV-fakultetet. Vi forholder oss her til at programområdet blir en del av det nye SV-fakultetet.

29 samfunnssikkerhetsmiljøets ønske om å etablere et eget institutt som kan samle dette miljøet på UiS. Gjennom arbeidet med utredningen ser gruppa imidlertid at om punktene som er beskrevet i fase I og fase II blir ivaretatt, vil en splittelse av IMKS ikke føre til økonomisk eller faglig utarming av miljøet, men kan virke samlende på det gjenværende miljøet. Arbeidsgruppas forslag er at det nye instituttet organiseres i to fagseksjoner eller faggrupper. Seksjon for mediefag har ansvar for bachelorprogrammene i journalistikk og fjernsyn- og multimedieproduksjon og masterprogrammet i dokumentarproduksjon. Seksjon for samfunnsfag har ansvar for bachelorprogrammene i sosiologi og statsvitenskap, samt masterprogrammene i endringsledelse og energi, miljø og samfunn. De to seksjonene skal ha felles ledelse, administrasjon og økonomi. Det er viktig at seksjonene har faglige autonomi slik at disiplinene kan stille begrunnede krav til valgpakker og spesialiseringer. Rest-IMKS, kalt Institutt for Mediefag, Sosiologi og Statsvitenskap (IMSS), vil bli berørt på flere områder, og i det følgende redegjøres det de viktigste konsekvenser som til nå er identifisert. Det vil bli pekt på både negative og positive effekter av en slik organisasjonsendring. Fordeling av studieporteføljen I dag tilbyr IMKS følgende studieprogrammer: bachelorprogram i sosiologi og statsvitenskap, begge med studiespesialiseringer i personalledelse og samfunnssikkerhet, bachelorprogram i fjernsyn- og multimedieproduksjon og i journalistikk, og masterprogram i endringsledelse, dokumentarproduksjon, samfunnssikkerhet og energi, miljø og samfunn (studentopptak fra høsten 2017). Det er i dag en klar arbeidsdeling mellom fagmiljøene når det gjelder undervisning, slik at en oppdeling av instituttet ikke vil gi umiddelbare effekter for undervisningen på det enkelte program. Det er derfor i utgangspunktet naturlig at alle bacheloremner knyttet til studiespesialiseringen samfunnssikkerhet, og masterprogrammet i samfunnssikkerhet, overføres til det nye samfunnssikkerhetsinstituttet.3 Konsekvenser: En oppdeling av instituttet vil dermed få konsekvenser for både bachelor- og masterutdanningene. Den viktigste konsekvensen av en slik endring vil i første omgang være reduksjon i studiepoengproduksjonen og inntektene til IMSS, men her mangler vi fortsatt totaltallene. En annen endring vil være reduksjon i eksternt finansiert forskning. Antallet registrerte forskningspublikasjoner per ansatt vil trolig også gå ned, hovedsakelig fordi den mest produktive forsker ved IMKS vil være tilknyttet det nye instituttet for samfunnssikkerhet. Samtidig vil en slik deling av et faglig sett heterogent institutt gi mulighet for faglig spissing av de gjenværende miljøene. I den forbindelse vil det være aktuelt å utvikle nye studietilbud og forskningsområder med ekstern finansiering. Dette vil kunne styrke økonomien til IMSS over tid. 3 EVU-masteren er et samarbeid mellom samfunnssikkerhet og risikostyring. Det er derfor usikkert om denne vil følge samfunnssikkerhetsfagmiljøet i en omorganiseringsprosess, dersom det blir opprettet et institutt for samfunnssikkerhet hvor risikostyringsfagmiljøet ikke er inkludert.

30 Fordeling av fast ansatte De fleste fast ansatte på IMKS har en klar faglig kobling til ett studieprogram, eller to nært beslektede studieprogrammer. Det siste gjelder særlig ansatte i mediemiljøet, men det er også klare koblinger mellom bachelor- og masterundervisning innen de andre programmene på IMSS. Disse koblingene er mindre sterke i forhold til samfunnssikkerhet. Vi vil derfor i utgangspunktet se det som naturlig at alle personer som underviser på samfunnssikkerhet overføres til det nye instituttet, mens de som ikke har slik undervisning forblir på IMSS. Dette vil si at 9 fast ansatte og en midlertidig ansatt i 100 % stilling vil overføres. Videre vil 7 midlertidige ansatte med redusert stilling overføres. IMSS vil da ha 32 fast ansatte i 100 % stilling, og 7 midlertidige ansatte i ulike stillingsbrøker. Instituttleder, administrasjon, nettverk for kjønnsforskning kommer i tillegg. Konsekvenser: Delingen vil bety reduserte personalkostnader for IMSS, men det er noen uklarheter i forbindelse med hensyn til lokalisering av stillinger. På grunn av investeringer i tråd med UiS satsing på Samfunnssikkerhet, har man nedprioritert noen fagområder med stort antall studenter, med den konsekvens at antall stillinger i disse disiplinene ikke samsvarer med antall studenter i studieprogrammene. Arbeidsgruppa forutsetter derfor at IMSS får tilstrekkelig med stillinger til å kunne drive utdanningsprogrammene innenfor realistiske rammer. Konsekvenser for fordelingen av administrativt ansatte vil avhenge av den endelig OUprosessen sentralt. Instituttet forventer å få dekket de samme administrative tjenester som en har i dag, dvs. oppfølging av studie- og studentsaker knyttet til instituttets studieprogrammer (herunder opptak, studieveiledning, saksbehandling av studentsaker, registrering/ kvalitetssikring/analyse av studiedata, revisjonsarbeid, eksamensarbeid, informasjonsmøter/ semesterstart, rapporterings- og utredningsarbeid), støtte til instituttleder (HR/ ansettelsesprosesser/arbeidsplaner samt budsjettering/økonomi) samt oppfølging av ansatte (oppfølging av kontrakter, innkjøp mm). Det meste av oppgavene knyttet til studie- og studentsaker bør være organisert/plassert fagnært. Fagnær plassering vil også gjelde deler av HR-relaterte oppgaver. Fordeling av stipendiater IMKS har i dag 12 stipendiater, fordelt på seks i samfunnssikkerhet, to i sosiologi og en i hhv. endringsledelse, energi, miljø og samfunn, fjernsyns- og multimedieproduksjon og statsvitenskap. I utgangspunktet er det naturlig at alle stipendiater som skriver avhandling innen samfunnssikkerhet, overføres til det nye instituttet. IMKS har dermed fulgt opp signaler fra ulike ledernivåer ved UiS om hvilke fagtradisjoner som skal prioriteres når det gjelder fordelingen av stipendiater på IMKS. Denne type styringssignaler rettet til instituttnivå vil falle vekk med en ny organisasjon. Konsekvenser: Antallet stipendiater på IMSS vil halveres sett i forhold til dagens IMKS som følge av delingen. Effekten her blir dermed mer omfattende enn for tallet på ansatte totalt sett, noe som vil ha konsekvenser for delen av forskningen som er knyttet til stipendiatene. Også her kommer spørsmålet om hvor stillinehører hjemme. Inntektene fra avsluttet doktoravhandlinger bør fordeles etter følgende modell: For stipendiater som disputerer i første år går inntektene til det nye instituttet for samfunnssikkerhet, for andre år fordeles de likt mellom IMSS og det nye instituttet og for tredje år går de til IMSS.

31 Overgangsordninger I studieprogrambeskrivelsene til journalistikk, sosiologi og statsvitenskap fremheves det at enkeltemner og studiespesialiseringen i samfunnssikkerhet er noe studentene skal eller kan ta som en del av bachelorutdanningen. Dette er noe som enkelte av våre studenter har vurdert i forbindelse med sitt valg av UiS som studiested. Selv om vi i utgangspunktet ikke kan vite om disse fagtilbudene var avgjørende for valget, bør vi ta hensyn til at det kan ha blitt vektlagt. Det er derfor viktig at vi tilbyr både spesialiseringen og enkeltemnene til alle studenter i en overgangsperiode, minimum til og med opptaket høsten Undervisningstilbudet på studiespesialisering i samfunnssikkerhet kan således avvikles tidligst etter vårsemesteret 2019 (alternativet omtales i neste punkt). Konsekvenser: I overgangsperioden må vi sikre at endringene ikke går ut over dagens studenter, bl.a. ved at ansvar for enkeltemner kan gå på tvers av de nye instituttgrensene. Fremtidig samarbeid En oppdeling av IMKS i to institutter trenger ikke å bety at de to involverte fagmiljøene ikke lengre skal tilby felles emner og spesialiseringer. Til nå i notatet er det allerede identifisert mulige samarbeidsområder mellom de to nye instituttene. For det første er det aktuelt å gi felles emner på bachelornivå, inkludert studiespesialiseringen. For det andre vil det være aktuelt å videreføre felles emner på masternivå. Kvaliteten på emner som gis i samarbeid, vil imidlertid avhenge av at fagstabene klarer å videreføre dagens gode samarbeid. Det kan også være mulig for samfunnssikkerhetsmiljøet å vurdere en mer fleksibel ordning enn dagens spesialisering med fire emner. For eksempel kan det tenkes en modell der to emner fra samfunnssikkerhet kombineres med det nye 20 studiepoeng praksisemnet som IMSS vil etablere på bachelorprogrammene i sosiologi og statsvitenskap fra våren Videre samarbeid er også viktig i forhold til rekruttering av gode studenter, noe både IMSS og det nye samfunnssikkerhetsinstituttet vil tjene på faglig og økonomisk. Fagmiljøet ved samfunnssikkerhet og journalistikk har i dag mange sammenfallende faglige interesser. Krise og krisehåndtering dreier seg i stor grad om mediehåndtering og kommunikasjon. Mediemiljøet har derfor endret studieplan for journalistikk for at studenter skal ta til seg samfunnssikkerhetsperspektiver. Journalistikk er i tillegg i ferd med å utvikle nytt fag om PR og kommunikasjon som bør være av interesse for samfunnssikkerhet og andre fagmiljøer i dagens IMKS. I første omgang vil en overgang fra IMKS til IMSS ikke endre på studieplanen for journalistikk eller samarbeidet mellom mediemiljøet og samfunnssikkerhet. Konsekvenser: Denne type undervisningssamarbeid på tvers av institutter har både økonomiske og faglige implikasjoner. Det må derfor etableres klare avtaler om hvordan samarbeidet skal organiseres og hvem som skal ha inntekter fra studiepoengproduksjonen. Arbeidsgruppa er oppmerksom på at det p.t. er usikkert hvordan ny budsjettfordelingsmodell vil slå ut. Intensjonen i foreløpige presentasjoner viser til en målsetting om å øke samarbeid på tvers av institutter/fakulteter, ved at det skal gi positiv økonomiske uttelling både til studentgivende institutt og til emnegivende institutt. Dersom dette får gjennomslag, vil det kunne gi gode insentiver til samarbeid på tvers. Eventuell studentmobilitet mellom de to instituttene gjennom

32 sambruk av emner vil dermed kunne gi større gevinst enn dagens modell tilsier. Gruppa vil samtidig understreke at hvis IMSS kommer dårlig ut økonomisk i den fremtidige modellen, vil det utgjøre et meget sterkt incentiv til å etablere en alternativ studiespesialisering i sosiologi og statsvitenskap. Oppsummert Da OU-arbeidet startet i fase I var arbeidsgruppen skeptisk til utskilling av samfunnssikkerhet og argumenterte i notatet for at en deling ville svekke alle parter. Etter utredning av konsekvenser en slik deling vil få, har gruppen vært gjennom en prosess hvor skepsisen til en deling er betydelig redusert. En utskilling av samfunnssikkerhetsmiljøet vil utvilsomt utfordre rest-imks på flere områder. Økonomi, fordeling av ansatte og stillinger, og pågående og fremtidig samarbeid om undervisning fremstår som de viktigste områdene for videre gjennomtenkning. I en oppdelingsprosess kan det oppstå problemer som går utover kvaliteten på undervisning og forskning. Det å unngå slike problemer er et ansvar som hviler på begge instituttene. Gjennom arbeidet med gitt mandater har arbeidsgruppa stadig klarere sett at det også ligger muligheter i en slik oppdeling. For sosiologi og statsvitenskap vil det være muligheter i å videreutvikle koblingene til masterprogrammene i endringsledelse og energi, miljø og samfunn (og omvendt). Videre kan det på sikt være aktuelt å utvikle en ny studiespesialisering på bachelorprogrammene til erstatning for samfunnssikkerhet. Forbedret økonomi og faglige utviklingsmuligheter vil være særlig viktig i denne sammenhengen. De utfordringene som tar tid og oppmerksomhet i et faglig sett heterogent institutt, kan snus til integrerende faglig samarbeid i møtet mellom to, eller flere, mer faglig homogene instituttenheter.

33 Fagmiljøet innen samfunnssikkerhet har ytret et ønske om å bli skilt ut som en egen enhet. Arbeidsgruppen som har vurdert organisering av risikostyring/ samfunnssikkerhet har skissert og evaluert følgende alternative løsninger: 1. Egen enhet, Senter for risikostyring og samfunnssikkerhet parallelt med fakultetsstrukturen UiS. 2a. Samling av fagmiljøene risikostyring og samfunnssikkerhet på ett institutt ved TN. 2b. Samling av fagmiljøet i samfunnssikkerhet på et nytt institutt ved SV. 3. Beholde dagens organisering Arbeidsgruppens analyser av de ulike modellene er presentert i Vedlegg I modell 1 og 2a blir sikkerhetsmiljøet ved UiS samlet med unntak av pasientsikkerhet. Dette er de modellene som foretrekkes av fagmiljøet men ikke av instituttledere eller SV-fakultetsledelsen. SV-fakultetet mener miljøet per dags dato er for lite til å samles som en egen enhet på fakultetsnivå men dette kan på sikt bli en løsning dersom miljøet vokser betydelig de neste årene med økt antall studieplasser og ekstern finansiering av forskning. SV-fakultetet mener også det vil være unaturlig å flytte samfunnssikkerhetsmiljøet til TN (modell 2a). Det faglige utgangspunktet for miljøet er samfunnsvitenskapelig og det store flertallet av studenter på masterstudiet i samfunnssikkerhet tar per i dag en samfunnsvitenskapelig grad. Det er også nært samarbeid med samfunnssikkerhet og sosiologi- og statsvitenskapsutdanningene ved UiS som har egne spesialiseringsretninger innenfor samfunnssikkerhet. Vi mener derfor at de beste synergieffekter tas ut dersom miljøet forblir organisert ved SV-fakultetet. Samtidig ser vi at det er en rekke utfordringer med dagens organisering av sikkerhetsmiljøet. Det kan virke forvirrende med fagansatte på tre institutt, to fakultet og med tilsvarende mengde ledere. I tillegg har oppdragsenheten SEROS en egen leder som ikke har personalansvar for dem som har oppdrag for dette senteret. For utenforstående kan det være uklart hvor de skal henvende seg når de skal ha kontakt med miljøet. Det er også en rekke utfordringer knyttet til administrasjon og økonomi knyttet til dagens ordning. Med dette som utgangspunkt mener SV-fakultetet at den mest hensiktsmessige organiseringen vil være 2b hvor en samler samfunnssikkerhetsmiljøet på SV-fakultetet og danner et eget institutt for samfunnssikkerhet. Dette vil innebære at to stillinger innen samfunnssikkerhet (med tilhørende midler) flyttes fra TN til SV. Fra SV-fakultetets ståsted vil det ikke være noe problem å danne et institutt for samfunnssikkerhet og risikostyring ved SV-fakultetet, men vi regner ikke med at det er støtte for det fra TN og går dermed ikke videre med en slik modell på dette tidspunktet. Med alternativ 2b vil vi ikke få samlet hele sikkerhetsmiljøet, men løsningen samler samfunnssikkerhetsmiljøet og det dannes et eget institutt med egen økonomi og administrasjon. Det vil bli et institutt med få ansatte og vi ser ikke behov for mer enn 50% lederstilling. Ved etablering av institutt må samtidig SEROS vurderes mht om senteret skal gå inn som en del av instituttet eller fortsatt eksistere som en oppdragsenhet. Et institutt skal hente inn eksterne forskningsoppdrag og det vil som regel ha EVU-virksomhet. Således kan det være naturlig å integrere SEROS inn i instituttet og senteret kan således sies å ha bevist sin

34 eksistensberettigelse ved å blir omdannet til et institutt. SV-fakultetet vil imidlertid be om at detaljerte beregninger gjennomføres angående økonomisk bærekraft for et fremtidig eget institutt for samfunnssikkerhet. Fakultetet har gjennomført preliminære analyser som indikerer at instituttets studiepoengproduksjon, EVU-virksomhet og forskningsvirksomhet kan være omfattende nok til å være økonomisk bærekraftig i forhold til antatt antall ansatte, men det er behov for mer omfattende analyser før en kan konkludere. IMKS IMKS sin arbeidsgruppe fikk i oppdrag å vurdere konsekvenser for instituttet dersom samfunnssikkerhetsmiljøet flyttes ut. Se Vedlegg.. for arbeidsgruppens rapport. Arbeidsgruppen ser både muligheter og utfordringer med en utskillelse av samfunnssikkerhetsmiljøet. Økonomi, fordeling av ansatte og stillinger, og pågående og fremtidig samarbeid om undervisning fremstår som de viktigste utfordringene. I en oppdelingsprosess kan det oppstå problemer som går utover kvaliteten på undervisning og forskning. Det å unngå slike problemer vil avhenge av godt samarbeid mellom IMKS og samfunnssikkerhetsenheten. En mulighet ved en oppdeling er at det for sosiologi og statsvitenskap vil være muligheter for å videreutvikle koblingene til masterprogrammene i endringsledelse og energi, miljø og samfunn. På sikt kan det være aktuelt å utvikle nye studiespesialiseringer på bachelorprogrammene og kanskje også nye bachelorprogram innen andre samfunnsvitenskapelige fag enn sosiologi og statsvitenskap. SV-fakultetet ser også at en utskilling av samfunnssikkerhetsmiljøet vil kunne åpne opp for nye profileringer innen både fagutvikling og forskning ved IMKS. Samtidig er det viktig å være oppmerksom på at en betydelig del av forskningsporteføljen vil forsvinne ut av instituttet. Dette kan også ses på som en mulighet for oppbygning av nye forskningsområder. SV-fakultetet konkluderer dermed at IMKS vil kunne leve bra uten samfunnssikkerhetsområdet men det vil kreves betydelig innsats for å øke ekstern forskningsfinansiering og instituttet vil ha behov for et strategiarbeid for videre utvikling og faglig profilering. Siden kultur ikke lenger er et fagområde det undervises i ved IMKS foreslår vi at instituttet endrer navn til Institutt for Medie- og Samfunnsfag (IMS).

35 9. januar, 2017 Indspil fra Nettverk for kjønnsforskning (NFK) i forbindelse med OU-processen Nettverk for kjønnsforskning har ikke været formelt opnævnt til de arbejdsgrupper, som leverer indspil til organiseringen af det nye SV-fakultet, men Lene Myong har på vegne af Nettverket deltaget som associeret medlem af IKMS arbejdsgruppe. Følgende indspil er udarbejdet af Lene Myong og Ingvil Hellstrand, som udgør ledelsen i Nettverk for kjønnsforskning. Nettverk for kjønnsforskning er en selvstændig enhed, financieret af SV-fakultetet, og Nettverket er samlokaliseret med IMKS. Nettverket er tilfreds med samlokaliseringen og bakker op om det udkast, der er udarbejdet af IMKS arbejdsgruppe på baggrund af mandat fra Notat med oppfølging dateret (sag: 15/ ). Vi ønsker at fremhæve nogle pointer, som har specifik relevans for Nettverket i OU-processen. Det er en prioritet for Nettverket, at dets nuværende status bliver videreført; det vil først og fremmest sige at forblive en selvstændig enhet (budgetdisponeringsmyndighed) ved SVfakultetet, at Nettverket bevarer sit styre, og at samlokaliseringen med IMKS fortsætter. Derimod ønsker Nettverket ikke at blive til en sektion under IMKS eller et andet institut. Der er flere grunde til dette: - Nettverkets faglige og økonomiske selvstændighed giver de bedste vilkår for at kunne tilbyde forsknings- og undervisningsaktiviteter, som går på tværs af SV-fakultets institutter samt de øvrige fakulteter ved UiS. Et eksempel er Nettverkets centrale rolle i UiS satsning på at forbedre kønsbalancen i videnskabelige topstillinger gennem det forskningsrådsfinancierede prosjekt Kvinner til topps UiS i bevegelse og balanse, som bliver koordineret centralt af HR-avdelingen og FIA. - Nettverket organiserer i omegnen af 30 forskere ved UiS, der arbejder med køn på forskellige måder. Vor profil fungerer optimalt i forhold til at koordinere og initiere tværfaglig projektudvikling med henblik på at udarbejde kollektive ansøgninger om ekstern financiering. - De interne medlemmer i Nettverkets styre repræsenterer på nuværende tidspunkt tre fakulteter ved UiS (SV/HUM/TN), mens de eksterne medlemmer repræsenterer regionale aktører såsom Universitetssygehuset (SUS), Høgskolen Stord-Haugesund (HSH) og det nationale kønsforskningsmiljø. Styret bidrager til at styrke Nettverkets

36 tværgående arbejde både internt på UiS og eksternt i forhold til regionale samarbeid og til de nationale kønsforskningsmiljøer. - Nettverkets nuværende organisering som selvstændig og tværfaglig enhed er i tråd med organiseringen af de centre for kønsforskning, der er etableret ved UiO, UiB, UiT, UiA og NTNU, og dette styrker Nettverkets bestræbelser på at sikre ekstern financiering i konkurrence med de øvrige kønsforskningsmiljøer. - Fra studieåret 2017/18 tilbyder Nettverket fire emner i kønsforskning, hvoraf tre er internationale emner, men Nettverket har ikke et selvstædigt bachelor- eller masterprogram i modsætning til de øvrige fagmiljøer ved IMKS. Netop fordi Nettverket ikke har sit eget bachelor/master-program og det faglige miljø er meget lille (to seniorforskere) er det vigtigt, at de organisatoriske strukturer, som understøtter og markerer kønsforskning som selvstændig faglighed, bevares. Når kønsforskningen organisatorisk bygges ned for at blive mainstreamet ind i andre fagligheder så forsvinder den. Faglig ledelsesstruktur og lederspænd: Det er Nettverkets opfattelse, at den organisatoriske relation mellem IMKS og Nettverket med fordel kan afklares og præciseres lidt tydeligere end hvad tilfældet er i dag. Dette bør ske på baggrund af dialog mellem Nettverket, fakultetsledelsen og IMKS. For at Nettverket på bedst mulig vis kan varetage og videreudvikle samarbejdet med de øvrige uddannelser ved IMKS og SV-fakultetet generelt må Nettverket aktivt inddrages og selv prioritere deltagelse ved fælles lærermøder og i andre fora, hvor koordinering finder sted. Matriceorganisering: En vis form for matriceorganisering gør sig allerede gældende for de emner, som Nettverkets udbyder, og som eksempelvis indgår på Nordic Master in Social Work and Welfare (det nuværende Institut for helsefag) og Master in Energy, Environment, and Society (IMKS). Nettverket oplever en stigende efterspørgsel på undervisning fra andre uddannelser, for eksempel IMKS bachelorprogrammer, og vi har gode erfaringer med dette samarbejde. Men for at bevare og styrke kønsforskning som faglighed er det nødvendigt, at Nettverket også fortsat kan tilbyde og videreudvikle sin egen undervisningsportefølje..

37 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET SVAR FRA SV-FAKULTETET HØRING BUDSJETTFORDELINGSMODELL Vi viser til høringsnotat datert , der vi blir bedt om å avgi høringsuttalelse på forslag til ny budsjettfordelingsmodell Generelt Det er vanskelig å vurdere totaleffekten når det er nye elementer og omfordeling mellom de elementene som i dag er kjent. Våre innspill må leses med det forbeholdet. Det er nødvendig med simuleringer for å synliggjøre den konkrete tallmessige virkningen, og det bør dette første året settes av midler i institusjonen slik at det er mulig å møte uforutsette virkninger av den nye budsjettfordelingsmodellen. Basismodul SV-fakultetet støtter forslaget om at husleie, bygg-elementet, samt støtte til studentvirksomhet budsjetteres som egne områder. Videre ser vi positivt på at det innføres et element relatert til laboratorievirksomhet, men forventer at også mediefagene og deres laboratorium legges inn i dette elementet. Tidligere budsjettfordelingsmodeller har også hatt dette elementet med, og det var da variable erfaringer med måten det ble gjort på (dels stillingskategorien ingeniør, dels fast sum). Vi etterlyser dermed forslag til hvordan dette elementet skal beregnes. SV-fakultetet ser også positivt på at det innføres et element for praksisopplæring og veiledning av lærer- og sykepleierstudenter, og vil peke på at også journalistutdanningen har praksis i sitt studium og dermed bør inkluderes innen dette elementet. Når det gjelder et eventuelt dimensjoneringsutvalg, stiller fakultetet seg avventende til dette. Resultatmodulen Resultatmodulen foreslås endret ved at resultatkomponenten kun inngår i fagenhetenes rammer, og ikke i administrasjon og støtte. Dersom det med administrasjon og støtte mener på nivå 1, kan SV-fakultetet være enig i forslaget, dog med en merknad om at bibliotek og IT vil ha kostnader som varierer med antall studenter og brukere av tjenestene. Dersom det menes administrasjon og støtte på alle nivå, vil SV-fakultetet peke på at det også er administrative ressurser på fakultets- og instituttnivå som bidrar sterkt i å produsere disse resultatene, og mange av disse tjenestene vil variere med antall studenter og fagansatte. Da er det ikke rimelig at de blir holdt utenfor. Dersom den strategiske komponenten, som skal styrkes på bekostning av RBOkomponenten, vil ligge på fakultetsnivået, vil SV-fakultetet støtte en slik ordning., jfr nedenstående kommentar til strategimodulen. 1

38 Glattingskomponenten foreslås strøket fullstendig. SV-fakultetet finner det urimelig og lite hensiktsmessig. På den tiden budsjettet vil være kjent, vil det ofte være for sent å iverksette tiltak dersom tildelingen reduseres. Dette skyldes at studieplanene er vedtatt for et studieår og ikke et kalenderår. Ressurser vil derfor være bundet opp frem til over sommeren, og i realiteten vil det bare være 4-5 måneder å evt justere kostnadsnivået, dersom det er variasjon i tildelingen. Dersom studier har opptak hvert andre år, vil en ettårig horisont på planleggingen også være vanskelig å gjennomføre i praksis. SV-fakultetet mener derfor klart at det fremdeles er en fordel å glatte resultatene over to år. Insentiver for kunstnerisk utviklingsarbeid og kvalitet. SV-fakultetet støtter at de arbeides med å styrke denne komponenten i form av en planmessig opptrapping. Mediefagene ved SV-fakultetet driver kunstnerisk utviklingsarbeid i form av filmproduksjon (dokumentar) og vi forventer at de inngår i denne komponenten. SV-fakultetet vil anbefale at dette følges opp med et utredningsarbeid der fagpersoner fra mediefag og musikk og dans kan utrede mulige løsninger. Insentiver for samarbeid og samhandling Når det gjelder insentiver for samarbeid og samhandling støtter SV-fakultetet de tiltakene som er foreslått, og tenker umiddelbart at insentivene her er gode. Det er imidlertid svært viktig å finne enkle mekanismer for å håndtere en slik utveksling, slik at det ikke skaper unødig behov for administrative ressurser for å beregne virkningen. Her vil det også være viktig at en enkel mekanisme også kan fungere mellom enheter på nivå 3. SV-fakultetet vil også i forbindelse med modellarbeidet for videreføring se på, sammen med tjenestemannsorganisasjonene, om det mulig å legge inn dette elementet i arbeidsplanene slik at det støtter opp om utveksling mellom enhetene. Videreføring til nivå 3 SV-fakultetet oppfatter at det er stor usikkerhet knyttet til de føringene som vil ligge på videreføring av modellen til nivå 3. Dels ser gruppen nødvendigheten av at fakultetene selv kan tilpasse modellen til sine vurderinger av styrkeforholdet mellom de ulike komponentene i modellen og gjøre egne prioriteringer av styrken i de ulike insentivene. Samtidig heter det at universitetsdirektøren vil ta initiativ til utvikling av viderefordelingsmodeller gjøres i en felles/samlet prosess som skal ende med vedtak i styret i november At styret skal vedta fakultetets interne budsjettfordelingsmodell virker urimelig med tanke på det ansvaret dekanen er tillagt for forvaltningen av fakultetets rammer, og den ønskede fleksibiliteten for tilpasninger i de enkelte fakultetene. Dersom det var viktig med en felles modell for videreføring til nivå 3, burde arbeidsgruppen ha lagt frem forslag om dette allerede nå. I videreføringen av budsjettfordelingen til nivå 3 må en unngå at det legges opp til vanntette skott mellom enhetene, og noen elementer må ligge kun på nivå 2 for å unngå denne tendensen. Strategiske midler SV-fakultetet kan forstå styrets behov for å ha strategiske midler tilgjengelige for å følge opp de tiltakene en ønsker å sette i verk i organisasjonen. Imidlertid vil tiltakene som oftest måtte implementeres på nivå 2 og i fagenhetene, og da vil det være bedre å gi rammer til fakultetene med resultatkrav og således styrke den faglige linjen. Dersom strategiske midler legges på nivå 1, vil det være nødvendige med transparente og forutsigbare prosedyrer for innspill til økonomiske rammer. Dersom det da legges opp til søknadsrunder fra fakultetene, vil det fort bli en ekstra byråkratisk måte å forvalte pengene på. Støtte gis således til punkt om at «mest mulig av strategimidlene 2

39 fordeles til de utførende enheter og tiltak så tidlig som mulig i budsjettprosessen». SVfakultetet er meget skeptisk til at det skal være strategiske midler som skal legges «utenom» den ordinære budsjettprosessen og ha «størst mulig grad av byråkratisk enkelthet i forhold til saksbehandling og oppfølging». Hvilken strategi er det da som følges? SV-fakultetet støtter at strategimodulen synliggjør punktene nevnt på s. 23, og at endringer i plantallet for studieplasser vises her første året, og ellers går over til basismodulen de påfølgende årene. Dette har fungert bra og gitt forutsigbarhet i den nåværende modellen, og det har vært enkelt å følge vedtak og satsinger gjennom organisasjonen. Rekrutteringsstillinger Når det gjelder stipendiatstillinger, er det avgjørende viktig for fakultetene å kunne planlegge langsiktig med disse stillingene. Det er varierende behov for hva rekrutteringsstillingene skal brukes til: det kan være styrking av et forskningsområde, egenfinansiering ifm viktige eksternt finansierte prosjekter, tilrettelegging for ettervekst i forbindelse med naturlig avgang på områder, der det ikke er enkelt å rekruttere eksternt, og så videre. Hittil har SV-fakultetet hatt et begrenset antall rekrutteringsstillinger, og har et behov som langt overstiger antallet. Det vil derfor være ødeleggende om det gjøres endringer på omfordeling av stillingene på årlig basis utover det som allerede i dag ligger i de interne reglene for forvaltning av stipendiatstillingene. Dersom antallet rekrutteringsstillinger økes vesentlig, kan dette revurderes. SV-fakultetet vil anbefale at stipendiater finansiert fra KD samt doktorgradsutdanningen og kostnadene til denne samles i en egen budsjettenhet i fakultetet, slik at en oppnår en mer optimal utnyttelse av ressursene. Stillingene vil likevel fremdeles faglig være fordelt mellom underenhetene og kan disponeres der i tråd med det systemet som er etablert, men regnskapsføringen vil skje over en felles budsjettenhet. Dette vil bety en forenkling av administrativ oppfølging av de øremerkede midlene som departementet bevilger til rekrutteringsstillinger. Investeringer Det er viktig at institusjonen har en plan for disponering av eksisterende, og investering i nye arealer, og er i stand til å ivareta enhetene når ekstern aktivitet, med påfølgende økning i antall ansatte, virkelig lykkes og flere prosjekter kommer til. Det må tenkes mer langsiktig på byggeaktiviteten, og midler må settes av til det. Når det gjelder andre investeringer, er fakultetet positiv til at det etableres en matchingordning, der nivå 1 og 2 deler investeringskostnadene. Produktivitetsmål De foreslåtte komponentene samsvarer godt med de måleparametrene som brukes av departementet i deres oppfølging av institusjonen, og gir etter SV-fakultetets vurdering et greit bilde av hvor produktiv institusjonen er. Det er også tall som det allerede rapporteres på, og dermed er det enkelt å følge opp tallene. SV-fakultetet mener det er positivt at enhetene sammenlignes med utviklingen hos seg selv og over tid, det er mye mer motiverende enn å bli sammenlignet med andre enheter, der de grunnleggende forutsetningene er annerledes. Produktivitetsmål på administrative tjenester. Det er interessant, men krevende å definere KPI-er som gir mening og som faktisk måler effektivisering, men SV-fakultetet deltar gjerne i en diskusjon om dette. En mulighet er at en benytter et forholdstall mellom faglige og administrative stillinger, for å sikre at dette utvikles i takt. 3

40 BOA Egenandelsfinansiering er et stort diskusjonspunkt når det skal sendes større prosjektsøknader, for eksempel til EU. En større strategisk pott på fakultetsnivå vil kunne gjøre det enklere å møte kravet til egenfinansiering. Dette er et element som ikke må føres for langt ned i organisasjonen. Prosjektsamarbeid, som gjennomføres på tvers i organisasjonen, kan vanskeliggjøres dersom det blir et diskusjonstema hvor prosjektet legges organisatorisk. Det henger sammen med at BOA-inntekter vil gi uttelling i basis også. SV-fakultetet mener det må ses nærmere på løsninger på dette. Miljøet i samfunnssikkerhet peker på at forskjellige rutiner og budsjettfordelingsmodeller mellom enhetene, gjør det vanskeligere å få til samarbeid på tvers. Dette bør det ses nærmere på. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør Vedlegg: Uttalelse fra institutt for sosialfag Uttalelse fra institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag 4

41 Innspill fra IMKS - «Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved UiS». Arbeidsgruppens forslag for revisjon av budsjettmodellen virker godt forankret i utviklingen i sektoren med krav for effektivisering av aktiviteter, konsentrasjon av faglig ekspertise og utvikling av profil for den enkelte institusjonen, og utdannings- og forskningssamarbeid på alle nivåer. Som nevnt i forslaget, , ønsker man «insentiver og/eller fordelingsmekanismer som stimulerer til samhandling og tverrfaglig samarbeid.» Dette er positivt. IMKS ser også at det er nødvendig å utvikle modeller for bruk av ressursen i tråd med den statlige finansieringsmodellen. Samtidig vil vi gjerne påpeke at mens arbeidsgruppens intensjon om å utforme en modell som danner «grunnlaget for prioriteringer og strategiske valg som styret og ledelsen skal fatte i tiden framover,» savner vi en diskusjon om hvordan man skal forsikre at fagmiljøenes innvirkning i viktige strategiske avgjørelser opprettholdes, når man utvikler «økonomiske insentiver for å belønne ønsket atferd.» (4.3.2.) IMKS er positiv til noen endringer nevnt under men vil påpeke at konsekvenser av arbeidsgruppens forslag «til nye elementer og justeringer av resultatmodulen i den interne modellen» ikke er drøftet i tilstrekkelig grad. (4.4.2.) IMKS er kritisk til å forandre dagens modell slik at «Resultatkomponentene inngår kun i fagenhetenes rammer» uten administrasjon og støtte. Tidligere i prosessen har man påpekt viktigheten av å ha et tett samarbeid mellom fagmiljøer og administrative funksjoner. Angående «insentiver for kunstnerisk utviklingsarbeid og kvalitet» er IMKS enige i at en bør vurdere å styrke komponenten gjennom en planmessig opptrapping. Når det gjelder arbeidsgruppens ønske om at det «gis innspill til elementer som kan ivareta kunstnerisk utviklingsarbeid og produksjon på en god måte.», stiller vi oss noe undrende til denne oppfordringen: Hvorfor ble ikke fagpersoner/administratorer/ledere fra IMKS og FMD (IMD) inkludert i komiteen eller invitert til å bidra til prosessen da saken ble drøftet i arbeidsgruppen? Denne problemstillingen har blitt diskutert på nasjonalt plan uten noen gode og konkrete resultater, og vi er i tvil om at vi skal kunne finne svar på dette i en høringsrunde med meget kort svarfrist. Noen generelle kommentarer til pkt 4.4 hovedkomponenter i ny modell. 1. Basismodul - Instituttet støtter innføring av et element relatert til laboratorievirksomhet. I denne sammenheng mener vi at andre utdanninger som bruker lab (som Fjernsyns- og multimedieproduksjon) må inngå. - Instituttet er enig i at det må gjøres en vurdering knyttet til dimensjonering av basis, og at en ikke videreføre nåværende basis, som ble satt i 2009 (delvis på «sviktende grunnlag») uten å justere i hht. dagens nivå/behov (s.20) 2. Resultatmodul; - Det vurderes som positivt at noe mer av resultatmodulen overføres til basis, som kan gi større forutsigbarhet - Instituttet stiller seg positiv til at noe mer av resultatkomponenten enn i dag holdes tilbake til strategisk omfordeling, slik at det gis rom for strategiske satsninger. Som prinsipp bør det følge ressurser med strategiske satsningsområder. - IMKS er kritisk til å fjerne glattingskomponenten: Ved å beholde dagens «moderate» versjon (2-årige snitt) vil en forhindre for store konjunkturbaserte svingninger. Beslutningsgrunnlaget og prosessene i forkant av endelige beslutninger er avgjørende, og enhetene må trekkes med i disse på et tidligst mulig tidspunkt. Det bør også innføres et prinsipp om at nivået som gjør de strategiske beslutningene også må stilles til ansvar for, om en via tildelingen har oppnådd forventet resultat.

42 IMKS er kritisk til å sette likhetstegn mellom «effektiv ressursbruk» og «god kvalitet i undervisning og forskning». Innføring av en «produktivitetskomponent», som beskrevet i punkt 4.4.3, innfører et målesystem som vi er kritiske til, dels (1) fordi vi er usikre på om produktivitetskomponenten faktisk vil måle «kvalitet» og (2) fordi foreslått komponent legger opp til alt for korte intervaller, som ikke tar hensyn til konjunktur- og tilfeldige svingninger fra et år til et annet, samtidig som vi vet at arbeid med f.eks. forbedret gjennomstrømming, deltakelse i forskningsproduksjon/-prosjekter mm. som oftest har mer langsiktige virkninger. Vi mener også at det er fare for at et slikt system vil føre til økt byråkratisering ved at det legges inn så omfattende og hyppige målinger. Vedrørende «Insentiver til samhandling og samarbeid» foreslår arbeidsgruppen «å innføre et økonomisk subsidium for å stimulere økt bevegelse av studenter mellom fakulteter» hvor fakulteter som avgir og mottar får ekstrauttelling som tilsvarer forholdsvis 130 % og 30 % av finansieringssats i kategori D. De økonomiske effektene av en modell med ekstrauttelling for slik praksis er skissert i Tabell 5a og 5b (side 22). Vi har følgende kommentarer: 1. IMKS stiller seg positiv til den foreslåtte ordningen, og er enig i å bygge inn komponenter som stimulerer til samarbeid, for å øke mulighet og vilje til samarbeid på tvers, der dette er hensiktsmessig og gir økt kvalitet/relevans i utdanningsprogrammene. Det er imidlertid ikke gitt at samarbeid på tvers av fakulteter alltid vil bidra til økt kvalitet/relevans. 2. Om modellen kan fungere etter hensikten er antakelig avhengig av om man finner gode ordninger som gjør det lett å håndtere utfordringer tilknyttet eierskap til emner/spesialiseringer/studieprogram, og studiepoengproduksjon, samt dekking av utgifter tilknyttet undervisningen. Her burde man vurdere detaljene rundt disse problemstillingene grundig. 3. Det bør utvikles modeller med automatikk knyttet til overføringer i forbindelse med utdannings- og evt forskningssamarbeid, slik at omfanget av administrative ressurser ikke øker i forbindelse med økt samarbeid på tvers. IMKS ønsker ikke at alle rekrutteringsstillinger og tilhørende finansiering som strategiske midler skal styres sentralt. Dette kan skape store gap mellom ulike fagområder og studier og begrenser mulighetene til å utvikle gode utdannings- og forskningsmiljøer generelt ved UiS. En slik strategi ville særlig gå ut over nedprioriterte fagområder, de såkalte melkeku-emner og studier. IMKS støtter arbeidsgruppens anbefaling om at «mest mulig av strategimidlene fordeles til de utførende enheter og tiltak så tidlig som mulig i budsjettprosessen». (punkt 4.4.3, s. 24)

43 Til: SV-fakultetet v/dekan Gro Ellen Mathisen Fra: Institutt for sosialfag v/instituttleder Einar Engebretsen Dato: 4. april 2017 Innspill til ny økonomimodell. Vi er invitert til å gi en tilbakemelding på rapporten, både generelt og på konkrete spørsmål som stilles av arbeidsgruppen. For å kunne gi et best mulig svar, har vi bedt arbeidsgruppens sekretær om en simulering som går ned på instituttnivået, forutsatt at fakultetet velger samme fordelingsmodell. Foreløpig har vi ikke mottatt en slik simulering. Det er følgelig utfordrende å kommentere detaljer i modellen uten å ha håndfaste tall som viser utslagene av modellen. På et mer generelt grunnlag viser vi til at Institutt for sosialfag i tilbakemeldingen til SV-fakultetets interne OU-prosess har påpekt viktigheten av at instituttene beholder en størst mulig grad av økonomisk autonomi og handlingsrom. Dette avler bevissthet og ansvarlighet hos hver enkelt medarbeider, og bidrar gjennom dette til god budsjettdisiplin. Vi har også uttrykt at vi mener at en for stor del av midlene ved UiS blir liggende igjen sentralt i organisasjonen. Vi registrerer at foreliggende forslag til budsjettmodell ytterligere forsterker en slik skjevfordeling. Vi kan ikke se at behovet for å ha en stor strategisk pott ved UiS er presserende på nivå 1. UiS har vedtatt tilsatt rektor fra 2019; for å styrke faglige ledelsen og strategi. I fag-linjen fra rektor følger fakultetenes dekaner. Vi mener den strategiske potten må tilkomme nivå 2 som skal implementere UiS generell strategi i instituttenes handlingsplaner og UiS sin kjernevirksomhet. Det ville styrke den faglige linjen og dekanenes mulighet med å implementere og gjennomføre av vedtatt strategi, og bli en motvekt til en ikke-faglig men direktørstyrt og gjennomgående organisering og utvikling av en ny sterk virksomhetsstyring. Rapporten adresserer og problematikken rundt underforbruk i de ulike enhetene ved UiS. Vi er ikke uenig i at dette er en utfordring som må løses, men vi er på ingen måte overbevist om at den beste løsningen er å «skattlegge» enhetene hardt for dette underforbruket. Det er viktig å minne om at inntil nylig var enhetene ved UiS underlagt årsverksrammer, og institusjonen har naturlig nok brukt noe tid på å endre tankesett til en mer offensiv budsjettering og tilsettingsstrategi. I tillegg har vi opplevd at de økonomiske prognosene enhetene mottar underveis i budsjettåret er svært lite treffsikre. Dersom kvaliteten på disse kunne heves, ville enhetslederne ha et langt bedre beslutningsgrunnlag for sine økonomiske disposisjoner. Dette ville både redusere underforbruket i de enheter hvor dette har vært en utfordring, samt at enheter med overforbruk ville kunne iverksatt tiltak på et tidligere tidspunkt. Vi ser positivt på at det foreslås incentiver for emnesamarbeid på tvers, og håper fakultetene velger å videreføre dette til nivå 3.

44 INTS NSV 13/17 Innspill budsjett utenfor rammen 2019, innspill intern fordeling 2018 Saken gjelder SV-fakultetet har frist til å gi innspill til institusjonen om prioriterte satsinger utenfor rammen for 2018, innen 1. mai Dette er en årlig tilbakevendende sak. Hensikten er å gi institusjonen innspill på hva fakultetene mener institusjonen skal foreslå av nye satsinger overfor departementet. Forslagene tar utgangspunkt både i den nåværende strategien for fakultetene og institusjonens om helhet, og i den strategien som er under utarbeiding i organisasjonen. I den videre prosess med styrebehandling vil forslagene fra fakultetene bli sett i sammenheng og bli prioritert. Behandling i fakultetet Årets behandling av saken avviker fra tidligere behandling på grunn av den forestående oppdelingen av SV-fakultetet til tre selvstendige enheter per august. Denne saken omhandler det nye SV-fakultetet, med de nåværende instituttene Norsk hotellhøgskole, institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag og institutt for sosialfag. Det nye SV-fakultetet har enda ikke utarbeidet en ny strategi som kan legges til grunn for prioritering av årets innspill. Dette er forsøkt gjort etter beste evne utfra eksisterende strategi, kjennskap til enhetene, samt deres innspill til satsinger. I 2016 ble det gitt innspill som berørte alle de fem instituttene ved fakultetet. Utskrift av vedtaket i sak FS SV 11/16 er vedlagt saken til orientering. Innspill Saken gjelder primært innspill til 2019, men også innspill som kan iverksettes enten 2017 eller 2018 er tatt med i saken, slik at interimstyret kan få oversikt over både kortsiktige og langsiktige innspill. På den måten vil en ha en vedtatt plan også dersom det skulle komme studieplasser eller økonomiske muligheter i revidert nasjonalbudsjett. Instituttene fikk frist til med å gi innspill. Det er mottatt innspill fra institutt for sosialfag og institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag. Det er ikke mottatt innspill fra Norsk hotellhøgskole. Forsknings- og rekrutteringsstillinger Det nye SV-fakultetet vil ha stort behov for nye rekrutteringsstillinger, dels for å sikre volum på doktorgradsutdanningen så den oppfyller nye krav fra NOKUT, dels for å sikre kompetanseheving frem mot førstestillinger (professor og førsteamanuensis) i alle fag, men særlig i de fagområdene der det er vanskelig å rekruttere førstestillingskompetanse direkte innenfor sosialfag, mediefag og hotellfag, og dels for å styrke forskningen og å forberede naturlig avgang innenfor de samme fagene. I tillegg vil det være viktig fremdeles å bygge opp under en satsing på samfunnssikkerhet, og statsvitenskap som en viktig del av dette. Det foreslås opprettet 6 rekrutteringsstillinger. Det er utfordrende å rekruttere førstekompetente innenfor de nevnte fagområder, gitt at det nasjonalt ikke er store reserver med den nødvendige kompetanse. Vi må dermed til en viss grad måtte basere oss på egenutviklede kandidater, og må derfor ha en målsetting om å øke antall Ph.D- og postdoktorstillinger de nærmeste årene. NOKUT-tilsynet av BSV-utdanningene i 2016 synliggjorde at alle UH-institusjonene må øke kompetansen innen disse fagområdene for å møte de stigende akkrediteringskravene. Videre stiller de nye akkrediteringsreglene krav til antall phd-kandidater i forbindelse med doktorgradsprogrammet. 1

45 Den nye masteren i miljø, energi og samfunn bør etter hvert utvikles som et studieprogram som dekker alle syklusene. Rekrutteringsstillinger må da supplere masterprogrammet og en eventuell spesialisering i bachelorgradene i sosiologi og statsvitenskap. SV-fakultetet har mistet og vil miste flere professorer på grunn av naturlig avgang. Det er ønskelig å kunne arbeide målrettet med kvalifisering av ansatte frem mot professorkompetanse i tillegg til nyrekruttering. Det foreslås at det etableres flere professorstipend med reisemidler som en del av finansiering, og SV-fakultetet vil derfor foreslå at det opprettes 6 kvalifiseringsstipend, særlig rettet mot yngre forskere. Kostnadsramme rekrutteringsstillinger og stipend Satser for nye KD rekrutteringsstillinger i 2017 er ca kr. 1,3 mill kr per stilling. Dermed vil de foreslåtte 6 rekrutteringsstillinger være kostnadsberegnet til ca kr. 7,8 mill. Dersom det opprettes 6 kvalifiseringsstipend og benyttes kr per stipend inkludert mobilitetsmidler, vil det være behov for kr 1,2 mill til dette formålet. Til sammen estimeres dette punktet til 9 mill kr. Arealbehov Det er en vekst ved institutt for sosialfag på bakgrunn av flere EU-prosjekter og økende studentproduksjon, og dette vil øke behovet for arbeidsplasser til ansatte. I og med at instituttet deler bygg med det nye helsevitenskapelige fakultet, som har en stor vekst i antall studenter og ansatte, vil det være trangbodd på Kjell Arholms hus frem til et nybygg vil være på plass i forbindelse med flyttingen av SUS til Ullandhaug. Det blir i 2017 etablert et midlertidig bygg for helsefagene, og dette antas å kunne gi nok arealer til at situasjonen løses for de kommende par årene. Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag øker også studentmengden og antall ansatte, og vil snart ha behov for arealer utover sin etasje i Elise Ottesen-Jensens hus. De deler hus med Handelshøgskolen ved UiS, som har et akutt behov for mer plass til sine nyansatte, stipulert til mellom 400 og 600 m2. Plassbehovet for Handelshøgskolen har også ringvirkning for studentenes studiemiljø ved at grupperom, som i dag er ved Ellen og Axel Lunds hus, er under press for å omgjøres til kontorer for ansatte i stedet. Dette vil sterkt berøre studentene ved Norsk hotellhøgskole, som i dag benytter de aktuelle lokalene. Dersom det finnes gode løsninger for de to nye fakultetene, Handelshøgskolen ved UiS og det helsevitenskapelige fakultet, vil situasjonen på kort sikt kunne håndteres også for de to nevnte instituttene ved det nye SV-fakultetet. Det finnes ledige leielokaler i ipark, det tidligere OD_bygget og Måltidets hus nedenfor campus. Kostnadsramme arealbehov. Dersom en tar utgangspunkt i leiekostnader for m2, vil kostnadsrammen på dette punktet bli mellom ca kr. 1 mill og 2 mill kr. alt etter hvilket bygg det leies i. Endring i finansieringskategori Eventuelle ønsker om kategoriendring for eksisterende studier skal sendes inn som en del av institusjonens innspill utenfor rammen. Medieutdanningene og spesielt FMP er meget ressurskrevende. Det er avgjørende for institusjonen at finansieringskategorien oppgraderes så snart som mulig. SV-fakultetet ønsker derfor at det gjøres en kategoriendring av finansieringskategorien for fjernsyns- og multimediaproduksjon fra kategori D til kategori A for å komme på høyde med filmutdanningen i Lillehammer. Dette vil gjelde for 20 studieplasser per kull, dvs totalt 60 studieplasser på bachelornivå. En tilsvarende økning fra kategori A til kategori D ønsker for totalt 20 studieplasser for dokumentarproduksjon. 2

46 Det søkes også om en kategoriendring for bachelorstudiet i sosialt arbeid, fra kategori F til kategori E. Studiet har en oppfølgingsintensitet som er på samme nivå som barnevernsutdanningene og andre nasjonale studier som nylig er plassert i kategori E. Kostnadsramme endring finansieringskategori Når det gjelder bachelorstudiet i sosialt arbeid utgjør forskjellen mellom kategori F og kategori E kr per 60-studiepoengsenhet og kr per ferdig kandidat i det nye finansieringssystemet. Det er totalt 300 studenter beregnet i bachelorprogrammet, og det vil tilsvare en økt ramme på kr 1,8 mill, dog faset inn over tre år med per år. Kostnadsrammen for ferdige kandidater vil være maksimalt 1,5 mill kr dersom det er full gjennomføringsgrad for studentene. Når det gjelder bachelor i fjernsyns- og multimedieproduksjon vil forskjellen mellom kategori D og kategori A være per 60-studiepoengsenhet og kr per ferdig kandidat. For totalt 60 studenter vil kostnadsrammen være kr. 4,74 mill, dog faset inn over tre år med 1,58 mill kr per år. Kostnadsramme for ferdige kandidater vil være maksimalt kr. 3,54 mill. Totalt omhandler dette punktet en kostnadsramme på kr. 9,62 mill kr når fullt innfaset. Nye studietilbud I et år med store endringer i organiseringen, er det nødvendig for fakultetet å konsolidere de eksisterende studietilbudene og arbeide med utvekslingsmulighetene. Det er derfor ikke ennå utarbeidet planer for nye studietilbud, men det er påvist noen mulige utviklingsområder. IMKS vil vurdere å starte en «paraplymaster» som inkluderer Sosiologi, statsvitenskap og endringsledelse, oppstart vil være aktuelt tidligst h Det vil være aktuelt med 30 studieplasser til et slikt studium. I forbindelse med organisasjonsutviklingsprosjektet er det påpekt noen utviklingsmuligheter for fakultetet med fagtilbud som ligger i grenseområdet mellom de tre (nåværende) instituttene ved fakultetet, og det er aktuelt å utrede nærmere studietilbud her. Dette vil kunne bygge på fakultetets kompetanse innenfor områder som mangfold, serviceledelse og arbeids- og organisasjonspsykologi Fakultetet vil utrede dette videre utover høsten, men ønsker allerede nå å varsle at det kan være aktuelt å søke om 20 studieplasser til et nytt studietilbud i 2019, dette under forutsetning av at nødvendige forutsetninger er oppfylt. Nye studieplasser til eksisterende studier Det nye SV-fakultetet ønsker følgende nye studieplasser. Disse studieplanendringene kan iverksettes umiddelbart, og fremmes således for både 2016 og studieplasser til bachelorutdanningen i sosialfag (kategori F nå, men søknad om oppjustering til kategori E, som tidligere nevnt) slik at kullstørrelsen kan bli på 105. Dette vil være i tråd med KDs fremskrivning av utdanningsbehovet for de nærmeste årene ifm profesjons og velferdsutdanningene. 10 studieplasser til bachelor i sosiologi (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i statsvitenskap (kategori F). 5 studieplasser til bachelor i journalistikk (kategori E) Disse økningene foreslås for å bedre rekrutteringsgrunnlaget til masterne ved fakultetet, særlig den nyetablerte masteren i energi, miljø og samfunn. 3

47 Norsk hotellhøgskole har sett en økning i søkertallene til bachelorstudiet i hotelledelse etter oppstart av y-vei-tilbudet og lempinger i kravet om praksisarbeid før opptak, og det ønskes totalt 20 nye studieplasser til dette studiet (kategori F) fordelt med 10 studieplasser til opptaket via y-veien og 10 plasser på ordinært opptak. Det ønskes også en økning av opptaket til masterstudiet i internasjonal service management med totalt 10 studieplasser (kategori D). Oppsummering av studieplassønsker som kan iverksettes allerede fra 2017 eller 2018 dersom aktuelt: Bachelornivå 25 studieplasser til bachelor i sosialt arbeid (kategori F, men søkes kategori E) 10 studieplasser til bachelor i sosiologi (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i statsvitenskap (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i journalistikk (kategori E) 10 studieplasser til hotelledelse, y-veis-opptak (kategori F) 10 studieplasser til hotelledelse, ordinært opptak (kategori F) Masternivå 10 studieplasser til master i internasjonal service management (kategori D) Behov for investeringsbudsjett for 2018 Fakultetet er bedt om å gi innspill til den interne budsjettfordelingen for 2018 når det gjelder investeringer. Følgende spilles inn: Kr til utstyrsinnkjøp til medielaboratoriet ved institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag. Investeringen i laboratoriet vil være på ca. 1 mill kr. I Innkjøpsstøtte vil som tidligere være en 50/50-deling av kostnader, hvor instituttet er forpliktet til å dele halvparten av investeringskostnader inntil kr. 1 mill, samt utgifter utover dette beløpet. Kr til fortsatt utvikling av eksperimentlaboratorium. Det trenges til utvikling av dataprogram og oppbevaring av testdata. Andre innspill til budsjettfordelingen 2018 Det nye SV-fakultetet har i høringen til forslag til ny budsjettfordelingsmodellen henstilt til at det sentralt i organisasjonen settes av midler til å møte eventuelle utilsiktede virkninger den nye budsjettfordelingsmodellen vil måtte få for enhetene. Tallene i høringsdokumentet viser at det nye SV-fakultetet over tid har hatt en mye lavere vekst enn de to nye fakultetene, Handelshøgskolen og helsefakultetet, som følge av den satsingen disse to enhetene har vært gjenstand for. Dette vil være nødvendig å rette opp i tiden fremover, og det bør påbegynnes i Forslag til vedtak: Fakultetsstyret vedtar følgende prioriterte innspill til satsing for 2018 som beskrevet ovenfor: 1. 6 nye rekrutteringsstillinger samt kvalifiseringsmidler til professorkompetanse samt midler til phd-utdanningen og forskningsmidler. Kostnadsrammen er på ca kr. 9 mill årlig. 2. Arealbehov som følge av større aktivitet, gjelder primært leiearealer på ca m2, med en kostnadsramme på mellom kr. 1 og 2 mill kr 4

48 3. Endring finansieringskategori fra kategori D til kategori A av de totalt 60 studieplassene innenfor fjernsyns- og multimedieproduksjon 4. Endring finansieringskategori fra kategori F til kategori E av totalt 300 studieplasser innenfor sosialt arbeid Nye studieplasser til fremtidig tverrfaglig ledelsestudium på masternivå. Økt antall studieplasser innenfor eksisterende studieprogrammer: Bachelornivå 25 studieplasser til bachelor i sosialt arbeid (kategori F, men søkes kategori E) 10 studieplasser til bachelor i sosiologi (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i statsvitenskap (kategori F) 5 studieplasser til bachelor i journalistikk (kategori E) 10 studieplasser til hotelledelse, y-veis-opptak (kategori F) 10 studieplasser til hotelledelse, ordinært opptak (kategori F) Masternivå 10 studieplasser til master i internasjonal service management (kategori D) Innspill til budsjett for 2018 Kr til utstyrsinnkjøp til mediefagene Kr til fortsatt utvikling av eksperimentlaboratorium. Totalt kr Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar Fakultetsdirektør 5

49 Til Fakultetsdirektøren Etter behandling av sak 17/17 i instituttstyremøtet den 4/4-17 vedr Innspill utenfor instituttets rammer 2018 og 2019, oversendes følgende innspill bli oversendt til fakultetet: 1) En rekrutteringsstilling i 2018 og en i 2019 (til ulike studieprogramområder). Dersom samfunnssikkerhet skilles ut som eget institutt kan det se ut som om instituttet kan miste halvparten av dagens stipendiater. Det eklektiske miljøet vårt trenger flere rekrutteringsstillinger for å kunne markere den nye identiteten, og bidra til nye forskningsområder ved instituttet gjennom forskerutdanning. Den nye masteren i miljø, energi og samfunn bør etter hvert utvikles som et studieprogram som dekker alle syklusene. Rekrutteringsstillinger må da supplere masterprogrammet og en eventuell spesialisering i bachelorgradene i sosiologi og statsvitenskap. 2) Endring i finansiering for fjernsyns- og multimedieproduksjonsstudiet. Finansieringskategorien ønskes endret til A. Medieutdanningene og spesielt FMP er meget ressurskrevende. Det er avgjørende for institusjonen at finansieringskategorien oppgraderes så snart som mulig. 3) Økt antall studieplasser på eksisterende studier: a. Bachelor i Sosiologi 10 b. Bachelor i Statsvitenskap 5 c. Journalistikk 5 d. Mulig master i samfunnsvitenskapelige fag 30. (2019) IMKS vil vurdere å starte en paraplymaster som inkluderer Sosiologi, statsvitenskap og endringsledelse. Instituttet søker ikke om utredningstillatelse for dette i denne omgang, oppstart vil være aktuelt tidligst h Våre masterprogrammer er delvis avhengig av rekruttering av kandidater fra våre egne bachelorstudier. Når antall masterprogrammer økes, er det grunnlag for økt antall studenter i bachelorprogrammene. 4) Kr til utstyrsinnkjøp til medielaboratoriet ved institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag. 5) Fagmiljøet på samfunnssikkerhet er bedt om å vurdere behov/innspill om prioriterte satsinger utenfor rammen for 2019 og investeringer for 2018, dersom de skilles ut som eget institutt. Instituttstyret vedtok følgende i saken (med forbehold om endelig godkjenning av møtebok, som første skjer på neste møte (23. mai)): (tillegget som kom i møtet var 5 opptaksplasser til statsvitenskap) Sak IS-IMKS 17/17 Vedtak: Instituttstyret gir sin tilslutning til framlagt forslag til innspill utenfor instituttets rammer, med et tillegg som framkom i møtet. Eventuelle innspill fra samfunnssikkerhet sendes via instituttet.

50 Til: Det samfunnsvitenskapelige fakultet v/dekan Gro Ellen Mathisen Dato: INNSPILL UTENFOR RAMMEN 2019, OG TIL BUDSJETTFORSLAG 2018 SVAR FRA INSTITUTT FOR SOSIALFAG Nye studieplasser: Som i fjor, vil Institutt for sosialfag videreføre ønsket om 25 ekstra studieplasser på bachelor i sosialt arbeid. Vi mener også UiS bør utøve påtrykk overfor departementet om kategoriendring for dette studiet, fra F til E, selv om dette selvsagt er noe som må gjelde alle tilsvarende studier i landet. Studiet har en oppfølgingsintensitet som er på samme nivå som barnevernsutdanningene og andre nasjonale studier som er plassert i kategori E. Nye rekrutteringsstillinger: Vårt institutt har også behov for flere rekrutteringsstillinger. Behovet tallfestes ikke. Alderssammensetningen i fagmiljøet innebærer at vi kan forvente betydelig naturlig avgang de kommende årene. Det er utfordrende å rekruttere førstekompetente innenfor våre fagområder, gitt at det nasjonalt ikke er store reserver med den nødvendige kompetanse. Vi må dermed til en viss grad måtte basere oss på egenutviklede kandidater, og må derfor ha en målsetting om å øke antall Ph.D- og postdoktorstillinger de nærmeste årene. NOKUT-tilsynet av BSV-utdanningene i 2016 synliggjorde at alle UH-institusjonene må øke kompetansen innen disse fagområdene for å møte de stigende akkrediteringskravene. Arealbehov: Vi har behov for en kapasitetsøkning av arealene i Kjell Arholms hus. Våre framtidsutsikter hemmes av at vi ikke vil kunne tilby kontorplasser til nyansatte fremover, med mindre vi får tilgang på mer areal. Med vennlig hilsen Einar Engebretsen Instituttleder Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

51 Universitetet i Stavanger Interimstyret SV INTS NSV 15/17 Strategi for det nye Samfunnsvitenskapelig fakultet P360prosjekt: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen Møtedag: Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen Bakgrunn for saken: Fra høsten vil SV- fakultetet ha gått fra å være ett samlet fakultet til å bli 3 fakultet (Helsevitenskapelig fakultet, Handelshøgskolen og nytt Samfunnsvitenskapelig fakultet), og de 3 fakultetene må legge hver sin strategi. I tillegg arbeides det sentralt med en ny strategi for UiS , der fakultetene er invitert til innspill/uttalelser. I skrivende stund har det ikke kommet innspill/uttalelser fra instituttene ved SV. Høringsutkastet er ganske likt det som tidligere har vært behandlet i interimstyret, og siden det ikke er kommet høringsinnspill, legges saken ikke frem til diskusjon på nytt. Høringsutkastet legges ved til orientering. Strategiarbeidet kan først reelt begynne etter at styret har gjort vedtak om organisering, hvilket i praksis vil si høstsemesteret Dekanen ønsker at strategiarbeidet vil skape bredt engasjement ved det nye fakultetet og ønsker å bygge videre på de interessante ideene som er fremmet i de to tverrgående arbeidsgruppene. Dekanen ønsker allerede nå å invitere interimstyret til å gi innspill til strategiske satsinger ved det nye fakultetet, og å bidra med innspill til hvordan prosessen best mulig kan legges opp for å imøtekomme ønskene. Forslag til vedtak: Interimstyret gir følgende innspill til det videre arbeidet med strategien for det nye SV-fakultetet: (utarbeides etter diskusjonen i møtet) Vedlegg:./. Høringsutkast Strategi for Universitetet i Stavanger Stavanger, 18. april 2017 Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal seniorrådgiver Side: 1/1

52 HØRINGSUTKAST STRATEGI FOR UNIVERSITETET I STAVANGER Høringsutkast

53 Innholdsfortegnelse Side Forord 3 DEL I: Samfunnsoppdrag, visjon, verdier, profil og tverrgående satsingsområder 4 Del II: Mål og strategiske føringer 6 Mål og strategiske føringer for utdanning 6 Mål og strategiske føringer for forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid 7 Mål og strategiske føringer for samfunnsengasjement 8 Mål og strategiske føringer for organisasjon og ressurser 9 DEL III: Måleparametere for strategidokumentet 10 DEL IV: Utviklingsavtalen mellom Kunnskapsdepartementet (KD) og UiS 11 Strategi for Universitetet i Stavanger gjelder for perioden Strategidokumentet har imidlertid perspektiv langt utover denne tidshorisonten. Strategi , som er universitetets overordnede strategidokument, danner rammen, peker ut retningen og angir vårt ambisjonsnivå for årene framover. 2

54 Forord Samfunnsengasjement UiS har vært i en rivende utvikling de siste årene. Dette kan vi først og fremst takke engasjerte medarbeidere for, men også studenter og gode regionale samarbeidspartnere. Vi har sterke samarbeidstradisjoner med omgivelsene som har gitt oss styrke og som vi skal bygge videre på. Gjennom vårt samfunnsengasjement skal vi være en profilert formidlingsinstitusjon og en kompetanseinstitusjon som gjennom samarbeid skaper verdier, særlig ved å være tett på samfunnsutfordringene og nyskapingsarbeid i egen region. Ansatte, studenter og omgivelser skal samhandle for å skape verdier på eksisterende og nye arenaer. Det planlagte teknologi- og innovasjonsbygget for forskere, studenter og næringslivet og Studentinkubatoren er bare to eksempler på arenaer for innovativ kunnskapsutvikling. Lokaliseringen av Stavanger universitetssjukehus (SUS) på campus vil få stor betydning for blant annet utvikling av studieporteføljen og forsknings- og innovasjonskraften. Satsingsområder Strategi skal gi styrke for å møte muligheter og utfordringer vi allerede nå ser konturene av. Vi lever i en verden i kontinuerlig endring. Den teknologiske utviklingen har ført til en digital transformasjon som berører oss alle. Som nasjon er vi inne i en omstilling fra ressursøkonomi til kunnskapsøkonomi med behov for satsing på kunnskapsintensive næringer og entreprenørskap. I dette bildet spiller internasjonalt konkurransedyktige utdannings- og forskningsinstitusjoner en nøkkelrolle for å styrke landets konkurransekraft og innovasjonsevne og for å løse de store samfunnsutfordringene. Det er derfor vi peker ut digitalisering, internasjonalisering, samfunnsutvikling og innovasjon som tverrgående satsingsområder i strategidokumentet. Utviklingsavtalen mellom KD og UiS bygger i sin helhet på disse satsingsområdene. Internasjonale forskningsmiljøer Signalene i forskningspolitikken er at finansieringen i større grad vil bli kanalisert til internasjonale og nasjonale konkurransearenaer og ikke gjennom statsbevilgningen. Mer av utdanningsfinansieringen skal også eksponeres for konkurranse nasjonalt. I et slikt perspektiv blir vår evne til å hente inn ekstern finansiering avgjørende for UiS sitt handlingsrom og videre utvikling. UiS må derfor fortsette å utvikle nye og styrke eksisterende forskningsmiljøer av høy internasjonal kvalitet som tiltrekker seg forskningstalenter. Disse må i utstrakt grad samhandle internasjonalt og evne å vinne fram i konkurransen om eksternt finansierte forskningsprosjekter og fremragende forskningssentra. Tett samarbeid med arbeidslivet er også viktig for å oppnå resultater. Høye ambisjoner for studentene Vi har høye ambisjoner for studentenes læring, og for at de skal lykkes i et framtidig arbeidsmarked. Vi skal styrke studienes arbeidsrelevans og knytte studentene enda tettere til kultur-, samfunns- og arbeidslivet underveis i studiene. Tilsvarende har vi høye ambisjoner for de ansattes engasjement i fornyelse av utdanningene og for deres utdanningsfaglige kompetanseheving. Det er avgjørende at UiS evner å styrke sitt omdømme som lærested og Stavanger som studentby for å kunne tiltrekke seg ambisiøse studenter i framtiden. Studentenes egne opplevelser av kvalitet i studietilbudet er den beste garantien for å få dette til. I et forsknings- og utdanningslandskap med store endringer og økt konkurranse er samarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt viktig for å videreutvikle institusjonen. Vi må lytte til behov, være i tett dialog med omgivelsene og med fleksibilitet bidra der vi kan. Skal vi nå våre mål, vil det kreve hardt arbeid, engasjement, respekt og tillit fra ansatte, studenter og omgivelsene. Marit Boyesen rektor 3

55 DEL I: Samfunnsoppdrag, visjon, verdier, profil og tverrgående satsingsområder Samfunnsoppdrag: Utfordre det velkjente og utforske det ukjente Vårt samfunnsoppdrag er høyere utdanning, forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid, formidling og innovasjon. Dette oppdraget har vi konkretisert og gjort til vårt motto: Vi vil utfordre det velkjente og utforske det ukjente. Visjon: Drivkraft i kunnskapsutvikling og endring Universitetet i Stavanger skal være en drivkraft i kunnskapsutviklingen i et samfunn i endring og et universitet med en innovativ og internasjonal profil. Verdier: Uavhengig, involverende og skapende Verdigrunnlaget er styrende for vår atferd i møte med studenter, ansatte og samfunnet. Det gir oss retning for hvordan vi skal nå vår visjon og våre mål som universitet. Universitetet i Stavanger er: Uavhengig Studenter og ansatte skal være i kontinuerlig samspill med samfunnet, samtidig som vi driver uavhengig kritisk søken etter ny kunnskap. Som institusjon bygd på demokratiske og humanistiske verdier verner vi om akademisk frihet og forskningens uavhengighet, og fremmer idealer som ytringsfrihet, integritet og likeverd. Gjennom kritisk refleksjon og tydelig kommunikasjon skal vi sette dagsorden for viktige saker og være aktive deltakere i fag- og samfunnsdebatten. Involverende Vi verdsetter åpenhet og involverer studenter og samfunnet i det akademiske fellesskapet. Vi deler vår kunnskap og kompetanse. Ved involvering får beslutningene et videre kunnskapsgrunnlag. Respekt for hverandres forskjellighet og bakgrunn gir betingelser for sosial og faglig deltakelse. Universell utforming skal prege våre studier og fysiske og digitale læringsmiljø. I vårt læringsmiljø ses mangfold på som ressurs. Skapende Vi vil flytte grenser for kunnskap og ferdigheter. Kreativitet og skapende aktivitet kjennetegner vår vitenskapelige, kunstneriske og administrative virksomhet. Vi skal fremme anvendelse av ny kunnskap og kloke beslutninger i samfunns- og arbeidsliv. Vi skal gi grobunn for livskvalitet, gode levevilkår og bærekraftig utvikling. Studiene skal være dannelsesreiser som dyrker fram kritisk tenkning og reflekterte livsvalg for den enkelte. Profil: Et innovativt universitet Vi er relevante og synlige gjennom å utfordre, utforske og utvikle samfunnet. Ansatte og studenter samhandler tett med omgivelsene i en internasjonalt rettet og innovativ region. Vi har både et regionalt, nasjonalt og globalt blikk i de faglige aktivitetene og har internasjonalt orienterte medarbeidere og studenter. UiS prioriterer studentaktiv og innovativ læring, undervisningskvalitet og innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter. Vi har fremtidsrettede utdanninger og kritisk og uavhengig forskning av høy internasjonal kvalitet hvor ideer omsettes til verdiskaping for individ og samfunn. Tverrgående og gjennomgripende satsingsområder I strategiperioden skal vi prioritere følgende tverrgående og gjennomgripende satsingsområder, som også er kvalitets- og profilbyggende: Samfunnsutvikling og innovasjon Ansatte og studenter skal være tett på samfunnsutfordringene, spesielt på videreutviklingen av egen region, og arbeide for å løse komplekse utfordringer. Våre kompakte campus og nærheten til regionens mangfoldige arbeidsliv gir gode betingelser for samarbeid med regionale aktører. Denne samhandlingen skal gi kraft til et kunnskapsbasert arbeidsliv og innovasjon i en region i omstilling. 4

56 Gjennom å utfordre og utforske skal vi forbedre måtene vi arbeider på og fremme samhandling. I det innovative universitetet preger nyskaping og innovasjon utdanningene, undervisningen, forskningen, formidlingen og den kunnskapen som utvikles og deles. Vi skal legge til rette for at studenter og ansatte har mulighet til å gjennomføre egne entreprenørskapsaktiviteter. Internasjonalisering All kunnskapsproduksjon forutsetter internasjonalt samarbeid. Gjennom engasjement i globale samfunnsutfordringer, utvikling av en internasjonal campus og strategiske forsknings- og utdanningsallianser skal vi legge til rette for økt mobilitet og deltakelse i det globale kunnskapsfellesskapet. Digitalisering Teknologi berører alle våre virksomhetsområder. Utvikling og bruk av teknologi gir mulighet for innovasjon og nye måter å utvikle, dele og formidle informasjon og kunnskap på. Vi skal utnytte muliggjørende teknologier og potensialet i koblingen mellom teknologi og fag både som studietilbud og forskningsfelt. 5

57 DEL II: Mål og strategiske føringer Mål og strategiske føringer for UTDANNING Attraktive og fremtidsrettede utdanninger UiS skal være et attraktivt universitet av høy internasjonal kvalitet med studier tilpasset fremtidens arbeidsliv. Vi skal ha et studietilbud som sikrer studentene solid basiskompetanse med vekt på dannelse og spesialisering. Våre ansatte og studenter skal i fellesskap videreutvikle fagmiljøer som i samarbeid med omverdenen sikrer relevante og fremtidsrettede studier for et samfunn og en region i endring. Undervisningen skal være preget av nytenkning og vekt på forskningsbasert og studentaktiv læring. Vi skal utvikle sterke koblinger mellom utdanning og forskning og involvere studentene i forskningen. UiS skal tiltrekke seg ambisiøse studenter. Digitalisering Ha gode blandingsforhold i undervisningen mellom bruk av digitale verktøy og gode campusbaserte læringsmøter Med studenter som er i front i den digitale utviklingen skal vår arbeidsflyt og kommunikasjon med studentene gå på digitale plattformer. Digitale ferdigheter skal være et sentralt element i studentenes læringsutbytte. Digital eksamen skal være hovedregelen i et fysisk og digitalt læringsmiljø som støtter samhandling, individuell oppfølging og fleksible utdanninger. Samfunnsutvikling og innovasjon Øke samarbeidet med omgivelsene i utvikling av studieporteføljen med tanke på behov i samfunnet, praksissamarbeid og livslang læring Vi skal utvikle studier der studenter får forståelse av hva innovasjon er i ulike faglige kontekster og involveres i innovasjonsprosesser. Utviklingen skal ivareta fagenes egenart. Gjennom økt FoUsamarbeid med omgivelsene og bruk av aktuelle samfunnsmessige problemstillinger i undervisningen, skal vi sørge for en fagutvikling som sikrer arbeidslivet attraktive kandidater. Vi skal utrede bruk av praksisperioder i alle studiene. Gjennom aktiv bruk av ordninger som Y-veien, tre-semester, deltidsstudier og etter- og videreutdanningstilbud skal vi utvikle fremtidsrettede og fleksible studier som møter nye søkergrupper i tråd med samfunnets og regionens behov. Internasjonalisering Utvikle en internasjonal campus som involverer alle studenter i det akademiske fellesskapet Øke student-mobiliteten med særlig vekt på utreisende studenter Vi skal styrke internasjonalisering hjemme gjennom en fortsatt økning av internasjonale programmer og et økende antall internasjonale studenter på campus. Internasjonale problemstillinger skal være integrert i studiene. Alle gradsstudier skal ha tydelige ordninger og avtaler for studentutveksling, som er faglig relevante og forankret i fagmiljøet. Universitetets holdning skal være at det forventes at studentene skal ha et utvekslingsopphold i løpet av gradsstudiet. Vi skal øke vår attraktivitet innen EU sine utdanningsprogrammer som Erasmus+. 6

58 Mål og strategiske føringer for FORSKNING OG KUNSTNERISK UTVIKLINGSARBEID En betydelig og ettertraktet forskningspartner UiS skal være en ettertraktet forskningspartner som følge av kritisk og uavhengig forskning med høy internasjonal kvalitet, som tiltrekker seg forskningstalentene. De globale samfunnsutfordringene vil stå sentralt i videreutviklingen av forsknings- og innovasjonsaktivitetene. Ved bruk av ordninger som UiS-Toppforsk og kvalifiseringsmidler vil vi legge til rette for at UiS skal være attraktiv for yngre lovende forskere. UiS vil styrke det internasjonale samarbeidet og øke porteføljen av eksternt finansierte prosjekter sammen med andre anerkjente forskningsmiljøer. Vi skal lykkes med nasjonale forskningssentre gjennom Forskningsrådet sine ordninger. IRIS vil være en sentral samarbeidspartner i arbeidet med å oppnå ekstern finansiering. Forskningsresultatene skal komme samfunnet til gode gjennom å øke omfanget av publikasjoner i åpne tidsskrifter. Vi skal bedre gjennomføringen i doktorgradsutdanningene og utvikle flere tilbud som gir bredde i ph.d.-kandidatenes arbeidslivskompetanse. Digitalisering Ta i bruk og utforske muliggjørende teknologier Styrke forskningen knyttet til data-analyse Vi vil styrke mulighetene for å anvende digitalisering i utdanningene og i samfunns- og arbeidslivet. UiS skal forsterke forskningen knyttet til behandling av den sterkt økende datamengden som genereres innenfor forskning og i samfunnet generelt. Det skal legges til rette for forskning og innovasjon knyttet til bruk og utvikling av muliggjørende teknologier som kombinerer flere fagfelt. Samfunnsutvikling og innovasjon Tilrettelegge for at vitenskapelige ansatte kan organisere seg i tverrgående institusjonelle forskningssatsinger Forskningen skal adressere de store samfunnsutfordringene Øke omfanget av forskningsbasert kommersiell aktivitet gjennom gode insentiv-ordninger De store samfunnsutfordringene krever at forskere samarbeider på tvers av fagdisipliner. Forskningen ved UiS skal synligjøre hvordan den kommer samfunnet til nytte og bidrar til å skape nye arbeidsplasser. For å møte omstillingsbehovene i regionen, skal vi åpne våre forskningsfasiliteter for næringslivet. Vi skal bli bedre på å utnytte Forskningsrådet sitt virkemiddelapparat knyttet til forskningsprosjekter med arbeidslivet. Vi skal styrke mulighetene for kommersialisering, lisensiering og etablering av nye selskaper. Validé skal få en tydeligere rolle som vår enhet for teknologioverføring, inkubator og for å fremskaffe risikokapital. Internasjonalisering Øke internasjonalt forskningssamarbeid Øke antall søknader til EU sine forskningsprogrammer UiS vil legge til rette for å øke internasjonalt forskningssamarbeid blant annet ved å utvikle mer forutsigbare ordninger for forskeropphold i utlandet. Vi skal arbeide for å tiltrekke og ansette internasjonale talenter. Vi skal sørge for at yngre forskere får gjennomføre internasjonale forskningsopphold som del av sin karriereutvikling. Dette skal bidra til økt sampublisering med utenlandske forskere. 7

59 Mål og strategiske føringer for SAMFUNNSENGASJEMENT Profilert formidler og verdiskapende samarbeid UiS skal være en profilert formidlingsinstitusjon og en kompetanseinstitusjon som gjennom samarbeid skaper verdier og ny kunnskap til nytte for individ og samfunn. Ansatte og studenter skal være synlige i det offentlige rom både ved å utfordre og gjennom god formidling av den faglige, kunstneriske og museale virksomheten. Vi skal styrke relasjonene til omverden gjennom kunnskapssamarbeid regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Gjennom samhandling og åpen, god og effektiv kommunikasjon skal vi også styrke våre aktiviteter og vår kompetanse. Vi skal ha spesiell oppmerksomhet på behov i egen region og aktivt samarbeide om å løse dagens og fremtidens utfordringer. UiS skal ha et langsiktig mål om å bli en foregangsinstitusjon for samhandling. Ansatte, studenter og omgivelsene skal skape nye arenaer for interaksjon og utvikle nye løsninger og grensesprengende samarbeidsformer gjennom å være tett på samfunnsutfordringene. Digitalisering Øke kunnskapsdelingen og synlighet eksternt gjennom bruk av digitale plattformer Ansatte og studenter er gjennom sine aktiviteter synlige på ulike arenaer og i mange kanaler. Økt synlighet av bredden i våre tilbud, formidlingsaktiviteter, dynamiske samarbeid og kompetanse skal oppnås gjennom effektiv og målrettet spredning i våre egne og eksterne digitale kanaler. Gjennom økt bruk av digitale plattformer skal det være enkelt å henvende seg til og samhandle med UiS. Samfunnsutvikling og innovasjon Styrke nyskapingsarbeidet og samarbeidet med myndighetene og kultur-, samfunns- og arbeidslivet Nyskaping og innovasjon er avgjørende for den fremtidige utviklingen av regionen. UiS skal derfor styrke nyskapingsaktivitetene og samhandlingen med omgivelsene gjennom Verdiskapingsforum og andre interne og eksterne samarbeidsarenaer. Vi skal skape nye arenaer for samhandling mellom ansatte, studenter og omgivelsene i nye fasiliteter og bygg. Vi skal videreutvikle entreprenørskapsaktivitetene og Studentinkubatoren som samhandlingsarena. Flere forskere og studenter skal involveres i nyskapingsarbeid, utfordringer og problemstillinger i samfunnet. UiS skal være pådriver for regional fornyelse og innovasjon gjennom aktivt engasjement i klyngeutvikling som Arena og Norwegian Centres of Expertise. Inngå flere regionale og nasjonale strategiske partnerskap i og utenfor akademia Vi skal inngå flere prioriterte regionale og nasjonale samarbeid i og utenfor akademia som gjensidig beriker partene. Vi skal ha et tett strategisk samarbeid med SUS i videreutviklingen av studietilbud, forskning, innovasjon, infrastruktur og andre aktiviteter. Gjennom samhandling med kommunene, fylkeskommunen og andre aktører skal vi styrke Stavanger som student- og universitetsby. Våre alumner skal aktivt involveres i samfunnsrelaterte aktiviteter som gode ambassadører for UiS. Internasjonalisering Styrke strategiske partnerskap internasjonalt ECIU-samarbeidet er viktig for å videreutvikle våre faglige og administrative aktiviteter på høyt internasjonalt nivå. Vi skal styrke attraktiviteten og primæraktivitetene gjennom eksisterende og nye strategiske partnerskap med prioriterte internasjonale aktører i og utenfor akademia. 8

60 Mål og strategiske føringer for ORGANISASJON OG RESSURSER En høykompetent og lærende organisasjon UiS skal være en åpen, brukerorientert og lærende organisasjon, kjent for et godt arbeids- og læringsmiljø og en samarbeidskultur preget av nytekning, engasjement og gjensidig respekt. Gjennom digitalisering og organisasjonsutvikling vil vi effektivisere og styrke våre arbeidsprosesser, samhandlingen og kommunikasjonen internt. Vi vil møte fremtidens utfordringer ved å vise evne til å generere, prioritere og omfordele ressurser. Digitalisering Videreutvikle digitale plattformer for intern informasjon, kommunikasjon, samhandling og støtte For å legge bedre til rette for god styring, skal vi ferdigstille et datavarehus og forbedre kvaliteten på styringsdata. Vi skal prioritere digitale kompetansefora internt og utarbeide en utviklingsstrategi for digitalisering for å styrke tjenesteytingen. Målrettet rekruttering og kompetanseutvikling Ha gode løsninger som sikrer fortløpende og målrettet kompetanseutvikling av medarbeidere og ledere Vi skal videreutvikle kvaliteten i virksomheten gjennom gode ordninger for kompetanseutvikling og ved å styrke utdanningsledelse og forskningsledelse. Vi skal utvikle et meritteringssystem som belønner god undervisning. Vi skal rekruttere ansatte med høy kompetanse i alle typer stillinger gjennom offensiv strategisk rekruttering. Vi skal sikre kjønnsbalanse i vitenskapelige stillinger. Bærekraftig økonomi og infrastruktur Arbeide for å øke statsbevilgningen og den eksterne finansieringen fra private og offentlige kilder Vi skal videreføre arbeidet med å bedre universitetets økonomiske betingelser og infrastruktur. Vi skal legge til rette for moderne og framdriftsrettet virksomhet gjennom å utarbeide en campusutviklingsplan og prioritere innsatsen for å realisere nybygget til Arkeologisk museum, nytt teknologi- og innovasjonsbygg og helsebygg. Vi skal styrke det administrative støtteapparatet for anskaffelse og gjennomføring av prosjekter. Konkrete tiltak fastsettes i den årlige plan- og virksomhetsoppfølgingen. 9

61 DEL III: Måleparametere for UiS Måleparameter Antall studenter totalt (snitt vår/høst) Studiepoeng per student 43,8 45 Antall utvekslingsavtaler Primærsøkere per studieplass 2,6 2,6 Andel uteksaminerte kandidater på normert tid, BA 45,1 % 50 % Andel uteksaminerte kandidater på normert tid, MA 47,6 % 50 % Midler fra EU og Forskningsrådet per vitenskapelig årsverk Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) som andel av totale inntekter ,1 % 25 % Antall publiseringspoeng per vitenskapelige årsverk 0,95 1,2 Antall kommersialiseringer (forretningsideer, patentsøknader, lisenskontrakter og nye foretak) per 10 vitenskapelige årsverk 1,34 1,5 Andel førstekompetanse (av vitenskapelige årsverk) 68,8 % 75 % Andel kvinner i professorstillinger 26,1 % 29 % Digital synlighet (indeksmål) Antall formidlingsbidrag i CRIStin (Current research information system in Norway)

62 DEL IV: UTVIKLINGSAVTALEN INNGÅTT MELLOM KUNNSKAPSDEPARTEMENTET OG UNIVERSITETET I STAVANGER Utviklingsmål 1. Økt innovasjon, entreprenørskap og kunnskapsdeling for nyskapning og omstilling UiS er lokalisert i en innovativ vekstregion med sterke internasjonale innslag som nå står overfor store utfordringer på grunn av det langvarige kraftige fallet i oljeprisen. Den nære framtid vil stille store krav til universitetets og regionens evne til nyskaping og omstilling. Universitetet har identifisert særlig viktige fagområder for nyskaping og omstilling som prioriteres for framtidig utvikling: Med utgangspunkt i eksisterende tung kompetanse i petroleums- og offshorerelaterte fag vil UiS utvikle nye fagområder innen energi og hav, smarte byer og helseteknologi. Måloppnåelse på disse fagområdene vil bli vurdert i forhold til et statusdokument Måleparametere: A. Øke aktiviteten i studier og forskning innen områdene energi og hav, smarte byer og helseteknologi i forhold til statusdokument 2016: Teknologifagene står i en særstilling for innovasjons- og omstillingsarbeidet som viktige områder for egen omstilling og som omstillingsdrivere for andre virksomhetsområder. I perioden prioriteres arbeidet med nyskaping, innovasjon og omstilling i teknologifagene. Dette skal måles med et sett av aktivitetsparametere som universitetet setter verdier på med utgangspunkt i regnskapet for 2016 (base line). B. Antall kommersialiseringer totalt i regi av Validé: Det samlede innovasjonssystemet på Ullandhaug leverer betydelige bidrag til nyskaping og omstilling i regionen. Sentralt i arbeidet som fasilitator for kommersialiseringsprosessene står Validé, en sammenslått enhet av Ipark og PrekubatorTTO. I 2015 var det 60 kommersialiseringer i regi av Validé. Målet er å øke antallet. C. Ekstern finansiering spesielt Horizon2020: Universitetets internasjonale ambisjoner og samarbeidet med European Consortium of Innovative Universities (ECIU) viser blant annet igjen i tildelingen fra Horizon 2020 til innovasjonsprosjektet The Role of Universities in Innovation and Regional Development, RUNIN der UiS er koordinator. 1 RUNIN er et prosjekt der det nettopp skal forskes på effekten av innovasjon mellom universiteter og deres region. Målet er å øke ekstern finansiering. D. Øke antall deltakelse og medlemskap av forskere i europeiske forsker- /industrinettverk: UiS vil øke sitt internasjonale engasjement i relevante europeiske fora f.eks. European Energy Research Alliance, EERA sine joint programmes (JPs) 2 og mobilitetsordninger, blant annet innen ECIU. Flere av ECIU medlemmene er kommet lengre enn man er i Norge med hvordan man ser på indikatorer for måling av samfunnseffekten av forskning. E. Utvikle en metodikk som beskriver innovasjons- og samfunnseffekter av forskning ved UiS: Utviklingsarbeidet er etter en modell fra britiske REF 3 og svenske VINNOVA 4. UiS er i dialog med UiO og særlig NTNU fordi de tre institusjonene har lignende

63 nyskapingsmål. 2. Økt volum på studentenes innovasjons- og entreprenørskapsaktiviteter Studentenes entreprenørskapsaktiviteter spiller en viktig rolle i nyskapings- og omstillingsarbeidet. I et samarbeid mellom UiS og Validé etableres og bemannes en studentinkubator, samlokalisert med Validés lokaler. I studentinkubatoren vil det også utføres studentprosjekter som skal løse oppgaver fra arbeidslivet. Dette koordineres av senter for entreprenørskap ved UiS. UiS har inngått en avtale om å utføre dette gjennom det finske konseptet DEMOLA. 5 Der samarbeider studenter i 3 måneder i tverrfaglige grupper om konkrete prosjektoppgaver fra nærings- og arbeidsliv. Studentinkubatoren og deltakelsen i DEMOLA er universitetets hovedsatsinger for studententreprenørskap. Måleparametere: A. Øke antall bedriftsetableringer fra studenter B. Øke antall DEMOLA prosjekter til 8-10 per år C. Øke antall bachelor- og masteroppgaver i samarbeid med næringsliv og offentlig sektor 6 3. Styrket digital kompetanse og økt internasjonalisering i lærerutdanningene UiS tilbyr barnehagelærerutdanning, grunnskolelærerutdanning, lektorutdanning og praktiskpedagogisk utdanning. De to områdene som universitetet i særdeleshet ønsker å sette søkelys på i perioden fram til 2020 er digital kompetanse og internasjonalisering. I begge områdene har UiS forbedringspotensial og ønsker å ligge langt fremme i denne utviklingen. UiS skal utvikle lærerutdanninger preget av digitale arbeidsprosesser og læringsressurser der digitale ferdigheter er en viktig del av læringsutbyttet. Flere studier påpeker det store gapet mellom hva lærerstudenter tilegner seg av digital kompetanse og hva slags behov det er i skolen, og flere viser at selv om det er læringsutbytter skrevet inn i rammeplaner, programplaner og emneplaner, så er det et godt stykke fra formuleringsnivå til handlingsnivå. Følgegruppen for grunnskolelærerutdanning ( ) påpekte også at lærerutdanningene nasjonalt sett ikke er utstyrt for å kunne ivareta utvikling av lærerkompetanse for digital anvendelse i skolen. Dette ønsker UiS å endre. UiS skal utvikle gode ordninger for internasjonalisering og studentutveksling i lærerutdanningene. Betydningen av internasjonal erfaring for lærerutdanning har ikke vært like framtredende som i andre utdanninger. Rammeplanene kan gjøre det utfordrende å få til god internasjonalisering. Internasjonaliseringsarbeidet må prioriteres for å komme «over kneiken» og få etablert bedre rutiner og bedre tilbud. Måleparametere: I samarbeid med NTNU ønsker vi å utvikle en systematisk måte å registre antall bachelor- og masteroppgaver som samarbeider med arbeidslivet. Dette krever noe nye felter i FS. Hvis FS tilpasses vil det kunne benyttes av alle institusjoner. 12

64 A. Et digitalt didaktisk verksted for studentene og lærerutdannere: Det fysiske utstyret som kreves for at en utdanning skal kunne gi studenter anledning til å prøve ut, anvende og studere IKT og digitale verktøy i læringssituasjoner, er ikke til stede i tilstrekkelig grad. UiS skal etablere et digitalt didaktisk verksted som skal være i full drift innen B. Lærerutdanningsstudenters rapportering om bruk av digitale læremidler: Studenter skal rapportere høy grad av utforskning og læring innenfor digital teknologi og innen undervisningsformer som anvender digital læring / læremidler. C. Lærere på lærerutdanningen sin bruk av digitale undervisningsformer: En større andel av lærere på lærerutdanningen skal være engasjert i utforskning og anvendelse av digitale læringsressurser. D. Andel ferdige kandidater for lærerutdanninger som har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden: Andelen skal økes med fire prosentpoeng pr år i perioden. E. Antall innreisende utvekslingsstudenter til barnehagelærerutdanningen, grunnskolelærerutdanningen og lektorutdanningen: Antallet skal øke med et gjennomsnitt på fire prosent pr år i perioden F. Antall vitenskapelig personale i lærerutdanningene som har internasjonalt forskningsopphold: Antallet skal økes. 4. Økt attraktivitet gjennom studentmobilitet UiS skal være et universitet med gode ordninger for internasjonalisering og resultater for internasjonal mobilitet på godt nasjonalt nivå. Europeiske premissleverandører som OECD, EUA etc. peker i stadig større grad på internasjonalisering som et avgjørende viktig element i kvalitetsutviklingen av utdanning og forskning. Studentmobilitet står høyt på den politiske agenda nasjonalt og internasjonalt. Siden årtusenskiftet har utvikling av internasjonale masterprogrammer vært en viktig del av universitetets internasjonaliseringsstrategi og et viktig element for internasjonalisering hjemme. UiS har således en betydelig portefølje internasjonale programmer og et økende antall internasjonale studenter på campus. UiS bør også videreføre og styrke denne profilen gjennom å styrke Internasjonalisering hjemme. UiS har et betydelig potensial for bedring innen internasjonalisering, blant annet beskrevet gjennom prosjektet «Internasjonalisering gjennom studentutveksling, herunder utveksling med ECIU-partnerne». Måleparametere: A. Ordninger og avtaler for studentutveksling: Alle gradsstudier skal ha tydelige ordninger og tilstrekkelige avtaler for studentutveksling, som er faglig relevante og forankret i fagmiljøet. B. Andel internasjonale studenter på campus: Andelen skal øke med ett prosentpoeng pr år i gjennomsnitt i perioden C. Andel ferdige bachelor- og masterkandidater som har gjennomført et utenlandsopphold i løpet av graden: Andelen skal øke med fire prosentpoeng i gjennomsnitt pr år i perioden D. Andel utreisende utvekslingsstudenter på Erasmus+: Andelen skal dobles. 13

65

66

67

68

69

70