Innkalling til møte. Lokalt Interimhovedavtaleutvalg Nye SV-fakultetet

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Fakultetsadministrasjonen SV Innkalling til møte Lokalt Interimhovedavtaleutvalg Nye SV-fakultetet Dato: Tid: 12:30-13:30 Sted: EAL H-125 Til: Utdanningsforbundet NFF: Parat: NTL: Akademikerne: FO (fast bisitter): Fra administrasjonen: Sekretariat Knut S. Lie, vara Kari Riste Nadine Zoghbi, vara Hans Erik Voktor Eirik Ø. Tjelle dekan Gro Ellen Mathisen fakultetsdirektør Lone Litlehamar Espen von Osten Skjoldal NSV IHA 01/17 Godkjenning av innkalling og saksliste Forslag til vedtak: Innkalling og saksliste godkjennes NSV IHA 02/17 Konstituering av Interimhovedavtaleutvalg NSV IHA 03/17 OU- prosessen./. Saksframlegg til Interimstyret V./. Sluttrapport OU m/vedlegg NSV IHA 04/17 Høringssaker./. Saksframlegg til Interimstyret./. Høringsnotat administrativ organisering./. Høringsnotat ny budsjettfordelingsmodell./. Signert høringsbrev./. Mandat for revisjon av budsjettfordelingsmodell./. Satser og finansieringskategorier./. Simuleringer produktivitetskomponent Eventuelt Side: 1/2

2 Stavanger, Gro Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal Side: 2/2

3 Universitetet i Stavanger Interimstyret SV INTS NSV 10/17 OU-prosessen P360prosjekt: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen Møtedag: Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen Vedlagt følger forslag til endelig rapport for OU-prosessen fra det nye samfunnsvitenskapelige fakultet. Notatet redegjør for organiseringen og forløpet for prosessen i det nye samfunnsvitenskapelige fakultet. Enhetenes innspill er sydd sammen til en overordnet rapport som utgjør svaret på direktørens mandat: I hovedsak ønsker fakultetet en instituttstruktur med fire enheter: institutt for sosialfag, Norsk hotellhøgskole, institutt for medie- og samfunnsfag (alternativt navn: institutt for mediefag, sosiologi og statsvitenskap). Begrunnelsene vil fremgå av notatet. Nettverk for kjønnsforskning opprettholdes som en egen enhet direkte underlagt dekanen, men lokaliseres hos institutt for medie- og samfunnsfag, i henhold til deres egen ønsker. Faglig lederstruktur/lederspenn Fakultetet ønsker å ha prodekaner for undervisning og forskning i to 50 % stillinger, samt fakultetsdirektør. Instituttlederne vil ha et lederspenn som er overkommelig, slik at det ikke anses nødvendig å ha noen ledelse på nivå 4. Ledergruppen vil dermed bestå av dekan, prodekaner, fakultetsdirektør og 4 instituttledere. Instituttlederne vil ha en ledelsesgruppe bestående av studieprogramledere/seksjonsledere. For institutt for samfunnssikkerhet gjenstår det noe utredningsarbeid av den interne strukturen, der det blant annet må vurderes om det får konsekvenser for SEROS at samfunnssikkerhet blir en egen enhet. Når det gjelder innspill til arbeidet med administrativ organisering og budsjettmodellfordelingsmodell, vises det til notatet. I mellomtiden er dokumentene nå sendt på formell høring i organisasjonen, med høringsfrister 5. april (administrativ organisering) og 7. april (budsjettfordelingsmodellen), se sak INTS NSV 11/17. Det er dermed ikke tatt videre opp i denne saken. Vedlegg: 1) Mandat for fase I og II og tidsplan for prosessen 2) Svar fra institutt for sosialfag 3) Svar fra Norsk hotellhøgskole 4) Svar fra Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag 5) Innspill fra arbeidsgruppen for risikostyring/samfunnssikkerhet 6) Innspill fra nettverk for kjønnsforskning 7) Rapport fra tverrgående arbeidsgruppe «Velferd, samfunn og kultur» 8) Presentasjon fra tverrgående arbeidsgruppe «Ledelse» Forslag til vedtak: Interimstyret anbefaler at det nye SV-fakultetet får følgende enheter: Institutt for sosialfag Norsk hotellhøgskole Institutt for mediefag, sosiologi og statsvitenskap Institutt for samfunnssikkerhet Side: 1/2

4 Ledergruppen ved det nye SV-fakultetet vil bestå av dekan, prodekan for undervisning i 50 % stilling, prodekan for undervisning i 50 % stilling, fakultetsdirektør og 4 instituttledere. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Side: 2/2

5 UNIVERSITETET I STAVANGER DET SAMFUNNSVITENSKAPELIGE FAKULTET ENDELIG RAPPORT FREMLEGG FOR INTERIMSTYRET ORGANISERING AV DET NYE SV-FAKULTETET Denne rapporten beskriver arbeidet rundt organisering av det nye SV-fakultetet i henhold til direktørens mandat datert Noen generelle betraktninger Samfunnet er i kontinuerlig endring og konsekvensene av blant annet globalisering, migrasjon og klimaendringer gjør seg gjeldende og utfordrer det etablerte. Teknologiske nyvinninger skal tas i bruk og virkningene av teknologi på menneske og samfunn skal forstås, og helst forutses. Politikk og organisering for å håndtere slike stadig skiftende utfordringer krever mer og mer kompetanse på de fagområdene SV-fakultetet jobber innenfor. Det nye SV-fakultetet skal gjennom en betydelig organisasjonsendring, og vil ha en ny utgangsposisjon. De to mest produktive enhetene IH og HH forsvinner og SV-fakultetet mister dermed sentrale studiepoengsprodusenter og eksternt finansierte forskningsprosjekter. Dette vil i stor grad påvirke økonomien til det nye SV-fakultetet og muligens også motivasjonen til ansatte. Sentrale utfordringer fremover er dermed å effektivisere undervisning, forbedre gjennomstrømning og øke forskningsproduksjon. En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-kultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En slik kultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. Dette vil kreve en ledelse som er bevisst betydningen av kulturbygging og som jobber aktivt og målrettet med dette. Vi har allerede tatt tak i utfordringen ved i første omgang å etablere to tverrgående arbeidsgrupper som en del av OU-prosessen og disse gruppene har fungert bra. Som et ledd i utviklingen av det nye SV-fakultetet starter vi i løpet av våren arbeidet med å etablere en fakultetsstrategi. Dekanen ønsker å legge opp til en inkluderende prosess som da også blir en del av kulturbyggingen. Dette vil kreve noe ressurser til bla samlinger og andre tiltak. Organisering av prosessen ved SV-fakultetet: Det nye SV fakultetet har gjennomført en prosess med bred involvering av ansatte. Seks arbeidsgrupper er satt opp og har hatt i oppgave å jobbe med direktørens mandat (se Figur 1 og vedlagt notat om etablering av arbeidsgrupper): 1

6 Arbeidsgrupper for hvert institutt har vurdert særlig problemstillinger rundt faglig lederstruktur/lederspenn, delenheter i enheten og innspill om administrativ organisering samt 2018 budsjett. De har også vurdert muligheter for matriseorganisering av faglig virksomhet på tvers i fakultetet og organisering med sikte på tverrgående samarbeid på tvers av institutt/fakultet. To tverrgående arbeidsgrupper, hver med representasjon fra alle instituttene, har sett på de spesifikke fagområdene ledelse og velferd/samfunn. Disse gruppene har vurdert problemstillinger rundt matriseorganisering av faglig virksomhet og organisering med sikte på tverrgående samarbeid på tvers av institutt/fakultet. Et tilleggsmål i forhold til mandatet har vært å se hvordan en kan fremme forskningssamarbeid på tvers av institutter. Arbeidsgruppen innenfor samfunnssikkerhet/risikostyring er opprettet på bakgrunn av et ønske fra samfunnssikkerhetsfagmiljøet om å skilles ut som en egen enhet. Viktigste oppgave for denne gruppen er således å vurdere muligheter for ny organiseringsform av fagmiljøet. Studentorganisasjonen er invitert til arbeidsgruppene, men har kun stilt med kandidat i NHS sin arbeidsgruppe. I tillegg har nettverk for kjønnsforskning levert inn et innspill og nettverkets leder er invitert som nytt medlem i den tverrgående gruppen Velferd/samfunn. Mandat for arbeidsgruppene er vedlagt sammen med tidsplanen for prosessen (vedlegg 1) 2

7 Hver av gruppene har hatt flere møter og har levert hvert sitt innspill som er vedlagt. De ulike innspillene ble presentert og diskutert i et heldagsseminar mellom arbeidsgruppene og Det ble gjennomført allmøter for ansatte ved fakultetet og der innholdet i henholdsvis delrapport og endelige innstillinger ble presentert med mulighet for innspill. Rapportene ble presentert og diskutert i lokalt hovedavtaleutvalg og Interimstyret for det nye SVfakultetet behandlet statusrapporten i sak. Endelig rapport ble behandlet i møte med følgende vedtak: Sett inn vedtaket når det er klart. SV-fakultetets svar på direktørens mandat: Delenheter i fakultetet I hovedsak ønsker fakultetet en instituttstruktur med fire enheter: institutt for sosialfag (IS), Norsk hotellhøgskole (NHS) og to enheter utgått fra det tidligere institutt for mediekultur- og samfunnsfag IMKS). Disse to enhetene vil være institutt for samfunnssikkerhet og institutt for medie- og samfunnsfag (IMS) (alternativt mediefag, sosiologi og statsvitenskap (IMSS) som de selv har foreslått.) 3

8 Institutt for sosialfag Instituttet mener at nåværende organisering bør opprettholdes, og at det har vært et svært formålstjenlig strukturvalg for universitetet. Instituttene gir identitet, tilhørighet, og bidrar til å skape gode arenaer for faglig diskurs og utvikling. Instituttet kan ikke se at alternative organisatoriske løsninger på nivå 3 (avdelinger, seksjoner o.l.) kan bidra til å skape bedre resultater ved UiS, snarere tvert imot. Instituttet betraktes som en naturlig enhet, med passende størrelse (rundt 55 ansatte). Det fremheves også at instituttene bør ha vide faglige, økonomiske og personalmessige fullmakter. Faglig autonomi og handlingsrom frigjør energi og bidrar til økt innsats, arbeidsglede og kreativitet. Økonomisk autonomi avler bevissthet og ansvarlighet hos hver enkelt medarbeider, og bidrar gjennom dette til god budsjettdisiplin. Korte kommunikasjonslinjer mellom beslutningstaker og de som berøres av beslutningene vil normalt bidra både til kvalitativt bedre beslutninger, og større respekt for beslutningene som treffes. Instituttets rapport kan ses i vedlegg 2 Norsk Hotellhøgskole For Norsk Hotellhøgskole er det viktig å kunne være en identifiserbar og tydelig enhet for den næringen de betjener og for å opprettholde sin posisjon nasjonalt og internasjonalt. Den vedtatte styringsmodellen gir rom for at NHS beholder sin identitet, noe som også er viktig for videreutvikling av instituttet innenfor forskning og studiespesialisering. Norsk hotellhøgskole uttrykker imidlertid bekymring for at instituttstyret blir erstattet med et råd som ikke har økonomisk styringsrett, og de frykter at det gir mindre autonomi for instituttet. Instituttets innspill kan ses i vedlegg 3. Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag IMKS sin arbeidsgruppe fikk i oppdrag å vurdere konsekvenser for instituttet dersom samfunnssikkerhetsmiljøet flyttes ut. Se vedlegg 4 for arbeidsgruppens rapport. Innledningsvis kan anføres at siden kultur ikke lenger er et fagområde det undervises i ved IMKS vil vi i det videre dokumentet foreslå at instituttet endrer navn til Institutt for Medie- og Samfunnsfag (IMS) eller alternativt institutt for mediefag, sosiologi og statsvitenskap (IMSS). Arbeidsgruppen ser både muligheter og utfordringer med en utskillelse av samfunnssikkerhetsmiljøet. Økonomi, fordeling av ansatte og stillinger, og pågående og fremtidig samarbeid om undervisning fremstår som de viktigste utfordringene. I en oppdelingsprosess kan det oppstå problemer som går utover kvaliteten på undervisning og forskning. Det å unngå slike problemer vil avhenge av godt samarbeid mellom IMKS og samfunnssikkerhetsenheten. En mulighet ved en oppdeling er at det for sosiologi og statsvitenskap vil være muligheter for å videreutvikle koblingene til masterprogrammene i endringsledelse og energi, miljø og samfunn. På sikt kan det være aktuelt å utvikle nye studiespesialiseringer på bachelorprogrammene og kanskje også 4

9 nye bachelorprogram innen andre samfunnsvitenskapelige fag enn sosiologi og statsvitenskap. SV-fakultetet ser også at en utskilling av samfunnssikkerhetsmiljøet vil kunne åpne opp for nye profileringer innen både fagutvikling og forskning ved IMKS. Samtidig er det viktig å være oppmerksom på at en betydelig del av forskningsporteføljen vil forsvinne ut av instituttet. Dette kan også ses på som en mulighet for oppbygning av nye forskningsområder. SV-fakultetet konkluderer dermed at IMKS vil kunne leve bra uten samfunnssikkerhetsområdet men det vil kreves betydelig innsats for å øke ekstern forskningsfinansiering og instituttet vil ha behov for et strategiarbeid for videre utvikling og faglig profilering. Institutt for samfunnssikkerhet Utgangspunktet er at dagens organisering av sikkerhetsmiljøet (som omfatter både samfunnssikkerhet, risikostyring og pasientsikkerhet) er forvirrende og komplisert med fagansatte på tre institutt, to (snart tre) fakultet og med tilsvarende mengde ledere med personalansvar. I tillegg har oppdragsenheten SEROS en egen leder som ikke har personalansvar for de som gjennomfører oppgaver i regi av dette senteret. Arbeidsgruppen, som SV- og TN-fakultetene nedsatte for å vurdere organisering av risikostyring/ samfunnssikkerhet, har diskutert ulike alternativ, og har levert en rapport der de angir og prioriterer mellom de forskjellige mulige alternativene de ser for seg. IMKS, utenom kollegaer ved SEROS, ønsket tidlig i OU-prosessen å beholde samfunnssikkerhet som en del av instituttet, men mener nå etter Fase II av OU-arbeidet ved SV-fakultet at et slikt fremtidig institutt kan leve godt uten samfunnssikkerhetsmiljøet. I en overgangsperiode er IMKS forpliktet til å videreføre tett samarbeid med et eventuelt nytt Institutt for samfunnssikkerhet, og ønsker samtidig å utvikle fagområdene i den gjenværende IMKS på en selvstendig måte. Fagmiljøet innen samfunnssikkerhet har ytret et ønske om å bli skilt ut som en egen enhet. Arbeidsgruppen som har vurdert organisering av risikostyring/ samfunnssikkerhet har skissert og evaluert følgende alternative løsninger: Alternativ 1: Egen enhet, Senter for risikostyring og samfunnssikkerhet parallelt med fakultetsstrukturen UiS. Alternativ 2a: Samling av fagmiljøene risikostyring og samfunnssikkerhet på ett institutt ved TN. Alternativ 2b: Samling av fagmiljøet i samfunnssikkerhet på et nytt institutt ved SV. Alternativ 3: Beholde dagens organisering Arbeidsgruppens analyser av de ulike modellene er presentert i vedlegg 5. I både alternativ 1 og 2a blir sikkerhetsmiljøet med unntak av pasientsikkerhet samlet i en 5

10 enhet ved UiS, enten som eget fakultet eller som egen selvstendig enhet på TN. Dette er de modellene som foretrekkes av fagmiljøet men ikke av instituttledere eller SVfakultetsledelsen. SV-fakultetet mener miljøet per dags dato er for lite til å samles som en egen enhet på fakultetsnivå, men dette kan på sikt bli en løsning dersom miljøet vokser betydelig de neste årene med økt antall studieplasser og ekstern finansiering av forskning. SVfakultetet mener også det vil være unaturlig å flytte samfunnssikkerhetsmiljøet til TN (modell 2a). Det faglige utgangspunktet for miljøet er samfunnsvitenskapelig og det store flertallet av studenter på masterstudiet i samfunnssikkerhet tar per i dag en samfunnsvitenskapelig grad. Det er også nært samarbeid med samfunnssikkerhet og sosiologi- og statsvitenskapsutdanningene ved UiS som har egne spesialiseringsretninger innenfor samfunnssikkerhet. SV-fakultetet mener derfor at de beste faglige synergieffekter tas ut dersom miljøet forblir organisert ved SV-fakultetet. Samtidig erkjenner fakultetet at det er en rekke utfordringer med dagens organisering av sikkerhetsmiljøet. Det kan virke forvirrende med fagansatte på tre institutt, to fakultet og med tilsvarende mengde ledere. I tillegg har oppdragsenheten SEROS en egen leder som ikke har personalansvar for dem som har oppdrag for dette senteret. For utenforstående kan det være uklart hvor de skal henvende seg når de skal ha kontakt med miljøet. Det er også en rekke utfordringer knyttet til administrasjon og økonomi knyttet til dagens ordning. Med dette som utgangspunkt mener SV-fakultetet at den mest hensiktsmessige organiseringen vil være 2b hvor en samler samfunnssikkerhetsmiljøet på SV-fakultetet og danner et eget institutt for samfunnssikkerhet. Dette vil innebære at to stillinger innen samfunnssikkerhet (med tilhørende midler) flyttes fra TN til SV. Fra SV-fakultetets ståsted vil det ikke være noe problem å danne et institutt for samfunnssikkerhet og risikostyring ved SV-fakultetet (alternativ 2a), men vi regner ikke med at det er støtte for dette fra TN og vi går dermed ikke videre med dette alternativet på dette tidspunktet. Med alternativ 2b vil vi ikke få samlet hele sikkerhetsmiljøet, men løsningen samler samfunnssikkerhetsmiljøet og det dannes et eget institutt med egen økonomi og administrasjon. Ved etablering av institutt må samtidig SEROS vurderes mht om senteret skal gå inn som en del av instituttet eller fortsatt eksistere som en oppdragsenhet. Et institutt skal hente inn eksterne forskningsoppdrag og det vil som regel ha EVU-virksomhet. Således kan det være naturlig å integrere SEROS inn i instituttet og senteret kan sies å ha bevist sin eksistensberettigelse ved å blir omdannet til et institutt. 6

11 SV-fakultetet forutsetter at det gjennomføres detaljerte beregninger angående økonomisk bærekraft for et fremtidig eget institutt for samfunnssikkerhet. Fakultetet har gjennomført preliminære analyser som indikerer at instituttets studiepoengproduksjon, EVU-virksomhet og forskningsvirksomhet kan være omfattende nok til å være økonomisk bærekraftig i forhold til antatt antall ansatte, men det er behov for mer omfattende analyser før en kan konkludere. Fakultetet vil allikevel understreke at de faglige og organisatoriske argumentene må tillegges vesentlig vekt. Nettverk for kjønnsforskning Nettverk for kjønnsforskning har levert inn en egen uttalelse om organisering (se vedlegg 6). Nettverket ønsker å ha en posisjon som gir rom og frihet til å jobbe på tvers av fakultetene og opp mot institusjonsledelsen, slik hensikten med nettverket var ved opprettelsen. Dette betyr at enheten legges direkte under dekanen på SV-fakultetet, og leder rapporterer til denne. Leder av nettverket vil også ha lederansvar for de ansatte i nettverket. Fakultetet har allerede planer om å se nærmere på organiseringen av nettverk for kjønnsforskning. Faglig lederstruktur/lederspenn På fakultetsnivå ønsker dekanen å beholde prodekaner for undervisning og forskning, hver av dem i 50% stillinger. Det er viktig for SV-fakultetet at PhD-programmet innenfor samfunnsvitenskap forvaltes av det nye SV-fakultetet. Eventuelle endringer og utvidelser av dette programmet må følge de prosessene som er for etablering av nye PhD-program. Sannsynligvis vil det nåværende PhD-programmet for samfunnsfag fortsette å være det gjeldende programmet også for HH i flere år fremover og også for helsefakultetet frem til det får etablert et nytt PhD program innen helsevitenskap. Det må diskuteres mellom de nye enhetene i løpet av høsten 2017, slik at en ordning er klar fra og med Det er dermed behov for en prodekan som leder dette programmet. I tillegg vil prodekan for forskning ha en sentral rolle i å tilrettelegge for oppbygningen av forskningsaktivitetene ved det nye fakultetet. SV-fakultetet ser videre for seg en utvidet rolle for prodekan for undervisning som vil bestå i å være en tilrettelegger for effektivisering gjennom undervisning på tvers av institutter og også en fasilitator for utvikling av nye og attraktive studier. Således vil prodekanene ha en sentral rolle i utviklingen av fakultetet og vil være viktige roller for utvikling av undervisningen, av eksternt finansiert forskning og av nye og bærekraftige studier, alt med mål om å øke inntjening og redusere kostnader for det nye fakultetet. Kostnadene knyttet til disse stillingene vil således være å betrakte som 7

12 omstillingskostnader. Det er naturlig å evaluere ordningen i forbindelse med avslutning av den første perioden (fire år) og i den forbindelse vurdere behovet for prodekanene. SV-fakultetet ser også behov for å ha en administrativ leder for fakultetet i form av en fakultetsdirektør. Ingen av instituttene i det fremtidige SV-fakultetet har lederspenn som oppleves som uhåndterlige og de ønsker å beholde nåværende struktur med en instituttleder med personalansvar for alle ansatte ved instituttene. Utover dette ønsker instituttene å ha ledergrupper som inkluderer enten studieprogramledere (IS, NHS) eller seksjonsledere (IMSS) og kontorsjef. Det kan også etableres rådgivende grupper, som for eksempel professorgruppen ved IS, som gir instituttlederen råd som ikke skal behandles i instituttrådet. Samtidig vurderes det til at for leder av institutt for samfunnssikkerhet foreløpig ikke er nødvendig med mer enn 50 %-stilling på grunn av størrelsen til instituttet. Dette må revurderes dersom instituttet vokser på sikt. Det vil neppe være hensiktsmessig at leder for Nettverk for kjønnsforskning møter i ledergruppen fast. Det etableres faste møtepunkter mellom nettverkslederen og dekanen til erstatning for de ordinære ledermøtene. Ledelsen ved det nye SV-fakultetet vil dermed bestå av dekan, to prodekaner, fakultetsdirektør og 4 instituttledere, totalt 8 personer Instituttene hadde ønsket å fortsette med instituttstyrer, men styret har vedtatt at disse erstattes av råd. Fakultetet ser positivt på mandatet for instituttrådene, og mener det på en god måte understøtter skillet mellom ledelseslinjen og budsjettansvar og strategisk utvikling og retning. Øvrig rådsstruktur i det nye fakultetet vil det ses nærmere på høsten 2017 etter at enhetene er etablert. Matriseorganisering av faglig virksomhet og Organisering med sikte på tverrgående samarbeid mellom delenheter/andre fakultet Ingen av instituttene finner det hensiktsmessig å gå over til en formell organisering i matrise. Studiene er livsnerven i et universitet. Utdanning er en av våre tre kjerneoppgaver, og studiene er gjennom økonomisystemet vår primære inntektskilde. Opprettholdelse og styrking av kvalitet i studiene er avgjørende for et fortsatt levedyktig institutt og 8

13 fakultet. Kvalitet fordrer kontekstforståelse og ved SV-fakultetet mener vi dette best ivaretas i en instituttstruktur. Imidlertid foregår det allerede pr i dag en del samarbeid på tvers innad og mellom instituttene. Fakultetet ønsker å stimulere til utstrakt samarbeid på tvers mellom instituttene og med andre fakultetet. Som en start på dette arbeidet ble det opprettet to tverrgående arbeidsgrupper som har sett på muligheter for samarbeid på tvers innen ledelsesfagene og velferdsforskning/samfunn. Disse har allerede identifisert en del muligheter for forsknings- og undervisningssamarbeid (se vedlegg 7 og 8). Disse tankene ønsker det nye SV-fakultetet å jobbe videre med i den kommende strategiprosess, men da med mye bredere involvering og som en del av kulturbyggingen i det nye fakultetet. For å få dette til fremover, vil det nye SV-fakultetet være avhengig av at budsjettmodellen legger til rette for dette med insentiver som fremmer et slikt samarbeid på tvers av enheter. Innspill til gruppen som ser på Administrativ organisering Særlig viktig for instituttene er det at studieadministrasjon er samlokalisert der fagmiljøene og studentene befinner seg. Vi tror at nært samarbeid mellom studieadm-, student og fagkollegium gir best kvalitet og best gjennomstrømning blant annet fordi utfordringer blir avdekket, forstått og løst raskere. Det samme vil gjelde omkring støtte for forskningen som utføres av det faglige personalet. Det er også viktig at instituttlederne har nære støttespillere slik kontorsjefene er i dag. Andre administrative funksjoner som HR og økonomi kan sentraliseres enten på fakultetsnivå eller universitetsnivå. Det bør i denne sammenhengen diskuteres hvilken rolle kontorsjefen eventuelt skal ha i slike prosesser. Det er også behov for nært samarbeid med administrasjonen mht oppgavene internasjonalisering og kommunikasjon og helst ser en at ansatte i disse funksjonene har kontortid ved instituttene, mens en er mindre opptatt av hvordan disse funksjonene ser ut på organisasjonskartet. Det viktigste for enhetene i SV-fakultetet er at de får den nødvendige støtten til å lage/gi et godt grunnlag for å fatte gode beslutninger, og at dette løses i et nært samarbeid med den enkelte lederen. Innspill til arbeidet med 2018-budsjett for enhetene Det er behov for en budsjettmodell som tilrettelegger for samarbeid på tvers av institutter og fakulteter, gjerne med en incentivordning for samarbeid på tvers. Videre bør det utvikles en økonomimodell som, i tillegg til å basere seg på bevilgninger/produksjon pr program, også etablerer ordninger for utjevning. Det bør 9

14 ikke være inntjening som er eneste kriterium for videre drift av studier men også andre kriterier som for eksempel strategisk betydning for UiS sin profil og behov for utdanningen i regionen. I disse tilfeller kan en vurdere overføringer fra de store studiene til de mindre og mer spesialiserte studiene samtidig som en også forventer innsats for økt egeninntjening, høyere studentopptak og forbedret gjennomstrømning. I en overgangsperiode inntil det nye SV-fakultetet har etablert seg med økt forskningsfinanisering og mer effektiv drift av studier kan en ha behov for at det settes av omstillingsmidler. Stavanger, Gro Ellen Mathisen Dekan 10

15 Mandat for arbeidsgruppene som skal jobbe med OU-prosess Fase II. Vi har nå fullført Fase I i UiS OU-prosjektet og starter nå Fase II (se vedlagt rapport for Fase I). Frist for rapport fra fakultetet er 31. mars. For å sikre tilstrekkelig involvering av ansatte og forankring i fakultetets interimsstyre ber jeg gruppene levere sin rapport for Fase II innen 17. Mars. Gruppene kom langt i arbeidet med organisering i Fase 1: Jeg ønsker nå å utvide mandatet litt særlig for instituttgruppene. Fra et dominerende fokus på struktur og organisering ønsker jeg nå også at vi retter oppmerksomheten også mot kultur og strategi. Vi følger samme gruppestruktur som i Fase I (se figur). Eneste forskjell er at Tverrgående gruppe for velferd/samfunn blir ytterligere forsterket med Lene Myong fra Nettverk for Kjønnsforskning. I tillegg kan det bli enkelte utskiftinger av medlemmer som ikke har anledning til å fortsette i gruppene. Jeg gleder meg til å følge gruppene og se resultatene fra denne fasen!

16 Nytt mandat for Instituttgruppene - De gruppene som har gjenstående arbeid i forhold til punktlisten i direktørens mandat vil fullføre arbeidet i denne fasen. Gruppene skal særlig vurdere styringsstruktur så snart UiS styret har vedtatt en funksjonsbeskrivelse for instituttrådene (9. Mars). - I Fase I lanserte jeg begrepet prestasjonskultur som en målsetning for den nye fakultetet, og skrev i underveisrapporten: En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-prestasjonskultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En prestasjonskultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. Jeg ønsker nå at gruppene skal diskutere hva en prestasjonskultur betyr for dem og presenterer tanker om hvordan vi skal fremme en slik kultur. Gruppene må gjerne foreslå alternative ordlyder til prestasjonskultur. - UiS styret vedtok 01. desember fire tverrgående og gjennomgripende satsingsområder: Innovasjon, Teknologiorientering, Regional utvikling, Internasjonalisering. Vennligst se vedlegg for nærmere beskrivelse av disse. Arbeidsgruppen bes diskutere hvordan henholdsvis instituttet og fakultetet kan jobbe for å fremme disse områdene og komme med noen forslag. Dette vil være verdifull input til det fremtidige strategiarbeidet for det nye fakultetet. Nytt mandat for tverrgående grupper De to tverrgående arbeidsgruppene for fagområdene ledelse og velferd/samfunn har presentert flere nye og interessante forslag til fag på tvers av institutter (og gjerne også fakultet). Vi vil se nærmere på disse forslagene og opprette arbeidsgrupper som skal jobbe mer konkret med de områdene vi ønsker å se nærmere på. Dette blir en del av utviklingsarbeidet til det nye fakultetet og er således ikke en del av den felles OUprosessen som UiS nå gjennomfører med frist 31. mars. I denne omgang ber vi dermed ikke gruppen om å jobbe videre med emneforslag. Derimot bes gruppene om jobbe videre og noe mer konkret rundt muligheter for forskningssamarbeid på tvers innenfor de to grove kategoriene hhv. ledelse og velferd/samfunn. Gruppene kan gjerne diskutere hvordan de kan innrette forskningen for å hente inn eksterne midler. Da ønsker jeg dere lykke til med denne fasen av arbeidet! Vennlig hilsen, Gro Ellen Dekan

17 Til: Det samfunnsvitenskapelige fakultet v/dekan Gro Ellen Mathisen Dato: Organisasjonsutvikling SV-fakultetet våren Svar fra Institutt for sosialfag Fase I Institutt for sosialfag har hatt en konsistent posisjon gjennom hele OU-prosessen, og velger å avgi et kort og tydelig svar på de spørsmål universitetsdirektøren har stilt i sak 15/ , samt i mandatet fra dekan til arbeidsgruppen. 1. Intern organisering i fakultetet *Vi mener at instituttnivået må beholdes i det nye SV-fakultetet. Organisering av den faglige virksomheten i institutter har vært et svært formålstjenlig strukturvalg for universitetet. Instituttene gir identitet, tilhørighet, og bidrar til å skape gode arenaer for faglig diskurs og utvikling. Vi kan ikke se at alternative organisatoriske løsninger på nivå 3 (avdelinger, seksjoner o.l.) kan bidra til å skape bedre resultater ved UiS, snarere tvert imot. *Institutt for sosialfag er en naturlig enhet, med passende størrelse (rundt 55 ansatte). *Instituttene bør ha vide faglige, økonomiske og personalmessige fullmakter. Faglig autonomi og handlingsrom frigjør energi og bidrar til økt innsats, arbeidsglede og kreativitet. Økonomisk autonomi avler bevissthet og ansvarlighet hos hver enkelt medarbeider, og bidrar gjennom dette til god budsjettdisiplin. Korte kommunikasjonslinjer mellom beslutningstaker og de som berøres av beslutningene vil normalt bidra både til kvalitativt bedre beslutninger, og større respekt for beslutningene som treffes. 2. Faglig lederstruktur/lederspenn *Instituttleder på IS bør fortsatt ha personalansvar for alle vitenskapelig ansatte. Etter vår oppfatning er det både av praktiske og prinsipielle løsninger ønskelig å holde personalansvaret samlet under instituttleder. Nåværende lederspenn anses som håndterbart. Alternative modeller kan vurderes i fremtiden, dersom det skulle bli en omfattende vekst i antall ansatte. *Instituttet avventer avklaring på hvilken modell UiS kommer fram til som en passende formalisert arena for medvirkning etter avviklingen av instituttstyrene. Utover dette har Instituttleder allerede etablert uformelle rådgivende grupper både innen utdanning (programlederne) og forskning (professor- og dosentgruppen). Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

18 3. Matriseorganisering av faglig virksomhet/tverrgående faglig samvirke *Institutt for sosialfag mener at den mest hensiktsmessige organiseringen av de ansatte er rundt studiene, ikke etter fagdisiplin. Studiene er livsnerven i et universitet. Utdanning er en av våre tre kjerneoppgaver, og studiene er gjennom økonomisystemet vår primære inntektskilde. Opprettholdelse og styrking av kvalitet i studiene er avgjørende for et fortsatt levedyktig institutt og fakultet. Kvalitet fordrer kontekstforståelse. Etter vår vurdering vil f.eks. eksperter innen sosialrett være mest tjent med å ha sitt ansettelsesforhold og formelle tilknytning til et sosialfaglig institutt med tilhørende utdanninger, selv om vedkommende selvsagt også kan ha et forskningssamarbeid med jurister innen andre fagområder ved UiS. *Instituttet kan samarbeide om utdanning og forskning med andre enheter internt på SVfakultetet, men også med HUM og det nye helsefakultetet. Kontekstuell fagkompetanse er helt avgjørende for kvaliteten i bachelorstudiene, og vi ser derfor begrensede muligheter for sambruk av emner her. Derimot er det potensial for sambruk av emner både på mastergrads- og ph.d-nivå, under forutsetning at det fremmer økt kvalitet. 4. Organisering med sikte på tverrgående samvirke mellom enheter og med andre fakultet *UiS bør utvikle incentiver som gjør det lettere å utveksle arbeidskraft på tvers av institutt- og fakultetsgrensene Dersom det settes av en prosentvis andel (f eks 2%) i de vitenskapelig ansattes arbeidsplaner til arbeid på tvers, blir det lettere for UiS-ansatte å gi faglige bidrag i andre enheter enn sin egen. I dag er det slik at det koster langt mer å benytte en ansatt fra en annen fagenhet ved UiS til undervisning eller veiledning enn å hente inn arbeidskraft utenfor UiS. 5. Administrativ organisering *Instituttet har et klart behov for å opprettholde de lokalt dedikerte administrative tjenester på dagens nivå. Studieadministrasjon må foregå nær studiene for at den skal holde den kvalitet som kreves. Uavhengig av om studieadministrasjon er organisert på nivå 2 eller 3, bør den være samlokalisert der fagmiljøene og studentene befinner seg. For øvrig er det verdt å minne om at vedtaksmyndighet i de aller fleste studieadministrative saker er tillagt dekan og instituttleder (ved delegasjon), og det vil være unaturlig å flytte administrative ressurser bort fra dem som har ansvar for, og myndighet til, å fatte vedtakene. Sentralisering av oppgaveløsningen har vært prøvd tidligere, det har aldri vært vellykket. Innen andre viktige administrative områder som økonomi og HR, ønsker instituttet at det fortsatt skal være tilgjengelige ressurser på dagens nivå, fortrinnsvis organisert på fakultetet. 6. Budsjettmodell *Nivå 3 (Instituttene) må være en egen budsjettenhet Som nevnt under pkt 1: Økonomisk autonomi avler bevissthet og ansvarlighet hos hver enkelt medarbeider, og bidrar gjennom dette til god budsjettdisiplin. *Instituttet ønsker at en størst mulig andel av midlene som genereres av den faglige virksomheten skal tilbakeføres til denne. Det kan synes som om for mye av midlene ved UiS blir liggende igjen sentralt i organisasjonen. Det er viktigere at midler benyttes til å skape faglig vekst, enn at de benyttes av stabsfunksjonene til diverse tiltak som ikke bidrar til resultater i kjernevirksomheten. Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

19 Fase II Arbeidsgruppen for OU-prosessen ved Institutt for sosialfag har videre diskutert dekans mandat gitt i vedlegg til epost datert : Pkt 1: «De gruppene som har gjenstående arbeid i forhold til punktlisten i direktørens mandat vil fullføre arbeidet i denne fasen. Gruppene skal særlig vurdere styringsstruktur så snart UiS styret har vedtatt en funksjonsbeskrivelse for instituttrådene (9. Mars)». Protokoll fra møte i universitetsstyret 9. mars foreligger ikke i skrivende stund, og det har derfor ikke vært mulig å diskutere dette i gruppen. Arbeidsgruppen viser for øvrig til tidligere avgitt svar ovenfor. Pkt 2: «I Fase I lanserte jeg begrepet prestasjonskultur som en målsetning for den nye fakultetet, og skrev i underveisrapporten: En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-prestasjonskultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En prestasjonskultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. Jeg ønsker nå at gruppene skal diskutere hva en prestasjonskultur betyr for dem og presenterer tanker om hvordan vi skal fremme en slik kultur. Gruppene må gjerne foreslå alternative ordlyder til prestasjonskultur». De ansatte ved Institutt for sosialfag er svært opptatt av å ivareta et høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid med andre, så instituttet slutter seg til substansen som fremgår av dekanens mandat. Ordet «prestasjonskultur» oppleves imidlertid som fremmedgjørende, vi foretrekker uttrykket «kontinuerlig forbedring». Universitetsansatte er ofte drevet av en sterk indre motivasjon for utdanning, forskning og/eller formidling. Mange arbeider langt mer enn normal arbeidstid av kjærlighet til faget. At den enkelte blir hørt, sett og verdsatt er elementer som bidrar til å opprettholde denne drivkraften. Samtidig må det også stilles krav til den enkelte, og arbeidsplaner er et viktig redskap for å sikre at oppgavene fordeles rettferdig blant de ansatte i kollegiet. Pkt3: «UiS styret vedtok 01. Desember fire tverrgående og gjennomgripende satsingsområder: Innovasjon, Teknologiorientering, Regional utvikling, Internasjonalisering. Vennligst se styresak US 96/16 for nærmere beskrivelse av disse. Arbeidsgruppen bes diskutere hvordan henholdsvis instituttet og fakultetet kan jobbe for å fremme disse områdene og komme med noen forslag. Dette vil være verdifull input til det fremtidige strategiarbeidet for det nye fakultetet». Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

20 Innovasjon: Vi velger å tolke begrepet kontekstuelt, det vil si faglig nytenkning. For vårt institutts vedkommende, ser vi tett kontakt med feltet som det viktigste momentet for å påse at vi hele tiden har oppdaterte utdanninger og kontinuerlig tilgang til relevant forskningsmaterie. Teknologiorientering: Institutt for sosialfag har et positivt syn på anvendelse av ny teknologi der det er formålstjenlig, ikke minst når det gjelder infrastrukturen rundt studiene. Samtidig vil vi understreke at våre utdanninger er relasjonelle i sin natur, og at det er begrenset potensial til å gjøre teknologiorientering til noe som står sentralt i våre studier. Regional utvikling: Som beskrevet under overskriften innovasjon, er tett kontakt med feltet viktig for vårt institutt. Det arbeides systematisk med å styrke vår kontakt med regionale aktører både på ledernivå og innen tjenesteproduksjonen. Internasjonalisering: Instituttet deltar i to internasjonale fellesgrader, og har også forskningsprosjekter med internasjonale aktører. Dette er et resultat av nettverksbygging, som vi akter å trappe opp ytterligere. Vi ønsker å involvere flere av våre ansatte i de internasjonale aktivitetene vi allerede har, samtidig som vi kontinuerlig vil se på muligheten for ytterligere internasjonalt samarbeid. Vi må imidlertid ikke glemme at kjernen i vår virksomhet også fremover vil være de nasjonale utdanningsløpene på bachelor, master og Ph.D. Med vennlig hilsen Arbeidsgruppen for OU-prosessen ved Institutt for sosialfag: Ingunn Studsrød, Ph.D.koordinator og leder for arbeidsgruppen Einar Engebretsen, instituttleder Linda Elisabeth Bjørknes, Programleder Bachelor i barnevern Lars André Nysæther, Programleder Bachelor i sosialt arbeid Hulda Mjöll Gunnarsdottir, Programkoordinator Master i sosialt arbeid og sosialpedagogikk Thonette Myking, hovedtillitsvalgt Fellesorganisasjonen (FO) Stig Helleren, kontorsjef StOr oppnevnte ingen studentrepresentant til gruppen. Det samfunnsvitenskapelige fakultet Institutt for sosialfag Universitetet i Stavanger 4036 STAVANGER Org.nr All post/e-post som inngår i saksbehandling, bes adressert til UiS og ikke til enkeltperson. Telefon: E-post: post@uis.no

21 Prestasjonskultur Fra dekanus er det gitt følgende oppdrag vedrørende prestasjonskultur: En avgjørende faktor blir å bygge en felles SV-prestasjonskultur der vi jobber på tvers og blir enda mer progressive både innenfor forskning og gjerne utvikling av nye studier. En prestasjonskultur forutsetter at våre ansatte opplever høyt faglig engasjement, arbeidsmotivasjon og konstruktivt samarbeid. En kan si at spørsmålet er både lett og vanskelig å besvare. Vanskelig fordi det er dette man hele tiden jobber mot innen akademia og lett fordi det finnes intet entydig svar. Ved å se på de institusjoner som har klart å være ledende innen forskning i verden. For eksempel Harvard, MIT mv så kan en si at penger kan løse mye. Ved å lete opp og tilby forskere som viser uvanlige evner inne sitt område svært gode vilkår kan en bygge opp en forskningskultur som igjen gir institusjonen et godt navn. Kilden til prestasjoner ligger i kunnskapsbasen og utviklingen av denne hos den enkelte. Denne utviklingen er egentlig prestasjonen, som siden skal manifestere seg i dokumenterbare størrelser som f.eks. forskningspoeng. Motivasjon er et stikkord innen forskning og undervisning. Innen pedagogikk sier man: «Et godt sted å være er et godt sted å lære» I overført betydning vil dette også gjelde de som forsker og underviser. Ved høy trivsel vil normalt motivasjon og følelse av tilhørighet med institusjonen øke. Følelsen av at man er et team som jobber mot et felles mål kan gi god forskning og undervisning. På instituttnivå fordrer det en viss grad av autonomi. Fellesskapsfølelsen må først og fremst bygges opp på instituttnivå. Det fordrer at institutt kan bestemme over vikarstipendmidler, post doc. midler mv. NHS kjører denne våren en seminarrekke «shut up and write». Disse seminarene gir forskere og stipendiater en mulighet til å fokusere og bruke hele dager til å kun konsentrere seg om å skrive på sine artikler. Dette er også sosialt med felles lunsj og diskusjoner. For seniorenes sin del er det et annet tiltak som vi ønsker å fremme. Dersom det kunne gis 15% ekstra av brutto lønn for disse slik at vi kunne frikjøp deler av undervisningen ville dette på sikt vil det helt klart gi økt motivasjon, prestasjon og samarbeid på tvers. NHS har med sitt HSD Hotel School of Distinction samarbeid, en gylden mulighet til å stimulere spennende forsknings- og lærerutveksling i et globalt perspektiv. Vi viser til UiS sine tverrgående og gjennomgripende satsningsområder:

22 På NHS er digitalisering ikke et mål i seg selv men et hjelpemiddel for å effektivisere virksomheten på instituttet. Vi ønsker å koble forskningen vår tettere på de store datamengdene som generes på grunn av digitalisering innenfor vertskapsnæringen. NHS ønsker å heve den interne kompetansen med metodologisk anvendelse av digitale systemer innen forskning. NHS er i gang med nye studieplaner hvor inkludering av teknologi/digitalisering og bruken av «big data» i beslutningsprosesser er et av fokusområdene. Dette gjelder både i bruk av digitale verktøy i undervisning og ved eksamen. Når det gjelder internasjonalisering har NHS i flere år hatt en stor andel av studenter på utveksling. Utfordringene har vært å skape balanse mellom inn- og utreisende studenter. Instituttet har fokus på å styrke utvekslingen innenfor nettverket som HSD, Hotel School of Distinction og andre internasjonale partnere. På instituttet er det stort potensiale for å øke det internasjonale samarbeidet, både når det gjelder utveksling av studenter og faglige samt forskning med internasjonale partnere. For å få dette til må det generes økte midler til internasjonalisering. Reiseliv er og vil være en viktig faktor i regional utvikling i Rogaland og andre deler av vårt regionale område. NHS ønsker å fokusere på de deler av turistnæringen som skaper størst ringvirkninger i regionen. NHS ønsker å være med på å skape balansen mellom inntjening og bærekraftig reiseliv. Reiseliv er en viktig del av sysselsetningspotensialet i distriktene. For regional utvikling er det viktig av vi er premissleverandør for kunnskap om lønnsomhet, drift og bærekraft innen reiseliv og hospitality. NHS har stort kontaktnett innen hospitality og reiseliv i regionen, dette samarbeidet skaper synergieffekter i både forskning og utdanning. Når det gjelder entreprenørskap har NHS et emne hvor dette dekkes. Fagporteføljen for øvrig gir studentene et godt grunnlag for å etablere og lykkes med ny virksomhet. Styringsformen NHS tar saken om styringsordningen til etterretning og ser oss fornøyd med at det er internt flertall i rådet og at rådet selv velger sin leder. Men, instituttet er alvorlig bekymret for konsekvensene av at den eksisterende styringsordningen blir erstattet med et rådsutvalg uten økonomisk styringsrett, noe som vil medføre mindre autonomi for NHS.

23

24

25

26

27 Fagmiljøet innen samfunnssikkerhet har ytret et ønske om å bli skilt ut som en egen enhet. Arbeidsgruppen som har vurdert organisering av risikostyring/ samfunnssikkerhet har skissert og evaluert følgende alternative løsninger: 1. Egen enhet, Senter for risikostyring og samfunnssikkerhet parallelt med fakultetsstrukturen UiS. 2a. Samling av fagmiljøene risikostyring og samfunnssikkerhet på ett institutt ved TN. 2b. Samling av fagmiljøet i samfunnssikkerhet på et nytt institutt ved SV. 3. Beholde dagens organisering Arbeidsgruppens analyser av de ulike modellene er presentert i Vedlegg I modell 1 og 2a blir sikkerhetsmiljøet ved UiS samlet med unntak av pasientsikkerhet. Dette er de modellene som foretrekkes av fagmiljøet men ikke av instituttledere eller SV-fakultetsledelsen. SV-fakultetet mener miljøet per dags dato er for lite til å samles som en egen enhet på fakultetsnivå men dette kan på sikt bli en løsning dersom miljøet vokser betydelig de neste årene med økt antall studieplasser og ekstern finansiering av forskning. SV-fakultetet mener også det vil være unaturlig å flytte samfunnssikkerhetsmiljøet til TN (modell 2a). Det faglige utgangspunktet for miljøet er samfunnsvitenskapelig og det store flertallet av studenter på masterstudiet i samfunnssikkerhet tar per i dag en samfunnsvitenskapelig grad. Det er også nært samarbeid med samfunnssikkerhet og sosiologi- og statsvitenskapsutdanningene ved UiS som har egne spesialiseringsretninger innenfor samfunnssikkerhet. Vi mener derfor at de beste synergieffekter tas ut dersom miljøet forblir organisert ved SV-fakultetet. Samtidig ser vi at det er en rekke utfordringer med dagens organisering av sikkerhetsmiljøet. Det kan virke forvirrende med fagansatte på tre institutt, to fakultet og med tilsvarende mengde ledere. I tillegg har oppdragsenheten SEROS en egen leder som ikke har personalansvar for dem som har oppdrag for dette senteret. For utenforstående kan det være uklart hvor de skal henvende seg når de skal ha kontakt med miljøet. Det er også en rekke utfordringer knyttet til administrasjon og økonomi knyttet til dagens ordning. Med dette som utgangspunkt mener SV-fakultetet at den mest hensiktsmessige organiseringen vil være 2b hvor en samler samfunnssikkerhetsmiljøet på SV-fakultetet og danner et eget institutt for samfunnssikkerhet. Dette vil innebære at to stillinger innen samfunnssikkerhet (med tilhørende midler) flyttes fra TN til SV. Fra SV-fakultetets ståsted vil det ikke være noe problem å danne et institutt for samfunnssikkerhet og risikostyring ved SV-fakultetet, men vi regner ikke med at det er støtte for det fra TN og går dermed ikke videre med en slik modell på dette tidspunktet. Med alternativ 2b vil vi ikke få samlet hele sikkerhetsmiljøet, men løsningen samler samfunnssikkerhetsmiljøet og det dannes et eget institutt med egen økonomi og administrasjon. Det vil bli et institutt med få ansatte og vi ser ikke behov for mer enn 50% lederstilling. Ved etablering av institutt må samtidig SEROS vurderes mht om senteret skal gå inn som en del av instituttet eller fortsatt eksistere som en oppdragsenhet. Et institutt skal hente inn eksterne forskningsoppdrag og det vil som regel ha EVU-virksomhet. Således kan det være naturlig å integrere SEROS inn i instituttet og senteret kan således sies å ha bevist sin

28 eksistensberettigelse ved å blir omdannet til et institutt. SV-fakultetet vil imidlertid be om at detaljerte beregninger gjennomføres angående økonomisk bærekraft for et fremtidig eget institutt for samfunnssikkerhet. Fakultetet har gjennomført preliminære analyser som indikerer at instituttets studiepoengproduksjon, EVU-virksomhet og forskningsvirksomhet kan være omfattende nok til å være økonomisk bærekraftig i forhold til antatt antall ansatte, men det er behov for mer omfattende analyser før en kan konkludere. IMKS IMKS sin arbeidsgruppe fikk i oppdrag å vurdere konsekvenser for instituttet dersom samfunnssikkerhetsmiljøet flyttes ut. Se Vedlegg.. for arbeidsgruppens rapport. Arbeidsgruppen ser både muligheter og utfordringer med en utskillelse av samfunnssikkerhetsmiljøet. Økonomi, fordeling av ansatte og stillinger, og pågående og fremtidig samarbeid om undervisning fremstår som de viktigste utfordringene. I en oppdelingsprosess kan det oppstå problemer som går utover kvaliteten på undervisning og forskning. Det å unngå slike problemer vil avhenge av godt samarbeid mellom IMKS og samfunnssikkerhetsenheten. En mulighet ved en oppdeling er at det for sosiologi og statsvitenskap vil være muligheter for å videreutvikle koblingene til masterprogrammene i endringsledelse og energi, miljø og samfunn. På sikt kan det være aktuelt å utvikle nye studiespesialiseringer på bachelorprogrammene og kanskje også nye bachelorprogram innen andre samfunnsvitenskapelige fag enn sosiologi og statsvitenskap. SV-fakultetet ser også at en utskilling av samfunnssikkerhetsmiljøet vil kunne åpne opp for nye profileringer innen både fagutvikling og forskning ved IMKS. Samtidig er det viktig å være oppmerksom på at en betydelig del av forskningsporteføljen vil forsvinne ut av instituttet. Dette kan også ses på som en mulighet for oppbygning av nye forskningsområder. SV-fakultetet konkluderer dermed at IMKS vil kunne leve bra uten samfunnssikkerhetsområdet men det vil kreves betydelig innsats for å øke ekstern forskningsfinansiering og instituttet vil ha behov for et strategiarbeid for videre utvikling og faglig profilering. Siden kultur ikke lenger er et fagområde det undervises i ved IMKS foreslår vi at instituttet endrer navn til Institutt for Medie- og Samfunnsfag (IMS).

29 9. januar, 2017 Indspil fra Nettverk for kjønnsforskning (NFK) i forbindelse med OU-processen Nettverk for kjønnsforskning har ikke været formelt opnævnt til de arbejdsgrupper, som leverer indspil til organiseringen af det nye SV-fakultet, men Lene Myong har på vegne af Nettverket deltaget som associeret medlem af IKMS arbejdsgruppe. Følgende indspil er udarbejdet af Lene Myong og Ingvil Hellstrand, som udgør ledelsen i Nettverk for kjønnsforskning. Nettverk for kjønnsforskning er en selvstændig enhed, financieret af SV-fakultetet, og Nettverket er samlokaliseret med IMKS. Nettverket er tilfreds med samlokaliseringen og bakker op om det udkast, der er udarbejdet af IMKS arbejdsgruppe på baggrund af mandat fra Notat med oppfølging dateret (sag: 15/ ). Vi ønsker at fremhæve nogle pointer, som har specifik relevans for Nettverket i OU-processen. Det er en prioritet for Nettverket, at dets nuværende status bliver videreført; det vil først og fremmest sige at forblive en selvstændig enhet (budgetdisponeringsmyndighed) ved SVfakultetet, at Nettverket bevarer sit styre, og at samlokaliseringen med IMKS fortsætter. Derimod ønsker Nettverket ikke at blive til en sektion under IMKS eller et andet institut. Der er flere grunde til dette: - Nettverkets faglige og økonomiske selvstændighed giver de bedste vilkår for at kunne tilbyde forsknings- og undervisningsaktiviteter, som går på tværs af SV-fakultets institutter samt de øvrige fakulteter ved UiS. Et eksempel er Nettverkets centrale rolle i UiS satsning på at forbedre kønsbalancen i videnskabelige topstillinger gennem det forskningsrådsfinancierede prosjekt Kvinner til topps UiS i bevegelse og balanse, som bliver koordineret centralt af HR-avdelingen og FIA. - Nettverket organiserer i omegnen af 30 forskere ved UiS, der arbejder med køn på forskellige måder. Vor profil fungerer optimalt i forhold til at koordinere og initiere tværfaglig projektudvikling med henblik på at udarbejde kollektive ansøgninger om ekstern financiering. - De interne medlemmer i Nettverkets styre repræsenterer på nuværende tidspunkt tre fakulteter ved UiS (SV/HUM/TN), mens de eksterne medlemmer repræsenterer regionale aktører såsom Universitetssygehuset (SUS), Høgskolen Stord-Haugesund (HSH) og det nationale kønsforskningsmiljø. Styret bidrager til at styrke Nettverkets

30 tværgående arbejde både internt på UiS og eksternt i forhold til regionale samarbeid og til de nationale kønsforskningsmiljøer. - Nettverkets nuværende organisering som selvstændig og tværfaglig enhed er i tråd med organiseringen af de centre for kønsforskning, der er etableret ved UiO, UiB, UiT, UiA og NTNU, og dette styrker Nettverkets bestræbelser på at sikre ekstern financiering i konkurrence med de øvrige kønsforskningsmiljøer. - Fra studieåret 2017/18 tilbyder Nettverket fire emner i kønsforskning, hvoraf tre er internationale emner, men Nettverket har ikke et selvstædigt bachelor- eller masterprogram i modsætning til de øvrige fagmiljøer ved IMKS. Netop fordi Nettverket ikke har sit eget bachelor/master-program og det faglige miljø er meget lille (to seniorforskere) er det vigtigt, at de organisatoriske strukturer, som understøtter og markerer kønsforskning som selvstændig faglighed, bevares. Når kønsforskningen organisatorisk bygges ned for at blive mainstreamet ind i andre fagligheder så forsvinder den. Faglig ledelsesstruktur og lederspænd: Det er Nettverkets opfattelse, at den organisatoriske relation mellem IMKS og Nettverket med fordel kan afklares og præciseres lidt tydeligere end hvad tilfældet er i dag. Dette bør ske på baggrund af dialog mellem Nettverket, fakultetsledelsen og IMKS. For at Nettverket på bedst mulig vis kan varetage og videreudvikle samarbejdet med de øvrige uddannelser ved IMKS og SV-fakultetet generelt må Nettverket aktivt inddrages og selv prioritere deltagelse ved fælles lærermøder og i andre fora, hvor koordinering finder sted. Matriceorganisering: En vis form for matriceorganisering gør sig allerede gældende for de emner, som Nettverkets udbyder, og som eksempelvis indgår på Nordic Master in Social Work and Welfare (det nuværende Institut for helsefag) og Master in Energy, Environment, and Society (IMKS). Nettverket oplever en stigende efterspørgsel på undervisning fra andre uddannelser, for eksempel IMKS bachelorprogrammer, og vi har gode erfaringer med dette samarbejde. Men for at bevare og styrke kønsforskning som faglighed er det nødvendigt, at Nettverket også fortsat kan tilbyde og videreudvikle sin egen undervisningsportefølje..

31 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur SV-fakultetets OU-prosess Rapport fra tverrgående arbeidsgruppe «Velferd, Samfunn & Kultur» UiS, 27. mars 2017 Anders Vassenden, Siv Oltedal Elisabeth Lind Melbye Tone Therese Linge Turid Rødne Terje Hillesund Lene Myong Institutt for sosialfag (leder) Institutt for sosialfag Norsk hotellhøgskole Norsk hotellhøgskole Institutt for Medie-, Kultur- og Samfunnsfag Institutt for Medie-, Kultur- og Samfunnsfag Nettverk for kjønnsforskning Innledning I lys av dannelsen av nytt helsefakultet og egen handelshøyskole har styret understreket betydningen av å styrke samarbeidet mellom de gjenværende samfunnsfaglige fagmiljøene, representert ved instituttene IS, IMKS og NHS, som sammen vil utgjøre nytt samfunnsvitenskapelig fakultet. Til SV-fakultetets OUprosess ble det blant flere arbeidsgrupper opprettet den tverrgående arbeidsgruppen Velferd og Samfunn (som vi omdøper til Velferd, Samfunn og Kultur, se senere. Denne har bestått av ovennevnte personer. Lene Myong kom inn i arbeidsgruppen til fase II. Anders Vassenden har ledet arbeidet. Arbeidsgruppen har levert notater med forslag i to omganger. Notat til arbeidets fase I ble levert i januar 2017, og omhandlet undervisningssamarbeid og i noen grad forskning. Notat til fase II ble levert i mars 2017 og var konsentrert rundt forskning. Til fase I ble arbeidsgruppen, som de øvrige tverrgående grupper, gitt følgende mandat: «vurdere samarbeid på tvers av studieprogram», «vurdere problemstillinger rundt matriseorganisering» med tanke på tverrgående samarbeid på tvers av institutter, samt se på «hvordan en kan fremme forskningssamarbeid på tvers av enheter». Til fase II ble de tverrgående arbeidsgrupper, inkl. Velferd og Samfunn, gitt mandat å «jobbe videre og noe mer konkret rundt muligheter for forskningssamarbeid på tvers». Side 1 av 8

32 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur Denne rapporten bygger sammen disse to notatene, og er resultat av arbeidsgruppens diskusjoner i flere møter. Det er full enighet i arbeidsgruppen om at et styrket samarbeid vil kunne bidra til mer robuste forskningsprosjekter, gjøre utdanningene bedre i stand til å oppfylle samfunnsoppgavene og bidra til å utvikle klarere profileringer slik at utdanningene blir mer attraktive nasjonalt. Det vil være en vesentlig fordel for en konstruktiv prosess mot et sterkere internt samarbeid at de gjenværende samfunnsfaglige enhetene er samlet i et samfunnsfaglig fakultet. Mht. mandatet (fase I) har vi i relativt beskjeden grad gått inn på diskusjon av matriseorganisering. Vi ser at f.eks. forskjellen på generelle studier innen disiplinfag og profesjonsutdanningene kan representere en utfordring for matriseorganisering, men vi vil løfte frem forslag uavhengig av slike mulige utfordringer. Mer ekstern finansiering av forskning er en generell ambisjon i UoH-sektoren, og problematikken aktualiseres nå med dannelsen av ny SV-enhet. Mye av den eksternt finansierte forskningen ved dagens SV-fakultet har ligget ved de to instituttene som nå danner nye fakulteter, slik at behovet for en større prosjektportefølje blir mer merkbart. Samtidig, når fakultetet nå blir mindre og mer oversiktlig, kan man se for seg at mulighetene for forskningssamarbeid på tvers av instituttene blir bedre. Når vi i fase II har diskutert forskningssamarbeid, har vi funnet det mest hensiktsmessig at forslagene våre handler om fasilitering og tilrettelegging for samarbeid. En bør i det lengste unngå å legge for sterke tematiske føringer. Dette mener vi ut fra ideen om at forskningsprosjekter utvikler seg best «nedenfra», dvs. fra forskernes egne ideer og faglige interesser. Ut fra den samme ideen er vi tilbakeholdne med å være detaljerte i tematisk konkretisering. I tillegg til en generell tilråding om at nye MA-studier bør tenkes på tvers av instituttene, er våre forslag som følger under. De er knyttet til undervisning i metode, velferd og mangfold, samt utvikling av forskningsprosjekter. Forslagene er sammenfattet i ni punkter, som vi redegjør for i det etterfølgende. Punkt 1 er generelt (navn) og berører både undervisning og forskning, punktene 2 4 omhandler undervisningssamarbeid, og de resterende (5 9) berører forskningssamarbeid. 1. Fagområdet kalles Velferd, Samfunn & Kultur (heller enn «Velferd og Samfunn»). 2. Det utredes om og hvordan metodeundervisning bør gis samlet på tvers av instituttene. Side 2 av 8

33 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur 3. SV-fakultetet nedsetter en gruppe for å utrede og evt. utvikle et nytt engelskspråklig 10 ECTS MA-kurs med arbeidstittel «Nordic Welfare Models». 4. SV-fakultetet nedsetter en gruppe for å utrede og evt. utvikle felles valgemne (10 studiepoeng BA og/eller MA) innen mangfold. 5. Det etableres et eget forum for prosjektutvikling innen fagområdet. 6. Det arrangeres et dagsseminar om forskning innen fagområdet, ca. september Fakultetet utvikler incitamenter for forskningssamarbeid innen fagområdet. 8. Utlysning av postdok-stilling for samarbeidsprosjekter innen fagområdet. 9. Det opprettes flere postdok-stillinger ved SV-fakultetet. 1. Fagområdet kalles Velferd, Samfunn & Kultur. For å sikre at fagområdet kan favne bredt nok, og ha et stort nok nedslagsfelt, dvs. treffe alle aktuelle samfunnsvitenskapelige disipliner og empiriske felt, har vi tatt oss friheten å omdøpe fagområdet til Velferd, Samfunn & Kultur. Et navn som involverer «kultur» er en mer presis betegnelse som ikke har for tung vekt mot kun velferdsstaten, men kan treffe både velferdsvitere, kulturforskere, kjønnsforskere, sosiologer, statsvitere, osv. Mtp. at fagområdet skal kunne dekke både migrasjon og mangfoldstematikk, kjønn, politikk, sosial ulikhet, arbeidsliv, familie, velferdsstat, kulturstudier (herunder både kultursosiologi og medieforskning), klima og miljø, er nytt navn bedre. Vi ser også for oss at fagområdet kan fungere som en bredere overbygning for programområdene. Vi stiller oss helt åpne mtp. grenseoppganger mot fagområdene ledelse og samfunnssikkerhet. 2. Undervisning: Metode I arbeidet med denne «samlingen» av enheter ser vi at «Samfunnsvitenskapelige metoder» er et emne- og fagområde med muligheter for samarbeid på tvers og dermed potensiale for faglig og økonomisk styrking av institutter og dermed hele fakultet. Metodefaget anvendes i så å si alle program på fakultetet, og har således stort potensiale for bedre benyttelse av både økonomiske og faglige ressurser. Dette gjelder både de kvantitative og de kvalitative metodene. Samfunnsvitenskapelige metoder er substansielt i utdanningene hvor de inngår som emner i hele utdanningsløpet fra første års emner til doktorgradsutdanningen. Side 3 av 8

34 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur Samfunnsvitenskapelige metoder er også substansielt innen forskningen. Et slikt samarbeid på tvers av instituttgrensene vil også fremme og styrke kontaktflater mellom faglig ansatte, både når det gjelder utdanning og forskning. Således vil et tettere samarbeid på tvers av instituttgrenser kumulere i styrket faglighet og økonomi. For å få til en slik styrking av metodefaget ved SV fakultetet, blir en vesentlig del av OU arbeidet å analysere og kalibrere studie-, program, og emneporteføljen ved fakultetets ulike institutt. Helt konkret er arbeidsgruppens forslag at det nedsettes en gruppe som spesifikt utreder muligheter for og gevinster av å organisere metodeundervisning på tvers av de tre instituttene. Dette gjelder både MA- og BA-nivå. 3. Undervisning: Velferd Et annet felt der vi ser et klart potensial for «studieutveksling», eller mer presist samkjørt undervisning på tvers av de tre instituttene, er emner innen velferdspolitikk og den nordiske velferdsmodellen. I dag tilbyr fakultetet relevante BA-kurs i statsvitenskap (IMKS) og ved BA-utdanningene i sosialt arbeid og barnevernspedagogikk (IS). Selv om kursene som tilbys ved sistnevnte utdanning er mer orientert mot profesjonene, mener vi det bør utredes hvordan BA-undervisning i velferdspolitiske emner kan samkjøres på tvers av instituttene. Imidlertid er det på MA-nivå at det særlig er grunn til å mene at mer av undervisningen burde skje på tvers av instituttene. I dag er det særlig ved IS at det tilbys MA-emner innen velferdspolitikk og nordisk velferdsstat, og her finner vi at undervisningen bør «åpnes opp» mtp. dagens instituttgrenser. IS har tre aktuelle mastere, en norsk og to samarbeidsmastere, hhv. en nordisk (NOSWEL), og en innenfor Erasmus Mundus. I den nordiske (som starter høsten -17) skal allerede i dag undervisning deles mellom IS og IMKS (ved sistnevnte et eksisterende MA-kurs om velferdsstat og kjønn). Her bør det diskuteres videre hvordan disse velferdsemner både kan tilbys MA-studenter ved alle de tre instituttene IMKS, IS og Hotellhøgskolen, hvordan emnene kan anvende lærekrefter fra flere steder enn per i dag (hvor instituttgrensene styrer et godt stykke på vei). En samkjøring av særlig MA-undervisning innen velferdsstatsemner og velferdspolitikk bør også tenkes i samband med forskningssamarbeid på tvers av instituttene. Arbeidsgruppens forslag er at SV-fakultetet nedsetter en gruppe for å utrede og evt. utvikle et nytt engelskspråklig 10 ECTS MA-kurs med arbeidstittel «Nordic Welfare Models». Side 4 av 8

35 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur 4. Undervisning: Mangfold Tematikken «mangfold» og «mangfoldsledelse» berører mange aspekter ved velferd og arbeidsliv, og dette er derfor et område som kan være godt egnet for samarbeid om emner på tvers av de tre instituttene. Mangfold (eng. diversity) kan enklest sett ses på som en form for variasjon. Typiske, velkjente mangfoldsvariabler er sosial klasse (utdanning, inntekt, yrke), kjønn, alder, etnisk og kulturell bakgrunn. Et forholdsvis nytt mangfoldsbegrep er «funksjonelt mangfold», som er ment å skulle erstatte uttrykk som «særskilte behov» og «nedsatt funksjonsevne». Helse og velferd i befolkningen varierer mellom ulike grupper; etter inntekt, utdanning, yrke, kjønn, alder, funksjonsevne og etnisk og kulturell bakgrunn. Det er et politisk mål å utjevne sosiale forskjeller i helse og velferd. Med stadig økende mangfold i samfunnet, trenger vi økt kunnskap om sammenhengen mellom ulike mangfoldsvariabler, helse og velferd for å bidra til slik utjevning. En samkjøring knyttet til tematikken «mangfold» og «mangfoldsledelse» kan enten foregå ved at det tilrettelegges for at fag som allerede er etablert på enkelte institutter i større grad blir tilgjengeliggjort for studenter fra de andre instituttene, eller ved at man utvikler nye emner som et samarbeid mellom flere institutter. Eksempler på det førstnevnte er emnet «Globalization and diversity management» som i dag tilbys på masterstudiet i internasjonal serviceledelse på Norsk hotellhøgskole eller «Nordic models for gender equality and welfare» som tilbys i Nordic Master in Social Work & Welfare (IS). Ved IS arbeides det nå med søknad om ny MA innen Erasmus Mundus (Social Work with Families), som i større grad enn dagens versjon vektlegger migrasjonstematikk. Når det gjelder det sistnevnte, kan det for eksempel være aktuelt å utvikle emner på tvers av instituttene som tar for seg grunnleggende aspekter ved mangfold, globalisering og menneskerettigheter. Videre kan det være interessant å tilby emner som fokuserer på mer spesifikke mangfoldsaspekter slik som kjønn, alder, etnisitet og universell utforming. Masterstudiet i sosialt arbeid og sosialpedagogikk tilbyr som tidligere nevnt et emne som omhandler nordiske modeller for kjønnslikhet og velferd, og en kan tenke seg tilsvarende kurs innenfor andre emner som for eksempel migrasjon, aldersmangfold eller universell utforming. Mangfoldsledelse i et HRperspektiv er et annet område som kan være interessant for flere institutter, med fokus på for eksempel strategisk planlegging og implementering av systemer og praksis som kan bidra til å anvende mangfold på en fordelaktig måte for organisasjonen; inkluderings- og ekskluderingsmekanismer i arbeidsliv og samfunn; eller interkulturell kommunikasjon, konflikthåndtering og forhandlinger i ulike kulturelle kontekster. Et annet tverrfaglig tema er interseksjonalitet, eller samspillet Side 5 av 8

36 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur mellom ulike mangfoldskategorier i ulike kontekster. Videre kan det være interessant å se på hvordan ulike sosiokulturelle kontekster kan innvirke på helserelatert atferd i et velferdsperspektiv. Mangfoldstemaer er sentralt innenfor en rekke studier ved SV-fakultetet, og i alle de tre instituttene, f.eks. sosiologi generelt og kultursosiologi spesielt, statsvitenskap, journalistikk, ledelse, velferdsyrkene/profesjonsutdanningene. Her bør det være muligheter for betydelige synergieffekter, og å unngå overlappende arbeid. I denne sammenheng bør en også orientere seg og muligens søke samarbeid med andre fakulteter ved UiS, slik som Humanistisk Fakultet. Arbeidsgruppen foreslår at det nedsettes en komite som spesifikt undersøker BA- og MA-utdanningene og hvordan evt. fellesemner kan innpasses. Ett spørsmål som da bør drøftes, er om det kan og bør utvikles et felles 10 studiepoengskurs på tvers av instituttene, f.eks. et valgkurs i 5. semester, i alle BA-utdanningene. Dette må det i så fall tilrettelegges for. 5. Styret for SV-fakultetet gir mandat til og oppretter et eget forum for utvikling av eksternfinansierte forskningsprosjekter innen fagområdet. Fakultetet, dvs. de tre instituttene i den nye enheten, har per i dag flere programområder for forskning, som er viktige mtp. utvikling av forskningen ved fakultetet; bl.a. Velferdstjenesteforskning, Barn og unge i og utenfor institusjon, Scandinavian Hospitality Research Group, Reiselivsforskning, Organisasjonsdesign, Mediert autentisk virkelighet (dokumentar) og Food Markets and Food Consumption. Av aktuelle fag- og forskningsmiljøer vil vi også trekke frem Nettverk for kjønnsforskning og Senter for Risikostyring og Samfunnssikkerhet (SEROS). Alle programområdene bør bevares, og ha anledning til å utvikle seg individuelt, men generelt vil vi fremheve at de i større grad enn i dag bør kunne tenkes på tvers av instituttene. Programområdene dekker heller ikke all forskning som forskere ved fakultetet er involvert i, og det kan være mange ideer til mer frittstående prosjekter som ikke uten videre lar seg kanalisere gjennom dagens programområder. For slike prosjektideer de kan også tenkes i lys av det vi skrev om velferd og mangfold i notat til fase I mener vi det bør utvikles et eget forum der aktuelle forskere ved IMKS, IS og NHS, SEROS, Nettverk for Kjønnsforskning, samt IRIS Samfunnsforskning, deltar. Vi tenker oss her at det innenfor den brede overskriften «Velferd, Samfunn & Kultur» utvikles et forum for prosjektgenerering, spesifikt mtp. å søke midler fra Norges Forskningsråd, EU, NORFACE og andre. Dette forumet tenker vi da som tversgående av de tre instituttene ved ny SV-enhet, samt IRIS Samfunnsforskning, men det bør også være et forum der man involverer eksterne Side 6 av 8

37 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur forskere ved andre universiteter nasjonalt og internasjonalt. Forumet bør organiseres slik at aktiviteter blir pågående (ikke engangsforeteelse). I forbindelse med et slikt forum ønsker vi også å spille inn at det ikke trenger å være tydelige grenser mot f.eks. ledelse, men at en i størst mulig grad tenker dynamisk rundt grenseoppganger osv. Dette punktet er det samme som vi foreslo i fase I. For å få til en god oppstart av prosjektforum, for å forankre det og skape interesse for det blant de vitenskapelig ansatte, foreslår vi at en første aktivitet er at det avholdes et 6. dagsseminar Velferd, Samfunn & Kultur, ca. september For å kunne få til forskningssamarbeid, vil et første skritt være så enkelt som at vitenskapelig personale får bedre kjennskap til forskningsinteresser og -kompetanse hos forskere ved andre institutter. Innholdet på dagsseminar kan inkludere at f.eks. en person fra hvert programområde (og øvrige) inviteres til å holde innledning om pågående eksternfinansierte forskningsprosjekter, eller gjerne konkrete søknader som er i emning eller under arbeid. Ansvarlig for dagsseminar bør være prodekan for forskning. 7. Fakultetet utvikler incitamenter for forskningssamarbeid innen fagområdet En problemstilling som lett kan oppstå ved forskningssamarbeid, er hvem som skal eie prosjekter, og hvilken enhet f.eks. stipendiatstillinger i eksternfinansierte prosjekter skal tilligges administrativt. Arbeidsgruppen foreslår at fakultetet utvikler incitamenter og strukturer for samarbeid, økonomisk så vel som organisatorisk. Fakultetet bør gjøre en kritisk gjennomgang av dagens incentivstruktur, for å se om egenskaper ved instituttstrukturen motvirker samarbeid. Ansvar: Fakultetsledelsen. 8. Postdok-stillinger til samarbeidsprosjekter innen fagområdet, finansiert av strategiske midler ved SV-fakultetet. Dette punktet skal sees i forlengelsen av det forrige (incentiver). Dette vil være et strategisk grep for sikre kontinuitet i forskning, for å etablere et fundament som øker sjansen for tilslag i ekstern finansiering (slik som NFR). Vi foreslår at SV-fakultetet bruker strategiske midler til å ansette postdok-stipendiater i forskningsprosjekter som går på tvers av institutter. Vi ser for oss at dette tar form av en utlysning av forskningsmidler (dvs. postdok-stilling) på fakultetet, innenfor det brede feltet Velferd, Samfunn og Kultur. Det bør være to minimumskrav til søknader: minst to samarbeidende institutter på fakultetet står som ansvarlige for prosjektet, faste vitenskapelig ansatte forplikter seg med egen FoU-tid. Søknader vurderes så av et Side 7 av 8

38 SV-fakultetets OU-prosess. Rapport fra tverrgående gruppe Velferd, Samfunn & Kultur eksternt panel, f.eks. etter NFRs vurderingsmal. Postdok-stillingen kan med fordel legges til fakultet, evt. til to institutter i samarbeid. Ansvar: fakultetsledelsen. 9. Flere postdok-stillinger ved SV-fakultetet For å sikre kontinuitet i forskningen, for rekruttering/fastholdelse av vitenskapelig personell (f.eks. nylig disputerte), samt kvalifisering til toppstillinger, mener vi at SVfakultetet bør bruke midler til å ansette flere postdok-stipendiater. Punktet kan sees i sammenheng med det forrige, men kan også behandles som et selvstendig forslag. Postdok-stipend er ikke som PhD-stipend en forskerutdanning, men er en måte der fakultetet kan sikre langsiktighet i perspektiver, og kan i større grad brukes strategisk mtp utvikling av søknader om ekstern finansiering. Ansvar: fakultetsledelsen. Side 8 av 8

39

40

41

42

43

44

45 Universitetet i Stavanger Interimstyret SV INTS NSV 11/17 Invitasjon til høringsinnspill angående Ny budsjettfordelingsmodell og Administrativ organisering P360prosjekt: Saksansvarlig: Gro Ellen Mathisen Møtedag: Informasjonsansvarlig: Gro Ellen Mathisen Bakgrunn for saken: I tillegg til OU- prosessen lokalt, foregår det en sentral OU-prosess parallelt, der en blant annet ser på organiseringen av HR og Økonomi/Virksomhetsstyring. I tillegg arbeides det med en ny budsjettfordelingsmodell ved UiS. I denne sammenheng er det kommet to høringsnotater som inviterer til evt. innspill. På grunn av at dette foregår parallelt og til dels oppå hverandre, er det korte tidsfrister for sakene. Vedlegg:./. Høringsnotat administrativ organisering - høringsfrist 5 april 2017./. Høringsnotat ny budsjettfordelingsmodell - høringsfrist 7 april 2017./. Mandat for revisjon av budsjettfordelingsmodell./. Satser og finansieringskategorier./. Simuleringer produktivitetskomponent./. Signert høringsbrev Forslag til vedtak: Interimstyret inviteres til å komme med merknader til de to høringene og gi fullmakt til dekan og fakultetsstyreleder å utarbeide uttalelser uten å kalle inn til nye møter. Stavanger, 27 mars, 2017 Gri Ellen Mathisen dekan Lone Litlehamar fakultetsdirektør Saksbehandler: Espen von Osten Skjoldal seniorrådgiver Side: 1/1

46 HØRINGSNOTAT om administrativ organisering ved UiS Sammendrag Dette høringsnotatet inneholder konkrete forslag til fremtidig administrativ organisering ved UiS, samt forslag til oppgavefordeling. Notatet inneholder også flere forslag til ikkestrukturelle virkemidler for bedre samhandling og brukerorientering. Forslagene baserer seg bl.a. på innholdet i de ca. 30 innspillene som kom inn gjennom innspillsrunden i februar. Arbeidsgruppen ber om synspunkter fra organisasjonen på de løsninger som her indikeres. Endelige forslag til løsninger legges frem i rapport innen 30. april, og kommer opp for styret den 8. juni. Løsningene skal implementeres høsten OU-arbeidsgruppen for administrativ organisering, mars 2017

47 Innhold 1. Innledning Grunnlag for arbeidet i fase Mandat... 4 a) Mandatet og universitetsdirektørens presisering av dette... 4 b) Avgrensning av mandatet... 5 c) Innspill fra faglig organisering og styreseminar Sammensetning av arbeidsgruppe Bakgrunn... 6 a) Utgangspunkt for OU-prosessen... 6 b) Fase 1 av OU-prosessen... 6 c) Fase 2 av OU-prosessen Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen... 7 a) Overordnede målsettinger for OU-prosessen:... 7 b) Ny faglig organisering:... 8 c) Prinsipper for administrativ organisering:... 8 d) Modell for administrativ organisering: Dagens organisering Administrativ organisering på fakultetsnivå... 9 a) Det samfunnsvitenskapelige fakultet (SV):... 9 b) Det humanistiske fakultet (HF): c) Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN): d) Arkeologisk museum (AM): Administrativ organisering på institusjonsnivå a) Forskning og innovasjonsavdelingen b) Utdanningsavdelingen c) HR-avdelingen d) Økonomi og virksomhetsstyring e) Strategi og kommunikasjonsavdelingen Metodisk tilnærming Kartlegging i arbeidsgruppen og på fakultetene Kartlegging gjennom workshop Kartlegging gjennom interne gruppeoppgaver Kartlegging gjennom arbeidsgruppene for indre faglig organisering Kartlegging gjennom studentenes «Engasjertforum» Kartlegging gjennom innspillsrunden

48 4. Resultater av kartleggingen Arbeidsgruppen og fakultetene Workshop 4. januar Interne gruppeoppgaver Arbeidsgrupper for intern faglig organisering Engasjertforum Innspillsrunden Forslag til løsninger Overordnet administrativ struktur Samarbeidsformer, prosessmetodikk og nettverksorganisering a) Prosessmetodikk for kontinuerlig forbedring b) Felles prosjektmetodikk c) Nettverksorganisering Prosesseierskap og fagansvar a) Formaliserte prosessnettverk b) Ad hoc-grupper Standardisering og forenkling a) Rutinebeskrivelser b) Felles metodikk og dataverktøy c) Felles maler og sjekklister Digitalisering Digitalisering både arbeidsverktøy og samhandlingsverktøy? Oppgavefordeling a) Forskning og innovasjon b) Utdanning c) Økonomi og virksomhetsstyring d) HR e) Strategi og kommunikasjon f) Administrativ støtte på tvers av flere administrative områder Opplæring og kompetanseutvikling Annet Anbefalinger oppsummert Organisering og oppgavefordeling: Prosesseieransvar og fagansvar Standardisering og forenkling Digitalisering

49 Samarbeids- og samhandlingsformer Opplæring og kompetanseutvikling Annet Videre arbeid/fremtidige tiltak Vedlegg 1: Konkrete forslag i workshop 4. januar 2017: Vedlegg 2: Innspill gjennom interne gruppeoppgaver Eksempler på prosesser/oppgaver som mangler tydelig prosesseierskap: Forslag til effektivisering gjennom standardisering Digitalisering av administrative tjenester Vedlegg 3: Forslag til bedre studentservice Vedlegg 4: Innspill gjennom innspillsrunden Spørsmål, uklarheter og misforståelser og mangler: Konkrete forslag til løsninger/virkemidler Øvrige synspunkter på OU-prosessen og notatet:

50 1. Innledning Dette er et høringsnotat fra arbeidsgruppen for administrativ organisering i den pågående OU-prosessen på UiS. Formålet med høringsnotatet er å presentere arbeidsgruppens forslag til administrativ organisering øvrige virkemidler for å oppnå universitetets og OU-prosessens målsettinger. Videre er hensikten med høringsnotatet å få tilbakemeldinger fra virksomheten som kan være nyttige ved utarbeiding av endelig rapport til universitetsdirektøren. Vi legger frem skisser til overordnet organisering, forslag til strukturelle og prosessuelle endringer som skal bidra til standardisering og likebehandling, effektivisering, bedre kvalitet, bedre samhandling vertikalt og horisontalt og til bedre studentservice. Digitalisering står helt sentralt i realiseringen av disse gevinstene. Digitalisering av både innhold og prosesser vil derfor måtte ha et stort fokus i det videre OUarbeidet. Videre har vi også indikert konkret innplassering av ulike oppgaver og prosesser, samt forslag til nye måter å løse konkrete oppgaver på. Dette er forslag utviklet i arbeidsgruppen samt forslag vi har fått fra organisasjonen, bl.a. gjennom innspillsrunden i februar. Det gjenstår ennå konkretisering av enkelte områder, og en mer helhetlig plan for hvordan oppgavene skal organiseres i forhold til hverandre. På slutten av dokumentet har vi formulert noen spørsmål vi gjerne vil ha adressert. 1.1 Grunnlag for arbeidet i fase 2 Styresak 78/16 danner utgangspunkt for det videre arbeidet med OU-prosessens fase 2, herunder administrativ organisering. Utgangspunktet og grunnlaget for arbeidet i fase 2 av OU-prosessen er den nye faglige organiseringen, som innebærer en økning fra fire til syv enheter på fakultetsnivå, med ulik størrelse på enhetene. I vedtaket i styresak 72/16, der styret vedtok den nye organiseringen, er det presisert at den nye faglige modellen skal realiseres «innenfor dagens økonomiske rammer». Videre er utgangspunktet at KD kutter 7-10 mill. kr. årlig for å tvinge frem administrativ effektivisering. Sist men ikke minst inngår de utfordringer som OU-prosjektgruppen pekte på i fase 1 av OU-prosessen, samt anbefalingene fra denne, i grunnlaget for arbeidet med ny administrativ organisering. Ovennevnte tilsier at vi må finne nye og mer effektive måter å organisere arbeidet og samhandle på tvers av nivåer og enheter (jf. også målsettingene med OU-prosessen, se nedenfor). I styremøtet ble det lagt til grunn at fremtidig modell må være helhetlig, enkel og effektiv. 1.2 Mandat a) Mandatet og universitetsdirektørens presisering av dette Arbeidsgruppens mandat ble gitt i notat av fra universitetsdirektøren. Mandatet lyder som følger: 1) Greie ut og gjere framlegg om overordna administrativ struktur med oppgåvedeling mellom nivåa. 2) Greie ut og gjere framlegg om organisering som styrkjer samvirke mellom funksjonar og nivå. 3) Greie ut og gjere framlegg om tiltak som sikrar gode prosessar og god arbeidsflyt horisontalt og vertikalt. 4

51 4) Gjere framlegg om tiltak som sikrar kvalitet på einskildfelt innan dei administrative spesialiseringane. (døme: lønn, rekneskap, opptak, tilsetjingsprosedyrar) 5) Vurdere tiltak for sterkare studentfokus- og service.» Universitetsdirektøren har i etterkant presisert deler av mandatet, der han har understreket behovet for å løse ny administrativ organisering med utgangspunkt i ny faglig organisering, innenfor dagens økonomiske rammer. Videre har direktøren presisert at en felles modell for administrativ organisering legges til grunn. For det tredje har direktøren presisert at det ikke skal være mer enn to administrative forvaltningsnivå, dvs. nivå 1 og 2, men at lokalisering kan være på alle tre nivåer. Denne presiseringen kom som følge av at det var ulike oppfatninger i arbeidsgruppen av hvordan mandatet skulle tolkes. b) Avgrensning av mandatet Arbeidsgruppens oppgaver og områder er avgrenset på følgende måter: Gruppen er ikke bedt om å revurdere inndelingen av de sentrale enhetene på nivå 1. Men alle oppgaver også på nivå 1 kan bli berørt av omorganiseringen. En ev. restrukturering av sentrale enheter vil være tema i forbindelse med overgang til enhetlig ledelse på institusjonsnivå i 2019, og må ses i sammenheng med å behovet for å se på lederstøtte til ansatt rektor. Når det nevnes lederstøtte i denne rapporten, er det i forhold til støtte til linjeledere på alle nivå. Arbeidsgruppen har likevel et forslag til organisering av funksjoner knyttet til virksomhetsstyring (se pkt. 5.1). Gruppen har ikke fokusert på studentenes læringsmiljø, da dette primært sorterer under utdanningskvalitet og ikke studentservice. Studentfokus vil derfor i denne sammenheng handle om å sikre studentene god service og likebehandling på et rent administrativt plan. Organisering av læringsmiljøstøtte skal utredes fra og med høsten Et ev. læringsstøttesenter vil i større eller mindre grad også involvere IT, drift og bibliotek. Disse funksjonene, som for øvrig nylig har gjort større omorganiseringer, inngår derfor heller ikke i mandatet. Arbeidsgruppen har sett på administrativ organisering for oppgavene for de rent administrative stillingene i organisasjonen. Lederstillinger og -funksjoner som dekaner, prodekaner, instituttledere, studieledere og lignende stillinger omtales ofte også som administrasjon, men de er ikke tatt med i denne organiseringen. Forslagene til organisering av ledelsesfunksjonene har arbeidsgruppen oppfattet til å ligge til de arbeidsgruppene som er etablert på fakultetene. Derimot har vi sett på de oppgavene som inngår som støtte for lederstillinger generelt uavhengig av hvordan disse stillingene organiseres. c) Innspill fra faglig organisering og styreseminar I underveisrapportene fra gruppene som operasjonaliserer faglig organisering, ble det også bedt om innspill på den administrative organiseringen. De fleste enhetene mener de vil trenge mer administrative ressurser enn i dag. Gruppene tar i stor grad utgangspunkt i dagens organisering, og dimensjonerer fremtidig behov ut fra det. Når vi skal levere mer tjenester med de samme ressursene, betyr det at vi må finne måter å organisere tjenestene på som frigjør ressurser til oppgaver som vil vokse i fremtiden. På styreseminaret den , ble arbeidet med den administrative organiseringen presentert. Styrets innspill handlet oppsummert om at de savner et tydeligere studentfokus. Der kom også kommentarer på at vi må videreføre fokus på at det må effektiviseres. Dette for å utvikle de områdene som vil kreve mer administrative ressurser. Vi skal utvikle et sterkere UiS i en sektor i store strukturelle endringer. Styret opprettholdt kravet om å løse de fremtidige oppgavene innen samme økonomiske rammer. 5

52 1.3 Sammensetning av arbeidsgruppe Arbeidsgruppen for administrativ organisering består av: Prosjektleder Kristiane Fjær Lindland (innleid fra IRIS) Prosjektleder Kjersti Melberg (innleid fra IRIS) Leder av Studentorganisasjonen Magne Bartlett (StOr) Instituttleder Odd Magne Bakke (HF-IKS) Instituttleder Einar Engebretsen (SV-IS) Fakultetsdirektør Gro Sokn (TN) Fakultetsdirektør Lone Litlehamar (SV) Fakultetsdirektør Ingun Folgerø (HF) HR-direktør Halfdan Hagen (HR) Utdanningsdirektør Veslemøy Hagen (UA) Økonomi- og virksomhetsdirektør Eli L. Kolstø (AØV) Seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog (HR) er sekretær for arbeidsgruppen. 1.4 Bakgrunn a) Utgangspunkt for OU-prosessen Den pågående OU-prosessen startet høsten 2015, i kjølvannet av fusjonsprosessen med Høgskolen Stord-Haugesund som pågikk første halvår Det var flere utgangspunkter for OU-prosessen. Det ene var til dels svake/sviktende resultater over tid, bl.a. knyttet til forskningsproduksjon, studentgjennomstrømning, internasjonalisering osv. Det ble i denne forbindelse identifisert en del tiltak som skulle gi resultater på kort sikt (jf. styresak 88/15). I tillegg ble det pekt på en del andre problemområder, som det var ønskelig å utrede nærmere og følge opp gjennom en egen OU-prosess (jf. styresak 89/15). Kutt i finansiering fra staten for å gi mer effektiv ressursbruk og administrative tjenester bidro også til at tiltak måtte iverksettes, og organisasjonsendringer vurderes. Videre ønsket SV-fakultetet ny og bedre organisering for særlig to av fagmiljøene tilknyttet fakultetet, hhv. Handelshøgskolen ved UiS og Institutt for helsefag. Erfaringen gjennom de ca. 12 årene siden forrige omorganisering har vært at SV-fakultetet inneholder for mange og sprikende fagmiljø, hvor det har vist seg vanskelig å oppnå samarbeid og synergier på tvers. Dette er dokumentert gjennom flere utredninger ved SV-fakultetet. For Handelshøgskolen har behovet også vært knyttet til mulighetene for internasjonal akkreditering gjennom en formalisert status på nivå 2. For det helsefaglige miljøet har det handlet om muligheten for å bygge et større og bredere helsefaglig miljø gjennom et eget helsefakultet. I tillegg har det de siste årene skjedd store strukturelle endringer i hele sektoren, med flere institusjoner som har fusjonert. UiS må justere på organisasjon og effektivisere ressursbruken for bedre å konkurrere og opprettholde posisjonen. Kunnskapsdepartementet har inngått utviklingsavtale med UiS, som en av fem institusjoner. Endringer i organisasjon og effektivisering skal også bidra til at målsettingene i denne avtalen nås. b) Fase 1 av OU-prosessen Med utgangspunkt i omfattende involvering i organisasjonen gjennom bl.a. workshoper, samlinger for ledere og ansatte, allmøter, samt hhv. diskusjonsnotat og høringsnotat fra OU-prosjektgruppen, ble det i fase 1 pekt på en del administrative utfordringer knyttet til hhv. organisering, arbeidsmåter mv. Blant utfordringene knyttet til den administrative organiseringen ble følgende identifisert: 6

53 Manglende resultatoppnåelse iht. strategier, målsettinger, vedtak og reglement/retningslinjer. Ulike tolkninger av felles regelverk og retningslinjer. Stor utbredelse av lokale praksiser. Sårbarhet ved vakanser, ferier og sykdom. Mangelfull forankring og ivaretakelse av prosesser som omfatter flere sentrale enheter (funksjoner) og flere nivåer i organisasjonen. Manglende samarbeid og ressursutnyttelse på tvers av administrative funksjoner og enheter. Sentrale tjenester som ikke er tilpasset lokale behov. En hovedkonklusjon var at flere av disse utfordringene henger sammen med at administrative tjenester fremstår som fragmentert, lite integrert og konsistent. Administrasjonen ved UiS sikrer ikke godt nok ressursutnyttelse, felles praksiser og likebehandling av studenter og ansatte, god samhandling, helhetlig kompetanseutvikling og effektuering av overordnede strategier og vedtak. Det ble vist til at det tvert imot er stor spredning av administrative oppgaver og ressurser på ulike enheter og nivå, med mange ulike målsettinger og fokus. Dette innebærer mange og uklare grenseflater mellom nivåer og enheter og ulike rapporteringsveier for medarbeiderne, også innenfor administrative funksjoner som økonomi og HR. På bakgrunn av de utfordringene som ble identifisert, anbefalte OU-prosjektgruppen en såkalt «gjennomgående organisering» av administrasjonen, se nærmere under pkt For ytterligere detaljer om utfordringer og anbefalinger fra fase 1 henvises til sluttrapporten fra OUprosjektgruppen 1 : c) Fase 2 av OU-prosessen På bakgrunn av bl.a. anbefalingene fra OU-prosjektgruppen (i fase 1) la universitetsdirektøren i oktober 2016 frem en sak for styret (78/16) der videre oppfølging av OU-prosessen ble skissert, med tre delprosjekter knyttet til hhv. ny budsjettfordelingsmodell, administrativ organisering og intern faglig organisering av fakultetene. På denne bakgrunn ble det i oktober etablert en arbeidsgruppe for hver av de to førstnevnte delprosjektene. For arbeidet med intern faglig organisering ble det etablert fakultetsvise arbeidsgrupper (én for hvert av de seks fremtidige fakultetene og museet). Alle delprosjektene har en tidsramme frem til sommerferien 2017 (fase 2,) og en implementeringsfase fra og med august og frem til årsskiftet 2017/18 (fase 3). Rektormøtet er styringsgruppe for de tre delprosjektene. Denne arbeidsgruppen for administrativ organisering fikk i oppgave å utarbeide forslag til ny administrativ organisering mv., jf. mandatet. 1.5 Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen Gjennom fase 1 av OU-prosessen er det lagt mange føringer for det videre arbeidet og for den administrative organiseringen. Disse føringene er som følger: a) Overordnede målsettinger for OU-prosessen: Større dynamikk og fleksibilitet Bedre ressurstilgang og -utnyttelse Styrket ledelse og koordinering 1 ktet_ pdf 7

54 b) Ny faglig organisering: Den vedtatte faglige organiseringen innebærer en økning i antall enheter på fakultetsnivå fra 4 til 7, med ulik størrelse på enhetene. Styrets forutsetning er at ny faglig organisering skal iverksettes «innenfor rammen», dvs. uten noen økning av universitetets samlede administrative ressurser (jf. styresak 72/16). c) Prinsipper for administrativ organisering: Prinsippene for administrativ organisering som er lagt til grunn i OU-prosessen er som følger: Likebehandling/standardisering Brukerorientering Resultatorientering Samhandling Ref. diskusjonsnotatet fra OU-prosjektgruppen som ble sendt ut i organisasjonen i januar : d) Modell for administrativ organisering: Gjennomgående organisering av administrative tjenester er den modellen som både den forrige OUarbeidsgruppa og universitetsdirektøren har vurdert som best egnet til å svare på de utfordringene som ble påpekt i analyse-/utredningsfasen av OU-prosessen. De viktigste kjennetegnene ved denne er at: Spredning av ressursene til en gitt oppgave begrenses til maks. to nivå Alle nivå skal sikres dedikerte, identifiserbare ressurser, som utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er mulig og hensiktsmessig Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres på høyeste involverte organisatoriske nivå (dvs. en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet). Prosesseieransvaret for gjennomgående og gjentakende prosesser, oppgaver etc., og særlig for tverrgående prosesser, forankres i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme eller gjennom å etablere en funksjon/enhet mellom øverste administrative leder og de sentrale enhetene. Forutsetningen om en to-nivåmodell har senere blitt konkretisert av universitetsdirektøren, gjennom en presisering av mandatet (jf. pkt. 1.2). Direktøren legger til grunn at modellen bare skal ha nivå 1 (institusjonsnivået) og nivå 2 (fakultetsnivået) som administrative forvaltningsnivå. Dette innebærer at administrative ressurser skal knyttes organisatorisk til nivå 1 eller to, med fysisk utplassering av ressurser på nivå 3, der det er mulig og hensiktsmessig (se kulepunkt 2 ovenfor). 2 %20nedlastbare%20-%20Engelsk/Diskusjonsnotat_UiS%20OU-prosjektet_ pdf 8

55 2. Dagens organisering Dagens administrative organisering ble i all hovedsak fastlagt i Inntil 2004 hadde vi en tonivåmodell med fellesadministrasjon og avdelingsadministrasjoner. I tillegg gikk det en tydeligere administrativ linje og en faglinje gjennom organisasjonen, med todelt ledelse fra topp til bunn. Utgangspunktet i 2004 var at daværende personalavdeling, økonomiavdeling, studieavdeling og strategiog kommunikasjonsavdeling skulle rendyrkes i stabsrollen. Fakultetene skulle selv ta seg av løpende oppgaver knyttet til daglig drift. En rekke driftsoppgaver ble derfor desentralisert til fakultetsnivå. Dels ble også ressurser desentralisert, samt at avdelingsadministrasjonene ved de tidligere fagavdelingene ble slått sammen til mer slagkraftige fakultetsadministrasjoner. Oppgaver som representerte mer direkte tjenesteyting til organisasjonen, og hvor det ikke ble vurdert som hensiktsmessig å spre ressursene tynt utover, ble organisert som fellestjenester (bibliotek, IT, studentservice, arkiv og bygningers drift). Denne modellen har fungert, men har også vist seg mangelfull, og har derfor blitt justert i flere omganger. F.eks. ble det ikke bygget opp noe dedikert støtteapparat rundt instituttlederne fra starten i 2004, noe som gjorde det vanskelig for disse å ivareta lederrollen og resultatansvaret. I løpet av de påfølgende årene har slik støtte gradvis kommet på plass, om enn på noe ulik måte fra fakultet til fakultet (se pkt. 3.1). Et annet problem er at det tidvis har vært et stort sprik mellom det fakultetene og instituttene har forventet å få støtte til og det sentrale enheter (først og fremst representert ved de opprinnelige stabsavdelingene), har hatt ansvar og forutsetninger for å løse. Dette kan forklare noe av den misnøyen som finnes med en del sentrale enheter i dag. En tredje utfordring, som har vist seg stadig tydeligere - kanskje særlig på institusjonsnivå, er at det administrative apparatet fremstår som langt mer fragmentert enn før 2004 (jf. ovenfor). Nedenfor følger en overordnet beskrivelse av dagens organisering av de administrative områdene/funksjonene på hhv. fakultets- og institusjonsnivå. 2.1 Administrativ organisering på fakultetsnivå Universitetets kjerneoppgaver er undervisning, forskning, formidling og innovasjon. Administrative tjenester skal støtte opp under disse, og bidra til å skape resultater på disse områdene. Med utgangspunkt i den desentrale organiseringen av oppgaver i 2004, har de tre fakultetene valgt hver sin måte å organisere ressursene og oppgavene. Nedenfor følger en kort beskrivelse av hvordan oppgaver og ressurser på fakultets-/instituttnivå er organisert pr. i dag. a) Det samfunnsvitenskapelige fakultet (SV): Dagens organisering av SV-fakultetet innebærer at alle instituttlederne har kontorsjefer, med en tilhørende administrasjon, til sin disposisjon. Kontorsjefene er organisert under fakultetsdirektøren og rapporterer formelt til denne, selv om de i det daglige arbeidet rapporterer til instituttlederen. Dette er altså en to-nivåmodell, der den organisatoriske spredningen av de administrative ressursene er begrenset til nivå 1 og 2, men hvor ressursene tilknyttet instituttlederne er fysisk lokalisert ved instituttene. Modellen representerer er en form for matriseorganisering av administrasjonen på nivå 2. SV-fakultetet har i dag ca. 45 årsverk, fordelt på ca. 14 på fakultetsnivå og 31 på instituttnivå. 9

56 b) Det humanistiske fakultet (HF): HF-fakultetet sin organisering av administrative ressurser innebærer egne instituttadministrasjoner ledet av en kontorsjef som rapporterer direkte til instituttlederen. Dette er altså en tre-nivåmodell, der administrative ressurser er organisert på alle nivå i organisasjonen, og hvor mange oppgaver i realiteten utføres på alle nivå. I og med at kontorsjefen rapporterer til instituttleder er der ingen direkte kobling mellom administrasjonen på nivå 2 og nivå 3, hhv. fakultetsdirektør og kontorsjef. Det gjennomføres imidlertid jevnlige møter mellom disse. HF-fakultetet har i dag ca. 59 årsverk, fordelt på ca. 20 på fakultetsnivå, og 39 på instituttnivå. c) Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet (TN): TN-fakultetet sin administrasjon er i all hovedsak organisert under fakultetsdirektøren. Instituttlederne får altså mesteparten av sin støtte knyttet til HR og økonomi/prosjekt/virksomhetsoppfølging fra fakultetsadministrasjonen, som også fysisk sitter samlet. Innenfor fag- og studiesaker er organiseringen i større grad organisert og lokalisert ute på institutt, med studiekonsulenter som rapporterer direkte til instituttleder. Fag- og studiesakene koordineres gjennom fakultetsadministrasjonen. De største instituttene har i tillegg egne administrative koordinatorer, med en direkte rapporteringslinje til instituttlederen. TN-fakultetet har i dag ca. 35 årsverk, fordelt på ca. 24 på fakultetsnivå og 11 på instituttnivå. d) Arkeologisk museum (AM): Arkeologisk museum er lokalisert i egne lokaler på Våland. Administrasjon ved AM ledes av en administrasjonsdirektør (tilsvarende fakultetsdirektørene). Administrasjonen utfører administrative tjenester for lederne ved de fire avdelingene og de ansatte der. AM har i dag drøyt 7 årsverk i administrasjonen, alle direkte underlagt administrasjonsdirektøren. Felles for de ulike modellene er at administrativ støtte til HR, økonomioppfølging, doktorgradsutdanning og lokalt opptak til gradsstudier er organisert på fakultetsnivå. Videre er bl.a. følgende oppgaver lagt til fakultetene: studieporteføljevurdering, plan for utvikling og dimensjonering av opptak og studietilbud, studieplanarbeid og årlig revisjon, utvekslingsavtaler, godkjenning av emner som del av studieprogram og individuell studieplan for studentene, planlegging og avvikling av skriftlig eksamen og digital eksamen, veiledning av studiesøkere, saksbehandling av søknader og klager fra enkeltstudenter. De tre fakultetene har organisert oppgaver og tjenester innenfor studieutvikling, studiegjennomføring og studentsaker på forskjellige måter, dels på fakultetsnivå og dels på instituttnivå. Enkelte oppgaver innenfor HR og økonomi gjøres også dels på instituttnivå, selv om funksjonene er organisert på fakultetsnivå. I hovedsak jobber de administrativt ansatte på instituttnivå med fag- og studiesaker og saksbehandling vedr. lokale råd, utvalg og styrer. Praksis ivaretas på instituttnivå, både ved HF og SV. På samme måte er forsknings- og undervisningslaboratoriene ved TN organisert inn under instituttene. Én konsekvens av at fakultetene er ulikt organisert internt er at det i mange tilfeller blir vanskelig å utveksle erfaringer mellom fakultetene. For oppgaver som i sin natur er likeartede på tvers av fakultetene innebærer dette også at det blir vanskeligere å standardisere disse, og ev. digitalisere dem (standardisering er en forutsetning for digitalisering). I mange tilfeller kan det også være vanskelig for omgivelsene (studenter, kolleger og andre) å vite hvilket nivå, hvilken enhet og hvilke enkeltpersoner man skal forholde seg til på fakultets-/instituttnivå. Dermed blir også samarbeid på tvers og langs mer krevende å få til. Disse utfordringene vil øke ytterligere med en økning fra 4 til 7 fakulteter. 10

57 2.2 Administrativ organisering på institusjonsnivå a) Forskning og innovasjonsavdelingen Forsknings- og innovasjonsavdelingen (FIA) har ca. 10 årsverk og innehar en sentral rolle i utforming og gjennomføring av universitetets forsknings- og innovasjonsstrategi. Avdelingen har vokst mye på kort tid og fått utvidet sin portefølje med stadig flere oppgaver. FIA bistår rektoratet, universitetsdirektøren, fakultetene og enkeltforskere med rådgiving, utredningsarbeid og strategisk utviklingsarbeid knyttet til forskning og ekstern finansiering. Mye av porteføljen og oppgavene til FIA ligger kun på sentralt nivå. Fakultetene har ansatte som har forskningsadministrasjon som hele eller deler av sin stilling. FIA har en viktig rolle på sentralt nivå i å utvikle og revidere kriterier og retningslinjer for opprettelse av programområder og forskningssentre. FIA har overordnet rapporteringsansvar for forskningen ved UiS (blant annet i programområdene og forskningssentrene), forskningsaktiviteter, resultater og organisering. FIA er også tilrettelegger for opprettelse av tverrfaglige forskningsnettverk, gjennom å skape møteplasser for forskere fra UiS, IRIS og SUS med flere. En sentral rolle for FIA er å støtte opp om, og legge til rette for, ekstern finansiering ved UiS. Horisont2020 og Forskningsrådet er de viktigste eksterne finansieringskildene. Det arrangeres flere typer kurs og workshoper, veiledningstjenester og møter med vitenskapelig ansatte gjennom året hvor formålet er å søke ekstern finansiering i EU eller fra Forskningsrådet. FIA har stabsansvar for innovasjonsarbeidet knyttet til kommersialisering ved UiS. Forskningsdirektøren gjennomfører jevnlige koordineringsmøter mellom UiS og Validé, hvor flere UiS ansatte med innovasjon og entreprenørskap i sin portefølje, er faste medlemmer i koordineringsmøter. Forskningsetikk er et arbeidsområde som har vokst mye i omfang de siste årene og bl.a. inkluderer gjennomføring av et årlig forskningsetisk seminar. FIA yter også juridisk støtte til hele virksomheten knyttet til eksternt finansierte prosjekter og kontrakter i tilknytning til disse. Den sentrale forskerutdanningsadministrasjonen har et overordnet ansvar for å kvalitetssikre, styrke og videreutvikle forskerutdanningene ved UiS. FIA har ansvar for flere tverrfaglige fora for å samordne støtte og tjenester til den enkelte oppgave. Disse er: FANE-UiS, FUS, en gruppe med pro-dekaner for forskning og forskningsdirektøren, og et nyopprettet EU-forum. I tillegg deltar FIA i Prosjektforum og Økonomiforum. b) Utdanningsavdelingen Utdanningsavdelingen (UA) har ca. 45 årsverk, hvorav 22,5 i Enhet for studentservice (ESS) og ca. 12,5 i Internasjonalt kontor (IK) og 10 årsverk knyttet til universitetsdirektørens stab. Utdanningsadministrasjon innebærer blant annet studieadministrative tjenester og studenttjenester, studieprogramutvikling og annet utviklingsarbeid som internasjonalisering av studiene og arbeid for kvalitetssikring og kvalitetsutvikling. Arbeidet utføres på institutt-, fakultets- og institusjonsnivå (UA). UA har ansvar for opptak til grunnstudier, realfagkurs og forkurs ingeniører. Lokalt opptak til gradsstudier gjøres i dag på fakultetsnivå og på instituttnivå. Som del av OU-prosessen arbeides det med sentralisering av det lokale opptaket. Felles studentsystem (FS) inkludert rapportering av data til aktuelle aktører benyttes som system i alle ledd. Utvikling, forvaltning og opplæring av brukere foregår i UA. Studieplanarbeid og revisjon foregår på instituttnivå og fakultetsnivå, men koordineres og kvalitetssikres i etterkant av UA. Planlegging og avvikling av skriftlig eksamen, samt digital eksamen, utføres på fakultetsnivå, men koordineres av UA. Timeplanlegging for hele universitetet ivaretas av UA. 11

58 Veiledning av studiesøkere og studenter utføres på alle nivå, der UA har hovedfokus på førstegangssøkere og de som er i tvil om studievalg. UA koordinerer arbeid med tilrettelegging for studenter med nedsatt funksjonsevne, med utpekte kontaktpersoner på fakultetsnivå som bidrar i oppfølging og iverksetting av tiltak. Utskrift av vitnemål er nylig sentralisert. Oppdatering og kvalitetssikring av studentenes vitnemålsgrunnlag gjøres imidlertid fortsatt på instituttnivå. Ekspedisjoner finnes på flere steder, mens UA har ansvar for sentralbordet og sentral studentekspedisjon. Internasjonalisering foregår i dag på alle nivå, avhengig av oppgave. Utdanningsavdelingen har ansvar for å yte administrativ støtte til alle enheter innenfor internasjonal mobilitet, samarbeidsprogram, avtaler, profilering og prosjekter samt opptak av internasjonale studenter. På studieprogramnivå arbeides det med den faglige delen av internasjonalisering. For å styrke den administrative støtten til internasjonalisering, er det lokalisert fakultetskoordinatorer på alle fakultet. Disse er ansatt i UA. Implementering og oppfølging av lover og forskrifter foregår på alle nivå. Fellesadministrasjonen gir juridisk rådgiving og bistand til kompetanse- og rutineutvikling på fakulteter og institutter. Virksomhetsplanlegging og analysearbeid, herunder koordinering av eksterne evalueringer. Støtte til arbeid med utvikling og vedlikehold av studier er en sentral oppgave for UA. UA ivaretar sekretariatet for Klagenemnda, Utdanningsutvalget og Læringsmiljøutvalget og skriver saker til Universitetsstyret. Ettersom det utføres studieadministrativt arbeid på alle nivå er det etablert følgende fora for å bidra til likebehandling og bedre samordning av aktivitetene på alle nivå: Studieadministrativt forum (SAF), Kvalitetsforum, samarbeidsorgan med fakultetsdirektørene (STAL) og samarbeidsforum med StOr. Med utgangspunkt i OU-prosessen diskuteres flere tiltak for endringer (se pkt. 4). c) HR-avdelingen Universitetets HR-funksjon består i dag av den sentrale HR-avdelingen med 9,5 årsverk og i alt fire lokale HR-funksjoner knyttet til hvert av de eksisterende fakultetene. De sistnevnte har til sammen årsverk, alle på fakultetsnivå. HR-avdelingen er ansvarlig for utarbeiding av retningslinjer/policyer, rutiner osv., og ivaretar både en del overordnede prosesser og funksjoner, bl.a. lederstøtte på ulike områder, så som bemanningsplanlegging, organisasjonsutvikling, lederutvikling og HMS. HR-avdelingen utfører også løpende HR-relaterte driftsoppgaver knyttet til de sentrale enhetene. De lokale HRfunksjonene ivaretar selv løpende driftsoppgaver knyttet til fakultetene, ansettelsessaker og en del lederstøtte. Stor spredning av oppgaver og ressurser og ulike rapporteringsveier for HR-medarbeiderne, har vist seg å gjøre det vanskelig å bygge opp en slagkraftig HR-funksjon som kan gi best mulig støtte til lederne. Den nye faglige organiseringen, med økning fra 4 til 7 fakulteter, representerer en ytterligere utfordring, både mht. organisering og fysisk lokalisering. Det vil verken være mulig eller hensiktsmessig å fordele det begrensede antall HR-medarbeidere på totalt syv fakulteter. HR som fagfelt har vært i rivende utvikling de siste årene, og er i dag noe helt annet enn gårsdagens personaladministrasjon/-forvaltning. Moderne HR skal skape en merverdi for organisasjonen, gjennom å bidra til resultatforbedring. Fokuset er fremtidsrettet og resultatorientert, mot operative og strategiske oppgaver og mål. «Transaksjonelle» oppgaver som datafangst, rapportering etc. forenkles, automatiseres og digitaliseres (ev. elimineres) slik at ressursene i langt større grad kan brukes på å understøtte lederne gjennom god rådgiving og veiledning på viktige områder som strategisk rekruttering, mottak og introduksjon av nyansatte, internasjonalisering, leder- /kompetanseutvikling, helse, miljø og sikkerhet, håndtering av vanskelige personalsaker, drift og utvikling av systemer, organisasjonsutvikling, analyse og utarbeiding av faktabaserte beslutningsgrunnlag osv. 12

59 HR-direktørens visjon er at HR-funksjonen skal bidra til resultatforbedring innenfor de områdene som universitetet skal levere på; undervisning, forskning, formidling og innovasjon. Dette skal oppnås gjennom å være en nær og offensiv samarbeidspartner for linjeledelsen og en aktiv støttespiller for toppledelsen. Denne visjonen var også utgangspunktet for at HR-direktøren har igangsatt en såkalt HR-transformasjon, som altså handler om å utvikle den eksisterende HR-funksjonen til en bedre og mer moderne HRfunksjon ved UiS, gjennom flere og bedre tjenester til lederne. Som ledd i denne prosessen er det etablert en bredt sammensatt HR-transformasjonsgruppe som skal foreslå tiltak for at HR-funksjonen kan tilføre større verdier og bidra til bedre resultatoppnåelse innenfor universitetets primæroppgaver. Gruppen har i forbindelse med OU-prosessen fått et utvidet mandat fra universitetsdirektøren til å foreslå fremtidig organisering av HR-funksjonen vis a vis arbeidsgruppen for administrativ organisering, med utgangspunkt i den nye faglige organiseringen og de målsettinger og føringer som er nedfelt gjennom OU-prosessen. HR-transformasjonsgruppen leverte sin første delrapport, der en samlet gruppe anbefaler en samorganisering av HR-funksjonen. Gruppen vil, som ledd i OU-prosessen jobbe videre med det fremtidige tjenestespekteret og faglige innhold i HR-funksjonen, samt den interne organiseringen. Organiseringsaspektet er et svært viktig ledd i HR-transformasjonen. Gjennom en samorganisering av HR-funksjonen og intern organisering i mer spesialiserte team, forventer HR-direktøren å oppnå høyere, jevnere og mer forutsigbar kvalitet i tjenestene/oppgaveutførelsen. d) Økonomi og virksomhetsstyring Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring (AØV) har pr i dag ca. 25 årsverk. Avdelingens hovedoppgave er å sikre og gjennomføre oppgaver innenfor regnskap og lønn, budsjett, bevilgnings- og oppdragsfinansiert virksomhet og anskaffelser innenfor gjeldende lover og regler. I tillegg er avdelingen støttefunksjon for ledelse og fagenheter, samt koordinerer og gjennomfører overordnet intern og ekstern rapportering innenfor økonomi, virksomhetsstyring og analyse. Dette innebærer bl.a. følgende oppgaver: Fakturabehandling, bestillinger, rapportering internt og eksternt, anleggsregnskap, regnskapsrutiner og intern kontroll Oppgaver relatert til økonomioppfølging og rapportering av ekstern finansiert virksomhet Sørge for at statlig økonomisk regelverk følges og utarbeid interne rutiner som publiseres i universitetets økonomi- og prosjekthåndbøker Oppgaver relatert til beregning og utbetaling av lønn til gjesteforelesere, sensorer, eksamensvakter m.m., samt rådgivning innenfor lønn, eksempelvis stipend og regelverk relatert til utenlandsopphold m.m. (lønn til fast ansatte er en HR-oppgave) Ivaretar sentralt reisekontor som er ansvarlig for kontroll og oppfølging av institusjonens reiserefusjoner Bistå ved gjennomføring av anbud på alle større anskaffelser og inngåelse av rammeavtaler på fakultets- og institusjonsnivå. Koordinere institusjonens virksomhetsstyring, dvs. utvikle og vedlikeholde overordnet budsjettmodell, prognoser, årsrapport, analyser og diverse Controllervirksomhet inkl. budsjettkontroll og oppfølging av statlig bevilgning Oppfølging og rapportering av aktiviteter relatert til universitetets randsonevirksomhet De tre fakultetene, museet og i noen tilfeller enkelte institutter har alle egne medarbeidere som arbeider med løpende drift innenfor økonomistyring og virksomhetsoppfølging. Det er derfor etablert flere fora for å øke og bedre samordning av aktiviteten på alle nivå; Regnskapsforum, Prosjektforum, PVO-gruppen (plan- og virksomhetsoppfølging) og Økonomiforum. 13

60 AØV er opptatt av at universitetet skal ha en samlet profesjonell og effektiv økonomistyring, samtidig som enheter på alle tre organisasjonsnivå skal ha løpende tilgang på kvalitativt god støtte. Med utgangspunkt i OU-prosessen for administrativ organisering hvor de fire sentrale prinsippene for en mer ensartet administrativ organisering ligger til grunn, samt vedtatt økning fra 4 til 7 enheter på fakultetsnivå der administrativ støtte forutsettes gjennomført innenfor dagens samlede ressurser, diskuteres flere tiltak for endringer i økonomifunksjonen (se pkt. 5). e) Strategi og kommunikasjonsavdelingen Strategi- og kommunikasjonsavdelingen (SKA) har 13,5 årsverk fordelt på følgende hovedoppgaver og ansvarsområder: Strategi: Koordinering av universitetets overordnede strategiprosess (overordnet strategidokument for UiS) samt strategiske saker. Kriseberedskap: Overordnet ansvar for universitetets kriseberedskap, beredskapsplaner og krisekommunikasjon. Kommunikasjon og samfunnskontakt: o Formidling, kommunikasjon og samfunnskontakt: Overordnet ansvar for kommunikasjonspolitikken. Strategisk og operasjonelt kommunikasjonsarbeid og forskningsformidling. o Studentrekruttering og markedsføring: Overordnet ansvar for studentrekruttering, markedsarbeid, markedsanalyser, studentundersøkelser, felles profileringsmateriell, grafisk profil og merkevarebygging. o Nettutvikling: Overordnet ansvar for utvikling, tilrettelegging, bruk og analyse av UiS sine interne og eksterne uis.no-nettsider, videreutvikling av digitale kommunikasjonsløsninger og strategi for å ta i bruk og implementere nye nettmuligheter. Overordnet ansvar for sosiale medier og måling og optimalisering av digital synlighet. o Arbeidsliv og -kobling: Karriere- og alumniportal og tjenester rettet mot kobling UiS og arbeidslivet og studenter og arbeidslivet, kandidat- og arbeidsgiverundersøkelser. o Store felles arrangementer, besøkstjenester og kontaktmøter: o Ansvar for «Åpen dag» (studentrekruttering), semesteråpningen, årsfesten (m/doktorpromosjon), forskningsdagene (regionansvar), kontaktmøter med eksterne og samarbeidsavtaler o Sekretariatsfunksjon for institusjonsfora og priser o Etablerte nettverksforum: Markedsforum, Nettforum og redaksjon for student.uis.no. Ovennevnte omfatter følgende: Internt: Lederstøtte på institusjonsnivå og fakulteter/institutter, fagmiljøer og vitenskapelig ansatte, administrative enheter, studenter, studentambassadører og linjeforeninger. Opplæring og kursing. Eksternt - samfunnskontakt: Myndighetene (regjering, storting, det regionale og lokale nivået), mediene (regionalt, nasjonalt og internasjonalt), arbeidslivet, alumner, videregående skoler nasjonalt og potensielle studenter, samarbeidspartnere i og utenfor UH-sektoren, formidlingsaktører internasjonalt og nasjonalt (som forskning.no), ECIU m.fl. Kommunikasjonsressurser i SKA og i fakultetene: I fakultetene er det få ressurser som dekker funksjonene innen SKA sine ulike ansvarsområder. Men det finnes noen som har ovennevnte oppgaver som del av sin jobb. Innenfor kommunikasjonsområdet er 14

61 behovet for strategiske og operasjonelle kommunikasjonstjenester stort og økende både fra ledere, fagmiljøer og andre enheter internt og ulike målgrupper og interessenter eksternt. Dedikerte ressurser til kommunikasjonsarbeidet er en knapp ressurs i forhold til behov, institusjonens størrelse og sårbarhet. SKA har totalt fire kommunikasjonsrådgivere, som opererer i fagets fulle bredde. Tre av disse er dedikerte til hvert sitt fakultet med institutter. På fakultetsnivå er der totalt 2,5 stillinger. På Lesesenteret og Læringsmiljøsenteret finnes det totalt seks kommunikasjonsrådgivere og en kommunikasjonsrådgiver på IOR-senteret. Det er i dag et samarbeid om kommunikasjonstjenester mellom nivåene internt. 15

62 3. Metodisk tilnærming Dette prosjektet er metodisk karakterisert ved designtenking. Veldig forenklet kan det beskrives ved en praktisk tilnærming til å løse komplekse utfordringer, ved at man utforsker problem og behov gjennom utprøving av konkrete løsninger på det definerte problemet. Denne utforskningen fører til bedre innsikt i behovene, og dermed mulighet til å justere og forbedre løsningene. I OU-prosjektet har fase 1 i stor grad handlet om å utforske hva som er universitetets organisatoriske behov, ut fra endrede rammebetingelser og krav, internt og eksternt. Styrets vedtak om å gå fra 4 til 7 enheter på fakultetsnivå, med samme ressursbruk som i dag, kan sammen med økte krav fra KD om å effektivisere de administrative tjenestene, forstås som å gi problemstillingen. Vi har arbeidet med kartlegging og mulige løsninger både fra overordnet nivå og på oppgavenivå. Etter presiseringen av mandatet, har vi definert et utkast til en overordnet modell. Vi har også gjennom intervjuer, samtaler og workshops med administrativt ansatte begynt å konkretisere hvordan enkelte oppgaver kan løses på måter som er bedre tilpasset dagens og morgendagens krav til effektivitet, kvalitet og samhandling. Vi vil ikke i denne fasen kunne utvikle og definere alle oppgaver, det er et arbeid som først og fremst kommer i neste fase. Derimot hjelper de konkrete forslagene og innspillene på nye løsninger til å bedre forstå hva som er dagens utfordringer. Slik er de konkrete løsningene midler til å prøve ut hvilke strukturelle endringer som må til for å realisere de konkrete oppgavene i den overordnede modellen. Status er nå at vi har en skisse til overordnet modell, og mange konkrete innspill på hva vi bør gjøre innenfor konkrete oppgaveområder. Arbeidet videre frem mot endelig rapport blir å utvikle og konkretisere de oppgavefordelinger vi her skisserer i høringsnotatet og som vi har fått innspill på. Videre vil vi søke å gi mer konkrete beskrivelser av hvordan digitalisering og prosesstankegang vil kunne innvirke på oppgaveløsninger. Det er også løsninger på for eksempel rutiner og prosedyrer som andre i sektoren har jobbet mye med, som vi bør se nærmere på. Vi tar et brukerperspektiv i utviklingen av løsninger og definerer et brukerperspektiv på følgende måte: Brukerne av de administrative tjenestene er både vitenskapelig ansatte, administrativt ansatte, ledere, studenter og eksterne brukere/interessenter, så som myndigheter, offentlige sektor og privat næringsliv. Noen tjenester blir utøvd i direkte kontakt med studenter og ansatte på UiS, andre er nettbaserte og digitale tjenester. En del av de administrative oppgavene er mer spesifikt rettet mot eksterne brukere, så som KD og andre samfunnsaktører. Disse oppgavene er også nødvendige for å drive universitetet. De foreslåtte løsningene skal også støtte opp under og svare på de øvrige prinsippene om resultatorientering, samhandling og standardisering/likebehandling. 16

63 Universitetets hovedoppgaver er å drive utdanning, forskning og formidling. Men for å kunne utøve disse oppgavene behøves det administrative oppgaver som kan tilrettelegge, støtte og muliggjøre kjerneoppgavene. For å få realisert målene med OU-prosessen og bygge et sterkere UiS, er det viktig å bygge en kultur der ansatte, ledelse og studenter ser på seg selv som en del av en helhet der alle har sin plass og funksjon. Det innebærer å anerkjenne hverandres oppgaver og bidrag til helheten. 3.1 Kartlegging i arbeidsgruppen og på fakultetene En mer detaljert kartlegging av administrative arbeidsoppgaver har blitt gjennomført i undergrupper av arbeidsgruppen. En gruppe kartla oppgavene ut fra et utdanningsløp, fra søker får informasjon om et studium til vedkommende har fått vitnemålet. En annen gruppe kartla de administrative oppgavene i forhold til prosjektsøknadsarbeid, og prosjektgjennomføring. En tredje gruppe kartla lederstøttefunksjoner, med hovedvekt på HR. Økonomi kartla også sine oppgaver i forhold til variabel lønn og regnskap. Enkelte ansatte på fakultetene har blitt bedt om å respondere på kartleggingene, og kommet med viktige innspill til hvilke oppgaver man bør prioritere å jobbe videre med. Disse kartleggingene var ikke uttømmende, og videre analyse og gjennomgang av oppgaver, roller og ansvar er nødvendig for å få et bedre helhetlig bilde av prosesser og tjenesteutøvelse. 3.2 Kartlegging gjennom workshop Ovennevnte kartlegging dannet grunnlaget for en workshop med utvalgte administrativt ansatte fra fakulteter og staber Temaet for workshopen var å utvikle ideer til konkrete løsninger på administrative oppgaver som var pekt ut som å ha potensiale for effektivisering, eller hvor vi så at dagens løsninger ikke ville dekke fremtidige behov godt nok. Temaene for workshopen var hhv. variabel lønn, regnskap og anskaffelse, prosjektgjennomføring, PhDutdanningen, internasjonalisering studenter, internasjonalisering ansatte, planlegging av eksamen, gjennomføring av eksamen, rom- og timeplanlegging og studieadministrative rutiner. 3.3 Kartlegging gjennom interne gruppeoppgaver Arbeidsgruppen har gjennomført kartlegging gjennom gruppeoppgaver med sikte på å konkretisere tiltak for bedre studentservice, tydeligere prosesseieransvar og fagansvar, effektivisering av tjenester, samhandlingsarenaer på tvers og langs i organisasjonen, lederstøtte på alle nivå, digitalisering og kompetanseutvikling/kvalitetssikring. 3.4 Kartlegging gjennom arbeidsgruppene for indre faglig organisering I mandatet for arbeidsgruppene som skal foreslå fremtidig intern organisering av fakultetene ble det åpnet for å uttale seg om administrativ organisering. Noen av arbeidsgruppene har gjort dette i sine underveisrapporter til styret, som ble lagt frem på styreseminaret Kartlegging gjennom studentenes «Engasjertforum» En representant for arbeidsgruppen deltok på studentenes «Engasjertforum», der representanter fra ulike linjeforeninger fikk anledning til å komme med forslag til bedre studentservice. Det kom flere konkrete innspill fra studentene. 17

64 3.6 Kartlegging gjennom innspillsrunden I februar sendte arbeidsgruppen ut et såkalt «innspillsnotat», der hensikten var å innhente tilbakemeldinger fra organisasjonen på de foreløpige løsningsforslagene, samt informere organisasjonen om premissene for arbeidet og arbeidet så langt. Det ble åpnet for at alle kunne gi tilbakemelding. Totalt kom det ca. 30 innspill fra ulike enheter, grupperinger og enkeltpersoner, samt fagforeninger. Innspillene fordeler seg noenlunde jevnt over hele organisasjonen. I notatet ba arbeidsgruppen om tilbakemelding på: Definisjoner av begreper (er disse forståelige)? Har vi utelatt noe som burde vært adressert (i henhold til mandatet)? Er det viktige oppgaver, prosesser eller områder vi har glemt? Hvilke prosesser er de viktigste, og hva bør prioriteres videre? Resultatene av de ulike kartleggingene fremgår i pkt

65 4. Resultater av kartleggingen 4.1 Arbeidsgruppen og fakultetene Gjennom intervjuer med ledere og nøkkelpersoner ute på fakultetene, har informantene både fått fremmet hva som er viktig for dem i forhold til å bygge studier og forskning videre, og for å klare den daglige driften. Det som kommer frem generelt, er at man ønsker de administrative tjenestene som skal støtte studie- og forskingsmiljø (fagnær), så nært som mulig. I praksis vil dette ofte si å ha det som i dag, eller ev. mer støtte lokalisert nær den vitenskapelige og faglige virksomheten. På spørsmål om det er viktig hvilket nivå de administrativt ansatte tilhører, eller om det viktige er at de er tilgjengelige lokalt, er svarene ulike. For flertallet er det viktigste å få dedikerte personer til sine oppgaver, uavhengig av hvor de har sin nærmeste leder. Fra et av de nye fakultetene uttrykkes også viktigheten av at de får tilgang på de samme tjenestene i f.eks. HR, på samme linje som de store fakultetene. Så finnes det også områder der behovene kan være differensierte. Kontraktarbeid knyttet til rammeavtaler og innkjøp er en typer av oppgaver som i stor grad kan sentraliseres. Det samme gjelder langt på vei kontraktarbeid og utbetaling av variabel lønn, mens hos f.eks. IMD involverer kontraktarbeid ofte åndsverksrettslige problemstillinger etc., og er derfor en fagnær oppgave. Det blir i intervjuene også gitt uttrykk for mye administrativt arbeid og tungvinte prosesser med å utveksle vitenskapelig ansatte på tvers av fakultetene. Det samme gjelder utveksling av fag og studenter på tvers av fakulteter og institutter. En annen utfordring er å håndtere store forskningsprosjekter. Behovet for administrativ prosjektstøtte kommer til å øke i årene fremover, og dette må det planlegges for. Undervisningsoppgaver av samme type som skjer på flere steder, bør i større grad kunne samkjøres på tvers av fakulteter og institutter. Det er dermed viktig å utvikle administrative løsninger som forenkler og oppmuntrer til samarbeid om å levere utdanningstjenester på tvers av programområder og organisatoriske skiller. 4.2 Workshop 4. januar Flere av de løsningene som kom frem i workshop handler om organisering for bedre samarbeid på tvers og langs i organisasjonen (se pkt. 4), med tydeligere forankring av faglig ansvar og prosesseieransvar på nivå 1, for gjennomgående og gjentakende prosesser. Andre tilbakemeldinger gjaldt behovet for felles rutine-/prosessbeskrivelser, digitalisering og/eller automatisering av tjenester og oppgaver, forbedret samhandling, effektivisering og brukertilpasning/service. Se vedlegg 1 for mer detaljer om innspill og tilbakemeldinger. 4.3 Interne gruppeoppgaver Gjennom interne gruppeoppgaver har arbeidsgruppen forsøkt å kartlegge en del områder som direkte eller indirekte bidrar til å svare på mandatet. Det fremkom flere områder som krever tydeligere prosesseieransvar, et konkret forslag til organisering av lederstøtte på alle nivå og flere konkrete forslag til digitalisering. Førstnevnte og sistnevnte er samlet i vedlegg 2. På de øvrige områdene fremgår resultatene av kap Arbeidsgrupper for intern faglig organisering Både HF, IMD, SV, NHS, IMKS, IS og HH har benyttet anledningen i sine underveisrapporter til å gi innspill til administrativ organisering. Den gjennomgående holdningen i disse innspillene er at oppgaver og ressurser knyttet til studieadministrasjon må være samlokalisert med kjernevirksomheten, altså med instituttene. Enkeltenheter etterlyser også ressurser lokalt (fakultet eller institutt) til markedsføring og 19

66 studentrekruttering, utvikling og vedlikehold av nettsider og sosiale medieplattformer, kvalitetsutvikling, støtte til prosjektarbeid og IT-funksjoner. Andre administrative funksjoner som HR og økonomi kan gjerne sentraliseres. Men også her er det flere som påpeker behovet for en tett knytning mellom de administrative funksjonene og fagmiljøene/kjernevirksomheten. Andre forslag til oppgaver som kan sentraliseres er opptak, kopiering og utdeling av eksamensoppgaver, deler av Inspera og deler av internasjonaliseringsvirksomheten. 4.5 Engasjertforum Gjennom «Engasjertforum» kom det følgende konkrete forslag fra studentene til bedre studentservice, se vedlegg 3. En fellesnevner for forslagene er ønsket om bedre og mer digitalisert informasjon og digitalisering av kommunikasjonen mellom studentene og administrasjonen. 4.6 Innspillsrunden Generelt De aller fleste innspillene, og særlig fra fakultetene/instituttene, er opptatt av en sterk tilknytning mellom lederne, fagmiljøene og de administrativt ansatte på det studieadministrative området. Samtidig er det flere innspill som støtter en samorganisering av HR, og økonomi i større grad. De fleste synes også å være enige om viktigheten av å standardisere og digitalisere, etablere felles retningslinjer der slike mangler, samt etablere felles fora for hhv. samarbeid, erfaringsutveksling der dette mangler. Det synes å være veldig få motforestillinger mot både disse forslagene og øvrige forslag, om tydeligere prosesseierskap, bedre opplæring og kompetanseutvikling, etablering av mentorordninger og hospiteringsordninger, felles prosess-/samhandlingsmetodikk, «prosjektkontor» og prosjektorganisering/bruk av ad hoc-grupper i fm institusjonsbyggende utviklingsarbeid. Samtidig er det flere innspill som peker på uklarheter og mangler i gruppens arbeid så langt. Disse er knyttet til både definisjon av begreper, manglende/mangelfulle beskrivelser av enkeltområder, mv. Noen av innspillene tyder også på at det er varierende kjennskap til forutsetningene for dagens organisering, premissene for OU-prosessen og arbeidsgruppas mandat. Det er viktig å merke seg at det er en distinksjon mellom organisering og lokalisering, altså at oppgaver og ressurser kan være organisert på ett nivå, og lokalisert (helt eller delvis) på et annet nivå. Enkelte har uttrykt bekymring for at den delegerte myndigheten til instituttlederne skal innskrenkes. Synspunkter på premisser og mandat Enkelte innspill tar i liten grad utgangspunkt i premissene for OU-prosessen (se pkt. 1.5) og arbeidsgruppens mandat (se pkt. 1.2), men utfordrer i stedet disse. F.eks. er det enkelte innspill som ikke anerkjenner flere av problemstillingene som er utledet og beskrevet gjennom OU-prosessen, og/eller de løsningene som foreslås mht. organisering og oppgavefordeling. Videre innebærer innspillet fra nesten alle instituttlederne en kritikk av mandatet. Disse uttrykker en sterk misnøye med, og/eller bekymring for, den beskrevne to-nivåmodellen og hevder at denne vil gi alvorlig negative konsekvenser for bl.a. lederstøtten og samhandlingen mellom fagmiljøer og administrasjon. Enkelte innspill er også kritiske til at modellen skal være homogen, og argumenterer i denne forbindelse med at fakultetene har både ulik størrelse og utdanninger med ulikt innhold. Felles for disse innspillene er at de i liten grad adresserer problemstillingene knyttet til premissene for OU-prosessen og arbeidsgruppens mandat, gjennom å fremme konkrete forbedringsforslag. 20

67 Samtidig finnes det innspill som står i kontrast til ovennevnte. F.eks. mener kontorsjefene ved SVfakultetet, der en homogen to-nivåmodell har vært praktisert i over ti år, at «Denne modellen har fungert svært tilfredsstillende» og at den derfor bør videreføres. Det er også kommet innspill fra ansatte som uttrykker ønske om å fokusere på UiS som helhet og utvikle helhetlige løsninger. Universitetsdirektørens mandat ligger fast, noe som også var tilbakemeldingen til direktøren fra styret i møtet Arbeidsgruppen kan i det videre arbeidet vanskelig forholde seg til innspill og uttalelser som ikke er i tråd med premissene for OU-prosessen og/eller arbeidsgruppas mandat. Se vedlegg 4 for ytterligere synspunkter på OU-prosessen og innspillsnotatet, samt forslag til konkrete tiltak. 21

68 5. Forslag til løsninger Arbeidsgruppens forslag til løsninger er i dette notatet strukturert slik at vi begynner med den overordnede organiseringen, adresserer nødvendige organisatoriske endringer, for så å indikere innplassering av konkrete oppgaver. De endelige løsningene må være så presise og uttømmende som mulig mht. det første punktet i mandatet, om overordnet administrativ struktur med oppgavefordeling. Dette er viktig for at vi skal kunne lage en organisasjonsplan med tilhørende bemanningsplaner. For de andre punktene i mandatet er målet å komme med gode forslag og eksempler på tiltak som kan bidra i riktig retning, uten nødvendigvis å skulle være uttømmende. Vi ønsker på denne måten å legge forholdene best mulig til rette for alt det arbeidet som nødvendigvis vil måtte skje rundt i organisasjonen i forlengelsen av dette utredningsarbeidet og OU-prosessen som sådan. Der hvor vi ser at vi ikke har mulighet for å gå helt ut i detaljene på alle områder, vil vi foreslå noen prinsipper for hvordan en kan jobbe videre med viktige oppgaver som f.eks. digitalisering, plassering av prosesseierskap mv. Særlig vil digitalisering av prosesser og innhold bli sentralt i det videre OU-arbeidet. Som ledd i organisasjonsutviklingen har UiS sendt en omfattende søknad om midler til DIFI der flere digitaliseringsprosjekter inngår. Realiseringen av disse og andre digitaliseringstiltak vil være viktige både mht. samhandling, standardisering og likebehandling, forenkling og effektivisering, samt ikke minst bedre student-/brukerservice (se også pkt. 5.5). 5.1 Overordnet administrativ struktur En overordnet struktur må ta utgangspunkt i at vi går fra 4 til 7 enheter på fakultetsnivå, og at disse fakultetene skal betjenes med de samme ressursene som i dag. Fakultetene vil ha ulik størrelse, men skal ha samme tilgang til de administrative støttetjenestene. For å frigjøre administrative ressurser til tre nye fakulteter må vi legge opp til en helhetlig, enkel og effektiv organisering, slik det ble lagt til grunn i styremøtet Det ikke en opsjon å videreføre en ordning med forskjellig organisering fra fakultet til fakultet. For at organisasjonen som helhet skal fremstå som tilstrekkelig oversiktlig, forståelig og transparent med totalt 7 fakulteter, er det viktig med en homogen modell. Det vurderes heller ikke som en aktuell løsning at et fakultet skal få sine administrative tjenester fra et annet (og større fakultet), eller at noen fakulteter skal få sine tjenester sentralt, mens andre ivaretar tjenestene selv. En homogen modell må innebære at de samme administrative funksjonene finnes igjen ved alle de ulike fakultetene (selvsagt med forbehold om spesielle behov knyttet til praksis og lab) 3. Betegnelsene og rollebeskrivelsene for de ulike funksjonene og stillingene som benyttes for å bekle ulike funksjoner bør også være de samme, slik at organiseringen blir gjenkjennelig, transparent og forutsigbar. En lik administrativ organisering for alle fakulteter, uavhengig av om de er store eller små, vil bedre transparens og oversikt, gi bedre forhold for samarbeid og erfaringsutveksling på tvers og langs, tilstrebe likeverdige tjenester og like praksiser på tvers av fakulteter, og dermed mer effektiv drift og bedre ressursutnyttelse. I en to-nivåmodell vil de oppgavene som ikke skal være fellestjenester bli organisatorisk forankret på fakultetsnivå (se nedenfor, under oppgavefordeling). Selv om ressursene vil være organisert på 3 Unntaket er doktorgradsutvalgene ved de eksisterende fakultetene, som vil betjene også de nye fakultetene frem til de får egne doktorgradsprogram. 22

69 fakultetsnivå, vil mange av de studie- og forskningsnære oppgavene fortsatt måtte gis nært fagmiljøene. Dette løses i modellen ved at lokaliseringen av ressursene vil være på instituttnivå når dette er mest hensiktsmessig og naturlig. Modellen nedenfor illustrerer hvordan ressurser og tjenester prinsipielt kan hhv. organiseres og lokaliseres: En modell der alle ressursene på fakultets- og instituttnivå er organisert på nivå 2 øker muligheten for å se disse ressursene mer i helhet og sammenheng. Dermed blir det enklere å få til en samlet og systematisk kompetanseutvikling for de ansatte, en mer strukturert erfaringsutveksling (mellom ansatte som jobber med samme type oppgaver, på tvers av instituttene og fakultetene), etablering av mer robuste fagmiljø (dvs. flere som jobber med de samme oppgavene), større grad av spesialisering og ikke minst standardisering og digitalisering av arbeidsprosesser. Videre er modellen mer fleksibel mht. å omdisponere ressurser fra et område til et annet, ev. fra et institutt til et annet, hvis og når behovet oppstår. Modellen setter oppgavene i en større sammenheng, og kan bidra til å bygge en helhetlig kultur. Med bare to administrative nivå blir også administrasjonen mer oversiktlig og transparent, og det blir tydeligere hvor ansvaret ligger. Modellen svarer godt på målsettingene for OU-prosessen, om større dynamikk og fleksibilitet, bedre ressurstilgang og -utnyttelse, samt styrket ledelse og koordinering. Modellen svarer også godt på de fire prinsippene for administrativ organisering, dvs. resultatorientering, likebehandling/ standardisering, samhandling og brukerorientering. Det administrative arbeidet på instituttnivå skal koordineres av kontorsjef. Skepsisen mot modellen, også internt i arbeidsgruppen, knytter seg bl.a. til at instituttlederen ikke fullt ut disponerer ressursene selv, og at dette gjør det vanskeligere for lederen å ivareta sitt resultatansvar. De må f.eks. leve med at det kan bli satt av mindre ressurser enn ønskelig til ulike oppgaver, at de selv ikke kan velge sine nærmeste medarbeidere, og at ansatte/kompetanse kan bli erstattet med andre. Bekymringen er at den tette kontakten mellom instituttleder, faglig ansatte og studenter på den ene siden, og kontorsjef og andre administrativt ansatte på den andre siden, kan reduseres og gå ut over resultatene som leveres. Noen er også bekymret for at de ansatte kommer i krysspress mellom fakultetsdirektør og instituttleder. 23

70 Det finnes ulike måter å forebygge ev. utilsiktede utslag av modellen. Når det gjelder lederens mulighet for å ivareta sitt resultatansvar blir det helt avgjørende at ressursene stilles til disposisjon for denne i det daglige arbeidet, og at vedkommende har en forutsigbar tilgang til ressursene. Endringer i ressursallokering/-tilgang vil også måtte diskuteres mellom fakultetsdirektør og instituttleder(e). Tilgjengeligheten, forutsigbarheten og ikke minst nærheten ivaretas også gjennom fysisk lokalisering av ressursene nær instituttlederen, der dette er mest naturlig og hensiktsmessig. Krysspresset vil kunne oppleves som reelt, men da særlig for den enkelte kontorsjef, litt avhengig av hvordan modellen praktiseres. Krysspress finnes imidlertid allerede i svært mange stillinger ved universitetet, og er kanskje noe av prisen å betale for en mer fleksibel og effektiv modell. I praksis vil beslutninger knyttet til disponering og omdisponering av administrativt ansatte ville måtte gjøres i et samråd med instituttleder. Delegert myndighet til instituttlederne og reell disposisjonsrett over tildelte administrative ressurser vil ikke bli påvirket av endringen i formell rapporteringslinje. Figuren nedenfor illustrerer hvordan en to-nivåmodell kan se ut i grove trekk, dvs. i et forenklet organisasjonskart der også rapporterings-/ledelseslinjene fremgår: Modellen illustrerer fellestjenestene som de er organisert pr i dag. Arbeidsgruppen anbefaler å gå tilbake til tidligere organisering, med egen enhet for aktiviteter relatert til virksomhetsstyring, og skille ut dette kontoret fra AØV. Det vil medføre at AØV sitter igjen med de mer transaksjonelle områdene som lønn, budsjett, regnskap, bestilling og innkjøp. En slik enhet vil kunne koordinere og ivareta institusjonelle tverrfaglige oppgaver som årsrapport, analysefunksjon, budsjettfordelingsmodell, utvikling og eierskap til UiS datavarehus, digitalisering av prosesser, studieporteføljemodellen, kvalitetsarbeid etc. Enheten ville også kunne bistå resten av organisasjonen med støtte til standardisert og kvalitetssikret gjennomføring av institusjonelle tverrgående prosjekter, eksempelvis god prosjektmetodikk (se nedenfor), malverk for ulike typer rapporter, erfaringsoverføring fra tidligere prosjekter, ev. også prosjektledelse etc. Hvilke oppgaver som ev. skal ligge til en slik enhet ut over dagens oppgaver, vil måtte utredes nærmere, og arbeidsgruppen foreslår at universitetsdirektøren oppretter en tverrinstitusjonell arbeidsgruppe for dette formålet. Det er ingen tvil om at UiS på en del områder mangler en tydelig forankring og 24

71 koordinering av institusjonelle prosesser som det kanskje ikke er naturlig å legge til noen av de eksisterende sentrale enhetene. En tydelig forankring av overordnet ansvar for denne typen institusjonelle og tverrgående prosesser og oppgaver, er viktig for å sikre god koordinering, likebehandling og standardisering. Et mer samlet fagmiljø for virksomhetsstyring, som kan fokusere på dette, antas også å øke kvaliteten på tjenestene. Brukerorienteringen bedres ved at ledelsen og fakultetene får samme tilgjengelighet og tilbud om styrings- og ledelsesinformasjon. 5.2 Samarbeidsformer, prosessmetodikk og nettverksorganisering Når vi skal finne smartere måter å løse arbeidsoppgavene på, vil det ofte også innebære å jobbe på nye måter. En av de store utfordringene som har blitt avdekket i forrige fase av OU-prosjektet og gjennom kartlegginger og innspill, er at det er for liten samforståelse om oppgavene mellom stabsfunksjonene, fakulteter og institutter. For å tilby gode, tilstrekkelige og nødvendige administrative tjenester, må de som skal tilby tjenestene kjenne brukernes behov godt. Å ha innsikt i brukernes behov kan handle om nærhet til brukerne. Det vil også være avhengig av at de administrative ansatte som skal tilby tjenestene har trening i å avdekke behov, fremfor å tilby løsninger som ikke samstemmer med det reelle behovet. I situasjoner der ressurser kan være knappe, er det viktig å ha innsikt i hva som er de viktigste behovene. Den vanligste måten å avdekke behov på er å spørre brukeren av tjenesten om hva han/hun behøver. En stor svakhet ved en slik fremgangsmåte er at de fleste svarer med å referere til de tjenester de har i dag, fremfor å uttrykke behovet sitt. Om vi skal klare å re-vurdere eksisterende oppgaveløsninger for å finne mer effektive og kvalitetsmessig bedre måter å gjøre oppgavene på, så må vi fri oss fra dagens måter å gjøre oppgavene på. Noe av dette kan gjøres ved slik vi organiserer arbeidsgrupper på, i tillegg må ansatte jobbe på en annen måte enn i dag i sin søken etter å avdekke brukerbehov. a) Prosessmetodikk for kontinuerlig forbedring I den nye organisasjonsmodellen legger vi opp til tematiske arbeidsgrupper som kan gå på tvers av fakultetstilknytning og lokalisering. Disse arbeidsgruppene vil måtte ha en felles arbeidsmetodikk når de utvikler nye måter å levere tjenestene på. Denne metodikken bør være orientert omkring tjenesteleveranser og tjenesteutvikling. Å utvikle deltakerne i prosessmetodikk handler i stor grad om å utvikle tjenestetilbyderne til å avdekke brukerbehovene utover det brukerne kan uttale. Det vil også si at tilbyderne må utfordre brukerne på hva som er det reelle behovet, muligens til forskjell fra det de har i dag av tjenester. Kan behovet dekkes på andre måter enn det gjøres i dag? Er det uuttalte behov som ikke dekkes godt nok av tjenestene i dag, og som dermed fører til at det bygges opp «skyggetjenester» som binder ressurser? En felles prosessmetodikk handler om å fokusere på hva som skal løses av oppgaver, fremfor å fokusere på hvilke løsninger som finnes. Det betyr ikke at alt som finnes av løsninger som fungerer godt skal forkastes. Det betyr at tilbyderne må være åpne for at den måten oppgavene i dag blir løst, ikke nødvendigvis ikke er den beste måten å gjøre dette på, selv om ikke brukerne uttaler at de vil ha det på en annen måte. For at en felles prosessmetodikk skal kunne realiseres, må de administrativt ansatte og stabsavdelingene ha opplæring i en felles metodikk. Forslag til samhandlingsmetodikk kan være design-tenkning, tjenestedesign og BLT-metodikk (Behov, løsning, testing). En enkel metodikk for å fokusere på brukerbehov og prosesser kan hjelpe ledelse, tilbydere og brukere å utvikle en felles måte å tenke oppgaveløsning på der fokus er mindre på at noen «eier» noen ansatte, men heller på at oppgavene må løses til riktig tid og sted, med tilstrekkelige ressurser. Noen prinsipper for tjenestetenkning kan være det følgende: Alle fellestjenesteområder må konkret definere sine brukere. Alle fellestjenesteområder må planmessig jobbe med kontinuerlig forbedring Administrativt ansatte må sammen med brukerne være aktivt søkende i forhold til om de eksisterende løsningene faktisk adresserer behovet godt nok og med den riktige mengde ressurser. 25

72 b) Felles prosjektmetodikk UiS har til enhver tid en betydelig portefølje av administrative utviklingsprosjekter, i tillegg til den vitenskapelige prosjektporteføljen. Dette kan være institusjonelle prosjekter som involverer hele organisasjonen (som OU-prosessen) eller mer avgrensede prosjekter som igangsettes i regi av ulike stabsavdelinger eller fakulteter. Disse prosjektene drives gjerne frem av enkeltansatte eller ledere i ulike avdelinger, med høyst forskjellige forutsetninger, på høyst forskjellige måter, og trolig med høyst forskjellig utbytte. En felles prosjektmetodikk som sikrer at prosjekter gjennomføres på en mer kvalitetssikret og forutsigbar måte vil sannsynligvis kunne øke både kvaliteten og effektiviteten i prosjektarbeidet, og dermed også utbyttet av de ulike prosjektene. Det finnes ulike metodikker for prosjektarbeid, som egentlig er sunn fornuft og beste praksis satt i system. Eksempler på dette kan være Prince2 og PMBOK er to av de mest kjente og brukte. Prince2 er allerede i bruk ved UiS, om enn noe sporadisk. I tillegg har DIFI utviklet noe de kaller «Prosjektveiviseren» som er en tilpasning av Prince2 til offentlig sektor. Det finnes også enklere tilnærminger til en felles praksis rundt prosjektarbeid. Det viktigste er at det finnes noen felles ytre rammer som angir hvilke elementer etc. som alltid skal inngå i prosjekter ved UiS. Dette kan f.eks. være en tydelig prosjekteier, en dedikert prosjektleder, tydelig rollefordeling, en klart definert tids- og kostnadsramme, tydelige effekt- og resultatmål, felles oppstartsmøter, løpende prosjektmøter, evalueringsmøter og evalueringsrapport i etterkant, osv. c) Nettverksorganisering Et av delmålene for OU-prosessen, er å få en bedre kontakt mellom de administrative nivåene. Mange ansatte ute på instituttene og fakultetene føler at stabsfunksjonene har for lite innsikt i hva som foregår i primæraktivitetene, og at retningslinjer og direktiver blir gitt uten at de som skal følge opp direktivene har blitt hørt. Arbeidsgruppen ønsker å utvikle muligheter for mer samhandling vertikalt og horisontalt gjennom administrative team. De administrativt ansatte vil være lokalisert på alle tre nivåer, alt etter arbeidsområde og oppgave. De kan ha sitt ansattforhold på et annet nivå enn de er lokalisert på. Alle administrativt ansatte vil være del av minst et administrativt team, alt etter hvilke oppgaver de jobber med. De som for eksempel jobber med økonomioppgaver i prosjektadministrasjon ute på fakultetene og instituttene, vil ha inngå i en gruppe der også de som jobber med økonomioppgaver i prosjektadministrasjon sentralt. Gruppen blir et forum for praksisutveksling og informasjon både oppover i systemet og ut til instituttene og sentrene. Det vil også kunne være et forum for forbedring og forenkling av prosjektadministrasjon. En slik organisering har form som et prosessnettverk som også kan forstås som et arbeidsfellesskap omkring en felles oppgave. Det forventes at med en ny organisering av oppgaver, nye samarbeidsformer og digitalisering, vil også de ansatte fra stabsfunksjonene måtte endre måtene de jobber på, og at deltakerne i disse arbeidsfellesskapene sammen finner måter å organisere arbeidsområdet sitt på. 5.3 Prosesseierskap og fagansvar Mange av prosessene ved UiS er går på tvers av funksjonsområder (tverrgående) og/eller organisatoriske nivå (langsgående), og involverer flere administrative fagområder/enheter og/eller nivåer. En prosess kan defineres ved at det er flere personer fra ulike enheter i organisasjonen som til sammen utfører aktiviteter for å behandle en sak fra den oppstår til den er ferdigbehandlet og overlevert f.eks. studenten. Inklusiv de ressurser som benyttes og de regler som regulerer behandlinger, omtales dette 26

73 som en prosess. Prosessene består av de aktiviteter som løses av forskjellige ansatte i organisasjonen, og ofte går prosessene på tvers av organisatoriske grenser (Iden, 2013). Både for tverrgående og langsgående prosesser er det på flere områder uklart hvilke enheter/ledere som har ansvar for hva, hvilke regler og rutiner som gjelder osv. For prosesser på tvers av funksjonsområder, dvs. prosesser som involverer flere administrative områder/avdelinger på samme horisontale organisatoriske nivå, skyldes uklarhetene gjerne at ansvaret ikke nødvendigvis gir seg selv, samtidig som det aldri har blitt ordentlig avklart og dermed heller ikke er nedfelt skriftlig noe sted. For langsgående prosesser, vertikalt i linja, kan ansvaret være uklart f.eks. fordi det ikke foreligger gode nok prosessbeskrivelser som tydelig angir roller og ansvar for hva, eller fordi fakultetet eller instituttet over tid har ansatt egne ressurser for å ivareta oppgaver hvor ansvaret egentlig ligger på et annet nivå, da tjenesten som leveres fra nivå 1 ikke oppfattes å være tilfredsstillende eller høyt nok prioritert. Prosesseieren har ansvar for å utvikle fagområdet, gjennomføre kompetanseutviklingstiltak, lage maler og retningslinjer (beskrive), lede nettverksmøter, kontrollere og evaluere prosesser. Prosesseier har også et ansvar for effektivisere prosessene og det administrative arbeidet, gjennom å initiere standardisering, digitalisering og forenkling. Videre har prosesseier og leder ansvaret for å utvikle kompetansen, gjennom å gi nødvendig informasjon og tilbud om opplæring. Enhetene på nivå 1 gis ansvaret og rollen som prosesseier og leder for de fleste kjerneprosessene. Vedkommende enhet vil i de fleste sammenhengene ha ansvar for flere prosesser, og evne å vurdere disse med overordnet institusjonelt blikk. Vedkommende enhetsleder rapporterer til universitetsdirektør, inngår i ledergruppe med andre stabsdirektører og har samtidig tett kontakt med ulike nivåer gjennom administrative ledermøter og nettverksforum. Slik blir denne posisjonen et faglig og organisatorisk utgangspunkt for operasjonalisering og utvikling av arbeidsprosesser. a) Formaliserte prosessnettverk Prosesseier skal ha tett dialog med alle nivå som er berørt i prosessen. UiS trenger derfor formaliserte prosessnettverk som bistår prosesseier i omfattende institusjonelle prosesser, og i løpende samarbeid mellom nivåene og enhetene. UiS som lærende organisasjon skal benytte medarbeidernes kunnskap og erfaringer for å kontinuerlig søke beste praksis. Nettverkene vil dessuten ha en viktig funksjon mht. informasjonsutveksling, erfaringsutveksling og overføring og kulturbygging. Prosesseier skal lede nettverkene. Det avholdes et visst antall møter årlig, som følger logisk av årshjulet for de ulike prosessene. I dag er økonomiforum og SAF varianter av slike nettverk. Arbeidsgruppen mener at kjerneprosesser av strategisk viktige oppgaver bør ledes av prosesseier på nivå 1, og fagansvaret plasseres eksempelvis som følger: FIA: prosjektsøknadsarbeid og prosjektgjennomføring, særskilt EU-prosjekter AØV: årsrapport og budsjettering UA: akkreditering av studietilbud, eksamensnettverk, FS brukerforum, timeplanlegging studieadministrative systemer, SAF og internasjonaliseringsarbeid HR: mottak og «onboarding» av nyansatte SKA: markedsforum I hovedsak vil det være stabsdirektører som har både fagansvar og er prosesseiere. I mange tilfeller vil stabsdirektørene delegere prosesseierskapet til en av sine nærmeste medarbeidere. Eksempler på prosesser og oppgaver som går på tvers av funksjonsområder på nivå 1, og som ikke synes å ha et tydelig og helhetlig identifisert prosesseieransvar ved UiS i dag: Internasjonaliseringsarbeid, både for studenter og ansatte Mottak av nyansatte (herunder utenlandske arbeidstakere) og utenlandske gjesteforskere 27

74 For flere eksempler vises til vedlegg 2. b) Ad hoc-grupper Samarbeid på tvers og langs gjennom prosjektgrupper/ad hoc-baserte grupper har lenge vært brukt i felles institusjonsbyggingsarbeid, som f.eks. nå i OU-prosessen, i fm. utarbeiding av nye retningslinjer og rutiner etc., ved implementering av nye systemer osv. Denne måten å samarbeide på kan gjerne benyttes i enda større grad i tillegg til nettverksorganisering av gjentakende prosesser. Mer samarbeid kan redusere organisatoriske og mentale avstander i organisasjonen, fordi det gir et innblikk i utfordringene og hverdagen slik den ser ut andre steder i organisasjonen. Dermed reduseres potensialet for misforståelser og mistenkeliggjøring. I tillegg bidrar arbeidsformen til at løsningene i større grad er i samsvar med behovene, samt at de er omforente og godt forankret rundt i organisasjonen. Arbeidsformen er nok mer krevende enn mange andre, og mindre involverende, arbeidsmåter. Men gjort på rette måten vil et ev. merarbeid i utredningsfasen langt på vei kunne hentes inn igjen i implementeringsfasen og i senere faser, pga. bedre kjennskap og eierskap til løsningen, mindre friksjon og større motivasjon i forbindelse med implementering osv. 5.4 Standardisering og forenkling Effektivisering skal frigjøre ressurser til å støtte opp under områder hvor vi må styrke de administrative tjenestene, bl.a. på forsknings-/prosjektstøtte, internasjonalisering, kommunikasjon, organisasjonsutvikling og virksomhetsstyring. Enkelt sagt må vi bruke mindre ressurser på de transaksjonelle oppgavene, for å kunne bruke mer ressurser på oppgaver som bidrar mer direkte til verdiskapningen og resultatoppnåelsen. Standardisering innebærer å følge de samme rutinene og prosedyrene, slik at praksis blir den samme over alt. Dette blir enda viktigere nå som antall fakulteter øker. Standardisering er et viktig virkemiddel nettopp med sikte på å effektivisere oppgaver, og da kanskje særlig transaksjonelle oppgaver som kan utføres «mekanisk», som registrering, rapportering osv., og som kan digitaliseres. Standardisering er en forutsetning for digitalisering (se pkt. 5.5). Men det blir også viktig å standardisere prosesser der flere nivåer og enheter må samarbeide om gjennomføring/utføring av ulike arbeidsoppgaver, da felles praksis letter samhandlingen på tvers og langs. Standardisering i seg selv er ikke tilstrekkelig for å oppnå effektivisering. En del av de prosessene og oppgavene som i dag utføres i organisasjonen kan helt sikkert forenkles betydelig, gjennom å kutte ut unødvendige steg som verken bidrar til kvalitetssikring eller verdiskapning i betydningen bedre brukeropplevelser eller resultater. Arbeidsgruppen anbefaler derfor at alle prosesseiere (se pkt. 5.2) går gjennom sine prosesser og oppgaver med sikte å vurdere muligheter for forenkling og eliminering av prosesser og oppgaver. Ideelt sett bør dette gjøres med utgangspunkt i felles prosessforbedringsmetodikk (se pkt. 5.2). Standardisering er dessuten et godt virkemiddel for å sikre forutsigbarhet og likebehandling. Se vedlegg 2 for oversikt over foreløpig kartlegging av oppgaver som kan standardiseres. Det finnes flere virkemidler og tilnærminger for å oppnå standardisering: a) Rutinebeskrivelser Felles beskrivelser av prosesser og rutiner er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for standardisering. Felles retningslinjer er også nødvendig for å kunne gi adekvat opplæring til nye 28

75 saksbehandlere (se nedenfor). Retningslinjer, rutinebeskrivelser, maler etc. er dessuten viktige både for å sikre et godt samarbeid på tvers av nivåer og enheter, samt for å sikre likebehandling og kvalitet. På dette området er det allerede gjort mye godt arbeid i sektoren som vi bør se nærmere på. På flere administrative områder finnes det en god del felles retningslinjer, prosess-/rutinebeskrivelser, maler etc. Mange av disse er beskrevet i medarbeiderhåndboken, økonomihåndboken osv., men på litt ulikt abstraksjons-/detaljeringsnivå og på litt ulike måter. På andre områder, som det studieadministrative, mangler det fortsatt mange rutinebeskrivelser. Noen finnes kun på papir, og ikke digitalt gjennom håndbøkene på nett. Digitaliserte håndbøker må komme. I sum bidrar ovennevnte til at det blir vanskeligere å få oversikt over, og innsikt i, prosess- og rutinebeskrivelsene, samt forstå disse. Det blir også mer krevende for ansatte å delta i et løpende forbedringsarbeid med sikt på å effektivisere og strømlinjeforme prosessene. Utarbeiding av retningslinjer og rutinebeskrivelser bør prioriteres på de områdene hvor slike fortsatt mangler. Gjeldende versjon skal alltid ligge på nett, slik det er gjort for både økonomihåndbok, prosjekthåndbok, medarbeiderhåndbok, lederhåndbok og HMS-håndbok. b) Felles metodikk og dataverktøy Som foreslått i fase 1 bør UiS vurdere en felles metodikk og et felles dataverktøy for dokumentasjon og løpende forbedring av interne prosesser og rutiner. Felles måter å beskrive prosessene for de ulike administrative områdene vil gjøre det langt enklere for ansatte å få oversikt over rutinene og prosedyrene, forstå disse og ikke minst bidra til et løpende forbedringsarbeid (se pkt. 5.2). Det finnes flere dataverktøy som, sammen med en felles metodikk, kan bidra til god og enhetlig dokumentasjon av prosesser, samt bidra til et kontinuerlig og involverende forbedringsarbeid. c) Felles maler og sjekklister Felles maler er på samme måte som felles rutiner et viktig virkemiddel for å sikre standardisering og derigjennom kvalitet, likebehandling og effektivitet. Behovet for felles maler finnes på mange områder, alt fra felles brevmaler i Public 360 til felles maler for prosjektsøknader. Eksempelvis blir EU-programarbeid en stadig viktigere aktivitet. Noen fagmiljøer har allerede gjennomført mange prosjekter, og de administrativt ansatte har opparbeidet seg viktig kunnskap på hvordan man skal utøve prosjektstøtte i disse programmene. Samtidig er det fagmiljøer som i liten grad arbeider med søknader og prosjekter i EU-programmene. Det er viktig å få til læringsoverføring fra de fagmiljøene som er godt i gang med arbeidet til de fagmiljøene som ikke har erfaring med dette arbeidet. I denne forbindelse vil en felles mal for prosjektsøknadsarbeid med tilhørende sjekklister kunne øke kvaliteten og effektiviteten i prosjektsøknadsarbeid. 5.5 Digitalisering Digitalisering er en av grunnpilarene for å få til effektivisering og samordning. Digitalisering handler om både tilgjengeliggjøring av innhold og effektivisering av prosesser. I begge tilfeller ligger mye av gevinstene i bedre tilgjengelighet, forenkling, bedre transparens og brukerorientering, samt mer effektiv utnyttelse av ressursene. «Digitalt førstevalg» har vært et prinsipp i staten siden I dette ligger det at «Egnede tjenester skal tilbys digitalt og skal være den normale måten å kommunisere med forvaltningen på.» For å oppnå dette har regjeringen formulert noen enkle «kjøreregler», som UiS også bør legge til grunn: Offentlig sektor spør deg ikke på nytt om noe den vet. 29

76 Du trenger ikke søke om noe du har rett til. Hvis offentlig sektor trenger informasjon fra deg, skal du kunne gi den digitalt. Du får svar digitalt. Du får umiddelbart svar hvis det ikke er behov for bruk av skjønn. Du kan enkelt få vite hva offentlig sektor vet om deg og hvem som har sett denne informasjonen. I dag er det ingen overordnet forankring av ansvaret for digitalisering ved UiS, verken organisatorisk eller på andre måter. Både når det gjelder digitalisering av innhold og digitalisering av prosesser er det nødvendig med en bedre og tydeligere forankring av ansvaret, herunder prioritering og oppfølging av digitaliseringsinitiativ. Slik forankring kan oppnås gjennom en felles overordnet plan, ev. også et felles digitaliseringsprosjekt. Videre kan det være hensiktsmessig å forankre ansvaret for digitalisering bedre organisatorisk, dvs. i en bestemt enhet som får ansvar for å være pådriver og fasilitator for digitaliseringsinitiativ (se også pkt. 5.2). Ev. kan det etableres et digitaliseringsråd/-styre som får i oppgave å prioritere ulike tiltak med utgangspunkt i kost/nytteverdi. Jf. også punktet om porteføljestyring nedenfor. Det er viktig at vi ser digitalisering i et større perspektiv og tenker helt nye måter å organisere oppgavene på, fremfor å digitalisere allerede eksisterende prosesser, skjemaer («sette strøm på papiret») etc. Allerede få år frem i tid er det f.eks. rimelig å forvente robotutførelse på en rekke informasjonsoppgaver, rapporteringsoppgaver og oppgaver som kan håndteres via elektroniske skjema (søknader etc.). Tjenestene må være integrert og gjennomarbeidet. For å få til dette må vi ta utgangspunkt i brukernes behov og tenke digitalisering som organisasjonsutvikling. Vi bør også ta utgangspunkt i en felles metodikk ved utvikling av tjenestene, f.eks. «tjenestedesign»; dvs. utvikle, planlegge og organisere tjenester som skaper gode brukeropplevelser over tid, gjennom å gi brukeren en sammenhengende flyt før, under og etter at tjenesten er tatt i bruk. Det har våren 2017 blitt arbeidet med en søknad til Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) om medfinansiering til utvikling av det digitale universitet, der ovennevnte behov og muligheter langt på vei er tatt høyde for. UiS digitale campus vil være et prosjekt som skal få fart på universitetets utvikling mot en omforent digital plattform. Følgende hovedprosjekt inngår i denne søknaden: Digital student ekspedisjon; en felles og enhetlig portal som en samlet selvbetjeningsløsning gir studentene anledning på ett sted å henvende seg for studieadministrative saker. Bestillingsportal, en felles portal for ansatte som skal bestille varer og tjenester Oppdragsportalen, en felles portal for enkeltpersoner som utfører en jobb/oppdrag for UiS. En selvbetjeningsløsning som omhandler oppdrag som universitetet forvalter for bl.a. eksamensvakter, sensorer, gjesteforelesere eller andre tilknyttet fag- og læringsmiljøet. Porteføljestyring; etablering av mekanismer for styring og gjennomføring av digitalisering ved UiS. Portal for studentoppgaver og praksis; strukturert samhandling og utveksling av informasjon knyttet til stipendiat og forskningsarbeid, oppgaver på master- og PhD-nivå. Vi viser ellers til vedlegg 2. Her er ytterligere oversikt over aktuelle prinsipper for digitalisering av oppgaver og tjenester ved UiS, foreløpig skisse til tiltak, samt oversikt over saksflyt/prosesser som kan være aktuelle å digitalisere. Det vil kunne påløpe til dels betydelige implementeringskostnader, og selvsagt løpende driftskostnader, ved digitalisering av tjenester. Bare i søknaden til DIFI forplikter UiS seg til maksimalt 50% av total prosjektkostnad, inntil 15 millioner. Dette vil imidlertid være en investering i institusjonsbygging og omdømmebygging, gjennom effektivisering og brukerorientering av tjenestene. 30

77 Digitalisering både arbeidsverktøy og samhandlingsverktøy? Det er mange fortolkninger av hva digitalisering innebærer, og en digitalisering av administrative tjenester vil innebære mange administrative fagområder. IT vil måtte ha et fagansvar og prosessansvar for utvikle en digital prosessarkitektur som kan håndtere de oppgaver som er aktuelle. Så vil de ulike administrative fagområder ha fagansvar og prosessansvar for de ulike administrasjonsfaglige prosessene som blir digitalisert. Konkret vil det si at AØV vil ha ansvar for å utvikle en digital bestillingsprosess som er i tråd med gjeldende innkjøpsprosedyrer og anskaffelsesregler. Noen digitale prosesser vil innebære en utviklingsprosess som involverer flere administrasjonsfaglige områder. Å lage en felles studieplattform for studentene vil antakelig måtte kreve samarbeid mellom IT, SKA, UA og AØV, men den som har hovedrollen i utviklingen vil ha prosessansvaret for det. Prosessansvar i utviklingsfasen vil ofte være et annet enn prosessansvar når den digitale løsningen er ferdig utviklet. Digitaliseringsløsninger kan strukturere og kvalitetssikre at informasjonsflyt går der den skal gå, og at oppgaver blir allokert dit de skal. De kan også øke tilgjengelighet til tjenester, både i tid og sted. Eksempel på effektivisering ved samordning og digital støtte: felles innkjøpsfunksjon Alle ansatte kommer i større eller mindre grad i befatning med innkjøp, selv om de fleste bare unntaksvis bestiller varer og tjenester selv. Dette området er det veldig mye avvik på, i form av at den som setter bestillingen ikke alltid har oversikt over hvem som skal godkjenne innkjøpet, kontering, hvilke innkjøpsavtaler som skal brukes, og hva man kan velge mellom. Fakturaer blir sendt feil og ansatte bruker mye tid på å finne ut hvem som kan hjelpe med hva når noe går galt. I tillegg påløper purregebyrer, feilaktige tollbelastninger etc. Alle bestillinger foreslås samordnet i en felles innkjøpsportal. Formålet med dette er å spare tid for den enkelte, samtidig som man får en bedre kvalitetssikring på at bestillinger er i henhold til regelverk om offentlig anskaffelse og i tråd med de innkjøpsavtaler UiS har inngått. Dette systemet er tenkt slik at det skal være mest mulig lettvint for bestiller, gjennom å sende en mail med hvem bestiller er og hva bestiller trenger. Da vil innkjøperne gjøre bestillingen etter de spesifikasjoner bestiller gir, og det regelverk som gjelder. Det har vært flere innvendinger mot et slikt system, da flere hevder at bestillingene må gjøres av bestiller selv, direkte med leverandør. Det kan til dels være rett. Spesielle innkjøp som krever mer skreddersøm er avhengig av god dialog mellom bestiller og innkjøper for å sikre at varen/tjenesten er i henhold til behovet. Bestillingen vil allikevel kunne gå gjennom bestillingssystemet som vil sørge for rett ruting av faktura, kostnadsføring og oppfølging av avvik. Dette vil samlet spare mye unødig tid for bestiller i forhold til avbrudd i kjerneoppgaver. 5.6 Oppgavefordeling For å sikre en tydeligere ansvars- og arbeidsfordeling enn i dag, må administrative oppgaver løses på færrest mulige forvaltningsnivå. Ettersom størrelsen på fakultetene blir ulik, og noen får mange institutt og andre ingen, og siden ressursrammene er uforandret, vil vi måtte utvikle flere fellestjenester. Dette gjelder særlig på områder hvor fakultetene ikke vil ha tilstrekkelig oppgavevolum (kritisk masse) hver for seg, og hvor ressursene er for små til at det i det hele tatt er mulig eller hensiktsmessig å spre dem tynt utover. For øvrig bør oppgavefordelingen ta utgangspunkt i «oppgavenes rasjonale», dvs. at oppgavene og ressursene bør hhv. organiseres og lokaliseres der hvor det mest er naturlig ut fra oppgavens karakter (innenfor den skisserte modellen). Fagspesifikke og fagnære oppgaver bør utføres nær fagmiljøene, studentene og de faglige aktivitetene. Fagnærhet er viktig der arbeidets art avhenger av inngående kjennskap til studieprogrammet og dets studenter, og tett samhandling mellom administrasjon og ledere, vitenskapelig ansatte og studenter. 31

78 Dette gjelder f.eks. fag- og studieutvikling. Samtidig kan en del andre oppgaver som ikke krever så stor grad av kjennskap til kjernevirksomheten, med fordel samles organisatorisk og/eller fysisk. Organisering av virksomhetsstyring i en enhet er et godt eksempel på tverrgående oppgaver som med fordel kan samles organisatorisk, og gi et samlet tilbud til ledelse og fagmiljø. Likeledes anbefaler arbeidsgruppen, i tråd med tilrådingen fra HR-transformasjonsgruppen og signalene fra kartleggingen, at HR samorganiseres i en fellesenhet som betjener lederne på alle nivå. Tilsvarende anbefaler arbeidsgruppen å samle flere av oppgavene knyttet til økonomi (se nedenfor). En samling av en del tjenester i felles enheter vil innebære en tydelig redefinering av de eksisterende stabsavdelingene, fra å primært skulle utføre utpregede stabsfunksjoner til å levere fellestjenester til fakultetene og instituttene. Nedenfor følger anbefalinger til innplassering av konkrete oppgaver og tjenester: a) Forskning og innovasjon EU-prosjekt har mange særskilte retningslinjer og regelverk, krav til nøyaktighet og rutiner, som skiller seg fra det som gjelder øvrig eksternt finansiert prosjektvirksomhet. EU-prosjektkoordinatorer opparbeider seg spisskompetanse på å drive slike prosjekter, Arbeidsgruppa mener derfor at det kan være hensiktsmessig å organisatorisk og bør derfor samles saksbehandlere og rådgivere i en felles enhet «pool» som kan betjene hele universitetet, alt etter prosjekter og behov. Denne gruppen av prosjekteksperter bør organiseres på nivå 1, med FIA som prosesseier. Administrativ støtte og tjenester, men lokaliseres der prosjektene foregår, basert på behov. En stadig viktigere del av internasjonaliseringsarbeidet ved universiteter handler om en bedre oversikt over det internasjonale forskningssamarbeidet og se på mulighetene for mer strategisk samarbeid med enkelte institusjoner. En overordnet tilnærming vil kunne bidra til bedre innsikt i, og bruk av, samarbeidsavtaler på tvers av fakulteter. Det overordnede ansvaret bør legges på nivå 1, med FIA som prosesseier. På sikt kan dette bli en del av oppgavene til en eventuell fremtidig prorektor for forskning. Søknadsarbeid og prosjektoppfølging bør i utgangspunktet organiseres på nivå 2, med støtte av spesialisttjenester på nivå 1, med FIA som prosesseier. Forskningsskolen PROFRES bør organiseres sammen med de øvrige funksjonene knyttet til PhDutdanningen i FIA på nivå 1. PhD-koordinatorene er nå organisert på fakultetsnivå, men uttrykker behov for tettere kontakt med FIA. Det er i dag flere ulike praksiser i forhold til hvordan PhD-utdanningen følges opp på de ulike fakultetene. Tettere samarbeid og mer regelmessig kontakt mellom de fakultære PhD-koordinatorene og forskerutdanningen ved FIA kan bidra til mer ensretting av praksis, bedre muligheter for fagfellesskap, fagledelse og kvalitetssikring. FIA bør være prosesseier, men Samtidig vil det for de fleste praktiske formål være viktig for PhD-koordinatorene bør fortsatt å være (organisert? og) lokalisert på fakultetene. b) Utdanning Internasjonalisering for studenter foreslås fortsatt organisert i UA, som prosesseier, og lokalisert på instituttnivå. Målet er å øke studentutvekslingen, gjennom å lage standardiserte emnepakker innenfor studieprogrammene og flere engelskspråklige program. Det er behov for å styrke dette arbeidet på studieprogramnivå. Arbeidet med utvikling av kvalitet og kvalitetssikring av utdanningstilbudet er delegert til de faglige enhetene. 32

79 I det siste halve året er det satt i gang flere forbedringstiltak innenfor utdanningsadministrasjon. Dette er tiltak som er startet før OU-prosessen og gjøres derfor parallelt: 1. Sentralisering og standardisering av opptaksarbeidet I februar 2017 besluttet universitetsdirektøren om å sentralisere opptaket etter følgende prinsipp: Utdanningsavdelingen ved en sentral opptaksenhet i ESS vil få ansvar for alle henvendelser angående de lokale opptakene som sentraliseres i henhold til en egen tidsplan. Den sentral opptaksenheten skal fungere som en førstelinje når det gjelder spørsmål om frister, regelverk, prosedyrer, rutiner, klager og annet som ikke er knyttet til studieprogrammenes innhold, særskilte grunner eller spesielle grunnlag for opptak. 2. Sentralisering og standardisering av utskrift av vitnemål Utskrift av vitnemål er fra sentralisert til utdanningsavdelingen. Dette fører til at studentene vil ha et sted å forholde seg til fremover. 3. SAF (Studieadministrativt forum) Utdanningsdirektøren startet høsten 2016 opp et eget studieadministrativt forum for å øke erfaringsutvekslingen og kompetansen innen det studieadministrative arbeidet på alle nivå i organisasjonen. SAF har fått et særlig ansvar for å utvikle maler og felles retningslinjer som skal inngå i en nettbasert håndbok innen studieadministrativt arbeid, basert på felles beste praksis og standard for saksbehandlingen. SAF er et godt eksempel på et prosessnettverk, men uten en klart definert prosesseier. 4. Kvalitetsarbeid: Ny tilsynsforskrift - Akkreditering av studier ved Universitetet i Stavanger. I februar 2017 ble ny tilsynsforskrift vedtatt av Nokut. I hele høst og vinter har utdanningsdirektøren ledet en gruppe bestående av representanter fra fakultetene som har arbeidet med å revidere våre retningslinjer og prosedyre for akkreditering av studier. Hensikten med dette arbeidet er å sikre at disse i samsvar med ny tilsynsforskrift. I tillegg til dette er det utarbeidet søknad om akkreditering og etablering av studium ved Universitetet i Stavanger. Det er også utviklet en prosedyrebeskrivelse for arbeidet frem mot akkreditering og etablering av nye studier ved UiS og prosedyre for revidering av akkreditering for studiene ved Universitetet i Stavanger. Prosedyrer for tilsyn er revidert og oppdatert i forhold til innhold og terminologi i den endelige tilsynsforskriften, «Prosedyre for tilsyn» er således blitt «Prosedyre for revidering av akkreditering», som er betegnelsen som mest naturlig følger av forskriftsteksten. Også sjekklistene er oppdatert i forhold til Ettersom det utføres studieadministrativt arbeid på alle nivå er det etablert fora for å bidra til likebehandling og bedre samordning av aktivitetene på alle nivå: Studieadministrativt forum (SAF) er et slikt eksempel. Det er også Kvalitetsforum, samarbeidsorgan med fakultetsdirektørene (STAL) og samarbeidsforum med StOr. 5. Digital eksamen og eksamensnettverk Det er etablert et eget prosjekt som skal nå målet om 80% digital eksamen i I den forbindelse er det etablert en prosjektgruppe med representanter fra fakultetene. Fra tidligere av er det etablert et eksamensnettverk. Det er naturlig å bygge videre på begge disse forumet i det videre arbeid med å innføre prosesseierskap og prosessnettverk. 6. Det er også etablert et eget FS brukerforum med representanter fra fakultetene. 33

80 Begge overnevnte forum er koordinert fra UA og ikke ledet. Et tydelig prosesseierskap i begge forumet vil føre til mer effektiv drift av fora samt at det som bestemmes der blir fulgt opp i fakultetene. 7. Rom- og timeplanlegging ivaretas av UA. Her er det behov for å bedre samhandlingen mellom nivåene. Dette kan gjøres ved å opprette kontaktpersoner i alle instituttene. 8. Utdanningsavdelingen starter nå arbeidet nå med å utvikle en Studiehåndbok som skal bidra til enhetlige og effektive prosesser og likebehandling. Det er satt i gang flere ting som alle vil forbedre det studieadministrative arbeidet. Det mangler imidlertid en klar rolle som prosesseier i mye av dette arbeidet. Innføring av prosesseier og prosessnettverk, innebærer bl.a. en ledelsesforankring og et ansvar for alle at prosessene fungerer som de skal og at prosessene blir fulgt opp av alle involverte. c) Økonomi og virksomhetsstyring Lønn foreslås å samordnes i en felles enhet på nivå 1 hvor en ivaretar alle oppgaver relatert til variabel lønn fra behov oppstår til utbetaling foretas. Pr i dag er det noe tilfeldig hvem som ivaretar dette på fagenhetene. En gjennomgang av ansvarsforholdet mellom AØV og HR avdelingen relatert til variabel og fast lønn bør også vurderes. Innenfor fakturahåndtering og regnskapsrapportering vurderes det og å være store muligheter for en mer effektiv, ensartet og målrettet virksomhet ved at aktiviteten samordnes på nivå 1. Endret regelverk for merverdiavgift og innføring av sektorens TDI-modell er eksempel på to kompetansekrevende oppgaver som nå er innført og som byr på store utfordringer innenfor dagens organisering. En samordning av medarbeidere innenfor regnskap og budsjett vil og kunne skape en enhet for gjensidig kompetanseoverføring, forenkling og utvikling av felles løsninger samtidig som alle fagenheter vil kunne ha sine kontaktpersoner. Dette vil sikre brukerorienteringen, likebehandling og standardisering i tillegg til at tjenesten for den enkelte enhet gjøres mindre personavhengig og derfor mindre sårbar. Prosjektoppfølging av ekstern virksomhet har og mye å hente ved en faglig samorganisering, men i denne virksomheten er brukerorientering svært viktig. Det er viktig å presisere at det må skilles mellom formell overordnet oppfølging og rapportering og direkte prosjektspesifikk administrativ støtte. Et av flere alternativer når det gjelder det første kan være faglig samordning på nivå 1 og med tilstedeværelse på nivå 2. For prosjektspesifikk støtte er det nødvendig å være tilknyttet nivået hvor prosjektet gjennomføres. Det er også viktig å få til en tettere faglig kobling mot Forsknings- og innovasjonsavdelingen og HR-avdelingen. Dette vil bedre den samlede støtten til prosjektlederne. Organisatorisk endring for virksomhetsenheten AØV, som har store institusjonelle oppgaver, må ses i sammenheng med anbefalingen fra arbeidsgruppen om en egen enhet for virksomhetsstyring på nivå 1. Mange av oppgavene som i dag styres og til dels gjennomføres av enheten, hører naturlig hjemme i en slik enhet. Eksempelvis kan nevnes årsrapport, budsjettfordelingsmodell, prognoser, analyser mm. (ref. pkt. 5.1). Utvikling av en tjenesteportal for bestillinger på alle nivå (i prosess) vil medføre at man må se på organisering av dagens anskaffelsesfunksjon innenfor AØV. En samordning av dagens anskaffelsesfunksjon med noen av de mest erfarne bestillerne i AØV og på enhetene vil også kunne styrke oppfølging av inngåtte kontrakter, noe som UiS i dag har lite samlet fokus på. d) HR En samorganisering av HR vil medføre at all HR-relatert lederstøtte og andre HR-oppgaver vil bli ivaretatt gjennom HR-avdelingen, i nært samarbeid med lederne. Etter hvert som mer transaksjonelle oppgaver effektiviseres, digitaliseres, automatiseres og dels elimineres, vil ressurser kunne frigjøres til mer kvalitativt og strategisk HR-arbeid. Dette vil i større grad bidra til å understøtte lederne og skape merverdi for virksomheten. Eksempler er rådgiving og veiledning på viktige områder som strategisk rekruttering, leder-/kompetanseutvikling, helse, miljø og sikkerhet, håndtering av vanskelige 34

81 personalsaker, drift og utvikling av systemer, organisasjonsutvikling, analyse og utarbeiding av faktabaserte beslutningsgrunnlag, mottak og introduksjon av nyansatte, internasjonalisering osv. Bedre ordninger for mottak av særlig internasjonale gjesteforskere er en av de viktige funksjonene som ingen egentlig har tatt et overordnet ansvar for, og som derfor faller mellom mange stoler. Dessuten har de fleste fakulteter og institutter pr. i dag for lavt volum på denne type oppgaver til at det er mulig å bli virkelig god på disse. Sistnevnte vil ytterligere forsterkes når fakultetene blir flere og mindre. Denne oppgaven kan med fordel kan ligge på nivå 1, da felles praksiser og «stordrift» bør være vesentlig her. Mottak av gjesteforskere har mange fellestrekk med mottak av nyansatte, og ikke minst mottak av utenlandske ansatte. Arbeidsgruppen anbefaler at HR får prosesseieransvaret for denne viktige strategiske oppgaven. Samtidig er en del av oppgavene som knytter seg til både ansattrekruttering og mottak av utenlandske ansatte/gjesteforskere parallelle til oppgaver som må utføres for utenlandske studenter. Her blir det viktig at UiS kan trekke på felles ressurser og ikke bygger opp parallelle miljøer f.eks. i HR og i UA, eller at de ressursene som finnes ett sted kan benyttes av hele organisasjonen. e) Strategi og kommunikasjon Fagansvar og prosesseieransvar for oppgaver innenfor kommunikasjon og samfunnskontakt skal ligge hos SKA. For medarbeidere som betjener fakulteter og institutter er personalansvaret i noen tilfeller hos SKA, og i andre tilfeller på fakultet. Mye av samordningen, samhandlingen, kunnskapsdelingen og læringen kan effektiviseres og bedres gjennom nettverksfora, samhandlingsarenaer og konkrete avtaler mellom ledelsen av fakultetsnivået og nivå 1 om prioritering av arbeidsoppgaver for dedikerte ressurser. Nettforum er for tiden under etablering som et tverrgående kompetanseforum innenfor kommunikasjon og nettpublisering. Målet er økt nettkompetanse på tvers internt, kunnskapsoverføring, læring, økt brukertilfredshet og ytterligere digitalisering av arbeidsprosesser. Markedsforum er et nytt tverrgående nettverksforum for koordinering, kunnskapsdeling og læring innenfor markedsområdet. Det anbefales å se videre på IMD i ny struktur, bl.a. fordi enheten har andre søknadsfrister. f) Administrativ støtte på tvers av flere administrative områder Lederstøtte er både rådgivende og utøvende, og fratar ikke ledere et helhetlig ansvar for beslutninger, medarbeidere og resultater. Når vi samorganiserer kompetanse innenfor f.eks. HR, økonomi og virksomhetsstyring og prosjektoppfølging, må den lokale «generalistkompetansen» styrkes, med evne til å bestille og koordinere mer spesialiserte tjenester for å sikre en helhetlig tjeneste rettet mot ledere og ansatte. Administrativ støtte i form av egen rolle som kontorsjef må kalibreres i forhold til størrelse og behov. Det samme gjelder for øvrige fagnære funksjoner som bør ivaretas av en (eller flere) «instituttkonsulent(er)», dvs. relativt enkle men viktige oppgaver knyttet til løpende drift av enheten. Dette må tas som del av arbeidet som skal gjennomføres i løpet av høsten 2017, med konkretisering av bemanningsplan og stillingsbeskrivelser. Nedenfor følger et konkret forslag til hvordan lederstøtte på ulike områder hhv. kan organiseres og lokaliseres. Oversikten er ikke ment å være uttømmende, men vi har forsøkt å fange opp de viktigste: 35

82 Lederstøtte/adm. støtte Organisering Lokalisering Instituttleder: Sparringpartner som kjenner mangfoldet av oppgaver og drift 2 3 ved instituttet, spesielt viktig med svært god kjennskap til emner og struktur i studieprogram og oversikt over undervisningsressurser opp mot behov (kontorsjef) Ledelse og personalansvar for studieadm (inkludert praksis) 2 3 Saksbehandling til styrer, råd og utvalg + sekretær ved 2 3 utredningsarbeid og utviklingsoppgaver Kvalitetsarbeid, herunder system for ekstern kvalitetssikring 2 3 av eksamen, oppfølging av evalueringer (tidligdialog, sluttevalueringer, + Studiebarometeret, m.m. Utarbeide kvalitetsrapport Bemanningsplanlegging og arbeidsplanlegging i Workplan 2 3 Velfungerende og kompetent studieadm som er tett på 2 3 studentene og de vitenskapelige i fag- og studiesaker Økonomi; budsjett, regnskap, statusrapporter, innkjøp 1 1 (3 ved større HR; utlysninger, intervju, kontrakter, få på plass faglige komitéer etter rådslagning med instituttleder, rådgivning i personalsaker, juridisk bistand, holde kontakt med og ta imot nyansatte, ansvar for timelæreravtaler/variabel lønn Virksomhetsstyring 1 1* *dedikerte fakultetsansvarlige ** gjelder de to kompetansesentrene 5.7 Opplæring og kompetanseutvikling prosjekter) 1 1 og 2 (må avklares) Forskningsadministrasjon og støtte 1, 2 3 Kommunikasjon 1* og 2 3** Virksomhetsstyring, prognoser, ressursberegning, analyser 1 1* Dekan Sparringspartner som kjenner de ulike sider ved driften godt (fak.dir) 2 2 Saksbehandling styrer, råd, høringsuttalelser etc. 2 2 Personalleder adm. 2 2 Støtte til strategiske valg i saker relatert til 2,3 2 kjernevirksomheten (ledergruppe) Fag- og studiesaker (prodekan undervisning) 2 2 FoU-saker (prodekan forskning) 2 2 Kvalitetsarbeid 2 2 Opptak 1,2 1,2, 3 Eksamen 2 2 Økonomi; budsjett, regnskap, statusrapporter, innkjøp 1 1 (2 f.eks. 1-2 dager i uken) HR; ansettelser (utlysninger, intervju, innstillinger, kontrakter m.v.), personalsaker, juridisk bistand Kommunikasjon 1 (og 2) 1*, (2 f.eks. 1-2 dager i uken) De fleste forslagene fra workshopen om bedre opplæring av nyansatte, mentorordning for nyansatte, kompetanseutvikling (for eksisterende ansatte) og internt mobilitet for administrativt ansatte ble nevnt spesifikt i tilknytning til det studieadministrative området. Disse forslagene bør imidlertid ha relevans også for andre administrative områder. For å sikre en lik kvalitet på administrative tjenester på tvers i organisasjonen, er det nødvendig å jobbe målrettet med kompetanseutvikling og informasjonsdeling. Dette innebærer også at nyansatte skal settes i stand til, så fort som mulig, å beherske de grunnleggende kompetansekravene i den aktuelle stillingen. 36

83 Ved nyansettelser handler dette dels om å få gjennomgang av de forvaltningsmessige prinsipper og retningslinjer som ligger til grunn for vår virksomhet, og å få innføring i de spesialsystemene som gjelder for vår sektor (eks Felles Studentsystem), samt innføring i kommunikasjon og beredskap. Det er mye å hente på å standardisere en del av denne innføringen, dels gjennom digitalisering og dels gjennom samtale og gjennomgang. Det bør derfor arbeides ut et felles introduksjonsopplegg for hvert av de store fagområdene studie-, økonomi-, HR- og forskningsområdet, og dels bør det etableres mentorordninger, der den nyansatte får en erfaren ansatt som veileder på sitt saksfelt. Dette er ordninger som bør kunne fungere på tvers. Det er også nødvendig med programmer for vedlikehold og utvikling av spesialkompetanse på enkeltområdene. Det er allerede etablert et saksbehandlerforum innenfor studieadministrasjon som arbeider nettopp med slike opplegg. Dette vil gi deltakerne et nettverk som er nyttig i arbeidssituasjonen. På økonomi-, HR- og forskningsområdene er det også etablert hvert sitt forum. Det er ikke spesielt fokus på opplæring og kompetanseutvikling i disse foraene, men de bør kunne utvides til også å omfatte det. I tillegg til opplærings- og kompetanseutviklingsarenaer, bør det også innføres hospiteringsordninger på tvers i organisasjonen. Det vil være et viktig bidrag til å sikre gjensidig forståelse for arbeidsoppgaver på tvers i organisasjonen. Det kan her tenkes at den ansatte i et par ukers tid hvert eller hvert annet semester skifter arbeidssted eller bytter med en annen ansatt. I tillegg kan mentorordninger bidra til å styrke samarbeid, og sikre mer ensartede praksiser og kvalitet, f.eks. innenfor et komplisert og mangslungent område som prosjektadministrasjonen på Konkret planlegging av disse tiltakene kommer i neste fase. 5.8 Annet Det må utvikles en ny handlingsplan for internasjonalisering ved UiS, slik at satsinger blir helhetlige, koordinerte mellom ulike nivåer og enheter og bedre kan bygge på de aktivitetene som allerede finnes. Dette vil også tydeliggjøre satsinger og bidra til å bygge UiS sitt omdømme. Det foreligger allerede en rapport om internasjonal forskerrekruttering fra 2016, utarbeidet på initiativ fra FIA. 37

84 6. Anbefalinger oppsummert Kort oppsummert anbefaler arbeidsgruppen følgende: Organisering og oppgavefordeling: En homogen to-nivå modell for organisering av de administrative tjenestene, dvs. en modell der ansatte er organisert på nivå 1 eller 2, men der oppgaver og ansatte lokaliseres på nivå 3 i den utstrekning det er naturlig og hensiktsmessig. Sistnevnte gjelder løpende studieadministrative og forskningsadministrative oppgaver som må løses i nært samarbeid med, og nær tilknytning til, fagmiljøene og studentene. Uavhengig av lokalisering skal instituttlederne sikres dedikerte og identifiserbare ressurser. De samme funksjonene, med de samme stillingsbetegnelsene, skal gå igjen på de ulike fakultetene (med unntak av særfunksjoner som praksis og lab). HR-funksjonen og økonomifunksjonen samorganiseres sentralt, men med spredt lokalisering der det fremstår som hensiktsmessig. De samorganiserte funksjonene skal fortsatt ivareta de samme oppgaver som i dag, i den grad disse etterspørres på nivå 2 og 3, slik at ingen oppgaver «faller imellom». Skille ut kontoret for virksomhetsstyring fra Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring, slik at økonomiavdelingen sitter igjen med de mer transaksjonelle områdene som lønn, budsjett, regnskap, bestilling og innkjøp. Ev. oppgaver ut over dagens bør utredes nærmere. De administrative EU-prosjektkoordinatorer samles i en felles «pool» i FIA, som kan betjene hele universitetet, alt etter prosjekter og behov. Denne gruppen bør organiseres på nivå 1, men lokaliseres der prosjektene foregår. Ansvaret for en overordnet og koordinert internasjonal tilnærming til forskningssamarbeid bør legges til FIA, og kanskje bli del av oppgavene til en eventuell fremtidig prorektor for forskning. Søknadsarbeid og prosjektoppfølging organiseres på nivå 2, med støtte av spesialisttjenester i FIA. Forskningsskolen PROFRES organiseres sammen med de øvrige funksjonene knyttet til PhDutdanningen i FIA. Tettere samarbeid og mer regelmessig kontakt mellom de fakultære PhD-koordinatorene og forskerutdanningen ved FIA. Internasjonalisering for studenter organiseres i UA og lokaliseres dels på studieprogramnivå. Opprette kontaktpersoner for rom- og timeplanlegging i alle institutter, for å bedre samhandlingen mellom nivåene Internasjonalisering for ansatte, dvs. tilrettelegging for og mottak av internasjonale gjesteforskere, samt tilrettelegging for egne forskere som vil reiser ut, organiseres i HRavdelingen. Det må etableres en arbeidsdeling mellom HR og UA som gjør at en unngår å bygge opp parallelle miljøer knyttet til oppgaver som er likeartede for studenter og ansatte, eksempelvis kontroll av vitnemål, attester osv. Prosesseieransvar og fagansvar Etablere en rolle som prosesseier ved UiS, med ansvar for å utvikle, beskrive, fasilitere, koordinere, kontrollere og evaluere prosesser. I dette må det ligge et ansvar for å tilby og koordinere spesialisttjenester, foreta juridiske vurderinger ved behov, standardisere, forenkle, effektivisere og digitalisere prosesser, samt utvikle og implementere systemer Definere et tydelig prosesseieransvar for alle prosesser ved UiS, både tverr- og langsgående. Det skal knyttes et tydelig fagansvar til alle prosesser. Dette plasseres på øverste involverte nivå i organisasjonen, for den enkelte prosess. Fagansvar defineres som ansvar for å utvikle og vedlikeholde interne retningslinjer, prosedyrer/rutiner, maler etc., samt ansvar for å påse at disse følges i saksbehandlingen og tjenesteytingen. 38

85 Standardisering og forenkling Digitalisering Utarbeiding av felles rutiner på de områdene hvor slike mangler Publisering av alle rutiner i håndbøker på nett Felles metodikk og et felles dataverktøy for dokumentasjon og løpende forbedring av interne prosesser og rutiner Felles maler og sjekklister på ulike områder, eksempelvis brevmaler i Public 360 og maler/sjekklister for prosjektsøknader mv. Utarbeide en overordnet plan for digitalisering med utgangspunkt i søknaden til DIFI og andre digitaliseringsinitiativ som har blitt fremmet bl.a. gjennom OU-prosessen Gjennomføre et felles digitaliseringsprosjekt på bakgrunn av en overordnet plan, for å få fart på satsingen. Bedre forankring av ansvaret for digitalisering, gjennom en bestemt enhet, ev. også gjennom et «porteføljestyre» som prioriterer mellom ulike digitaliseringsinitiativ (som skal finansieres av felles pott) Felles metodikk for utvikling av digitale prosesser Legge til grunn prinsippet om «Digitalt førstevalg» og de kjørereglene som bygger opp under dette Samarbeids- og samhandlingsformer Innføre en felles prosjektmetodikk som sikrer at prosjekter gjennomføres på en mer kvalitetssikret og forutsigbar måte, f.eks. Prince2 (jf. også DIFI sin «Prosjektveiviseren»), PMBOK eller lignende Etablere en funksjon som kan fasilitere overordnet tverrinstitusjonelt prosjektarbeid, gjennom å fremme god prosjektmetodikk, sørge for erfaringsoverføring fra tidligere prosjekter, maler for rapporter, ev. også tilby prosjektledelse Innføre en felles metodikk eller prinsipper for samhandling, for arbeidet med løpende og gjentakende prosesser. Dette kan f.eks. være prinsipper for hvordan involvering skal skje underveis, hvordan informasjon og kommunikasjon skal foregå osv. Etablere formaliserte nettverksfora på ulike områder, med sikte på institusjons-, kultur-, kompetanse- og relasjonsbygging, bedre forståelse for hverandres utfordringer, utvikling av beste praksis, gjennom informasjons- og erfaringsutveksling, opplæring og samarbeid om konkrete saker En overordnet samordning av de ulike foraene mht. mandat (både nedslagsfelt og type oppgaver), regler for hvem som skal lede dem (prosesseier), møtefrekvens, fremmøte, forberedelse og ev. referatførsel, osv. Mer samarbeid på tvers og langs gjennom ad hoc-/prosjektgrupper i institusjonsbyggings- og forankringsarbeid, f.eks. i fm. utarbeiding av nye retningslinjer og rutiner etc., implementering av nye systemer osv. Opplæring og kompetanseutvikling Utvikle og gjennomføre et systematisk opplæringsopplegg for nyansatte med sikte på å etablere en basiskunnskap om av de forvaltningsmessige prinsipper og retningslinjer som ligger til grunn for vår virksomhet, særegenheter knyttet til styring og ledelse i vår sektor, samt spesialsystemer som benyttes i sektoren. Utarbeide et felles introduksjonsopplegg for hvert av de store fagområdene studie-, økonomi-, HR- og forskningsområdet 39

86 Etablere mentorordninger der den nyansatte får en erfaren ansatt som veileder på sitt saksfelt i en viss periode Etablere programmer for vedlikehold og utvikling av spesialkompetanse på de enkelte administrative områdene Opplæring og kompetanseutvikling gjennom de ulike nettverksforaene (se ovenfor) Innføre hospiteringsordninger på tvers i organisasjonen Annet Utvikle en overordnet handlingsplan for internasjonalisering 40

87 7. Videre arbeid/fremtidige tiltak Arbeidsgruppen ser behov for å adressere følgende punkter i det videre OU-arbeidet: Klargjøring av prosesseieransvar for tverrgående og langsgående prosesser, så som for eksempel utvikling av internasjonale forskningssamarbeid på oppfordring fra NFR og EU Videreutvikle og implementere tiltak som forenkler og forbedrer samarbeid vertikalt og horisontalt. Gå gjennom alle arbeidsprosesser mht. å få til effektivisering gjennom forenkling og digitalisering Utvikle mer konkrete tiltak for bedre studentservice, i samarbeid med studentene. Bedre samordnede prosesser rundt internasjonalisering, både når det gjelder utreisende studenter, og når det gjelder å utvikle forskningssamarbeid og utvekslingsavtaler med utenlandske universiteter som er innlemmet i studieprogrammene. 41

88 Vedlegg 1: Konkrete forslag i workshop 4. januar 2017: Variabel lønn: Systematisere og standardisere avtaler for variabel lønn (elektronisk) Samle oppgavene knyttet til variabel lønn i en felles støttefunksjon på nivå 1 Regnskap og anskaffelse: Gjennomføre alle anbud sentralt Etablere en brukervennlig bestillingsportal, og sentralisere alle bestillinger Standardisering av økonomifunksjoner Sentralisere økonomi Prosjektgjennomføring: Helhetlig digital guide for prosjektgjennomføring, fra idé til prosjektslutt Obligatoriske prosjektoppstartsmøter for større prosjekter Internasjonalisering studenter: Mer administrativ støtte på studieprogramnivå Sømløs faglig integrering i studieprogrammet (standardiserte emnepakker innenfor programmene) Internasjonalisering ansatte: Egen funksjon/dedikerte ressurser på nivå 1 som kan ivareta støtte til inn- og utveksling, samt mottak og integrering av utenlandske ansatte Planlegging av eksamen: Digital retningslinjebok/veileder Møteplass for evaluering og planlegging på tvers La fakultetene selv legge inn eksamensdatoene i FS Klagebehandling og saksbehandling lokalt Systemutvikling, digitalisering, utvikling av regelverk, anskaffelse av eksamenslokaler sentralt Gjennomføring av eksamen: Felles digitalt tilgjengelig regelverk/rutiner (håndbok) på nett «Service now»-skjema Felles forum Erfarings- og kompetanseutvikling Systemutvikling Rom- og timeplanlegging Kontaktpunkt for korrektur og kvalitetssikring på hvert institutt (organisatorisk plassert i UA) Studieadministrative rutiner: Opplæringsprogram for nytilsatte Mentorordning for nytilsatte Intern mobilitet for administrativt ansatte Tverrgående diskusjonsfora Det understrekes at ovennevnte var forslag fra arbeidsgrupper som ble satt sammen på tvers av nivåer og enheter, og at det ikke nødvendigvis var full enighet om alle forslag ut over den gruppen som faktisk fremsatte forslagene. 42

89 Vedlegg 2: Innspill gjennom interne gruppeoppgaver Eksempler på prosesser/oppgaver som mangler tydelig prosesseierskap: Internasjonaliseringsarbeid, både for studenter og ansatte Mottak av nyansatte (herunder utenlandske arbeidstakere) og utenlandske gjesteforskere Rekruttering av timelønnede og eksterne/honorartilsatte; mange viktige enkeltoppgaver som utføres fragmentert på flere nivå i organisasjonen. Support og utvikling av IT-systemer; utføres i dag mange steder, avhengig av system. Vedlikehold og utvikling av kompetansekatalogen; flyter i dag mellom SKA som i sin tid etablerte katalogen, HR som innholdsleverandør, og IT som eier og drifter den tekniske løsningen. Løpende vedlikehold og videreutvikling av delegasjonshåndbok; har ikke blitt løpende oppdatert i tråd med endringer i ansvars- og myndighetsfordeling, og er p.t. i realiteten foreldet. Arbeid med utvikling av felles kultur og verdier; er på mange måter en HR-oppgave som inngår i det vi kan kalle organisasjonsutvikling. Utvikling av felles verdier ligger i dag som del av arbeidet med strategiutvikling, som fasiliteres av SKA. Informasjonssikkerhet; det er i dag kun IT-avdelingen som arbeider systematisk med dette. Det er behov for å forankre dette arbeidet i sterkere grad i hele fellesadministrasjonen. Digitalisering av tjenester; Ansvar for digitalisering av tjenester mangler en tydelig forankring i organisasjonen. IT-avdelingen kan spille rollen som kompetansebase og fasilitator, men eier få prosesser selv og kan derfor vanskelig være en pådriver og prosesseier for digitalisering. Intern informasjon; Ansvaret for intern informasjon og ansvar for publisering på ansattsidene blandes av mange, og blir derfor ofte uklart. Areal og romdisponering og -utvikling; det er behov for systematisk og kontinuerlig forbedring og tilrettelegging av det fysiske og digitale læringsmiljøet. Forslag til effektivisering gjennom standardisering Nedenfor følger en del eksempler på arbeidsoppgaver som kan effektiviseres gjennom systematisering og standardisering (overlapper i noen grad med digitalisering). HR: Økonomi: Rekruttering (rutinebeskrivelser og felles system finnes, men praksis er likevel delvis ulik) Rekruttering av timelønnede/eksterne (retningslinjer mangler, og praksis er trolig veldig ulik) Forenklede og standardiserte maler for kontrakter og avtaler med timelønnede/eksterne Registrering i lønns- og personalsystemet (retningslinjer finnes, men praksis er likevel forskjellig) Mottak av nyansatte (herunder utenlandske ansatte) og innreisende forskere (sjekkliste finnes for mottak av nyansatte, men praksis varierer likevel mye) Kompetansekartlegging (gjøres ikke systematisert i dag) Opplæringsprogram for nyansatte saksbehandlere (gjøres ikke systematisert i dag) Arbeidsplanlegging (retningslinjer finnes, men tradisjoner og praksis er likevel veldig ulik, og retningslinjer bør kanskje også detaljeres mht. hvordan arbeidsplanleggingsverktøyet benyttes) Bestilling av IT-tilganger (for nyansatte og ansatte som får forlenget tilsettingsforholdet sitt) Utarbeidingen av de månedlige personalrapportene (= datavarehus, altså digitalisering?) Utvikle en elektronisk løsning for håndtering av prosessen for timelønnede fra kontraktinngåelse til utbetaling av lønn. Det foreligger muligheter for forenklinger av dagens rutiner gjennom «Service Now», som er et portalsystem som allerede er kjøpt inn og tatt i bruk av IT-avdelingen for å håndtere henvendelser og saker m.v. Utvikle og standardisere økonomirapportering til enhetene basert på brukernes behov 43

90 Legge opp til dedikerte innkjøpere som er spesialister på bruk av bestillingssystem og høy kjennskap til avtaler og innkjøpsregelverk Kartlegge ulike regnskapsprosesser for å identifisere mulige forbedringstiltak og kontrollpunkter, og unngå dobbeltarbeid Ta i bruk og sette opp arbeidsflyter i Agresso prosjekt mht. timelister, fakturering mm Forenkle budsjetteringen ved å gjøre det mulig å laste ned lønnsdata fra SAP til lønnsbudsjettfiler Digitalisering av administrative tjenester Mulige prinsipper for digitalisering ved UiS kunne være: Egnede tjenester skal tilbys digitalt og skal være den normale måten å kommunisere med UiS og forvaltningen på Brukerne skal involveres i utviklingen av tjenestene De digitale tjenestene og arbeidsprosessene må være så gode at brukerne fortrekker disse fremfor telefon, oppmøte eller skriftlige henvendelser Digitale løsninger som kommer helheten til gode skal prioriteres Enheter og funksjonsområder skal i samarbeid finne løsninger der vellykket digitalisering forutsetter et nært samarbeid Digital informasjon og digitale tjenester skal være inkluderende, og følge prinsippene om universell utforming Personvern skal være en integrert del av utviklingen og bruken av IKT. Et felles metodeverktøy skal brukes i utvikling av tjenestene Mulige overordnede videreutviklingstiltak: Legge digitalt førstevalg som grunnlag for videre arbeid med utvikling av brukerrettede tjenester Gå gjennom forskrifter og regelverk for å undersøke om disse støtter opp under digitalt førstevalg Sørge for bedre tilrettelegging for utveksling av data og informasjon mellom de ulike fagsystemer og dataverktøy vi benytter, særlig på enkeltområder hvor dette ikke er på plass eller hvor prosessene kan forbedres Sørge for håndbøker og veiledninger til saksbehandlere på nett for alle administrative områder Etablere et datavarehus som gir ledere og ansatte tilgang til oppdaterte styringsdata Utvikle og/eller ta i bruk nettbaserte/interaktive opplæringsprogrammer for ledere og ansatte Vurdere mulighetene for automatiserte tjenester, «push-tjenester», gode selvbetjeningsløsninger og «tjenestekjeder» der relevant informasjon er forhåndsutfylt (ved å gjenbruke informasjon som vi allerede har om studenten/ansatte). Gjøre bruk av en felles metodikk for å bidra til flere gode, brukerrettede tjenester, innenfor alle fag- og funksjonsområder Kartlegge og legge planer for hvordan digitalt førstevalg best kan fullføres innenfor vår institusjon, og på tvers av enheter og forvaltningsnivåer Utarbeide oversikt over hvilke data vi håndterer, hva dataene betyr, hva de kan brukes til, hvilke prosesser de inngår i og hvem som kan bruke dem Samordnings- og prioriteringsforum for prioritering av beslutninger om plan for investering og utvikling av IKT-verktøy for administrative tjenester Digitalt lederskap må inn som del av lederutviklingen, og som viktig del av de nye prosesslederrollene Vedta en felles IKT-strategi, for å sikre god forankring og koordinering av satsingene Ta i bruk et system, som sammen med en felles metodikk, kan bidra til god og enhetlig dokumentasjon av prosesser, samt bidra til et kontinuerlig og involverende forbedringsarbeid. Enkeltområder som kan digitaliseres: 44

91 HR: HMS: Gjennomføring av lokale lønnsforhandlinger Rekruttering (bedre utnyttelse av funksjonaliteten i JobbAdmin, slik at overgangene mellom de ulike delprosessene skjer automatisk og sømløst, samt at mest mulig av kommunikasjonen mellom aktørene skjer elektronisk) Datafangst og utbetalinger til eksterne/honorarpersoner (gjennom å gi disse tilgang til SAPportalen («eksternportalen» via Altinn) med sikte på registrering og oppfølging av betaling for oppdrag, reiseregninger og utgiftsrefusjoner, samt vedlikehold av kontaktinformasjon og bankkontonummer) Elektronisk permisjonssøknad, overføring av ferie, oppsigelse, registrering av sidegjøremål, effektuering av ekstra skattetrekk (gjennom e-skjema i SAP-portalen, som kun i begrenset grad er tatt i bruk) Elektronisk kandidatdatabase Elektronisk kompetansekatalog/verktøy for kompetansekartlegging Karrieresider på nett Søk etter kandidater (LinkedIn, er tatt i bruk, men kun i begrenset grad) Elektronisk kursportal/-katalog/-kalender Elektronisk verktøy for utviklingssamtaler Arbeidsplanlegging (videre utvikling av arbeidsplanleggingsverktøyet WorkPlan og implementering av dette ved alle institutter) Avvikshåndtering, ROS-analyser, vernerundeskjema og statusrapporter Kriseberedskap Sykefraværsoppfølging (SAP-portalen) Virksomhetsstyring: Bemanningsplanlegging og scenarier for utvikling fremover Studieporteføljevurdering og scenarier for utvikling fremover Prosjekt, program og porteføljestyring (her har DIFI allerede en veileder på plass) Regnskap/lønn/honorar/innkjøp/bestilling: Rapporter og økonomioversikter i portal Sensorhonorar, variabel lønn, gjesteforskere, studentassistenter, bedømmelseskomiteer Digitalportalløsning for gjennomføring av bestillinger av flere typer tjenester Fag- og studiesaker: Digitale retningslinjer og rutinebeskrivelser på nett Jf. også flere av tiltakene som er foreslått i søknaden til DIFI (se nedenfor). FoU/doktorgradsutdanning: Fellesplattform (f.eks. tilsvarende «studentweb»): Digitalisering av opptak, studieplan (herunder bytte av kurs), fremdriftsrapportering, søknad om utenlandsopphold, permisjoner, samt bedre samkjøring mellom plattformene Fellesstudentsystem og SAP Helhetlig digital guide for prosjektledere, prosjektdeltakere og prosjektøkonom Digital oversikt over gjeldende internasjonale avtaler på UiS, på tvers av organisatoriske grenser. 45

92 Vedlegg 3: Forslag til bedre studentservice Gjennom «Engasjertforum» kom det følgende konkrete forslag fra studentene til bedre studentservice: Bedre informasjon (om søknad/søknadsprosess) for de som søker 2-årig master Bedre informasjon for studenter som ikke er helt «A4» Ferieperioder/studieuker må tilgjengeliggjøres/tydeliggjøres Bedre informasjon om studiestart for 1. årsstudenter Tydeliggjøring av start- og sluttdatoer for semestrene Chattefunksjon ved spørsmål til administrasjonen Mulighet for å sende f.eks. legeerklæring ifm. eksamen pr. epost eller web Bedre, tidligere og løpende oppdatert oversikt over eksamensdatoer Hjemmeeksamener må inn i eksamensoversikten Bedre informasjon om hvilke hjelpemidler som er tillatt på eksamen Eksamenskontoret må svare på eposthenvendelser Digitalisering av klage på fastsetting av eksamenskarakter Mulighet for å ta ut karakterutskrifter selv Bedre informasjon om hvordan universitetets fasiliteter kan brukes på kveldstid Digitalisert kontrakt om lån av lokaler utenfor arbeidstid 46

93 Vedlegg 4: Innspill gjennom innspillsrunden Spørsmål, uklarheter og misforståelser og mangler: Andre spørsmål og oppklaringsbehov: Fordype begrep «prosesseier» nærmere ifm. f.eks. EU-prosjekter. Hva betyr gjennomgående organisering i det daglige? Hva med oppgaver i f.eks. lokalt hovedavtaleutvalg ol., «velferdsoppgaver», oppmerksomheter ved jubileer (ved samorganisering av HR)? Ikke flere ressurser ved oppretting av nye fakulteter. Dette må beskrives bedre er misforstått. Ønsker svar på hva som legges i begrepene «sparringspartner» og «ledelsesstøtte» i denne sammenhengen. Savner avklaring av gjennomgående organisering, det står litt ulike ting i de ulike rapportene. Uklart hva som menes med prosjektstøtte Mangelfull definisjon av brukere Definere hva vi mener med studentservice og studentfokus Usikker på hvordan det skal forstås at et fakultet ikke skal få sine adminstrative tjenester fra et annet (og større) fakultet. Når det gjelder forskerutdanningsadministrasjonen på fakultetsnivå vil det jo med tanke på synergieffekter være hensiktsmessig at de nye fakultetene ikke oppretter sine egne doktorgradsutvalg, men benytter seg av SV sitt doktorgradsutvalg. Det kan også gjelde for andre tjenester i forhold til forskerutdanning. Påpekninger av mangler i notatet: Arbeidsmiljø er ikke tema i notatet ønskelig at dette skal være et punkt som skal vurderes Det er ikke prosjektøkonomi nevnt selv om det er en satsningsområde i OU-prosessens strategiarbeid Praksisfeltet er ikke nevnt Innspillsnotat sier lite eller ingenting om oppgaver og ansvar som er lagt på fakultet/institutt. Controllerarbeidet er underkommunisert i notatet viktig for å støtte ledere, bør ligge på fakultet. Det mangler forslag til innplassering av konkrete (studieadministrative) oppgaver og tjenester når det gjelder: o Rekruttering av studenter og markedsføring av studieprogram o Mottak av nye studenter og studiestart o Studentsaker o Eksamen o Registreringer/rapporteringer De fleste av disse prosessene må foregå på flere nivå. Det er derfor viktig å splitte dem opp i mindre delprosesser når en skal plassere ansvar og myndighet. Savner noen ansatser mot å si noe om det fremtidige; på hvilke administrative områder vil vi få de største utfordringene i fremtida? Innovasjon mangler i notatet og må adresseres organisatorisk. Hvem har ansvar for hva? Aktivitetene er omfattende, og uklart organisert hva gjelder ansvarsområder. Strategidokumentet er gjennomsyret av disse aktivitetene. Dette må nedfelles i organisasjonsdokumentet. I presentasjonen av dagens organisering er avdelingene ulikt beskrevet. «Hybride» lederfunksjoner, der lederne har personalansvar men ikke budsjettdisponeringsmyndighet, vanskeliggjør digitalisering av oppgaver som krever 47

94 utbetalinger. Det vil være en stor fordel om alle som skal være ledere får de samme fullmakter, i det minste tilstrekkelige fullmakter til at de kan håndtere all arbeidsflyt knyttet til sin enhet. Det er for lite fokus i OU-prosessen på at administrasjonen og det administrative arbeidet skal bidra til resultatoppnåelse gjennom å skape merverdi for virksomheten på de områdene hvor UiS skal levere. Konkrete forslag til løsninger/virkemidler Mange innspill har gode og konstruktive forslag til konkrete virkemidler for å oppnå forbedringer (se nedenfor). Organisering: Samle den juridiske rådgivningen i en felles enhet Behov for en «analyse- og virksomhetsstyringsenhet» for å bistå institutt/fakultet og fagenheter Studiekonsulenter felles organisering UiS trenger sårt å se på en helhetlig synliggjøring av organisering av innovasjon og entreprenørskap. Oppgavefordeling: Forskning bør styres på fakultets- og instituttnivå Forskningsutvalget bør fokusere på EU og NFR og koordinere senter og programetableringer Regelverket (på utdanningsområdet) bør utformes på fakultetsnivå Lokale ressurser til HMS Sentralisering av det administrative arbeidet knyttet til PhD-utdanningen, herunder vurdering av utenlandsk utdanning Klarere arbeidsdeling mellom fagansatte og administrasjon når det gjelder forvaltning. Administrasjonen skal forvalte regelverket. Tydeligere oppgavefordeling mellom ESS og fag-/studiesaksansatte Avklaring av roller for de enkelte stillingene Det bør være like store effektiviseringsgevinster å hente på å effektivisere nivå 1, særlig kan deler av UA desentraliseres. Det er et potensiale i at flere av oppgavene som i dag utføres på nivå 1 bør nedprioriteres, og bør overføres til arbeid som bidrar til bedre og større brukerorientering, mer studienært og studentfokusert. Internasjonalisering ( ) ble fragmentert ved forrige endring i org. Avtaleverk og godkjenning må være knyttet til studiekoordinatorene på studieprogramnivå. Kommunikasjonsarbeid må for sentrene ligge både organisatorisk og lokalisert på sentrene Profesjonell prosjektadministrasjon, fra søknadsfasen til gjennomføring av prosjekt bør ligge lokalt. Samle alle innkjøp under innkjøpsfunksjonen Eksamen trenger sårt en avklaring på hvem som har ansvar for hva (gjelder både digitale og ordinære eksamener). Det gjelder søknader om oppmeldinger etter fristen (der det er store forskjeller fra et fakultet eller institutt til et annet), oppmeldinger for 4. gang (og noen ganger 5. og 6. gang, som er ulovlig), kontroll av eksamensoppgaver, søknader om tilrettelegging under eksamen m.m. F.eks. kan en sentralisere saksbehandlingen av søknad om permisjon eller søknad om utvidet studierett, samt trekk av studierett for de som ikke overholder kravene. 48

95 Andre oppgaver som godkjenning og innpass av emner, oppfølging av utdanningsplaner, revisjon av emner og studieprogram, kvalifisering for vitnemål og gjennomstrømning må gjøres nært fagmiljøene. Opptak og vitnemål må foregå både på fakultets-/instituttnivå og sentralt, og det er derfor svært viktig å tydeliggjøre ansvar og myndighet. Prosesseierskap: Eksempel på tverrgående prosess og oppgave som ikke synes å ha tydelig prosesseieransvar: Innkommende PhD-studenter Utdanningsavdelingen burde blitt koblet mer inn og sikret likebehandling og effektiv saksbehandling på tvers av fakulteter. Viktig at UA får prosesseieransvar og deltar i de fora som omhandler/planlegger/utvikler bruk av areal og rom på campus. Standardisering: Det mangler brukerhåndbok/arbeidsbeskrivelse både for prosjektmedarbeiderne og prosjektlederne Utvikle god studieadministrativ håndbok, og et utfyllende klart og tydelig regelverk Prosjektleder mangler enkle og forståelige rapporter Det påligger organisasjonen et stort ansvar i å utferdige og oppdatere maler etc. som skal ligge på nett Siden sist omorganisering i 2004 har det vært et ønske fra ESS sin side at det er superbrukere i FS på hvert fakultet Standardisering av skjema og rutiner (for å unngå lokale praksiser) innenfor samme fagfelt på tvers av fakultet må være på plass for å kunne spre ressursene og sikre likebehandling. Dokumentsenteret jobber med å standardisere rutiner for enkeltsaksbehandling (det er allerede publisert standardiserte rutiner for registrering av studentsaker, personalsaker og sakarkiv) Digitalisering: Organisasjonskart/oppdaterte og standardisert hvem-gjør-hva-nettsider Forslag til oppgaver/skjema som kan digitaliseres: o Studenter: - Godkjenning av eksterne emner (kommer i Studentweb) - Utveksling via søknadsweb (kommer i Søknadsweb) - Nominasjon innreisende utvekslingsstudenter (tilgjengelig i Nomination web ikke i bruk ved UiS) - Begrunnelse/klage på vurdering (kommer i Studentweb) - Permisjoner - Tilrettelegging til eksamen (sensitiv informasjon?) - Søknad til 4. gangs eksamen - Studentbekreftelser - Sluttmelding - Utsettelse av vitnemålsutskrift - Ledige studieplasser/restplasser via lokalt opptak - Overflytting/linjeskift - Henvendelser/klager på opptaket o Faglig ansatte: - Sensurering (kommer i digitalt eksamenssystem/fagperson web) 49

96 - Timeplanønsker (kanskje via EpN eller TimeEdit) - Klasselister m/bilder (tilgjengelig i Fagperson web) - Oppmøteregistrering (tilgjengelig i Fagperson web) - Egenregistrering av informasjon for sensorer/eksamensvakter. Dette bør utvikles i Fagperson web for sensorer (eks. lønnsinfo) og egen applikasjon, Eksamensvakt web for eksamensvakter (eksempelvis timelister, møtt/trekk under eksamen registrering) - Sensorveiledning - Skjema for bestilling av FS-bruker - Skjermer ved undervisningsrom/grupperom Det er stort behov for samordning, samarbeid og koordinering av forskjellige digitaliseringsinitiativ. Etablering av porteføljestyring er derfor definert i vår søknad til DIFI om medfinansiering. Initiativene bør prioriteres ut fra gevinstpotensialet (kost/nytte). Et porteføljestyre bør gis myndighet og midler til å kunne gjennomføre høyt prioriterte forslag. Den enkelte organisasjonsenhet bør også kunne gjennomføre egne forslag innenfor egne budsjetter, men forslagene bør behandles av porteføljestyret for å sikre eventuelt samarbeid, koordinering med andre initiativ og samsvar med systemteknisk infrastruktur. Tilgangsstyringen i sak- og arkivsystemet må «modereres» i samtykke med fakulteter/avdelinger innenfor samme fagfelt mht. likebehandling og ressursfordeling. Automatiserte/sømløse integrasjoner mellom fagsystemer, jf. dagens integrasjon mellom JobbNorge og Public360 Det er viktig at ledelsen og ledere selv tar i bruk digitale hjelpemidler og oppfordrer, eller setter forventninger til at ansatte skal ta i bruk de verktøy som følger en digitalisering. Det er behov for en «digitaliseringsstrategi». Samarbeids-/samhandlingsformer: Forslag til nettverksfora (noen er i gang, men hyppigheten bør økes): o Markedsforum o Eksamensnettverk internt ved UiS o FS brukerforum ved UiS o Timeplanlegging o Lokalt opptak o Studieadministrative systemer FS, TimeEdit, Canvas og Inspera Foreslår at en oppretter tverrfaglige team med fast administrativ representasjon (funksjon) allerede som kick off på en søknadsprosess. Det er viktig med gode kommunikasjonslinjer mellom HR medarbeiderne og økonomimedarbeiderne underveis i oppfølgingen av prosjekter. Annet: Det vil være nødvendig med kontinuerlig forbedring av organiseringen, tjenestene og prosessene. Dette bør være et element som innføres samtidig med implementeringen av administrasjonen. En felles metodikk bør etterstrebes, men denne må ikke være for omfattende eller rigid. Øvrige synspunkter på OU-prosessen og notatet: Målet med OU-prosessen bør være å bryte ned skillelinjer mellom institutter, forenkle faglig og administrativ organisering, standardisere prosedyrer og praksiser. Kort sagt så må vi tenke mer UiS og på hvordan vi kan gjøre hverandre gode vi må bli UiS ere! 50

97 Medarbeiderne mener at det kunne være leggere å akseptere en omorganisering dersom det er en del frihet i prosessen, dvs. dersom en kunne søke ledige stillinger i et nytt organisasjonskart. Med dagens organisering og innspillsnotatets foreslåtte organisering, er det fare for at økonomiarbeid distanseres fra planlegging, innovative endringer i undervisnings- og forskningsplaner. Positivt å ha faglige røtter hos en økonomiavdeling men bli plassert ute med det «faglige» i fakultetene => være litt for strevsomt å måtte være på flere kontorplasser, flere dager i uken. Videre er det kjent at å rapportere til to sjefer (en økonomifaglig og en enhetsansvarlig) kan være problematisk når det gjelder tidsfordeling, prioriteringer og ifm arbeidsevalueringer. Det bør sikres at økonomene blir integrert i fagenhetene hvor de bidrar selv om de formelt kan være ansatt sentralt. Ser en fare for at det kan bli for mye standardisering, spesialisering og oppsplitting av oppgaver. Det kan bli positivt å jobbe med andre økonomer. Forbedringer som er på plass (selv om de er utviklet på et fakultet og ikke sentralt) bør kunne bli standard. Kjernevirksomhetens synspunkter tillegges lite vekt i favør av stabs- og støttefunksjoner. Dekan og instituttledere trenger full råderett over administrative ressurser for å ivareta resultatansvar. Enhetene er i dag svært ulike, og dette forslaget (les: homogen modell) kan ikke betraktes som ønskelig, relevant eller bærekraftig. Enhetene har ulike behov. En egen enhet for virksomhetsstyring er ikke formålstjenlig. Det er mer naturlig med nettverk bestående av representanter fra de ulike enhetene i organisasjonen. Da styret har bedt om utredning av administrativ struktur, kan ikke dagens fellestjenester holdes utenfor. Kun oppgaver som ikke er studentnære kan, grunnet samlet ressurssituasjon sentraliseres. Arbeidet som i dag utføres på nivå 3 og er kjerneaktiviteten, og UiS sine samlede støtte- og stabsfunksjoner bør støtte den. Dersom søknadsarbeid og prosjektoppfølging skal desentraliseres krever det mer ressurser desentralt. HR må samorganiseres. Samlokalisering er nødvendig for å få tiltenkt effekt. Støtter at AØV direktør leder den samlede økonomiforvaltning uavhengig av lokalisering Det er et minus at flere parallelle prosesser pågår, men ikke er samkjørte; faglig organisering, styringsordning, mandat for styrer, budsjettmodell etc. Dette burde være på plass før adm. organisering begynner. Det kan være en utfordring å få til likebehandling på tvers av enheter som er ulike. Standardisering vil falle uheldig ut for instituttet/det fremtidige fakultetet I informasjon, veiledning og oppfølging av studenter viktig med nærhet til både studenter og vitenskapelig ansatte for å oppnå kvalitet Så mye som mulig av økonomioppfølgingen bør lokaliseres ved fakultetet, både basis og prosjektøkonomi. Ansatte som skal arbeide med bestilling/innkjøp bør samlokaliseres med økonomimedarbeidere for å sikre korrekt kontering m.m. Profesjonsutdanninger med obligatorikk og praksis som sentrale element krever annen administrasjon enn disiplinutdanninger Lite dokumentasjon på påstander og kritikk, ikke økonomiske konsekvenser av de ulike løsningene, eller benchmarking mot tilsvarende institusjoner, savner oversikt over administrative ressurser og stillinger pr i dag. HR må gjøre alt HR-arbeid, ikke bare rådgivning og veiledning 51

98 Ulik organisering og desentralisert myndighet på studieadministrative områder som ikke nødvendigvis er fagnære, fører til ulike tolkning og praktisering av regelverket, og ulik saksbehandling på de ulike områder. Avbyråkratisering, forenkling og effektivisering ligger til grunn for OU, men også behovet for bedre resultater (større verdiskapning), høyere kvalitet og større evne til å håndtere endringer og økt kompleksitet i og rundt organisasjonen. Det hadde vært tjenlig for det videre arbeidet hvis det hadde vært «bygget opp» rundt noen sentrale (og konkrete) utviklingsområder som kunne gjort det enklere å kommunisere OUprosjektet og dets målsettinger. Oppgaven knyttet til å foreta innkjøp er spredd på mange hender, samtidig som den ikke utføres av en profesjonalisert innkjøpsfunksjon i stor utstrekning. Det er vanskelig for innkjøpsfunksjonen å utøve kontroll/styring av forpliktende innkjøp/anskaffelser på vegne av UiS. Viktig å stille oss selv de riktige spørsmålene om hva administrasjonen skal levere og til hvem, hvordan vi kan levere disse tjenestene mest mulig effektivt, med god kvalitet, hvordan teknologi og digitalisering kan bidra til effektivitet og kvalitet, hvilke føringer prosessene legger for organiseringen, osv. Vi må utfordre våre vanlige perspektiver, se «det store bildet» og i tillegg gå ned i detaljer for å finne flest mulig effektiviseringsgevinster Studentsaker omfatter svært mange saker og mye av dette er også faguavhengig eller bør være det. Oppnevnte superbrukere ved fakultetene har vært mer som kontaktpersoner. Dette gjør at vi ikke fr utnyttet systemet, ikke får tatt ny funksjonalitet skikkelig i bruk, ikke får drive større del med opplæring og utvikling. Mye kan gjøres på det studieadministrative området hvis vi får til standardisering, digitalisering og fungerende nettverksfora. Viktig å se ikke bare på den formelle siden ved prosjektstøtte, men også på den utøvende/operative støtten. Disse må ikke nødvendigvis organiseres likt. 52

99 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Høringsnotat UNIVERSITETET I STAVANGER 21. mars 2017 Arbeidsgruppen for revisjon av budsjettmodellen

100 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger HØRINGSNOTAT UTREDNING AV NY BUDSJETTFORDELINGSMODELL BAKGRUNN ARBEIDSGRUPPE OG MANDAT TIDSPLAN OG PROSESS UNDERVEISRAPPORTERING AVKLARINGER I FORHOLD TIL ADMINISTRATIV ORGANISERING INNSPILLS- OG HØRINGSRUNDE I ORGANISASJONEN SLUTTRAPPORT OG STYRESAK VURDERING AV DAGENS FORDELINGSMODELL KORT OM DAGENS MODELL BUDSJETTUTVIKLING VED UIS FORANKRING AV NY MODELL NY ORGANISASJONSSTRUKTUR STRATEGI, UTVIKLINGSAVTALE OG PVO-PROSESS FØRINGER I MANDATET FOKUS PÅ STRATEGISK HANDLINGSROM/STYRING OG KOORDINERING INSENTIVER TIL SAMHANDLING OG SAMARBEID DET STATLIGE FINANSIERINGSSYSTEMET RESULTATINDIKATORER MED ÅPEN RAMME RESULTATINDIKATORER MED LUKKET RAMME FORSLAG TIL VIDEREFØRING AV ELEMENTER OG PRINSIPPER FRA NÅVÆRENDE INTERNE BUDSJETTMODELL RAMMEFINANSIERING LANGSIKTIGHET, FORUTSIGBARHET OG TRANSPARENS TYDELIG INSENTIVSTRUKTUR HOVEDKOMPONENTER (BASIS, RESULTAT, STRATEGI) (I) STUDIEPOENG (II) STUDENTUTVEKSLING (III) PUBLISERINGSPOENG (IV) RBO; DOKTORDISPUTASER, NFR OG EU (V) FORMIDLINGSKOMPONENT (SÆRSKILT FOR UIS) FORSLAG TIL NY MODELL BUDSJETTET SOM STRATEGISK REDSKAP OVERORDNEDE MODELLPRINSIPPER OG FORUTSETNINGER MODELLUAVHENGIGE UTFORDRINGER TVERRFAGLIG UNDERVISNINGS- OG FORSKNINGSSAMARBEID INNRETNING OG STYRKE PÅ INSENTIVER OG BELØNNINGSMEKANISMER HÅNDTERING AV HUSLEIE/AREALKOSTNADER HÅNDTERING AV «SÆRSKILTE» FORHOLD (INVESTERINGER/ INFRASTRUKTUR, LABORATORIER, PRAKSISOPPLÆRING) PRINSIPPER FOR FINANSIERING AV ADMINISTRASJON OG FELLESTJENESTER BESKRIVELSE AV HOVEDKOMPONENTER I NY MODELL NÆRMERE OM BASISMODUL NÆRMERE OM RESULTATMODUL NÆRMERE OM STRATEGIMODUL MODELLFORSLAG (NOEN SIMULERINGER)

101 IMPLEMENTERING AV NY MODELL SAMMENLIGNING MED DAGENS MODELL MULIGE KONSEKVENSER VIDEREFORDELING FRA NIVÅ 2 TIL NIVÅ 3 PRINSIPPER OG FØRINGER TOTALØKONOMIEN VED UIS BRUK AV KAPITALRESERVER (PRODUKSJONSUTJEVNINGSMIDLER, GAVER/GAVEFORSTERKNING, OH) INTERN ORDNING MED VIDEREFØRING AV MINDREFORBRUK TILDELINGER FRA UTDANNINGSDIREKTORATET TIL NASJONALE SENTRE BOA-VIRKSOMHETEN INNSTILLING (KORT SAMMENDRAG) VIDERE FRAMDRIFT DEFINISJONER OG FORKORTELSER, ORD OG BEGREPER HØRINGSSPØRSMÅL: VEDLEGG: Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

102 Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Høringsnotat 1. Utredning av ny budsjettfordelingsmodell 1.1. Bakgrunn Nåværende økonomistyringsmodell ved Universitetet i Stavanger (UiS) er tilpasset en organisasjon med tre relativt store fagenheter med stor grad av faglig og administrativ autonomi. Som ledd i den pågående interne organisasjonsutviklingsprosessen, vedtok styret i august 2016 en ny modell for faglig organisering ved UiS som innebærer etablering av tre nye fakulteter. De syv faglige enhetene (inkl. Arkeologisk museum) vil ha ulik størrelse og faglig innhold og ulik grad av faglig bredde. Dette vil få implikasjoner for hvordan økonomistyringen bør legges opp, herunder hvordan økonomiske rammer og budsjettmidler fordeles internt i institusjonen. Den interne budsjettfordelingsmodellen har stor innvirkning på universitetets virksomhet og prosesser, og det vurderes som nødvendig å se på modellen og de overordnede prinsippene på nytt med tanke på tilpasning til ny faglig og administrativ struktur. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Arbeidsgruppe og mandat Behovet for en gjennomgang og revisjon av den interne budsjettfordelingsmodellen, ble signalisert av universitetsdirektøren i styresak US 72/16 Organisasjonsutvikling oppfølging av US 52/16 (jf. US 78/16 Videre arbeid med organisasjonsutvikling): «Universitetsdirektøren vil påse at budsjettfordelingsmodellen og de overordnede prinsippene for økonomistyring gjennomgås og revideres for å tilpasses den nye organisasjonen» Universitetsdirektøren nedsatte i oktober 2016 et internt arbeidsutvalg/-gruppe for å ivareta revisjonsarbeidet. Gruppen ble satt sammen av representanter fra både faglig og administrativ side, med medlemmer fra fakulteter, institutter og sentre samt Arkeologisk museum, stab/støtte og studentene. Utvalget har hatt følgende sammensetning: Håvard Hansen, prodekan for forskning SV og utvalgsleder Bjørn Helge Hjertager, prodekan for forskning TN Karoline Holmboe Høibo, kontorsjef Lesesenteret Heidi Eie Svendsen, seniorrådgiver TN Rudy Garred, instituttleder IBU Ole Madsen, museumsdirektør Tore Berge, studentrepresentant Sekretariat: Martin Tjelta, fagleder AØV Ellen H. Netland, controller/seniorrådgiver AØV Arbeidsgruppens mandat og overordnet tidsplan for arbeidet ble gitt av universitetsdirektøren i notat av (se vedlegg 1). Universitetsdirektøren viser i notatet til at UiS sin nåværende budsjettmodell har gitt forutsigbare rammer fra ett år til det neste, men at den samtidig har bidratt til å skape skott mellom enheter og dermed gjort det 3

103 vanskeligere enn ønskelig å få til samhandling. Modellen har også gjort det vanskelig å omfordele midler og skape (tilstrekkelig) strategisk handlingsrom. Det er viktig å også vurdere disse momentene når modellen skal gjennomgås på nytt i sammenheng med ny organisering. Mandatet inneholder følgende konkrete punkter/føringer som søkes besvart gjennom arbeidet med ny budsjettfordelingsmodell: Arbeidsgruppen skal: 1) Gjere framlegg til revisjon av budsjettmodellen me har i dag, der ein tek omsyn til ny struktur og gjer framlegg om korleis ei vidareføring av statleg finansieringsmodell kan nyttast med fleire og meir ulike fakultet. 2) Vurdere om prinsippet med rammetildeling framleis er tenleg, og sjå på korleis ein kan nytta resultatkomponentane på ein god måte. 3) Vurdere kor langt nedover i organisasjonen det er høveleg å nytte dei same prinsippa. 4) Gjere framlegg om moglege insentivar som tener samvirke, utvikling og strategi. 5) Vurdere kor stor del av samla tildeling som bør ligga sentralt ut frå trong for koordinering og strategisk handlingsrom. 6) Drøfte ansvarsdeling i økonomisaker ut frå vedtak om styrer i styremøte Arbeidsgruppen har frist til med å levere sin innstilling/sluttrapport. Den reviderte modellen skal etter planen ligge til grunn for den interne budsjettprosessen for 2018, og gi budsjettmessig virkning fra og med 2018 innfor ny organisasjonsstruktur ved UiS Tidsplan og prosess Arbeidsgruppen ble gitt en tidsplan som tilsa oppstart av revisjonsarbeidet i siste del av oktober 2016 og med ferdigstillelse i form av vedtak i universitetsstyret den 8. juni Underveisrapportering Rektormøtet (RM) er oppnevnt som styringsgruppe for revisjonsprosessen. Arbeidsgruppen har underveis i arbeidet holdt RM orientert om framdrift og om eventuelle behov for avklaringer, senest ved presentasjon av høringsforslag den 20. mars Innspill og føringer fra styringsgruppen er tatt med i arbeidet. Styret ved UiS ble orientert om arbeidet med budsjettfordelingsmodellen som ledd i universitetsdirektørens presentasjon på styremøte den 1. desember 2016 og 9. februar Til møtet 9. mars 2017 ble styret forelagt status for arbeidet, herunder prinsippavklaringer og grovutkast til ny modell som orienteringssak. Momenter fra styrets behandling av saken er tatt inn i arbeidsgruppens vurderinger Avklaringer i forhold til administrativ organisering Arbeidet med framtidig administrativ organisering ved UiS pågår parallelt med arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Det samme gjelder for øvrig også arbeidet med intern faglig organisering ved fakultetene. Valg av administrative løsninger, herunder antall nivåer innenfor de administrative funksjonene, vil være forhold som er sentrale også som ledd i utformingen av en ny budsjettfordelingsmodell. Det er i løpet av våren 2017 avholdt fellesmøte mellom arbeidsgruppen for utredning av administrativ organisering og arbeidsgruppen for utredning av ny budsjettfordelingsmodell, med hensikt å legge til rette for god informasjonsflyt og muligheter for spørsmål og avklaringer som berører begge gruppenes arbeid Innspills- og høringsrunde i organisasjonen Forslag til ny budsjettfordelingsmodell sendes ut på høring internt i organisasjonen i uke 12 med høringsfrist 7. april Høringssvarene blir tatt med i utarbeidelsen av sluttrapport/-innstilling fra arbeidsgruppen innen 20. april Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

104 Sluttrapport og styresak Styrevedtaket av ny budsjettfordelingsmodell er framskyndet, og universitetsstyret vil bli forelagt arbeidsgruppens sluttrapport og innstilling til ny budsjettfordelingsmodell som vedtakssak til møtet 4. mai Opprinnelig tidsplan tilsa vedtak i møte den 8. juni Vurdering av dagens fordelingsmodell Kort om dagens modell Nåværende interne budsjettfordelingsmodell ble vedtatt i 2009, og ivaretar fordelingen av bevilgningene som UiS mottar over statsbudsjettet. Modellen ble evaluert etter fem år (2015), og det ble gjennomført noen justeringer med virkning for budsjettåret Budsjettfordelingsmodellen og grunnprinsippene i denne er sentrale virkemidler i ressursfordelingen ved universitetet, og det er derfor viktig at modellen og prinsippene er tilpasset organisatorisk struktur (faglig og administrativ) samtidig som den bygger opp under den strategiske videreutviklingen av UiS. I tillegg til bevilgningene over statsbudsjettet har UiS en rekke andre inntektskilder som håndteres utenfor modellen. Budsjettfordelingsmodellen ved UiS er basert på prinsippet om rammetildelinger til faglige og administrative enheter og elementene i den statlige finansieringsmodellen er i hovedtrekk nedført ved at den interne modellen inneholder; (i) (ii) (iii) Produksjonsinsentiver som gir fokus på effektiv ressursbruk Basiskomponent som sikrer stabilitet og forutsigbarhet Strategikomponent som gir rom for satsinger og investeringer for videre utvikling Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Modellen legger aktivitetsøkninger direkte til fakultetene og inneholder for øvrig sterke produksjons- og resultatinsentiver Budsjettutvikling ved UiS Før innføringen av ny budsjettfordelingsmodell ved UiS i 2009, kunne det vises til at enhetenes budsjetter i stor grad utviklet seg i samme takt, og til en viss grad «uavhengig» av aktivitets- og oppgaveomfang og oppnådde resultater. En av de viktigste intensjonene ved innføring av ny budsjettfordelingsmodell, var derfor å styrke koplingen mellom institusjonens satsinger og prioriteringer, oppnådde resultater og faktisk budsjettutvikling. I tabell 1 nedenfor vises budsjettutviklingen ved fakulteter, museum og sentraladministrasjon fra 2010 til Tabell 1: Budsjettutvikling , totalt på enheter Endring HUM ,7 % SV ,2 % TN ,6 % AM ,7 % HUSLEIE ,8 % STAB og STØTTE ,1 % Fellestiltak ,4 % SUM UiS ,1 % Tabellen viser noen framtredende utviklingstrekk i denne perioden; For det første at Det teknisknaturvitenskapelige fakultet har hatt en markant høyere budsjettvekst enn de to andre fakultetene. Det skyldes i hovedsak to forhold; (i) at det teknisk- naturvitenskapelige området har vært nasjonalt prioritert i form av 5

105 tilførsel av nye studieplasser og rekrutteringsstillinger samt infrastruktur- og forskningsbevilgninger (inkl. NFR og EU) og (ii) at ingeniørfag, real- og teknologifag har hatt en oppsving i perioden med tanke på studenttilstrømning og studiegjennomstrømning og dermed bedret resultatfinansiering. Den videre utviklingen, både når det gjelder studenttilstrømning og dermed resultatuttelling samt tilfanget av eksterne inntekter, er imidlertid noe mer usikker både som følge av de siste års nedgang i næringslivet, og da spesielt innenfor oljerelatert virksomhet. Dette vil igjen kreve evne til omstilling for fakultetets og UiS sin del. Det andre tydelige utviklingstrekket er at fagenhetene (fakulteter og museum) har hatt en markant høyere budsjettvekst enn sentraladministrasjon og felles infrastruktur. Noe av formålet med ny modell var i større grad å koble budsjettutviklingen til oppnådde resultater. Det var også intensjoner om at basisfinansieringen skulle gjennomgås og at grunnfinansieringen skulle redimensjoneres for i større grad å gjenspeile de oppgaver og aktiviteter som lå til de ulike enhetene. Dette dimensjoneringsarbeidet er ikke gjennomført, men en har etter 2009 likevel sett en mer «strategisk villet» utvikling av basisfinansieringen ved at noe dimensjonering «automatisk» har funnet sted som følge av (i) vedvarende budsjett- og aktivitetsvekst (nye studieplasser og tilførsel av rekrutteringsstillinger) i perioden etter innføring av modellen og (ii) prinsippet om at finansieringen følger aktivitetsveksten (dvs. at tilførsel av studieplasser vil gi styrket basisfinansiering for det aktuelle fakultetet og instituttet). Tabellene 2a og 2b viser utviklingen i basisfinansieringen ved UiS i perioden etter 2010: Tabell 2a: Budsjettutvikling , basiskomponenten Endring HUM ,2 % SV ,4 % TN ,7 % AM ,8 % HUSLEIE ,8 % STAB og STØTTE ,9 % SUM UiS ,6 % Tabell 2b: Budsjettutvikling , basisandeler Endring (%-poeng) HUM 59 % 59 % 0,2 % SV 49 % 51 % 2,0 % TN 58 % 52 % -5,5 % AM 77 % 79 % 1,5 % HUSLEIE 100 % 100 % 0,0 % STAB og STØTTE 72 % 75 % 2,6 % SUM UiS 67 % 65 % -1,5 % Som tabellene viser har det i perioden skjedd en utjevning fakultetene imellom i forhold til hvor stor andel av budsjettrammene som er «resultatuavhengig». En ser også at UiS sin samlede basisfinansiering har økt vesentlig i perioden, noe som gjenspeiler den betydelige aktivitetsveksten universitetet er tilført i form av fullfinansierte studieplasser og rekrutteringsstillinger. Dette også til tross for at sektoren de siste tre årene ( ) har blitt kuttet i basisfinansieringen som følge av krav til avbyråkratisering og effektivisering. UiS sin samlede basisfinansiering (som andel av totalbudsjettet) er for øvrig den samme som i 2009, noe som også er i tråd med utviklingen i statsbudsjettet. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

106 Tilsvarende viser tabellene 3a og 3b nedenfor i hvilken grad oppnådde resultater innenfor utdanning og forskning har hatt ulik innvirkning på budsjettutviklingen ved enhetene. Tabell 3a: Budsjettutvikling , resultatkomponentene Endring HUM ,7 % SV ,8 % TN ,7 % AM ,1 % HUSLEIE STAB og STØTTE ,3 % SUM UiS ,2 % Tabell 3b: Budsjettutvikling , resultatandeler Endring (%-poeng) HUM 37 % 35 % -1,4 % SV 48 % 45 % -3,2 % TN 36 % 42 % 6,2 % AM 10 % 12 % 2,4 % HUSLEIE 0 % 0 % 0,0 % STAB og STØTTE 20 % 21 % 0,5 % SUM UiS 27 % 29 % 1,8 % Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Også her ser en at det har skjedd en utjevning mellom fakultetene med tanke på i hvor stor grad budsjettet avhenger av oppnådde resultater. Det er gjort tilsvarende analyser av den samlede budsjettutviklingen, herunder utvikling i basis- og resultatfinansiering for samme periode, men med utgangspunkt i ny faglig struktur. Utviklingen, både nominelt og reelt for de nye faglige enhetene vises i tabellene 4a, 4b og 4c nedenfor: Tabell 4a: Budsjettutvikling , totalt på faglige enheter i ny organisasjon priser Endring Realvekst Humanistisk fakultet ,1 % 29,8 % Fakultet for musikk og dans ,9 % 23,0 % Samfunnsvitenskapelig fakultet ,9 % 17,2 % Handelshøgskolen ved UiS ,5 % 65,6 % Helsefakultetet ,6 % 26,1 % Teknisk- naturvitenskapelig fakultet ,6 % 54,2 % Arkeologisk museum ,7 % 29,5 % SUM UiS ,1 % 35,6 % 7

107 Tabell 4b: Budsjettutvikling , basiskomponenten nye faglige enheter priser Endring Realvekst Humanistisk fakultet ,6 % 27,8 % Fakultet for musikk og dans ,9 % 35,4 % Samfunnsvitenskapelig fakultet ,5 % 21,9 % Handelshøgskolen ved UiS ,2 % 51,3 % Helsefakultetet ,7 % 43,5 % Teknisk- naturvitenskapelig fakultet N ,7 % 39,4 % Arkeologisk museum ,8 % 32,0 % SUM UiS ,3 % 33,3 % Tabell 4c: Budsjettutvikling , resultatkomponenten nye faglige enheter priser Endring Realvekst Humanistisk fakultet ,0 % 20,6 % Fakultet for musikk og dans ,7 % 30,3 % Samfunnsvitenskapelig fakultet ,4 % 2,8 % Handelshøgskolen ved UiS ,7 % 68,3 % Helsefakultetet ,4 % 10,2 % Teknisk- naturvitenskapelig fakultet ,7 % 80,7 % Arkeologisk museum ,1 % 60,4 % SUM UiS ,0 % 36,3 % Budsjettutviklingen for det som nå blir de nye fagenhetene har vært til dels svært ulik i perioden, og da i vesentlig grad som følge av forskjeller i resultatuttellingen på utdanning og forskning. Dette er et faktum som etter arbeidsgruppens oppfatning bør være et viktig element i den videre strategiske diskusjonen ved universitetet, herunder grunnlaget for prioriteringer og strategiske valg som styret og ledelsen skal fatte i tiden framover. 2. Forankring av ny modell Den årlige statsbevilgningen utgjør hoveddelen av det økonomiske grunnlaget for virksomheten ved UiS. Styrets budsjettbehandling og den interne fordelingen av den statlige rammen må derfor betraktes som et av de viktigste økonomiske styringsverktøyene ved institusjonen. Gjennom budsjettbehandlingen fastsetter styret årlige rammetildelinger til fakulteter, museum og administrative enheter. Tildelte rammer danner igjen grunnlaget for enhetenes plan- og budsjettprosesser, herunder videre fordeling av midler til institutter og avdelinger. Arbeidsgruppen har, både med bakgrunn i mandatet og som metodisk tilnærming, søkt å klarlegge og ta stilling til hvilke grunnleggende prinsipper, føringer og forutsetninger som bør legges til grunn for en ny/revidert budsjettmodell for UiS. Gruppen vil i de følgende avsnittene gå nærmere inn på nødvendig «kopling» mellom ny modell og valgt organisasjonsstruktur samt strategiske styringsdokumenter og prosesser ved UiS. Videre vil forholdet til den statlige finansieringsmodellen beskrives. Forslag til, og nærmere omtale av komponenter og prinsipper i forslag til ny modell, vil framkomme i notatets punkt 4. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

108 2.1. Ny organisasjonsstruktur UiS startet høsten 2015 en intern organisasjonsutviklingsprosess (OU-prosessen) med hovedfokus på faglig og administrativ organisering samt styring og ledelse. Bakgrunnen for prosessen er den organisatoriske utviklingen med betydelige strukturelle endringer og generelt endrede rammevilkår i universitets- og høgskolesektoren. Dette synliggjorde, sammen med sviktende resultatutvikling over tid innenfor forskning og utdanning, behov for å vurdere egen organisasjon med sikte på videreutvikling og styrking av institusjonen. Ny faglig struktur, som innebærer etablering av 3 nye fakulteter, ble vedtatt høsten 2016 og implementeres pr Den administrative organiseringen er under vurdering våren 2017, og skal vedtas av styret i juni. Det er lagt føringer for at den framtidige administrative organiseringen ikke skal ha mer enn to administrative forvaltningsnivåer. I tillegg har UiS vedtatt ordning med enhetlig ledelse på øverste nivå med virkning fra Den pågående OU-prosessen har bedre ressursutnyttelse og effektivisering som overordnede målsettinger, samtidig som sikring av større dynamikk og fleksibilitet innenfor både faglig og administrativ virksomhet er sentralt. Et økt antall faglige enheter, av til dels svært ulik størrelse/omfang, bredde og innretning, er vurdert å sette nye og endrede krav til hvordan rammer og budsjettmidler fordeles internt. Dette er også bakgrunnen for at universitetsdirektøren har funnet det nødvendig å revidere fordelingsmodellen. Den interne budsjettfordelingsmodellen, og grunnprinsippene i denne, er sentrale virkemidler i fordelingen av de økonomiske ressursene ved UiS, og det vil derfor være viktig at modellen og prinsippene er tilpasset valgt organisatorisk struktur (faglig og administrativ) samtidig som de bygger opp under den strategiske videreutviklingen av UiS. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Strategi, utviklingsavtale og PVO-prosess Parallelt med det pågående OU-arbeidet, innfører universitetet også flere nye og reviderte styringsdokumenter, herunder strategi for UiS samt utviklingsavtale med Kunnskapsdepartementet. Det legges også opp til endringer i den interne PVO-prosessen (plan- og virksomhetsoppfølgingsprosessen) for å styrke styringen av institusjonen, konkret ved etablering av interne dialogmøter mellom overordnet ledelse og ledelsen på nivå 2 (fakulteter og museum). Utgangspunktet for revisjonen av nåværende strategi, var tilbakemeldinger fra etatsstyringsmøtet med Kunnskapsdepartementet (KD) i 2016 der departementet uttrykte forventninger til at styret ved UiS foretok en gjennomgang av institusjonsstrategien og utviklet en ny målstruktur med tydelige mål som gjenspeiler universitetets profil, utviklingsstrategier og egenart. UiS er også en av fem «pilotinstitusjoner» som fra 2017 har inngått utviklingsavtale med KD. Ordningen med utviklingsavtaler vil bli utvidet, og det vurderes også knyttet økonomiske virkemidler til disse. UiS har definert fire utviklingsmål for sin virksomhet (gjeldende fra 2017), og vil bli målt på disse fra Utviklingsavtalen inngår for øvrig i den helhetlige PVO-prosessen ved UiS, og det jobbes våren 2017 med utarbeiding av tiltaksplaner som konkret oppfølging av avtalen. En mer «spisset» universitetsstrategi som bl.a. synliggjør tverrgående og gjennomgripende satsingsområder ved UiS legger, sammen med utviklingsavtalen, noen viktige «rammebetingelser» for måten ressursfordelingen foretas på. Slik arbeidsgruppen vurderer det, vil en tydeligere profil, konkrete prioriteringer/utviklingsmål og generelt en klarere målstruktur, også måtte underbygges med økonomiske insentiver for å få ønsket og nødvendig effekt. I dette ligger forutsetningen om at økonomi og ressurser må styres i nødvendig retning for å gi strategiske prioriteringer tilstrekkelig gjennomslagskraft. Dette har vært et viktig premiss for arbeidet med revisjon av budsjettmodellen. På den annen side er arbeidsgruppen klar på at en velfungerende intern PVO-prosess vil være avgjørende i den framtidige styringen og koordineringen av UiS, herunder som ledd i den interne fordelingen av ressurser og sikringen av at universitetet når sine strategiske mål. 9

109 2.3. Føringer i mandatet Fokus på strategisk handlingsrom/styring og koordinering En sentral føring for arbeidet med revisjon av budsjettmodellen, er at det skal styrke fokuset på, og handlingsrommet for, strategisk styring og koordinering. I dette ligger også en vurdering av hvor stor del av budsjettet som bør fordeles «strategisk», herunder hvor stor del som bør legges «sentralt» Insentiver til samhandling og samarbeid Behovet for større grad av samhandling og samarbeid på tvers av enheter og fag, er sentralt i den pågående OUprosessen, og er også tatt inn som klare føringer for arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Modellen er forventet å inneholde insentiver og/eller fordelingsmekanismer som stimulerer til samhandling og tverrfaglig samarbeid Det statlige finansieringssystemet Statlige universiteter og høgskoler finansieres i hovedsak ved årlige rammebevilgninger fra Kunnskapsdepartementet over statsbudsjettets kap 260. Rammetildelingen består av en langsiktig, strategisk basisbevilgning og resultatavhengige bevilgninger innenfor utdanning og forskning. Uttellingen fra de resultatbaserte bevilgningene er avhengig av hvilke resultater institusjonene oppnår i forhold til resultatindikatorene som er fastsatt for sektoren. De resultatbaserte bevilgningene fungerer som insentiver som skal stimulere institusjonene til å forbedre egne resultater, og indikatorene innebærer en resultatstyring av sektoren framfor aktivitets- eller innsatsstyring. Finansieringssystemet fordeler budsjettmidler mellom institusjonene, og i egenskap av nettobudsjetter virksomhet har den enkelte virksomhet selv fullmakt til å disponere midlene i samsvar med strategi, planer og egenart, til formål innenfor kjerneområdene utdanning, forskning og formidling. Som øverste organ gis styret ved den enkelte institusjon både ansvar for og fullmakt til å viderefordele den gitte budsjettrammen internt ved institusjonen. Dagens finansieringssystem ble innført i 2002, med justeringer av enkelte komponenter i 2006 og Våren 2015 ble det lagt fram forslag til endringer i den statlige finansieringen av universiteter og høgskoler som en del av strukturmeldingen (Meld. St ). Hovedtrekkene i dagens finansieringssystem videreføres med en basis- og en resultatfinansiert del. Forholdet mellom basis og resultat videreføres på sektornivå, noe som innebærer at om lag 70 prosent av bevilgningen er basistildeling. Det er gjort endringer i den resultatbaserte delen av modellen knyttet til nye og endrede resultatindikatorer for utdanning og forskning. Følgende endringer er vedtatt og innført med budsjetteffekt for 2017: (i) (ii) (iii) (iv) (v) Ny indikator knyttet til bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA), utenom NFR og EU, blir innført. Indikatoren skal gi insentiv til mer samspill med arbeids-, samfunns- og næringsliv og får lukket budsjettramme. Ny indikator for antall uteksaminerte kandidater (på bachelor- og masternivå) blir innført. Indikatoren får åpen budsjettramme. Indikatoren for antall doktorgradskandidater (avlagte doktorgrader) blir videreført, men får åpen budsjettramme. EU-indikatoren blir utvidet til å gjelde alle inntekter fra EU dvs. inkludert bl.a. utdanningssamarbeid og interregionalt samarbeid. Indikatoren får fortsatt lukket budsjettramme. Beregningsmåten for publiseringspoeng i publiseringsindikatoren er endret. Indikatoren har fortsatt lukket budsjettramme. Insentivstyrken, dvs. satsene på resultatindikatorene, videreføres samlet sett på om lag samme nivå som tidligere. Dette med unntak av ny BOA-indikator som er finansiert ved overføring av 300 mill. fra basisdelen i den statlige modellen. På utdanningssiden er det gitt rom for innføring av en ny kandidatindikator samt økning av satsen for utvekslingsstudenter ved å redusere satsene for studiepoeng i forhold til gammelt system. Insentivstyrken for resultatindikatorene studiepoeng, kandidater og utveksling, er satt slik at den samlede Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

110 uttellingen for disse på sektornivå i 2017 blir på samme nivå som uttellingen ville vært dersom dagens system med kun studiepoeng og utveksling hadde blitt videreført. Implisitt innebærer dette at insentivet for studiepoengsproduksjon blir redusert. Endringene i resultatindikatorene innebærer (i første omgang) ikke en utvidelse av den samlede resultatbaserte rammen i statsbudsjettet, men en omfordeling av midler mellom institusjonene i sektoren. Regjeringen har forøvrig varslet at den vil øke den resultatbaserte andelen av rammebevilgningen over tid, ved omfordeling fra basisdelen. Det vises for øvrig til Prop. 1 S ( ), del III, kap.12 og Prop. 1 S ( ) del III, kap.13 for nærmere omtale av endringene i finansieringssystemet. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Figur 1 Tidligere og nye resultatindikatorer for utdanning og forskning i den statlige finansieringsmodellen Resultatindikatorer med åpen ramme Åpen ramme benyttes ved omtale av komponenter i finansieringssystemet som ikke har en fast budsjettramme. Størrelsen på bevilgningen avgjøres av uttellingen på angjeldende indikator og beregningsregelen, herunder pris/sats for komponenten. Studiepoengproduksjon Ferdige kandidater Studentutveksling Doktorgradskandidater Nærmere beskrivelse av indikatorene gis under punkt i notatet. 11

111 Resultatindikatorer med lukket ramme Komponenter med en fast budsjettramme i finansieringssystemet, har en lukket ramme. Innenfor indikatorer med lukket ramme vil uttellingen avhenge både av egne resultater og resultatene til andre institusjoner i sektoren (såkalt målestokkonkurranse). Vitenskapelig publisering EU-indikator Norges forskningsråd (NFR) og Regionale forskingsfond (RFF) Bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) Nærmere beskrivelse av indikatorene gis under punkt 3.4 i notatet. Arbeidsgruppen anbefaler at ny intern budsjettmodell ved UiS bør bygge på samme metodikk og struktur som den statlige finansieringsmodellen, se nærmere under pkt. 4.2 og Forslag til videreføring av elementer og prinsipper fra nåværende interne budsjettmodell Arbeidsgruppen har i sitt arbeid lagt opp til en bred diskusjon av eksisterende modell, dens struktur og insentiver, styrker og svakheter, interne tilpasninger og erfaringene fra bruk av modellen ved UiS. Da modellen ble innført i 2009 (og implementert med virkning for budsjettfordelingen for 2010), var UiS både i en sterk vekstfase samtidig som den økonomiske situasjonen tilsa at det i større grad enn tidligere var behov for omstilling og bedre økonomisk styring og kontroll av virksomheten. Den interne budsjettfordelingsmodellen ble vurdert som et viktig element i omstillingsprosessen bl.a. fordi: (i) Det var behov for større kontroll, åpenhet og forutsigbarhet i plan- og budsjettarbeidet for å kunne ta rasjonelle økonomiske valg både på kort og lang sikt (ii) Behovet for å sikre optimal ressursutnyttelse var større enn før med tanke på å oppnå ønsket og planlagt vekst innenfor knappe økonomiske rammer (iii) Det var behov for større økonomisk bevissthet i strategiarbeidet på alle nivåer i form av tydeliggjøring av hvilke aktiviteter/tiltak som prioriteres og hvilke som nedprioriteres. Modellen er blitt karakterisert som åpen ved at den fullt ut synliggjør endringer som gjøres i basiskomponenten, effekten av de ulike resultatkomponentene samt strategiske prioriteringer i form av langsiktige satsinger og kortsiktige omdisponeringer av midler. Styrker og svakheter Arbeidsgruppen vurderer at graden av åpenhet og forutsigbarhet er klare styrker ved dagens modell. Videre inneholder modellen sterke produksjonsinsentiver, som må sies å ha virket etter hensikten ved å skape økt fokus på effektiv utnyttelse av undervisnings- og forskningsressursene samtidig som en har tilpasset seg strategisk til insentivene som ligger til grunn for resultatkomponenten. Modellen har samtidig lagt til grunn en glatting av produksjonssvingninger over 4 år (2 år fra 2016) for å sikre at institusjonen og underliggende enheter gis rimelig tid til tilpasse aktivitetene til «konjunkturer» i den produksjonsbaserte delen av årlig finanseringsramme. Det vurderes som positivt at modellen har hatt et prinsipp som er med på å redusere «brå» budsjettsvingninger f.eks. som følge av årlige variasjoner i tildelinger fra EU og NFR. Modellen vurderes også å ha virket positivt med tanke på å sikre verdiskapningsfokus i støtteprosessene ved at alle administrative enheter er direkte resultatutsatt budsjettmessig. Dette bidrar til at det administrative støtteapparatet ikke øker i større grad enn kjernevirksomheten. Modellen setter også tydelige rammer for «interne budsjettforhandlinger», og er med på å sikre større forutsigbarhet for enhetene blant ved at det kan utarbeides flerårige, økonomiske prognoser på alle nivå i organisasjonen. I tillegg vurderes den å være forholdsvis enkel (dvs. kostnadseffektiv) å administrere. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

112 Innsigelser til modellen vil være at (i) den har blitt fortolket og praktisert for «mekanisk» og i praksis gitt lite rom for strategisk fordeling og omfordeling av midler, både på overordnet nivå og på fakultetsnivå, (ii) det er også grunn til å anta at de sterke produksjonsinsentivene i praksis har virket hemmende på samarbeid på tvers av enheter, både på fakultets- og instituttnivå, (iii) videre er produksjonsinsentivene relativt dominerende og kan bidra til å «utarme» fagområder som f.eks. har utfordringer med studentgjennomstrømning og/eller studentrekruttering, selv om fagområdene er viktige å ivareta av strategiske grunner, (iv) glattingsmekanismen (bruken av 4-årige/2-årige produksjonssnitt) kan i noen tilfeller ha medvirket til at en har utsatt inntekter og/eller nødvendige omstillinger i for stor grad. Den interne budsjettmodellen ble evaluert i 2015, og det ble i denne forbindelse gjort noen justeringer med virkning for budsjettfordelingen for Glattingseffekten ble redusert fra 4-årig til 2-årig produksjonsgjennomsnitt for å stimulere til raskere tilpasning til årlige resultatsvingninger. Videre ble den resultatbaserte omfordelingen av forskningsresultater (RBO), knyttet til avlagte doktorgrader samt tildelinger fra NFR og EU, omgjort fra å bli håndtert som en ren resultatkomponent til å håndteres som en strategikomponent (på fakultetsnivå). Som ledd i å skape et større strategisk handlingsrom på overordnet nivå, ble det i tillegg innført begrensninger i fagenhetenes adgang til å videreføre regnskapsmessige underforbruk fra et budsjettår til et annet. I tillegg ble det innført tak på hvor store ubrukte midler fagenhetene kan akkumulere opp over tid samt at insentivordningen med tilbakeføring av prosjektoverskudd til enhetene ble endret fra 100 % til 80%. Evalueringsarbeidet fra 2015 adresserte også behovet for ytterligere modelljusteringer knyttet til dagens basiskomponent, konkretisert ved forslag til utskilling av enkelte budsjettelementer som f.eks. infrastruktur- og utstyrsinvesteringer, eksamenskostnader (og andre fellesfunksjoner) samt særskilte forhold knyttet til enkelte utdanninger (praksisopplæring, laboratorievirksomhet). Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Arbeidsgruppen anbefaler en videreføring av grunnprinsippene og hovedstrukturen i dagens interne modell. Det vurderes imidlertid å være behov for noen konkrete justeringer innenfor de enkelte hovedkomponentene (se under) samt endringer av «styrkeforholdet» mellom komponentene, herunder innføring av enkelte nye elementer. Dette for blant annet bedre å kunne ivareta behovet for strategisk styring og koordinering og økt samhandling ved i UiS i årene som kommer. Vi vil komme nærmere tilbake til disse forholdene under punkt 4; Forslag til ny modell Rammefinansiering Prinsippet om at de årlige bevilgningene gis som rammetildelinger i det statlige finansieringssystemet, gir reelt sett institusjonene i UH-sektoren et strategisk handlingsrom der institusjonene selv har ansvar for og myndighet til å prioritere aktiviteter og egne satsingsområder. På samme måte som i den statlige modellen, vil også UiS i sin interne budsjettfordelingsmodell behandle den samlede rammen som skal finansiere summen av aktiviteter innenfor kjerneområdene utdanning, forskning og formidling. Styret fastsetter i dag, med grunnlag i modellen, den interne budsjettfordelingen ved UiS som rammetildelinger på overordnet nivå (fakultetsnivå/nivå 2). Prinsippet om at størstedelen av bevilgningene fra staten blir fordelt som rammetildeling til fakulteter, museum og administrative enheter, har altså vært et viktig strategisk prinsipp ved UiS, både før og etter 2009, ut fra tanken om at de autonome faglige enhetene selv er best egnet til å sikre effektiv utnyttelse av ressursene og dermed bidra til utviklingen av virksomheten i tråd med strategi og planer. Arbeidsgruppen foreslår at prinsippet om rammetildelinger til nivå 2 videreføres. Dette vil igjen fordre at de nye fakultetene, som strategiske enheter, vil måtte utarbeide sine egne internfordelinger for nivå 3 (institutter og avdelinger), men arbeidsgruppen foreslår at de fakultære viderefordelingsmodellene følger samme prinsipper og regnemåter, og inneholder de samme elementene som den institusjonelle modellen. 13

113 3.2. Langsiktighet, forutsigbarhet og transparens Den interne budsjettfordelingsmodellen skal være styrets redskap for å fordele UIS sin samlede statlige bevilgning på en enkel, forutsigbar og transparent måte som en del av den årlige budsjett-prosessen. Arbeidsgruppen mener derfor at modellforslaget som drøftes i dette høringsnotatet må utformes på en slik måte at det sørger for at: Mekanismene som bestemmer utviklingen av rammefordelingen blir forutsigbare og påregnelige for enhetene, og gir innsikt i: Hvordan hele UiS sin årlige tildeling/bevilgning fra KD fordeles til de ulike enhetene ved institusjonen (fordelingsmekanismene). Hvordan finansieringen til enhetene er sammensatt og reflektert gjennom basis-, resultat- og strategikomponent. Hvordan den statlige finansieringen vil utvikle seg framover i tid gitt bestemte utviklingstrekk Tydelig insentivstruktur Det ligger innebygd sterke insentiver til produksjon, dvs. fokus på resultater, i dagens modell, se nærmere beskrivelse av resultatkomponentene nedenfor. Arbeidsgruppen vurderer det som viktig å beholde sterke (gjennomgående) insentiver til produksjon (både innenfor utdanning og forskning) for å sikre videreutviklingen av UiS i samsvar med strategien og innenfor en ny organisatorisk struktur. Innretningen og styrken av de ulike insentivene bør imidlertid vurderes. I tillegg må insentiver for styrking av tverrfaglig samarbeid og samhandling på tvers av enheter vurderes. Det bør også vurderes å innføre «belønningsmåter» for produktivitet og forbedring av resultater (effektivisering) Hovedkomponenter (basis, resultat, strategi) Nåværende interne modell nedfeller i hovedtrekk prinsippene og komponentene i den statlige finansieringsmodellen. I dette ligger en inndeling i: Basiskomponent Basiskomponenten utgjør den største komponenten i modellen (om lag 66 %) og skal sikre et langsiktig og stabilt element i budsjettildelingen. Basistildelingen justeres med årlig pris- og lønnsvekst, men endres for øvrig kun ved endringer i dimensjoneringen av studietilbud (nye studieplasser og eventuelle kategoriendringer) og forskningsaktiviteter (herunder nye rekrutteringsstillinger) dvs. langsiktige strategiske satsinger samt vedtatte «permanente» omdisponeringer av midler. Husleiemidler samt drift- og vedlikehold av bygningsmasse inngår som en del av basiskomponenten. Resultatkomponent Den resultatbaserte finanseringen er blant annet ment å stimulere til økt studiekvalitet og gjennomstrømming, til effektiv ressursutnyttelse og omstilling av studietilbud i mer etterspørselsdrevet retning. Resultatkomponenten utgjør i dag om lag 26 % av total statlig bevilgning og inneholder relativt sterke produksjonsinsentiver knyttet både til undervisning og forskning. Komponentene gir uttelling i form av «priser» på oppnådde resultater innen undervisning (studiepoengproduksjon og studentutveksling) samt forskerutdanning (avlagte doktorgrader) og forskning (publikasjonspoeng og tildelte forskningsmidler fra NFR og EU). I tillegg har UiS implementert en egen formidlingskomponent. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

114 (i) Studiepoeng Antall avlagte studiepoeng og studentgjennomstrømningen gir uttelling som en del av utdanningsinsentivene med fordeling 75% til produserende enheter og 25 % til støttefunksjoner og administrasjon. Utdanningsinsentivene «premierer» kvalitet og kvantitet i utdanningene samtidig som de skal legge til rette for omstilling av kapasitet og tilpassing av studietilbud i samsvar med studentenes og samfunnets ønsker og behov for kompetanse. (ii) Studentutveksling Antall inn- og utreisende utvekslingsstudenter gir uttelling i undervisningskomponenten og fordeles 75/25 mellom produserende enhet og støtte/administrasjon. (iii) Publiseringspoeng Indikatoren for vitenskapelig publisering er en del av forskningsinsentivene og skal stimulere til mer publisering og økt kvalitet på det som publiseres. Komponenten fordeles med 75 % til produserende enhet og 25 % til støtte og administrasjon. (iv) RBO; Doktordisputaser, NFR og EU RBO-komponenten gir uttelling på bakgrunn av resultatindikatorer knyttet til antall avlagte doktorgrader samt midler som mottas fra EU og midler fra Norges forskningsråd og de regionale forskingsfondene. RB0-komponenten fordeles med 85 % til produserende enhet og 15 % til støtte og administrasjon. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger (v) Formidlingskomponent (særskilt for UiS) Ved innføringen av ny budsjettfordelingsmodell i 2009, ba styret om at det fra 2011 også skulle implementeres en egen resultatkomponent knyttet til formidlingsaktiviteten ved institusjonen. Dette er gjennomført ved at Christin-registrerte formidlingsbidrag gir uttelling som en del av resultatinsentivene i modellen. Strategikomponent Strategikomponenten i modellen utgjør (for 2017) i underkant av 10 % av totalfordelingen, og er ment å gi styret og ledelsen nødvendig verktøy for strategisk styring, satsinger og stimulering av omstilling og videre utvikling. Komponenten kan inndeles i langsiktige og kortsiktige tiltak og prioriteringer. Strategikomponent (langsiktig) Det langsiktige strategielementet blir sammen med basismodulen brukt til langsiktig strategisk styring og satsing, og vil eksempelvis omfatte følgende elementer: Tildelte nye (bevilgningsfinansierte) rekrutteringsstillinger, og eventuelle senere utfasinger av stillinger. Tilhørende finansiering overføres (eller trekkes ut) og fungerer dermed som en dynamisk justering av basismodulen i påfølgende budsjettår. Nyetableringer/nedleggelser av studieprogram samt eventuelle statlige eller interne opprettinger/nedleggelser av studieplasser. Gjenspeiles i langsiktig strategimodul og i neste omgang i basisfinansieringen. Langsiktige forskningssatsinger (som f.eks. Fellesløftet, FriPro) Institusjonelle (tverrgående) utviklingsprosjekter Permanente interne omdisponeringer og øremerking av midler Langsiktige satsninger vil binde opp ressursbruken for tidsperioden satsningen gjelder. 15

115 Strategikomponent (tidsavgrenset) Her inngår vanligvis engangsbeløp, samt tiltak og bevilgninger av tidsmessig begrenset varighet som f.eks. institusjonelle tverrgående tiltak, utstyrsbevilgninger, kortsiktige stimulerings- og prosjektmidler dvs.i hovedsak bevilgninger som følger av institusjonenes egne prioriteringer. 4. Forslag til ny modell Arbeidsgruppa har underveis i arbeidet fått avklaring på at det er tilstrekkelig å legge fram ett revidert modellforslag. Modellen som legges fram nedfører i stor grad de sentrale elementer, insentiver og prinsipper som inngår i finansieringsmodellen for UH-sektoren. Det er lagt vekt på å finne hensiktsmessig balanse mellom langsiktig og stabil «basisfinansiering», og en «resultatfinansiering» som gir tilstrekkelig sterke produksjonsinsentiver til enhetene. Modellforslaget inneholder også en strategi-modul som er noe endret fra gjeldende modell og som ivaretar behovet for et større økonomisk handlingsrom for strategisk styring og koordinering. Arbeidsgruppa har lagt særlig vekt på det å finne egnede modellmekanismer og andre økonomiske virkemidler for å stimulere, eller legge til rette for; (i) økt samarbeid og samhandling på tvers av enheter og fag og (ii) fokus på effektiv ressursbruk (produktivitet) og (iii) større grad av strategisk styring og koordinering på nivå 1 og nivå 2 i organisasjonen Budsjettet som strategisk redskap Arbeidsgruppen mener at prinsipper om langsiktighet, forutsigbarhet og transparens/åpenhet er grunnleggende for at budsjettmodellen skal fungere som et strategisk redskap i videreutviklingen av UiS. Styret og ledelsen ved universitetet har etterlyst større strategisk handlingsrom. Arbeidsgruppen forstår dette som muligheten til å prioritere i samsvar med langsiktig strategi og utviklingsavtale, samtidig som det skal være rom for å gripe nye muligheter dvs. at evnen til omstilling er sentralt. Slik arbeidsgruppen vurderer det, må et strategisk (og økonomisk) handlingsrom finnes på ulike nivåer i organisasjonen og gi mulighet for å bygge opp aktivitet, fagmiljøer og infrastruktur. Dette forutsetter igjen at universitetet har en velfungerende, involverende og forpliktende PVO-prosess (plan- og virksomhetsoppfølgingsprosess) Overordnede modellprinsipper og forutsetninger Arbeidsgruppen anbefaler at ny intern budsjettmodell for UiS i hovedtrekk bør bygge på samme metodikk og struktur som den statlige finansieringsmodellen. Dette innebærer en nedføring av hovedprinsipper (åpen og lukket budsjettramme), elementer (basis- og resultatfinansiering) og øvrige føringer i den statlige modellen, men med nødvendige tilpasninger for å ivareta konkrete og/eller særskilte behov ved UiS, herunder eksempelvis innretningen og insentivstyrken på noen av resultatindikatorene. Ved å bygge på metodikken i den statlige modellen, vil UiS kunne legge seg tett opp til finansieringssystemet for sektoren og derigjennom sikre at den interne budsjettmodellen stimulerer til gode resultater på de samme områdene som KD prioriterer og premierer. Modellforslaget innebærer forslag om en fortsatt fordeling av den statlige bevilgningen til UiS som rammer til underliggende enheter, begrenset til nivå 2 (fakultetene). Fakulteter og museum vil selv ha ansvar for (og frihet til) å utforme sine egne viderefordelingsmodeller, se nærmere under pkt Videre har gruppen vært opptatt av å sikre fortsatt sterke insentiver til produksjon/resultatoppnåelse, men med innføring av mekanismer som ivaretar et (nytt) produktivitets-/effektiviseringselement. Den direkte resultateksponeringen av fagenhetene foreslås noe redusert ift dagens modell, og nåværende prinsipp om glatting av produksjonsresultater foreslås tatt ut. Forslag til modell innebærer styrket fokus på og ivaretakelse av behovet for strategisk koordinering og styring. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

116 Kravene til samarbeid og samhandling på tvers av fakulteter og enheter foreslås ivaretatt gjennom etablering av delingsmekanismer og insentivordninger i modellen Modelluavhengige utfordringer Under dette punktet drøftes enkelte sentrale problemstillinger og prinsipper som antas å gjelde uavhengig av hvordan den interne budsjettfordelingsmodellen innrettes Tverrfaglig undervisnings- og forskningssamarbeid Mandatet gir tydelige føringer på at arbeidsgruppen skal foreslå mulige insentiver som kan bidra til økt samhandling og samarbeid. Arbeidsgruppen har i sitt arbeid sett på mulige hindringer for tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid innenfor undervisning og forskning. Hindringer kan være knyttet til både administrative, organisatoriske, kulturelle og økonomiske forhold. En budsjettfordelingsmodell vil vanskelig kunne løse alle utfordringer som knytter seg til tverrfaglig og tverrgående samarbeid innad i UiS sin organisasjon. Dette må i første rekke skje gjennom strategisk og faglig ledelse og andre organisatoriske virkemidler. Internfakturering kan også være et hensiktsmessig (og nødvendig) virkemiddel for å håndtere samarbeid mellom ulike enheter. Dette vil i tilfelle kreve at det utarbeides felles retningslinjer og føringer for hvilke tjenester som kan internfaktureres og til hvilken pris. Utdanningssamarbeid En budsjettfordelingsmodell bør ideelt sett ikke legge hindringer i veien for intern samhandling og samarbeid. Snarere bør finansieringsmodell innrettes slik at den i størst mulig grad stimulerer ønsket adferd, f.eks ved å belønne samarbeid gjennom insentiver eller strategiske midler. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Det ble allerede som ledd i behandlingen av modellen i 2009 påpekt behov for å iverksette et arbeid med å finne tiltak for å stimulere internt samarbeid og arbeidsdeling, særlig innenfor utdanningsvirksomheten. Dette ble ikke gjennomført i 2009, og arbeidsgruppen som evaluerte modellen i 2015, erkjente at det fortsatt ligger utfordringer i å få til økt fokus på samarbeid, og at selve budsjettfordelingsmodellen ikke i tilstrekkelig grad inneholder komponenter som premierer samarbeid. Nåværende interne budsjettfordelingsmodellen ved UiS har ikke innebygd insentivmekanismer som eksplisitt bygger opp om internt utdanningssamarbeid. Det er imidlertid på det rene at flere av fakultetene har bygget inn ulike former for mekanismer og insentiver med formål om å stimulere tverrgående samarbeid om undervisningsemner i sine interne fordelingsmodeller. Slik arbeidsgruppa ser det vil økonomisk samarbeid om utdanninger kunne omfatte både samarbeid om å gi undervisning i emner og programmer som allerede er etablert og som «eies» av en spesifikk fagenhet, men også samarbeid om å utvikle og etablere studietilbud som kan eies av flere fagenheter i fellesskap. Det siste er det lite innslag av i UiS sin studieportefølje, men styre og ledelse ved UiS ønsker å se større grad av denne type samarbeid i framtida. Dette behovet ligger også som et av premissene for den pågående OU-prosessen ved UiS. Arbeidsgruppa har foreløpig ikke gått nærmere inn på å finne mulige ordninger for å ivareta samarbeid om utvikling av nye utdanningstilbud, men anser spørsmål om utvikling, etablering av denne type samarbeidsaktiviteter å ligge til det «ordinære» strategiarbeidet ved universitetet, og at det i budsjettfordelingssammenheng er naturlig å ivareta behovet for finansiering innenfor rammen av strategimodulen. Arbeidsgruppen vil imidlertid foreslå at det implementeres i modellen en komponent som ivaretar løpende tverrgående samarbeid om undervisning. Se pkt for en redegjørelse for denne komponenten. Forskningssamarbeid Når det gjelder vilkårene for internt (tverrfaglig) samarbeid om forskning, vurderer arbeidsgruppen at det i mindre grad eksisterer økonomiske hindringer. Arbeidsgruppen vurderer det blant annet slik at forsknings-

117 insentivene som ligger i den statlige finansieringsmodellen samlet sett understøtter både internt og eksternt (internasjonalt) forskningssamarbeid. UiS har behov for en betydelig tilførsel av eksterne midler, spesielt med tanke på å styrke forskningsaktivitetene. Dette er også uttrykt direkte gjennom fastsetting av særskilte (og høye) mål for nivået på ekstern finansiering i strategi og handlingsplaner. Arbeidsgruppen vurderer videre at det å adressere eventuelle strukturelle utfordringer i forhold til å tilrettelegge for ønsket forskningssamarbeid, ligger utenfor vårt mandat. I dagens budsjettfordeling inngår noen faste elementer for å stimulere til forskningssamarbeid, blant annet har det over flere år årlig blitt fordelt 6 mill. til programområdene for forskning. Arbeidsgruppen har foreløpig ikke vurdert forslag til nye konkrete tiltak for å bygge ytterligere opp under internt og eksternt samarbeid om forskning Innretning og styrke på insentiver og belønningsmekanismer Gjennom stykkprisfinansieringen i den statlige finansieringsmodellen legges det relativt sterke insentiver på institusjonene for å fokusere på produksjon og effektiv ressursutnyttelse. Arbeidsgruppen mener det er riktig å nedføre disse insentivene, dog med noe redusert styrke, også i den interne budsjettfordelingen for å sikre at eierskap og ansvar for ressursdisponering forankres i hele organisasjonen. Arbeidsgruppen har videre sett på muligheten for å legge særskilte økonomiske insentiver på noen av de strategiske målsetningene som er innbakt i mandatet (utover det som ligger i den statlige modellen på «ren» produksjon). Særlig har arbeidsgruppa vært opptatt av å finne måter å belønne internt utdanningssamarbeid og forbedring av produktivitet (forholdet mellom ressursinnsats og ytelse). I arbeidet med å finne egnede insentiv og virkemidler har det vært viktig å ivareta enkelhet, og å ikke lage for mange og for kompliserte ordninger. Videre er arbeidsgruppen opptatt av at det å etablere økonomiske insentiver for å belønne ønsket adferd også kan gi uønskede eller forsterkede effekter. Derfor er det viktig at insentivenes styrke og innretning jevnlig evalueres og justeres for å sikre at formålet med insentivordningen nås. For at belønningsordninger skal ha ønsket virkning er det avgjørende at insentivet «treffer» på riktig nivå i organisasjonen. Vi har, i tråd med vårt mandat, valgt å først og fremst fokusere på å legge insentivene på fakultetsnivået (som besluttende/strategisk enhet). Det ligger følgelig et ansvar på fakultetene, når de skal utforme egne viderefordelingsmodeller, å kalibrere innretning og styrke på insentivene, herunder vurdering av om det er «individnivået», «faggruppenivået» eller «instituttnivået» som bør «insentiveres» Håndtering av husleie/arealkostnader Husleie og energi utgjør et vesentlig budsjettelement og foreslås i likhet med i dag å realbudsjetteres og synliggjøres som eget element i basismodulen. UiS er i, og vil fortsatt ha betydelig vekst. Fortsatt vekst i aktivitetene, vil sette særskilt trykk på arealer og infrastruktur. Med mindre det gis særskilt finansiering via statsbudsjettet, vil finansieringen av nye arealer og infrastruktur måtte håndteres gjennom den interne budsjettfordelingen. I dette ligger etter arbeidsgruppens vurdering en forutsetning om at enhetenes rammer vil måtte justeres for å finansiere/delfinansiere nybygg og andre strategiske tiltak i forbindelse med utvikling av campus. Slike «samfinansieringsprosjekter» bør i likhet med i dag vedtas av styret og med tilhørende justering av rammebevilgningene til enhetene. Det vises for øvrig til pågående arbeid med utarbeidelse av en overordnet campusutviklingsplan med fokus på god arealdisponering. Hensikten er å optimalisere bruken av eksisterende bygningsmasse samtidig som en vil kartlegge arealbehov og foreslå løsninger i forhold til framtidig vekst. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

118 Håndtering av «særskilte» forhold (investeringer/ infrastruktur, laboratorier, praksisopplæring) Som ledd i modellarbeidet har gruppen diskutert den framtidige budsjetthåndteringen av noen «særskilte» forhold. I dette legger gruppen at noen nærmere definerte elementer (i basismodulen) kan synliggjøres eksplisitt i budsjettfordelingen i egenskap av at de må anses som «faste» forpliktelser, eventuelt er av en art som tilsier at de bør ivaretas på «institusjonelt» nivå. Flere av disse elementene ble også påpekt i budsjettevalueringen i 2015, men uten at det i etterkant er fastlagt prinsipper og kriterier som er bakt inn i budsjettfordelingsmodellen. Arbeidsgruppen legger fram forslag til at følgende mulige elementer synliggjøres særskilt i fordelingen og blir underlagt «realbudsjettering» i samsvar med faktiske forpliktelser og planer: (i) (ii) (iii) Særlige forhold ved enkelte utdanninger, f.eks: a. Praksiskostnader knyttet til lærer- og helsefagutdanningene, og andre utdanninger som har praksisordning. b. laboratorievirksomhet knyttet til ingeniørutdanningene og andre utdanninger som krever særskilte (laboratorie)fasiliteter og bemanning/støtte. Investeringer i infrastruktur og utstyr, herunder IKT Lokaler - drift og vedlikehold (utenom husleie og energi) Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger På flere av områdene må det foretas et arbeid med å utforme og avklare nødvendige prinsipper og kriterier som må ligge til grunn for å kunne definere normer og beregne de beløp som skal bakes inn i budsjettfordelingsmodellen. I forhold til synliggjøring av investeringer, mener arbeidsgruppen dette fordrer at arbeidet med en institusjonell investeringsplan forseres. Det vil slik vi ser det, være nødvendig å ha en samlet, rullerende plan som viser investeringsbehovet (og prioritering av tiltak) på kort og lang sikt som grunnlag for den budsjettmessige håndteringen. En institusjonell investeringsplan vil i alle henseende måtte anses som et viktig strategisk redskap, både med tanke på den videre faglige utviklingen ved UiS, herunder sikring av langsiktighet og forutsigbarhet også budsjettmessig Prinsipper for finansiering av administrasjon og fellestjenester Arbeidsgruppen har som ledd i sitt arbeid vurdert ulike prinsipper for finansiering av administrasjon og fellestjenester ved UiS. I dagens modell er stab- og støttefunksjoner (både sentralt og på fakultetene) resultatutsatt ved at de får bevilget deler av sine økonomiske rammer basert på resultatene UiS oppnår. Sentrale stabsenheter mottar årlige rammer fra styret som ledd i den interne budsjettfordelingen. Utover at tildelingen er resultatutsatt, justeres finansieringen kun med årlig pris- og lønnsvekst. Utviklingstiltak innenfor administrative fellestjenester (sentrale stabsfunksjoner) håndteres som ledd i den årlige budsjettprosessen og finansieres ved strategiske midler. I noen grad blir det også tildelt finansiering fra sentral del av overheadmidler. Den enkelte avdelingsdirektør er ansvarlig for å dimensjonere avdelingene innenfor sin samlede budsjettramme. Enkelte avdelinger og enheter, som f.eks. IT-avdeling og NettOp, har i tillegg anledning til å internfakturere andre enheter for å dekke totale kostnader for tjenester som ikke ligger i basisfinansieringen av avdelingen. Administrasjonen ved fakulteter og museum (og institutter/avdelinger) finansieres parallelt med kjernevirksomheten direkte gjennom fakultetenes rammetildeling. Det er opp til det enkelte fakultet å dimensjonere administrasjon innenfor sitt samlede budsjett. Utviklingstiltak innenfor administrasjonen ved fakultetene og instituttene finansieres (normalt) gjennom det handlingsrommet som ligger i /er akkumulert innenfor den ordinære tildelingen samt innenfor BOA. Dagens administrative struktur er under utredning og ny formell organisering skal vedtas av UiS-styret i juni 2017 med virkning for Det er ikke avklart hvilke organisatoriske løsninger som velges, men det er gjort klart at administrative tjenester kun skal etableres på to forvaltningsnivåer. Uansett valg av løsning for administrativ organisering, vil den framtidige budsjettmodellen måtte ivareta prinsipper for finansiering av de administrative støttefunksjonene. For å støtte opp under de forventninger og

119 krav som stilles til framtidige administrative tjenester ved UiS, vurderer arbeidsgruppen at det må fastsettes mål og kriterier for til de administrative funksjonene uavhengig av hvilken budsjettmodell som velges og uavhengig av hvilken formell organisering som vedtas. Mulige måter å finansiere administrasjon på: Finansiering av fellesadministrasjon gjennom direktetildeling Finansiering av fellesadministrasjon gjennom kostnadshenføring Felles tjenestesenter med eller uten bruk av tjenesteavtaler Finansiering til prosesser og ikke nivåer Arbeidsgruppen vil, basert på OU-gruppens konklusjoner og innspill i høringsrunden, komme nærmere tilbake til finansieringsmåte for administrative tjenester, men vurderer foreløpig at en ordning med tildeling av fast basisbevilgning som justeres for årlig pris- og lønnsvekst, vil være å anbefale Beskrivelse av hovedkomponenter i ny modell Nærmere om basismodul Basismodulen foreslås (i likhet med dagens modell) justert med permanente eller langsiktige aktivitetsøkninger samt strategiske satsninger og omdisponeringer. I tillegg foretas pris- og lønnsjustering. Arbeidsgruppen foreslår en større grad av dekomponering av basismodulen enn det som er tilfelle i dagens modell, men anbefaler å beholde et særskilt husleie og bygg-element som realjusteres samt støtte til studentvirksomhet som egen «post». Som ledd i en dekomponering av modulen, har gruppen forslag til følgende nye elementer: - Rekrutteringsstillinger og forskerutdanning håndteres særskilt budsjettmessig - Innføring av et nytt element relatert til laboratorievirksomheten som er knyttet til enkelte utdanninger (ingeniør- og sykepleieutdanningene) - Innføring av et nytt element for praksisopplæring og veiledning av lærer- og sykepleiestudenter Arbeidsgruppen vil understreke at nåværende basis er satt ut fra et historisk nivå i 2009, altså en videreføring uten noen form for «dimensjonering». Arbeidsgruppen ser at dimensjonering av fakulteter og virksomhetsområder er et prinsipielt forhold som må adresseres, men som i praksis må gjennomføres som ledd i innføringen av ny faglig og administrativ organisering etter at vedtak er fattet av styret. Gruppen vil derfor foreslå at det nedsettes et «dimensjoneringsutvalg» i etterkant av arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Selve dimensjoneringen kan etter gruppens oppfatning gjennomføres over tid, men det vil være viktig å fastsette kriterier som skal ligge til grunn for dette arbeidet Nærmere om resultatmodul Resultatmodulen i modellen skal sikre samsvar mellom produksjon og budsjett og gi insentiver til effektiv ressursutnyttelse og tverrgående samarbeid. Dagens modell nedfeller resultatindikatorene knyttet til utdanning og forskning i det statlige finansieringssystemet. Arbeidsgruppen foreslår at denne forutsetningen videreføres, og foreslår som utgangspunkt at endringene i den statlige modellen (gjeldende fra 2017) nedføres i UiS sin interne modell. Dette betyr i praksis innføring av enkelte nye resultatindikatorer og endring i innretningen av andre indikatorer, herunder: - Større vekt på studiegjennomføring (grader/kandidater) - Større vekt på internasjonalisering (studentmobilitet) - Større vekt på samhandling mellom UH-sektoren og arbeids- og næringsliv (ny BOA-komponent) - Større vekt på forskningssamarbeid (endret publiseringsindikator med vektlegging av sampublisering) Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

120 De ulike indikatorene som til sammen utgjør resultatmodulen, kan inndeles i henholdsvis åpen og lukket ramme og er nærmere beskrevet under pkt. 2.4 og 3.4. Arbeidsgruppen fremmer følgende forslag til nye elementer og justeringer av resultatmodulen i den interne modellen: - Resultatkomponentene inngår kun i fagenhetenes rammer (ikke administrasjon og støtte som i eksisterende modell). - Den direkte insentivstyrken foreslås reduseres fra 75% til 60% på de komponentene som inngår i «åpen ramme» og fra 85% til 60% på de komponentene som inngår i lukket ramme (tidligere RBO). I dette ligger at mer av fordelingen legges til basis og strategisk omfordeling. - Glattingskomponenten (2-årige snitt) foreslås tatt ut som følge av redusert direkte resultateksponering av fagenhetene, se ovenfor. - Resultater fordeles med mekanikk for å ivareta samarbeid om utdanninger (programmer) og undervisning - Tilleggsinsentivet som i nåværende interne modell er lagt på studentutveksling foreslås fjernet, med bakgrunn i at det i ny statlig finansieringsmodell er foretatt en betydelig styrking av denne komponenten. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Insentiver for kunstnerisk utviklingsarbeid og kvalitet Det nye fakultet for musikk og dans har en egenart innenfor sine aktiviteter som skiller seg fra den øvrige faglige virksomheten ved UiS. Det er pr i dag ikke etablert resultatindikatorer og finansieringsordninger som særskilt treffer/ivaretar de kunstfaglige områdene, med unntak av formidlingskomponenten (særskilt for UiS). Arbeidsgruppen har ikke gått inn i en nærmere vurdering av muligheten for å etablere (egne) egnede indikatorer for kvalitetsutvikling innenfor kunstfagene, men vurderer at dette kan være en mulighet innenfor den nåværende formidlingskomponenten. Formidlingskomponenten berører noen viktige områder av UiS sin virksomhet (særlig relevant for FMD og AM), og det bør etter arbeidsgruppens oppfatning vurderes å styrke komponenten i form av en planmessig opptrapping. For øvrig er det ønskelig at det som ledd i høringsprosessen gis innspill til elementer som kan ivareta kunstnerisk utviklingsarbeid og produksjon på en god måte. Litt om insentiver til samhandling og samarbeid Universitetets behov for å få til større grad av samhandling og samarbeid på tvers av enheter og fag, står sentralt i den pågående OU-prosessen, og har også gitt føringer for arbeidet med budsjettfordelingsmodellen. Arbeidsgruppen foreslår konkret å implementere et nytt modellelement som har som formål å belønne internt utdanningssamarbeid. I denne sammenheng vil det bety samarbeid mellom fakulteter. Forslaget fra arbeidsgruppen innebærer at det legges inn økonomiske insentiver i form av ekstrauttelling for fakulteter som mottar studenter fra andre fakulteter i sin undervisning, men også for fakulteter som avgir egne programstudenter til undervisning i emner på andre fakulteter. Denne type studentbevegelser gir selvsagt ikke en fullstendig avtegning av det som kan klassifiseres som «internt utdanningssamarbeid», men slik arbeidsgruppen vurderer det, vil dette grepet kunne motvirke det som i dag kan sies å være et betydelig økonomisk disinsentiv mot å la studentene kunne velge tilvalgsemner og valgfag fra andre deler av universitetets utdanningstilbud, i «frykt» for å tape studiepoengsinntekter. Studentbevegelser av denne typen er enkle å identifisere og inngår i dag blant annet i rapporteringen til DBH. Arbeidsgruppen anbefaler videre at tilsvarende element innføres i fakultetenes egne viderefordelingsmodeller for å stimulere utdanningssamarbeid mellom institutter og mellom studieprogram. Arbeidsgruppen foreslår altså å innføre et økonomisk subsidium for å stimulere økt bevegelse av studenter mellom fakulteter. Dette synliggjøres ved at fakulteter som netto avgir studenter til andre fakulteter får uttelling tilsvarende 130% av finansieringssats i kategori D (se tabell i vedlegg 2), mens fakulteter som netto mottar studenter fra andre fakulteter får en ekstrauttelling for dette tilsvarende 30% av finansieringssats i kategori D. De økonomiske effektene for 2017 og 2018 på fakultetsnivå av en slik samarbeidskomponent synliggjøres som følger i tabell 5a og 5b nedenfor:

121 Tabell 5a: Økonomisk effekt for fakultetene av en samarbeidskomponent der bevegelse av studenter mellom fakulteter subsidieres, 2017 Produksjon UiS 2015 HUM FMD SV HHUiS Helse TN Netto "studentbevegelse" 10,17 0,00-6,76 2,58 6,67-11,83 Netto avgitte studenter gir 130 % av kategori D Netto mottatte studenter gir 30 % ekstra av kategori D Ekstrauttelling, samarbeid mellom fakulteter Sum "ekstrakostnad" UiS, Delingsnøkler samarbeid Student Emne 1,3 0,3 Tabell 5b: Økonomisk effekt for fakultetene av en samarbeidskomponent der bevegelse av studenter mellom fakulteter subsidieres, 2018 Produksjon UiS 2016 HUM FMD SV HHUiS Helse TN Netto "utveksling" 27,01-0,25 18,88-29,87-0,15-13,77 Netto avgitte studenter gir 130 % av kategori D Netto mottatte studenter gir 30 % ekstra av kategori D Ekstrauttelling, samarbeid mellom fakulteter Sum "ekstrakostnad" UiS, Delingsnøkler samarbeid Student Emne 1,3 0,3 I forhold til mulige insentiver for forskningssamarbeid, vurderer arbeidsgruppen at innretningen av resultatkomponenten i den statlige finansieringsmodellen allerede gir betydelige samarbeidsinsentiver. Det vises her bl.a. til innretningen av den nye publiseringsindikatoren som inneholder konkrete samarbeidsinsentiver ved at sampublisering gir flere poeng. UiS har også økonomisystemer som legger til rette for at prosjektmidler og ressurser allokeres «riktig», og forhindrer dermed at denne type spørsmål gir disinsentiver til samarbeid. Ytterligere insentivordninger for forskningssamarbeid kan imidlertid vurderes, enten i form av «strategiske» eller «mekaniske» virkemidler. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

122 Nærmere om strategimodul Det er i mandatet for revisjon av budsjettmodellen lagt særlig vekt på behovet for å styrke fokuset på, og handlingsrommet for, strategisk styring og koordinering. I dette ligger også en vurdering av hvor stor del av totalbudsjettet som bør fordeles som rammer til enhetene etter en strategisk vurdering og ikke som følge av «modellmekanikk». Som ledd i å møte denne utfordringen, vil arbeidsgruppen anbefale at den nye budsjettmodellen viderefører en strategimodul, men med noen endringer i innretning og størrelse sammenlignet med dagens modell. Grunnleggende forutsettes strategimodulen brukt aktivt av styret til å lede ressursene mot strategisk prioriterte områder, herunder initiere endringer, omstilling og nye satsinger, men også til omdisponeringer/omfordelinger, herunder f.eks. muligheten til å etablere samfinansiering av strategiske satsinger og investeringer mellom ulike nivåer og på tvers av enheter. I forhold til selve innretningen av modulen, så foreslås den å synliggjøre: aktivitetsendringer fra KD i form av nye studieplasser og nye rekrutteringsstillinger institusjonelle (strategiske) tiltak og prosjekter med bakgrunn i universitetsstrategien, utviklingsavtale med KD, årsplaner med tiltak mv., mål og resultatoppnåelse omdisponering/omfordeling av midler med bakgrunn i f.eks. generelle budsjettkutt eller økninger, strategisk omfordeling av resultater i henhold til faste/vedtatte kriterier som f.eks. samarbeid, effektivitet og måloppnåelse. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Arbeidsgruppen har hatt inngående diskusjoner rundt strategimodulen, herunder hvordan strategi kan/bør defineres og hvilke ulike komponenter som naturlig bør inngå. En har i denne sammenheng bl.a. stilt spørsmål til (i) om strategimidler prinsipielt bør ligge «sentralt» dvs. som avsetninger/institusjonelle «potter» til styrets og ledelsens disposisjon gjennom året, eller i størst mulig grad fordelt ut til enheter og planlagte tiltak (ii) om det bør anbefales et visst nivå på total strategisk ramme, herunder tidshorisonten for eventuell økning/oppbygging (iii) om modulen bør rendyrkes til tidsavgrensede tiltak (iv) hvordan en best kan koble den strategiske budsjettfordelingen- og styringen til den interne PVO-prosessen, men samtidig ivareta «byråkratisk enkelhet» (jf. krav til avbyråkratisering og effektivisering) (v) om det bør etableres et generelt prinsipp om «samfinansiering» mellom sentral institusjon og fakultet ved f.eks. investeringer i infrastruktur og vitenskapelig utstyr. Dette er også nødvendige prinsippavklaringer som underveis i arbeidet er lagt fram for styringsgruppen (RM) og styret ved UiS. Gruppen har konkret vurdert om tildelte rekrutteringsstillinger (og tilhørende finansiering) fra KD bør defineres som strategiske midler. I dagens modell vil tildelingen av nye rekrutteringsstillinger inngå i strategimodulen i tildelingsåret, mens midlene i det påfølgende året videreføres i basismodulen til fakultetene med tillegg av årlig pris- og lønnsjustering. Gruppen ser imidlertid at det kan være argumenter for å anse hele/deler av totalrammen av rekrutteringsstillinger som strategisk med bakgrunn i at dette er øremerkede midler som ikke kan anvendes av UiS inn mot andre områder enn rekruttering av stipendiater og post doc er. UiS har i dag interne retningslinjer for forvaltning (og viderefordeling) av rekrutteringsstillinger gjeldende fra Retningslinjene tilsier at samtlige stillinger viderefordeles til fakulteter og museet som rammer. Ved fordelingen av rekrutteringsstillinger skal det legges vekt på eventuelle føringer i tildelingsbrevet fra KD, vedtatte strategier og handlingsplaner (inkl. bemanningsplaner), kvalitet i fagmiljøene (krav til dokumenterte forskningsresultater inkl.publisering, resultater fra samarbeid med andre fagmiljøer nasjonalt og internasjonalt, tilstrekkelig veilederkapasitet- og kompetanse, deltakelse i universitetets doktorgradsstudier, tilfredsstillende gjennomføringsgrad og gjennomstrømning blant doktorgradskandidatene), kjønnsbalanse i fagmiljøet samt egeninnsats i store forskningsprosjekter. Antallet rekrutteringsstillinger ved UiS har økt betydelig de siste årene ( ), og universitetet har ved utgangen av 2017 totalt 167 KD-finansierte stillinger. Dette tilsier etter arbeidsgruppens oppfatning at både finansieringen og fordelingen av disse er strategisk viktig for UiS. Tabellen nedenfor viser hvordan strategimodulen ved UiS vil kunne framstå i 2016 og 2017 basert på en utvidet definisjon av «strategi»: 23

123 Tabell 6: Eksempel på hva strategimodulen kan inneholde dersom def. tilsvarende NTNU Endring Stipendiatmidler (basis før årets tilførsel)* ,1 % Programområdemidler* ,0 % Forskningsterminer* ,2 % Langsiktige strategiske satsninger*** ,0 % Kortsiktige, engangs- og videreføringer*** ,8 % Institusjonelle strategiske tiltak/avsetninger** ,2 % Generelle budsjettkutt/økninger ,9 % Sum strategi ,4 % Andel av samlet ramme 11,9 % 14,5 % *ligger i basisrammen til enhetene i dag **inkludert i "strategisk pott" som for 2017 utgjør 10 millioner kroner ***inkludert interne prioriteringer og særlige tiltak, også varige (f.eks kildesikring ved AM, Profres og Uniped) Etter arbeidsgruppens oppfatning bør en strategimodul grunnleggende ha en langsiktig horisont og være av en viss størrelse for å gi tilstrekkelig handlingsrom til å fatte strategiske beslutninger. Et strategisk handlings-rom bør etter gruppens vurdering benyttes til planmessig dimensjonering av strategiske tiltak og omstillinger. Selve innretningen av modulen kan imidlertid være «delt» der f.eks. rekrutteringsstillinger (og eventuelt programområdemidler og forskningsterminer) utgjør et «fast» element, mens resterende andel av midlene skal finansiere/delfinansiere større strategiske satsinger (som vedtas av styret etter innstilling fra rektor som en del av den årlige budsjettprosessen og i samsvar med strategi og planer), omstillingsaktiviteter (f.eks. i form av utvikling av systemer, digitalisering og effektivisering, øvrig omstilling av UiS sin faglige og administrative virksomhet, herunder administrative systemer og prosesser) eller andre fellestiltak på UiS-nivå (f.eks. samfinansiering av investeringer i infrastruktur og vitenskapelig utstyr på tvers av nivåer og enheter ). En viktig vurdering vil være hvor stor del av de strategiske bevilgningene som bør legges/tilbakeholdes «sentralt» for å kunne disponeres av styret, herunder for å kunne imøtekomme føringer som måtte komme fra eier gjennom statsbudsjettet mv. I forbindelse med de mer løpende strategiske problemstillingene, vil arbeidsgruppa også peke på noen alternative muligheter for finansiering som kan og bør legges «utenom» den ordinære budsjettprosessen for blant annet å sikre størst mulig grad av «byråkratisk enkelhet» i forhold til saksbehandling og oppfølging. På spørsmålet om hvor strategiske rammer bør «legges», er arbeidsgruppa klar i sin anbefaling om å la mest mulig av strategimidlene fordeles til de utførende enheter og tiltak så tidlig som mulig i budsjettprosessen. Dette for å øke forutsigbarhet for utfører og dermed øke sannsynligheten for at tiltak gjennomføres etter plan og gir ønsket effekt. At midler «holdes tilbake», har vist seg å ha en tendens til å forsinke planlegging og gjennomføring. I tillegg vil tilbakeholdte midler kunne skape mer (enn ønskelig) arbeid i enhetene med å utarbeide søknader og legge planer for å posisjonere seg i forhold til eventuelle ekstrabevilgninger gjennom året. Arbeidsgruppen er av den oppfatning at det prinsipielt må ligge til styret selv å fastsette hvor stort omfang det strategiske elementet i fordelingen bør ha. En slik vurdering kan ta utgangspunkt i konkrete størrelser/nivåer, herunder eventuelt en planmessig oppbygging, men bør følges opp og håndteres årlig avhengig av hvilke økonomisk situasjon og strategiske utfordringer og endringsbehov universitetet til enhver tid har. Styret ble i forbindelse med presentasjon av modellarbeidet 9. mars, utfordret i forhold til hva som legges i «strategisk handlingsrom», herunder hvilke forventninger/tanker styret har til styrking av det strategiske handlingsrommet? Tilbakemeldingene så langt tilsier at styret forventer at modellen (inklusive strategielementet) skal understøtte styret og ledelsens beslutninger, bl.a. ved at styret gis økonomiske muligheter til å «sette fart» på og sikre framdriften i viktige prioriteringer. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

124 Arbeidsgruppen legger fram forslag til følgende nye elementer i og justeringer av strategimodulen: - En større del av veksten (endringen) i årlig resultatfinansiering fra staten legges inn til strategisk omfordeling ved UiS. - Det bør vurderes å innføre et eget element for å ivareta mål om produktivitet/effektivitet (resultatforbedring), ev. som en del av resultatmodulen - Det bør vurderes å ta inn et eget element knyttet til måloppnåelse (strategi, utviklingsavtale, årsplan, styrevedtatte forpliktelser etc.) - Stiller strengere krav til gode interne plan- og virksomhetsoppfølgingsprosesser (PVO) og overordnet strategisk koordinering. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Litt om effektiv ressursbruk og bruk av produktivitets- og kvalitetsmål Resultatfinansieringen sikrer i seg selv sterke produksjonsinsentiver, og både på enhetsnivå og på institusjonsnivå bidrar produksjonsinsentivene til å sette fokus på effektiv (lav) ressursbruk. I vår type virksomhet (utdanning og forskning) er det imidlertid også viktig, og ønskelig, at det fokuseres på å tilføre tilstrekkelig med ressurser for å ikke bare sikre «kostnadseffektiv» produksjon (volum) men også sikre god kvalitet i undervisning og forskning. Arbeidsgruppen har derfor også sett på mulige måter å stimulere til å arbeid med kvalitet, ved å fokusere på kontinuerlig forbedring av arbeidsmåter og å sikre en fornuftig balanse mellom ressursinnsats (arbeidskraft) og ytelse (produksjon) i kjerneaktivitetene. På denne bakgrunn har arbeidsgruppen arbeidet med å utvikle en egen «produktivitetskomponent» som vil kunne inngå som del av den strategiske omfordelingen av midler til de enheter som lykkes med å fokusere på å skape en god balanse mellom ressursbruk og produksjon, og som over tid lykkes med å oppnå kvalitet i utdanning og forskning, f.eks. i form av forbedret studiegjennomstrømming, økt (bredere) deltakelse i forskningsproduksjonen, noe som f.eks. antas å bli uttrykt gjennom at fagenhetene tiltrekker seg flere og større forskningsprosjekter (f.eks. fra EU og NFR) eller ved større samlet vitenskapelig publiserings-omfang. Det legges fram følgende forslag til innretning av og mulige prinsipper for belønningsordning i en ny produktivitetskomponent: 1. Det legges (foreløpig) inn 9 ulike produktivitetsmål (KPI er) innenfor utdanning og forskning. Arbeidsgruppen har foreslått indikatorer som bygger tett opp under de elementene som inngår i resultatfinansieringen fra KD, men også indikatorer som støtter opp under noen vanlige kvalitetsmål knyttet til utdanning («gjennomstrømming», inkludert i doktorgradsutdanningene) og forskning (tilsagn om finansiering fra EU og NFR). Også andre produktivitetsmål kan være aktuelle å vurdere. 2. Modulen belønner forbedring fra ett år til neste, der hver enhet sammenlignes med seg selv (utgangspunkt er alltid året t-1), 3. På hvert produktivitetsmål beregnes endring fra ett år til neste, som omregnes til "tapt eller vunnet" resultat dersom samme produktivitet som året før. 4. Det settes et maksbeløp for fordeling/omfordeling (på hvert produktivitetsmål) og så beregnes en enhetspris basert på absolutt samlet endring (der summen av endring +1 og -1 blir 2 (summen av den positive og den negative endring) 5. Deretter beregnes en kroneeffekt for hvert produktivitetsmål på hvert fakultet 6. Summen legges til som egen komponent i resultatmodulen 7. Arbeidsgruppen vurderer den samlede maksimale «insentivstyrken» i denne tilleggskomponenten til å være «moderat». Med det menes at utslaget dette elementet gir for enhetene beløpsmessig, og fra år til år, er moderat. Et produktivitetselement kan likevel gi et betydelig bidrag til å sette fokus på hvordan ressursinnsats og måloppnåelse henger sammen, og at «produktivitet» ikke bare oppnås ved å fokusere på kostnadseffektiv produksjon. 25

125 Eksempler på økonomisk effekt for fakultetene av en produktivitetskomponent (med ulik grad av honorering av hhv utdanning og forskning), følger som vedlegg 2 til notatet. Utover de foreslåtte produktivitetsmålene knyttet til utdanning og forskning, mener arbeidsgruppen det også bør vurderes å ta inn mål knyttet til effektivitet innenfor administrative funksjoner og fellestjenester. Dette både ut fra forutsetningene for arbeidet med ny administrativ organisering (bedre ressursutnyttelse, samhandling og forenkling/standardisering) samt den statlige avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen som legger til grunn at alle statlige virksomheter gjennomfører tiltak for å bli mer effektive, og da særlig innenfor det administrative området. Arbeidsgruppen vil understreke at også andre elementer enn fordelingen av den årlige (statlige) rammen vil kunne ha innvirkning på det strategiske handlingsrommet for UiS framover, både på overordnet nivå og på fakultetsnivå. Dette omtales nærmere under punkt 5 i notatet Modellforslag (noen simuleringer) Det er på tidspunktet for høringsnotatet for tidlig å sette opp en fullstendig oversikt over de økonomiske effektene (for 2018) av framlagt modellforslag på enhetsnivå. Dette har flere årsaker; bl.a. er ikke alle resultater for 2016 (som gir uttelling i 2018) kjent, OU-gruppens forslag til ny administrativ organisering er ikke presentert, prinsipielle spørsmål rundt innretning og omfang av foreslått strategimodul er ikke besvart mv. For øvrig tilsier også gruppens mandat at forslag til foreløpig intern budsjettfordeling for 2018 først skal framlegges i juni. Arbeidsgruppen vil likevel presentere noen foreløpige beregninger, og gir i tabellene nedenfor (tabell 7a og 7b) oversikt over simulerte realendringer i resultatuttelling fra 2017 til 2018 for de nye fakultetene og for UiS samlet gitt ny modell: Tabell 7a: Simulerte endringer i resultatuttelling for fakultetene (inkludert samarbeid og produktivitetsmodul) fra , ny modell Enhet Sum fordeling 2017 Sum fordeling 2018 Endring Humanistisk fakultet Fakultet for musikk og dans Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Teknisk- naturvitenskapelig fakultet Arkeologisk museum Sum fordeling Alle tall i 2017-kroner Tabell 7b: Simulerte endringer i resultatuttelling for UiS samlet fra , ny modell UiS Endring Resultatfinansiering fra KD Viderefordeling direkte til fakultet Tilleggsfinansiering samarbeidsmodul Tilleggsfinansiering produktivitet Del av resultatfinansiering til basis og strategisk omfordeling Alle tall i 2017-kroner Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

126 Som illustrert i tabell 7b, innebærer de foreslåtte endringene i modell at UiS, med den forventede veksten i resultatuttelling fra , at det tilføres om lag 11,4 millioner til omfordeling. Hvor mye av denne tilførselen som bør fordeles «strategisk» og hvor mye som bør fordeles til nødvendig styrking av «drift» (som følge av generell økt aktivitet), må være opp til universitetsledelse og styre å vurdere fra år til år. I perioder med årlig vekst i resultatuttellingen (forventet å være positiv minst til 2022), vil det «strategiske handlingsrommet» ved UiS øke. Det kan også synliggjøres noen forventninger til den mer langsiktige økonomiske utviklingen med ny modell. Tabellene 8a og 8b nedenfor gir oversikt over framtidig økonomisk effekt (tom 2022) av faktisk tildelt studieplassfinansiering pr 2017 på UiS-nivå og pr. ny faglig enhet. Det er totaleffekten som vises dvs. både basistildeling og forventet framtidig resultatuttelling. Tabell 8a: Simulert økonomisk effekt av kjent tilførsel av ny studieplassfinansiering (inkl. resultatuttelling), UiS UiS Endring Antall studieplasser 268,0 173,0 Akkumulert Studiepoeng (75% gjennomføring) Økning kandidater (50% gjennomføring) Kandidatproduksjon akkumulert Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Inntekter UiS Ny studieplassfinansiering (basis) Akkumulert (basis) Studiepoengfinansiering (resultat) Kandidatfinansiering (resultat) Sum finansiering UiS Tabell 8b: Simulert økonomisk effekt av kjent tilførsel av ny studieplassfinansiering (inkl. resultatuttelling), fakultetene Fakultet Endring Humanistisk fakultet Fakultet for musikk og dans Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Teknisk- naturvitenskapelig fakultet Sum UiS (på fagenhetene) Implementering av ny modell Ved overgang til nytt finansieringsregime, vil det være viktig å ta stilling til hvordan den interne modellen bør implementeres for å ikke påføre institusjonen uforutsette eller uønskede effekter. Arbeidsgruppen anbefaler at ny budsjettfordelingsmodell innføres under prinsippet om budsjettnøytralitet i innføringsåret. Videre anbefaler arbeidsgruppa å sette 2017 som innføringsår. Konkret foreslås kalibrering av ny modell gjennomført mot rammene som allerede er kjent. Kalibreringen gjøres ved å sette (ny) basiskomponent som residualen mellom budsjettrammen i 2017 fra gammel modell og

127 resultatkomponenten beregnet etter ny modell. Dette innebærer at de nye fakultetenes budsjettrammer blir uendret i kalibreringsåret. Ved å sette 2017 som innføringsår vil en unngå en strategisk tilpasning til ny modell på forhånd, og en oppnår at de dynamiske endringene i modellen vil gjøre seg gjeldende allerede fra Resultateffekten vil ha bakgrunn i endringer i produksjon innenfor de ulike indikatorene fra 2015 (i realiteten gjennomsnittet for årene ) til Siden utredningsarbeidet er gjort parallelt med pågående interne organisasjonsendringer, har det vært nødvendig å gjøre noen forenklinger og forutsetninger for å få fram nødvendig tallgrunnlag for selve modelleringsarbeidet. En har så langt som mulig brukt reelle budsjettall for 2017 som utgangspunkt. Det må dog bemerkes at den interne budsjettbehandlingen på fakultetene i noen grad bidrar til at det vil være avvik mellom faktiske (endelige) budsjettall for 2017 og tallene som er benyttet i våre simuleringer. Når modellvalget er foretatt, vil tallgrunnlagene bli revidert og kvalitetssikret for å sikre en korrekt implementering av modellen som grunnlag for den interne budsjettfordelingen for Sammenligning med dagens modell mulige konsekvenser Det foreliggende forslaget til ny budsjettfordelingsmodell forventes å gi noen konsekvenser for budsjett- og økonomistyringen og den økonomiske utviklingen ved UiS. Arbeidsgruppen vil peke på noen av disse, og samtidig stille spørsmål ved andre. Overordnet vil arbeidsgruppen understreke at modellforslaget impliserer at større ansvar for økonomi- og budsjettstyringen (ansvar som før var delegert til fakultetene), legges til universitetets styre og sentrale ledelse. Dette vurderes å være i samsvar med mandatet som uttrykker økt behov for handlingsrom for strategisk styring og koordinering. Selve budsjettprosessen vurderes å blir mer krevende, da større grad av «diskret» strategisk økonomistyring (=omfordeling) åpner for mer «budsjettforhandling» og «strategisk adferd» i organisasjonen. Dette fordrer at UiS setter mer ressurser inn på å sikre gode planprosesser og at analyse- og prognosearbeid får større fokus. Større vekt på «strategisk styring» kan svekke forutsigbarheten (i prognosene) for enhetene. Forslag til modell legger en større andel av totalrammen som «basisfinansiering», noe som vil minke sårbarheten (for resultatsvingninger) for enhetene. På den andre siden er det grunn til å stille spørsmål ved om større vektlegging av strategi og «basis», og noe mindre vekt på «produksjon», vil svekke UiS sin evne til å opptre økonomisk rasjonelt? Forslag til ny modell gir for øvrig følgende endringer i de tre hovedelementene (basis, resultat, strategi) sammenlignet med gammel modell og med utgangspunkt i 2017-rammen. Tabell 9a: Endringer i basis, resultat og strategiandeler med ny modell (2017), i kroner Element Gammel modell Ny modell Diff Basis Resultat Strategimodul Sum Hovedendringene består seg her av at (i) innholdet, eller spesifikasjonen av hva som inngår i de tre hovedmodulene, er endret. Blant annet som følge av at administrative enheter og funksjoner går fra å være direkte resultatfinansiert, til å være basisfinansiert. Og som følge av at finansieringen av rekrutteringsstillingene delvis defineres til å inngå i strategimodulen, (ii) definering av nye komponenter for samarbeid og produktivitet. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

128 Tabell 9b: Endringer i basis, resultat og strategiandeler med ny modell (2017), prosentandeler Element Gammel modell Ny modell Diff Basis 64 % 68 % 3,6 % Resultat 27 % 19 % -8,1 % Strategimodul 9 % 14 % 4,5 % Sum 100 % 100 % Viderefordeling fra nivå 2 til nivå 3 prinsipper og føringer Arbeidsgruppen tilrår at det framlagte modellforslaget begrenses til å omfatte fakultetsnivået (nivå 2). Dette innebærer at fakulteter og museum må lage egne modeller for viderefordeling på institutt- og avdelingsnivå (nivå 3). Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger For å sikre konsistente budsjettprinsipper og en grunnstruktur som er enkel å kommunisere i organisasjonen, vil gruppen imidlertid anbefale at fakultetene i sine interne fordelingsmodeller benytter den samme metodikken, begreper, komponenter og indikatorer som inngår i den sentrale overordnede modellen. Dette vil slik vi ser det bidra til at prosessene rundt virksomhetsstyringen ved UiS, herunder budsjettoppfølging og rapportering, kan effektiviseres og samordnes/standardiseres i større grad enn det som er tilfelle i dag. En felles «grunnstruktur» vil også sikre en intern rammefordelingsmodell som i hovedsak er gjennomgående, enkel og transparent, og som vil være lett å kommunisere i organisasjonen, også med tanke på ytterligere endringer i den faglige strukturen i framtiden. Samtidig vurderer gruppen det som viktig at fakultetene gis et nødvendig handlingsrom til å foreta egne prioriteringer med tanke på størrelsesforholdet mellom de ulike komponentene i modellen og mulighet for å tilpasse styrken på de ulike insentivene. Muligheten til å gjøre slike tilpasninger vil slik gruppen ser det, være særskilt viktig fordi de nye fakultetene vil være svært ulike både med tanke på størrelse, intern organisering og egenart. Ivaretakelsen av egenart, særskilte behov og strategiske prioriteringer på fakultetsnivå vil derfor være viktige forhold som må sikres gjennom viderefordelingsmodellene på nivå 2. Universitetsdirektøren vil ta initiativ til at utviklingen av fakultære viderefordelingsmodeller organiseres og gjennomføres som en felles/samlet prosess med oppstart tidlig høsten Dette for å sikre at det utvikles viderefordelingsmodeller som er konsistente med den foreslåtte institusjonelle modellen, samtidig som en slik prosess kan legge til rette for kommunikasjon og erfaringsutveksling fakultetene imellom. Prosessen må legge til rette for at viderefordelingsmodellene kan behandles i fakultetene (og vedtas av UiS- styret innen utgangen av november 2017 (styremøtet ved UiS ). Som ledd i den pågående OU-prosessen, har UiS-styret også behandlet den interne styringsordningen og vedtatt at det fortsatt skal være formelle styrer på fakultetsnivå. Mandater og sammensetning av de nye fakultetsstyrene ble vedtatt i mars 2017 (US 13/17) og innebærer en avklaring av rolle- og myndighetsfordelingen mellom (de nye) dekanene/ museumsdirektør og styrene. Fakultetsstyrene får et klart faglig/fagstrategisk mandat, mens dekaner/museumsdirektør vil ha ansvaret for kvaliteten i, og effektiv drift av enhetene (operativt), herunder budsjett- og resultatansvar. 5. Totaløkonomien ved UiS 5.1. Bruk av kapitalreserver (produksjonsutjevningsmidler, gaver/gaveforsterkning, OH) Det finnes naturlige og gode grunner til å bygge opp kapitalreserver (dvs. sette av budsjettmidler) i statlige virksomheter. De vanligste årsakene er at det (i) er gitt bevilgning til prosjekter og formål som strekker seg over mer enn ett regnskapsår (periodisering), (ii) avsettes/spares midler til konkrete framtidige forpliktelser (f.eks. til investering i bygg og øvrig infrastruktur), (iii) forventes at noe aktivitet av ulike grunner blir utsatt eller forsinket. 29

129 Dette kan forekomme uten at dette nødvendigvis betyr at institusjonen har liten kapasitet eller «dårlig gjennomføringsevne» på varig basis. Av nevnte årsaker er det sannsynlig, og i noen grad også ønskelig, at institusjonene ved hver årsavslutning har ubenyttede midler. Det er foreløpig ikke definert noen absolutt grense for hvor store beløp/budsjett-andeler som kan, eller bør, overføres fra et år til et annet, men både bevilgende (f.eks. Kunnskapsdepartementet og Utdanningsdirektoratet) og politiske myndigheter har sterkt fokus på at ressursbruk og utnyttelse i universitets- og høgskolesektoren er effektiv og at bevilgningene så effektivt og målrettet som mulig settes inn på å løse det samfunnsoppdraget som påhviler institusjonene. Sektoren har ved flere anledninger blitt påført budsjettkutt og innstramminger som følge av at for store deler av de samlede bevilgningene har stått ubenyttet i institusjonenes balanseregnskap og ikke minst som følge av at omfanget på disse avsetningene akkumulerer (øker) over tid samlet sett. I senere tid har innstramningen kommet tydelig til uttrykk gjennom «hvileskjæret» til statsråd Djupedal i 2007, og i siste år gjennom sittende regjering sin reform for «avbyråkratisering og effektivisering». Det ligger i dette en tydelig forventning om at institusjonene til enhver tid utnytter ressursene de er bevilget optimalt, og at dette er en viktig forutsetning i arbeidet med å utføre samfunnsoppdraget. Det bør også være i institusjonenes egeninteresse å sikre realisering av mål og strategier ved å utnytte det økonomiske handlingsrommet som finnes på en best mulig måte. UiS har en ambisiøs og ekspansiv strategi, og styret har, som et hovedelement i sin risikovurdering av strategien, pekt på ressurstilgang som en avgjørende faktor i arbeidet med å implementere strategien. Etter at UiS gjennomgikk en større omstillingsprosess fra 2009, har regnskapet vist positive økonomiske resultater (med unntak av 2015). En kan si at omstillingsprosessen har vært vellykket med tanke på å skape økonomisk balanse. Imidlertid fører vedvarende «økonomiske mindreforbruk/-overskudd» til at ubenyttede midler (kapitalreserve) akkumuleres i balansen. Ved utgangen av 2015 utgjorde den samlede beholdningen av ubenyttede statlige midler ved UiS i overkant av 146 millioner. Tar vi i tillegg med ubenyttede inntekter fra eksterne kilder (inkludert gaver og gaveforsterkningsmidler) er beløpet på om lag 200 millioner kroner. God økonomistyring er avgjørende for at Universitetet i Stavanger skal kunne oppnå en optimal faglig utvikling, og i den forbindelse er det viktig at universitets ledelse og beslutningstakere har god kjennskap til hvilke virkemidler og handlingsrom som finnes. Dette er også etterlyst av styret ved flere tilfeller. Etter arbeidsgruppas oppfatning er det viktig å adressere de mulighetene og det økonomiske handlingsrommet som ligger i en målrettet og bevisst holdning til utnyttelse av det som kan klassifiseres som kapitalreserver i UiS sin totaløkonomi. Styret, og andre beslutningstakere ved institusjonen har behov for best mulig oversikt over de virkemidler, frihetsgrader og valgmuligheter som finnes når det skal fattes beslutninger. I det inngår oversikt over hvilke ressurser institusjonen rår over til enhver tid. Dette arbeidet vil kunne gi et betydelig bidrag i arbeidet med å implementere UiS sin strategi Intern ordning med videreføring av mindreforbruk Det er fra og med 2016 innført begrensninger i fagenhetenes adgang til å videreføre regnskapsmessige mindreforbruk, ved at maksimalt 70% av et års mindreforbruk tillates videreført til kommende budsjettperiode. I tillegg er det satt et tak på samlet akkumulering av mindreforbruk tilsvarende 10% av enhetens budsjettramme. Det er fra samme tidspunkt også foretatt endringer i den interne insentivordningen med tilbakeføring av prosjektoverskudd fra avsluttede oppdragsprosjekter til fag- og administrative enheter. Insentivstyrken var tidligere på 100%, men er fra 2016 redusert til 80%. Endringene ble gjennomført hovedsakelig for å oppnå økt rom for strategisk styring og prioritering i den interne budsjettfordelingen, og innebærer at «fristilte» midler omdisponeres av styret inn mot strategisk prioriterte tiltak. Ordningen evalueres fortløpende av styret og må betraktes som et element i utnyttelsen av kapitalreservene ved UiS. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

130 5.3. Tildelinger fra Utdanningsdirektoratet til nasjonale sentre Utover årlige bevilgninger fra KD, mottar UiS også grunntildeling og særskilte tildelinger fra Utdanningsdirektoratet som ledd i finansieringen av de to nasjonale sentrene; nasjonalt senter for leseopplæring og leseforskning (SLF) og nasjonalt senter for læringsmiljø og atferdsforskning (NSLA). Disse midlene er pr i dag ikke en del av den «ordinære» budsjettfordelingen, men tilordnes direkte til de to nasjonale sentrene BOA-virksomheten Den interne budsjettfordelingsmodellen benyttes til fordeling av rammebevilgningene fra KD. Andre inntekter som UiS mottar, f.eks. grunntildeling fra Utdanningsdirektoratet, inngår ikke direkte i fordelingsmodellen. Den klart største inntektskilden her er imidlertid bidrags- og oppdragsaktiviteten (BOA) som i hovedsak representerer eksterne inntekter som tilfaller fakulteter/museum, institutter og sentre der aktiviteten finner sted. Det er betydelige forskjeller i omfang og sammensetning av BOA-aktiviteten ved de ulike fakultetene og fagmiljøene ved UiS. Dette har til dels ulike årsaker, men forskjeller i faktiske finansieringsmuligheter innenfor fagområder og sektorer, ulikheter i fagtradisjoner og kultur og også variasjoner i forskningskvalitet, er medvirkende årsaker. For noen fakulteter, og ikke minst Arkeologisk museum, er BOA avgjørende for det samlede økonomiske handlingsrommet. I og med at (mer)inntektene fra BOA-prosjekter legges til det enkelte fakultet, er det sterke insentiver for fagmiljøene for å øke BOA-inntektene. Samtidig sitter fagenhetene med risiko i forhold til tilpasning av kapasitet (herunder årsverk) og kostnadsnivå til svingninger i aktivitet og finansieringsmuligheter. Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Dess mindre andelen eksternfinansiering er, desto viktigere blir relativt sett rammen som tildeles gjennom budsjettfordelingsmodellen. Selv om eksterne prosjekter «binder opp» midler gjennom egenfinansiering, vil det likevel være slik at fakulteter med betydelig ekstern finansiering, vil ha bedre muligheter for å skaffe seg strategisk handlingsrom enn miljøer uten slik finansiering. På den annen side vil enheter med stort innslag av eksternfinansiering bære større risiko og oppleve mindre økonomisk forutsigbarhet. Arbeidsgruppen vurderer at det kan være grunnlag for å se nærmere på økonomistyringen med tanke på å finne mulige ordninger for å sikre større institusjonell robusthet i forhold til risikoen knyttet til utviklingen innenfor de samlede BOA-aktivitetene. 6. Innstilling (kort sammendrag) Arbeidsgruppens forslag innebærer i hovedtrekk følgende: (i) Det legges fram ett revidert modellforslag. (ii) Modellforslaget innebærer forslag om en fortsatt fordeling av den statlige bevilgningen til UiS som rammer til underliggende enheter, begrenset til nivå 2 (fakultetene). Fakulteter og museum vil selv ha ansvar for (og frihet til) å utforme sine egne viderefordelingsmodeller. (iii) Modellen som legges fram nedfører i stor grad de sentrale elementer, insentiver og prinsipper som inngår i finansieringsmodellen for UH-sektoren. Det er lagt vekt på å finne hensiktsmessig balanse mellom langsiktig og stabil «basisfinansiering», og en «resultatfinansiering» som gir tilstrekkelig sterke produksjonsinsentiver til enhetene. Modellforslaget inneholder også en strategimodul som er noe endret fra gjeldende modell. (iv) Den direkte resultateksponeringen av fagenhetene foreslås noe redusert ift dagens modell, og nåværende prinsipp om glatting av produksjonsresultater foreslås tatt ut. (v) Det er lagt særlig vekt på å finne egnede modellmekanismer og andre økonomiske virkemidler for å stimulere, eller legge til rette for; (i) økt samarbeid og samhandling på tvers av enheter og fag og (ii) fokus på effektiv ressursbruk (produktivitet) og (iii) større grad av strategisk styring og koordinering på nivå 1 og 2 i organisasjonen Videre framdrift Styringsgruppen (RM) behandlet forslag til høringsnotat mandag 20. mars. Innspills- og høringsnotat går ut i organisasjonen (til nye fagenheter og administrative enheter) onsdag 22. mars med høringsfrist fredag 7. april. Arbeidsgruppens innstilling/sluttrapport og utkast til styresak ferdigstilles 20. april. Vedtak av ny budsjettmodell gjøres i styremøte 4. mai. 31

131 7. Definisjoner og forkortelser, ord og begreper I høringsnotatet benyttes fagenheter/faglige enheter som fellesbenevnelse for fakulteter og museum. Parallelt brukes administrative enheter som fellesbetegnelse for sentrale stabsenheter (økonomi, HR, utdanning, forskning) og fellestjenestene (bibliotek, IT, studentservice, arkiv, Felles ressurssenter, NettOp). Betegnelsen administrative funksjoner kan betegne administrative tjenester/funksjoner både sentralt og på fakultetene (dvs. både nivå 1 og 2). I tabeller og vedlegg er det benyttet forkortelser i omtalen av faglige enheter. Formelle navn på nye fakulteter er ikke vedtatt, og arbeidsgruppen har i sin framstilling benyttet følgende benevnelser og forkortelser: Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet Det samfunnsvitenskapelige fakultet Handelshøgskolen ved UiS Helsefakultetet Det humanistiske fakultet Fakultet for musikk og dans Arkeologisk museum TN SV HHUiS Helse HUM FMD AM Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

132 Ord og begreper Basiskomponent Bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA) Budsjettfordelingsmodell DBH Betegner den største komponenten i bevilgningen og skal sikre langsiktig og stabil finansiering. Aktivitet finansiert med eksterne midler. Se rundskriv F for definisjoner: Modeller for å viderefordele den statlige bevilgningen internt mellom enheter ved institusjonen. Database for statistikk om høgre utdanning Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger Glatting Glatting innenfor en resultatindikator innebærer at det f.eks. benyttes flerårige gjennomsnitt for produksjonen som grunnlag for uttelling. Indikator Benevnelsen på et (måle) parameter som sier noe om tilstanden innenfor et definert område. Insentiv Insentiver skal motivere til bestemte handlinger og kan være av økonomisk/- ikke økonomisk art. ResultatInsentiver skal stimulere til resultatforbedring. Kunnskapsdepartementets Alle statlige finansieringskanaler for universiteter og høgskoler, både den (KDs) finansieringssystem direkte grunnbevilgningen fra Kunnskapsdepartementet, og nasjonale konkurransearenaer. Kunnskapsdepartementet innførte en revidert finansieringsmodell i 2017 Lukket ramme Lukket ramme benyttes ved omtale av komponenter i det statlige finansieringssystemet. Komponenter med en fast budsjettramme har en lukket ramme. Dette blir også omtalt som en budsjettstyrt ordning. Nettobudsjettert virksomhet Forvaltningsorganer med særskilte fullmakter til bruttoføring av inntekter og utgifter utenfor statsbudsjettet dvs. den enkelte virksomhet har selv fullmakt til å disponere midlene i samsvar med strategi, planer og egenart, til formål innenfor kjerneområdene utdanning, forskning og formidling. PVO -prosessen PVO betegner den interne plan- og virksomhetsoppfølgingsprosessen ved UiS. Rammebevilgning Institusjonens samlede årlige tildeling over statsbudsjettet (kap 260) bestående av en basiskomponent (ca. 70 prosent), en resultatkomponent (ca. 30 prosent) og eventuelle øremerkede midler over kap 281. Rammebevilgning brukes synonymt med grunnbevilgning. (Basis som) residual Metode for kalibrering der basiskomponenten settes for å sikre at enhetenes totale budsjettrammer blir uendret i kalibreringsåret. Det vil si at basiskomponenten er differansen mellom budsjettrammen i 2017 og resultatkomponenten i Resultatbasert omfordeling (RBO) Resultatkomponent Strategisk komponent Transparent UH-sektoren Åpen ramme Begrep i KDs finansieringssystem til og med KDs finansieringsmodell har ingen eksplisitt basisbevilgning til forskning, kun et resultatelement kjent som resultatbasert omfordeling (RBO) med lukket ramme. Uttellingen for den enkelte institusjon vil avhenge av institusjonens egne resultater sammenlignet med de andre institusjonenes resultater. Den resultatbaserte delen av bevilgningen fungerer som insentiver som skal stimulere institusjonene til å forbedre egne resultater. Indikatorene innebærer en resultatstyring av sektoren framfor aktivitets- eller innsatsstyring. Den strategiske komponenten skal bygge opp under strategi og utviklingsavtale, herunder finansiere/delfinansiere strategiske satsinger, omstillingsaktiviteter og/eller andre fellestiltak. I modell- (og budsjett) sammenheng defineres transparens som enkelhet i forhold til å se og forstå sammenhengen mellom oppnådde resultater og budsjettildeling. Universitets- og høgskolesektoren Åpen ramme benyttes ved omtale av komponenter i det statlige finansieringssystemet som ikke har en fast budsjettramme, men der størrelsen på bevilgningen avgjøres av uttellingen på angjeldende indikator(er) og beregningsregelen/satsen for komponenten. 33

133 Høringsspørsmål: Høringsinstansene bes gi innspill og kommentarer av generell og overordnet karakter på forslag til ny budsjettfordelingsmodell. Svarer forslaget til de føringer som ligger i arbeidsgruppens mandat? Ivaretar foreslått modell de strategiske utfordringer Universitetet i Stavanger står overfor? Møter foreslått budsjettfordelingsmodell kravet om enkelhet, transparens og forutsigbarhet for enhetene? Videre ønsker arbeidsgruppen innspill og tilbakemeldinger på noen av de sentrale elementene i modellen: (i) (ii) (iii) (iv) Hvordan kan strategimodulen, slik den er innrettet i arbeidsgruppas forslag, medvirke til ønsket resultatutvikling for UiS framover, herunder - Innretning og forvaltning av en strategimodul inkl. fordelingen av strategiske midler på nivå 1 og 2 - Omfang på strategikomponenten, herunder eventuell trinnvis oppbygging over tid Framstår de måleparametere som inngår i foreslått «produktivitetskomponent» som hensiktsmessige? Finnes det andre parametere som vil være mer relevante? Oppfattes foreslått innretning og styrke på de ulike insentiver i modellen av en slik karakter at de oppfyller de forventninger som ligger i mandatet? Ivaretar foreslått modell helheten i UiS sin samlede virksomhet? Vedlegg: 1. Mandat for arbeidet med revisjon av budsjettfordelingsmodellen 2. Oversikt over finansieringskategoriene i den statlige finansieringsmodellen 3. Simulering av effekter av ny produktivitetskomponent Forslag til ny budsjettfordelingsmodell ved Universitetet i Stavanger

134

135

136

137