Strategi bli bedre på strategiarbeid program Strategiprosessen

Transkript

1 Strategi bli bedre på strategiarbeid program Strategiprosessen Programpunkter : Introduksjon, formål & program : Strategi og mål med strategi-arbeidet : Pause : Hvordan drive strategiprosessen, metoder for å komme frem til omforent og god strategi : Lunsj : Pause Hensikt Øke forståelsen for hvordan gå frem i arbeidet med å utvikle strategier - hva virker og hva virker mindre bra? Hvordan ser "ideal" prosessen ut og hvordan tilpasse den? Innspill til hvordan forankre og skape felles eierskap til prosess og til strategien Hvordan ser "ideal" prosessen ut og hvordan tilpasse den? Forankre og skape felles eierskap til prosess og til strategien Prosess- og arbeidsteknikker ØVELSE Heistesten : Hvordan best mulig følge opp strategien og drive bedriften fremover : Oppsummering - spørsmål og svar 1

2 2

3 Strategi bli bedre på strategiarbeid program Hvordan best mulig følge opp strategien og drive bedriften fremover Programpunkter : Introduksjon, formål & program : Strategi og mål med strategi-arbeidet : Pause : Hvordan drive strategiprosessen, metoder for å komme frem til omforent og god strategi : Lunsj : Pause : Hvordan best mulig følge opp strategien og drive bedriften fremover : Oppsummering - spørsmål og svar Hensikt Få innspill til en styrings- og oppfølgingsprosess som gjør bedriften løpende i stand til følge opp gjennomføringen av strategien. Videre kunne foreta korreksjoner der dette er presserende. Skal gi ledelsen "hånden på rattet". Hva er problemet når "strategien møter hverdagen"? Del av en større utfordring: strategiimplementering og endringsledelse odell for god strategigjennomføring. UTDYPNING: Forbedret prosess for styrings- og oppfølging av strategien og strategiske ledermøter (AVINOR-caset) 3

4 Vision without action is just a dream. Action without vision is just activity. Vision and action together can change the world Leader Copyright 2016 Capgemini Consulting. All rights reserved.

5 For å sikre at strategien gjennomføres er det tre prosesser som må beherskes STRATEGI Sette strategisk retning og ambisjon. Gjøre de riktige tingene. LEDELSE Ta lederskap Ta eget og helhetlig ansvar; gå foran, vise vei, lede. Være rollemodell. Lederteam. STYRINGSODELL/ -SYSTE Operasjonalisere og omsette strategien til handling. Etablere oppfølgingsprosess. 5

6 Legge tilrette for proaktiv styring og oppfølging Økonomiske Styringsindikatorer Aksjoner Kostnadseffektiv drift Høy leveransekvalitet Vekst og innovasjon KPI F -2-1 S Strategisk initiativ F -2-1 S Ø1 Solide Ø1 Driftsresultat Ø2 Kostnads- effektiviserings- program økonomiske Ø1 Avkastning på resultater Ø2 Lavere Ø3 Øke anvendt kapital enhetskostnader transportinntektene Ø2 Driftskostnad/km U Kunde og Samfunn K0 Verditilbud K3 Flere kunder som bruker oss oftere K1 Høy økt markedsandel sikkerhet K2 Fornøyde kunder K5 K6 K4 Gir kunden en god Nytt moderne Bedre punktlighet reiseopplevelse transporttilbud Ø3 Totale inntekter U K1 Antall skader K2 KTI K3 Antall reiser K4 Punktlighet U K6 Energiforbruk/km K4 Forbedre og stabilisere materiellkvaliteten og påliteligheten K6 Ytterligere forbedre selskapets miljøpåvirkning Interne prosesser I3 Bedre I1 er operativ styring kostnadseffektive Pålitelig I2 av avvik og forbedre prosesser og transport kvalitet i produksjon leveransen I4 I5 Enkle, arkedsorientert salgs- Fornyelse tilgjengelige I6 og robust løsninger og av transportplan service som materiell begeistrer I7 God samhandling på tvers I1 Personelleffektivitet I2 Stoppende feil I2 aterielltilgjengelighet I2 Etablere gode kvalitetsstyrings- og kontrollprosesser I5 Operasjonalisere salgsstrategien Læring & utvikling L1 Operasjonelle og operative styringsdata, og IKT systemer L4 Høyt motiverte og kompetente medarbeidere L3 Resultat- og L2 Trafikksikkerhetsog servicekompetanse serviceorienterte ledere og medarbeidere L3 TI L4 Sykefravær L1 God styringsinformasjon og stabil infrastruktur L2/3/4 Utvikle felles lederutviklings- og H introduksjon Sette strategisk retning Operasjonalisere strategien Styring og oppfølging av strategien Formål Sikre at strategien følges opp på jevnlig basis gjennom en tydelig styringsprosess for hele året 6

7 Introduksjon Bakgrunn og metode Capgemini Consultings rammeverk Hovedfunn Anbefalinger 4. Styrings- og oppfølgingsprosessen gir grunnlag for å følge opp strategien og eventuelt korrigere styringsinnholdet i riktig retning Styrings- og oppfølgingsprosess Tema Spørsmål Gjennomsnittlig score (skala: 1 til 5*) Ansvar, kompetanse og IT-system Styrings- og oppfølgingspro sess Strategi, lederskap og styring Koordinere mål og tiltak Styringsmodell /rammeverk Egne oppfølgingsmøter strategi Oppfølging av prioriterte strategiske tiltak og prosjekter Status på gjennomføring av strategien følges opp på faste møter gjennom året hvor blant annet utviklingen diskuteres og eventuelle korrektive aksjoner besluttes Vi har en god rapportering og styring av fremdrift for igangsatte strategiske tiltak og prosjekter. Vi rapporterer både fremdrift og foreslår eventuelle tilpasninger eller korrektive aksjoner 3,4 3,8 4,4 4,3 «Noen initiativ er på plass, men prioriteringen, rapporteringen, forståelsen, og tilhørende milepæler er ikke godt utviklet ennå» - Selskap 13 Rapporter, Analyse og innsikt Rapportene vi mottar gir oss den informasjonen vi trenger, er godt bearbeidet for å gi best mulig grunnlag for å fatte beslutninger 3,4 4,6 «Stort sprang mellom det som ligger i rapportene og det som diskuteres på ledermøtene. ye dårlig kvalitet i rapporteringen» - Selskap 14 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 *Nåværende situasjon: 5 = Vi er ledende på dette, 4 = Vi er gode på dette, 3 = Vi er ok på dette, 2 = Vi er ikke gode på dette, 1 = Vi er dårlige på dette *Opplevd viktighet: 5 = Svært viktig, 4 = Viktig, 3 = oderat viktig 2 = indre viktig, 1 = Ikke viktig Oppfattet viktighet Nåværende situasjon Diskuteres på neste plansje a) og c) se plansje 49 for ytterligere forklaring Datagrunnlaget er utvidet med respondenter fra elektronisk undersøkelse (totalt 50 unike selskaper) 7

8 Introduksjon Bakgrunn og metode Capgemini Consultings rammeverk Hovedfunn Anbefalinger Gjennomsnittsverdier for nåværende situasjon og oppfattet viktighet for Styringsog oppfølgingsprosess Ansvar, kompetanse og IT-system Styrings- og oppfølgingspro sess Strategi, lederskap og styring Koordinere mål og tiltak Styringsmodell /rammeverk 5,0 Styrings- og oppfølgingsprosess 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 Data fra fokusintervju Nåværende situasjon Oppfattet viktighet Gjennomsnitt Nåværende situasjon: 5 = Vi er ledende på dette, 4 = Vi er gode på dette, 3 = Vi er ok på dette, 2 = Vi er ikke gode på dette, 1 = Vi er dårlige på dette Opplevd viktighet: 5 = Svært viktig, 4 = Viktig, 3 = oderat viktig 2 = indre viktig, 1 = Ikke viktig *Offentlige virksomheter Forbehold: Alle våre data representerer subjektive meninger basert på respondentens erfaringer og fakta. Siden antall virksomheter er begrenset, og det i tillegg hovedakelig kun er én og I noen tilfeller to eller tre respondenter som ble intervjuet per virksomhet, så vil presentasjonen av virksomhetens modenhet ikke være helt representable. I figuren ovenfor har vi knyttet det virksomhetene har sagt er deres nåværende situasjon og oppfattet viktighet henhold til de ulike områdene I Capgemini Consultings modenhetsmodell. 8

9 UTDYPNING Forbedret prosess for styrings- og oppfølging av strategien og strategiske ledermøter

10 Ledergruppen er ansvarlig for både å utarbeide strategien og for at den blir gjennomført CEO Formulere og kommunisere strategien KT Ledergruppen CFO Samarbeid mot felles målbilde og strategi COO Følge opp gjennomføringen av strategien HRO CIO Dette er en endringsprosess! Kilde: Kaplan & Norton, Palladium Group 10

11 ange virksomheter sliter med hvordan de skal følge opp sin strategi og langsiktige mål Hva bør gjøres når i løpet av året? Hvilken struktur bør vi ha? Hvem skal ha ansvar for hva? Jeg føler at vi tar opp alt for mye triviellt på møtene, og ofte ender det med at vi driver ren brannslukning Når og hvordan skal vi få diskutert langsiktige saker og hvordan vi ligger an i fohold til strategisk retning? Hva slags type ledermøter bør vi ha? Hvem skal gjøre hva i forberedelsene og hvem bør lede møtet? Ledelsen er ansvarlig for utforming og oppfølging av virksomhetens strategi. 11

12 Vi har en tydelig strategi, men hva gjør vi for å sikre gjennomføringen av den? Sette strategisk retning Operasjonalisere strategien Styring og oppfølging av strategien Hvordan dreie fokus fra ren saksbehandling og dag-til-dag beslutninger til strategisk dialog og oppfølging? Hvordan ser roller, ansvar og prosessen ut for å drive en god ledelsesprosess og effektive ledermøter? Hvordan sikre kultur for faktabaserte avgjørelser? Hvordan fatte bedre beslutninger og iverksette korrigerende tiltak ut i fra virksomhetens langsiktige agenda? For å lykkes i implementering av styrings- og oppfølgingsprosesser er det viktig å sikre solid oppfølging og enighet om hvorledes strategien skal styres. 12

13 Flere utfordringer ved ledermøter kan føre til potensielt dårlig gjennomføring Generelle utfordringer ved ledermøter Stor variasjon i ledernes engasjement for fellessaker og strategien, lederne mest interessert i å få rapportert egen avdeling For mange saker på agendaen, mangler prioriteringer Liten tid og fokus på strategiske saker Lav disiplin under møtet; sender e-post, svarer på telefon, tidsskjema følges ikke Potensielle utfall At lederne ikke opptrer samkjørte etter at beslutninger er tatt Liten ansvarsfølelse for helheten Lav gjennomføringsevne på viktige strategiske saker Ledelsen fungerer som dårlige forbilder for resten av organisasjonen Beslutningene er uklare 13

14 Elementer som må være på plass for strategiske og effektive ledermøter Egne strategiske ledermøter Evaluering av møtet Rolle- og ansvarsfordeling Forberedelser og gjennomføring av møtet øteagenda 14

15 God oppfølging av strategien sikres gjennom vurderinger og diskusjon av de viktigste forhold som påvirker strategien Typisk ledermøte Følge opp strategiske saker og treffe beslutninger (20%) Diskutere konsekvenser (40%) Strategifokusert ledermøte Følge opp strategiske saker og treffe beslutninger (60%) Gjennomgang regnskapsresultater og historiske nøkkeltall (40%) Diskutere konsekvenser (30%) Gjennomgang regnskapsresultater og historiske nøkkeltall (10%) Økt strategisk fokus i ledermøtene kan ha stor effekt på gjennomføringen av strategien. Kilde: Kaplan & Norton, Palladium Group 15

16 Økonomiske Kunde og Samfunn Interne prosesser Læring & utvikling Kostnadseffektiv drift Høy leveransekvalitet Vekst og innovasjon Ø2 Lavere enhetskostnader I1 er kostnadseffektive prosesser og produksjon L1 Operasjonelle og operative styringsdata, og IKT systemer K1 Høy sikkerhet I2 Pålitelig transport Ø1 Solide økonomiske resultater K4 Bedre punktlighet I3 Bedre operativ styring av avvik og forbedre kvalitet i leveransen L4 Høyt motiverte og kompetente medarbeidere L2 Trafikksikkerhetsog servicekompetanse Ø3 Øke transportinntektene K0 Verditilbud K3 Flere kunder som bruker oss oftere økt markedsandel K2 Fornøyde kunder K5 Gir kunden en god reiseopplevelse I4 arkedsorientert og robust I5 Enkle, tilgjengelige transportplan salgsløsninger og service som begeistrer K6 Nytt moderne transporttilbud L3 Resultat- og serviceorienterte ledere og medarbeidere I6 Fornyelse av materiell Styringsindikatorer KPI F -2-1 S Ø1 Driftsresultat Ø1 Avkastning på anvendt kapital Ø2 Driftskostnad/km Ø3 Totale inntekter K1 Antall skader K2 KTI K3 Antall reiser K4 Punktlighet K6 Energiforbruk/km I1 Personelleffektivitet I2 Stoppende feil I2 aterielltilgjengelighet L3 TI L4 Sykefravær U U U Aksjoner Strategisk initiativ F -2-1 S Ø2 Kostnadseffektiviserings- program K4 Forbedre og stabilisere materiellkvaliteten og påliteligheten K6 Ytterligere forbedre selskapets miljøpåvirkning I2 Etablere gode kvalitetsstyrings- og kontrollprosesser I5 Operasjonalisere salgsstrategien L1 God styringsinformasjon og stabil infrastruktur L2/3/4 Utvikle felles lederutviklings- og introduksjon H Anvendelse av strategisk virksomhetsstyring i ledermøter bidrar til økt fokus på gjennomføring av selskapets strategi Økonomiske Kunde og Samfunn Interne prosesser Læring & utvikling Vekst og innovasjon Kostnadseffektiv Ø1 Solide Ø3 Øke økonomiske transportinntektene resultater Ø2 Lavere enhetskostnader K1 Høy sikkerhet K0 Verditilbud K3 Flere kunder som bruker oss oftere økt markedsandel K2 Fornøyde kunder K5 K4 Gir kunden en god Bedre punktlighet reiseopplevelse I3 Bedre I4 I1 er operativ styring arkedsorientert kostnadseffektive Pålitelig I2 av avvik og forbedre og robust prosesser og transport kvalitet i transportplan produksjon leveransen K6 Nytt moderne transporttilbud I5 Enkle, tilgjengelige I6 salgsløsninger og av Fornyelse service som materiell begeistrer I7 God samhandling på tvers Styringsindikatorer KPI F -2-1 S Ø1 Driftsresultat Ø1 Avkastning på anvendt kapital Ø2 Driftskostnad/km U Ø3 Totale inntekter U K1 Antall skader K2 KTI K3 Antall reiser K4Punktlighet U K6Energiforbruk/km I1 Personelleffektivitet I2 Stoppende feil I2 aterielltilgjengelighet L4 Høyt motiverte og kompetente medarbeidere L3 TI L1 Operasjonelle L3 Resultat-og og operative L2 Trafikksikkerhetsog servicekompetanse serviceorienterte ledere styringsdata, og og medarbeidere L4 Sykefravær IKT systemer Aksjoner Strategisk initiativ F -2-1 S Ø2 Kostnads- effektiviserings- program K4Forbedre og stabilisere materiellkvaliteten og påliteligheten K6 Ytterligere forbedre selskapets miljøpåvirkning I2 Etablere gode kvalitetsstyrings-og kontrollprosesser I5 Operasjonalisere salgsstrategien L1 God styringsinformasjon og stabil infrastruktur L2/3/4 Utvikle felles lederutviklings-og H introduksjon Strategisk ledermøte Agenda (3 timer) Formål-agenda-aksjoner fra siste møte (15 min) Rikets tilstand - overordnet statusgjennomgang (60 min) Strategisk dypdykk (90 min) Agenda I7 God samhandling på tvers Overordnet statusgjennomgang Formal og agenda Strategikartet ihht alvorlighetsgrad Diskusjon, korrektive tiltak, beslutninger Hot issues Fordypning Gjennomgang av utvalgte områder Presentasjon av statussituasjon, evt implikasjoner Diskusjon, korrektive tiltak, beslutninger Oppsummering Beslutninger, ansvar og fremdrift frem til neste ledermøte Oppsummering og evaluering (15 min) 16

17 I B prosjekter er hyppige arbeidssamlinger med hele ledergruppen essensielt for å sikre konsistens og god logikk på tvers av de organisatoriske enhetene 17

18 Konsernledelsen i en spennende diskusjon rundt fremtidige planer for utbygging av 3.rullebane på OSL Strategiske ledermøte i KL,

19 Faste prinsipper og kjøreregler bidrar til effektiv og strategifokusert gjennomføring av ledermøter Anbefalte kjøreregler Etabler en fast og gjentagende struktur med klart definerte roller og ansvar Ha fokus på strategi Ha fokus på få utvalgte strategiske problemstillinger, samt røde områder som fremkommer i styringskortene Alle lederne setter seg godt inn i agendaen og styringsrapporter før møtet Oppfordre til samarbeid og problemløsning Oppsummer og dokumenter fattede beslutninger Gjennomfør en kort evaluering av ledermøtet for å sikre en kontinuerlig forbedring 19

20 Strategiske ledermøter og oppfølgingsmøter av enhetene blir viktige elementer i styrings- og oppfølgingsprosessen Eksempler på ulike arenaer for virksomhetsstyring Operasjonelt ledermøte Strategisk ledermøte Business reviews ål Ta opp kortsiktige problemer og fremme kontinuerlig foredring Kontinuerlig oppfølging av strategien og målsatte tiltak Resultatoppfølgingsmøtene er konsernsjefens verktøy for å følge opp enheter og enhetsledere Fokus Typisk hyppighet Identifisere og løse operasjonelle problemer Håndtering av utfordringer rundt strategiimplementeringen og fremdriften på strategiske tiltak Sikre koordinering på tvers/samhandling Status for strategiske mål, strategiske tiltak, risiko og KPIer, samt fokus på spesifikke tema Beslutte eventuelle korrektive tiltak for å adressere forbedringsområder Oppfølging av resultater i forhold til mål Beslutte eventuelle korrektive tiltak for å adressere forbedringsområder Sikre koordinering på tvers/samhandling Annenhver uke ånedlig ånedlig til halvårlig avhengig av enhet/rolle Det må spesifisere frekvens, formål, innhold og agenda for de ulike møtene. Kilde: Kaplan & Norton, Palladium Group 20

21 Strategikartet viser selskapets strategi, KPIer og strategiske tiltak indikerer hvordan vi ligger an i forhold til å nå våre strategiske mål Eksempel Kostnadseffektiv drift Høy leveransekvalitet Vekst og innovasjon Styringsindikatorer Strategiske initiativ Økonomiske Kunde og Samfunn Interne prosesser Ø2 Lavere enhetskostnader I1 er kostnadseffektive prosesser og produksjon K1 Høy sikkerhet I2 Pålitelig transport Ø1 Solide økonomiske resultater K4 K4 Bedre Bedre punktlighet punktlighet K0 Verditilbud K3 Flere kunder som bruker oss oftere økt markedsandel I3 Bedre operativ styring av avvik og forbedre kvalitet i leveransen Ø3 Øke transportinntektene K2 Fornøyde kunder K5 Gir kunden en god reiseopplevelse I4 arkedsorientert og robust transportplan I5 Enkle, tilgjengelige salgsløsninger og service som begeistrer K6 Nytt moderne transporttilbud I6 Fornyelse av materiell I7 God samhandling på tvers KPI F -2-1 S K4 punktlighet K4 Operatøravhengig regularitet Initiativ F -2-1 S K4 Forbedre og stabilisere materiellkvaliteten og påliteligheten Læring & utvikling L1 Operasjonelle og operative styringsdata, og IKT systemer L4 Høyt motiverte og kompetente medarbeidere L2 Trafikksikkerhetsog servicekompetanse L3 Resultat- og serviceorienterte ledere og medarbeidere 21

22 Strategikartet viser selskapets strategi, KPIer og strategiske tiltak indikerer hvordan vi ligger an i forhold til å nå våre strategiske mål Eksempel Økonomiske Kostnadseffektiv drift Høy leveransekvalitet Vekst og innovasjon Ø2 Lavere enhetskostnader Ø1 Solide økonomiske resultater Ø3 Øke transportinntektene Styringsindikatorer KPI F -2-1 S Ø1 Driftsresultat Ø1 Avkastning på anvendt kapital Ø2 Driftskostnad/km U Aksjoner Strategisk initiativ F -2-1 S Ø2 Kostnadseffektiviseringsprogram Kunde og Samfunn K1 Høy sikkerhet K4 Bedre punktlighet K0 Verditilbud K3 Flere kunder som bruker oss oftere økt markedsandel K2 Fornøyde kunder K5 Gir kunden en god reiseopplevelse K6 Nytt moderne transporttilbud Ø3 Totale inntekter K1 Antall skader K2 KTI K3 Antall reiser K4 Punktlighet K6 Energiforbruk/km U U K4 Forbedre og stabilisere materiellkvaliteten og påliteligheten K6 Ytterligere forbedre selskapets miljøpåvirkning Interne prosesser I1 er kostnadseffektive prosesser og produksjon I2 Pålitelig transport I3 Bedre operativ styring av avvik og forbedre kvalitet i leveransen I4 arkedsorientert og robust transportplan I5 Enkle, tilgjengelige salgsløsninger og service som begeistrer I6 Fornyelse av materiell I7 God samhandling på tvers I1 Personelleffektivitet I2 Stoppende feil I2 aterielltilgjengelighet I2 Etablere gode kvalitetsstyrings- og kontrollprosesser I5 Operasjonalisere salgsstrategien Læring & utvikling L1 Operasjonelle og operative styringsdata, og IKT systemer L4 Høyt motiverte og kompetente medarbeidere L2 Trafikksikkerhetsog servicekompetanse L3 Resultat- og serviceorienterte ledere og medarbeidere L3 TI L4 Sykefravær L1 God styringsinformasjon og stabil infrastruktur L2/3/4 Utvikle felles lederutviklings- og introduksjon H 22

23 Learning & growth Internal processes Customer Financial XYZ Balanced Scorecard 2011 REPORT gmt meeting date: Report last updated: Report responsible: NN Strategy map easures Status Target FREQUENCY L. UPDATE Strategic initiatives Status L. UP DATE F1 EBIT 11 % EBIT % Aug15 x,x x,x x,x Contribution margin Aug15 x,x x,x x,x F2 Operating costs to be max 30 % of net turnover F NOK growth in export Operating costs ratio Aug15 Xxx xxx xxx Int l sales revenue growth Aug15 x,x x,x x,x Orders on hand x,x x,x x,x C1 Each brand to be recognized as a leader in functionality, features and design Value for money P2 Cost effective supply chain management P1 Efficient and effective organization and processes L2 Strengthen international competence L1 gmt taking action towards a shared set of values and goals C2 XYZ among our top 3 suppliers P4 Grow sales through strengthened international distribution P3 Proactive product portfolio management L3 Strengthen expertise in targeted categories L4 Corporate spirit Consumer preference (NOR) Y Jun 20 x,x x,x x,x # of Innovations Q Aug15 x,x x,x x,x NORDIC score Y Jun14 Xxx xxx xxx arket share per cat (NOR) Y Sum08 x,x x,x x,x arket share per cat (INT) Sum08 x,x x,x x,x On time delivery-inbound Aug15 x,x x,x x,x On time delivery-outbound Aug15 x,x x,x x,x Inventory turnover Aug15 Xxx xxx xxx Size of inventory Aug15 x,x x,x x,x Real sal.art. out of BG (IntApp) HY Aug15 x,x x,x x,x Objectives agreed S& plans Y Aug15 x,x x,x x,x Exec. rate success obj & init Q Dec15 x,x x,x x,x Employee satisfact. / motivat. HY ay15 x,x x,x x,x Employee interv. executed % HY Sum08 Xxx xxx xxx 7. Consumer communication Aug Turn xxx into a profitable unit Aug Exploit int. potential of XXX Aug Get XX up running as an eff Aug Excellence in SC Aug Implement Group Quality System Aug Impl. new platform processes&bi Aug Establ. pro-active portfolio mgmt.. Aug R&D as a tool for success Aug Strategic Alliances. 10. ONE COPANY strong winning Aug1 5 Aug1 5 Kilde: BSCol. / HC, Per A. Holving (pholving@bscol.com) 23

24 XYZ Balanced Scorecard OBJECTIVE OWNER DETAILED REPORT P2 Cost effective supply chain management STRATEGIC OBJECTIVE: P2 Cost effective supply chain management gmt. meeting date: Report last updated: Report responsible: NN Status where are we, what and why happened? Stock turnover: Reported x,xx and target is x,x for total stock. Wax turn fast, and poles stock is preparing for pre order AW0709 production. Apparel is biggest challenge due to On time delivery outbound: Reported xx% and target is x%. We are in a good position for supplying day to day orders now. Total stock: Reported xx mill and target is xx mill. Not Recommendations / corrective actions (eventually) ain focus Sales XXX need urgently to look into actions for selling..for this season in order to reduce risk of left overs after season. easure progress 1 0 0, 0 9 0, 0 8 0, 0 7 0, 0 6 0, 0 Ont ime delivery T a r g e t o u t - b o u n d : 9 7 % Jan F e b a r A p r a y J u n J u l A u g Se p O k t On time delivery - outbound On time d Stock turnover TARGET apparel: 5,7% Strategic initiatives progress Initiative name 6. Get XX up running as an efficient prod. Unit Status Compl% Last update: Recommendations / corrective actions Xxx xxxx xxx 1. Excellence in SC We are not on track with the xxx... Last update: Reallocate resources to.. Preparing different alternatives for the XX operations. 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 5,7 5,8 5,5 5,3 5,0 5,1 5,1 4,6 4,6 4,4 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 11,00 12,00 Stock turnover Kilde: BSCol. / HC, Per A. Holving (pholving@bscol.com) 24

25 Learning & growth Internal processes Customer Financial XYZ Balanced Scorecard CEO SUARY / RECOENDATION REPORT Strategy map Status Recommendations / corrective actions F2 Operating costs to be max 30 % of net turnover F1 EBIT 11 % F NOK growth in export Xx... Xx... Xx... Xx... C1 Each brand to be recognized as a leader in functionality, features and design Value for money C2 XYZ among our top 3 suppliers P2 Cost effective supply chain management P4 Grow sales through strengthened international distribution P1 Efficient and effective organization and processes P3 Proactive product portfolio management L2 Strengthen international competence L1 gmt taking action towards a shared set of values and goals L3 Strengthen expertise in targeted categories L4 Corporate spirit Kilde: BSCol. / HC, Per A. Holving (pholving@bscol.com) 25

26 XYZ Balanced Scorecard INITIATIVE REPORT DETAILED Initiative name Status ajor activities - What to do ajor milestones - What to get within Achieved results / deliverables in 2008 Recommendations / corrective actions 1. Excellence in SC & Sourcing in XYZ Group L.update: Jan Establish XX operation Closer monitoring of manufact. QA follow up Assist sourcing 2. Agree Group goal on sourcing & logistics 3. Establish Group sourcing & SC policy and framework 4. Establish Group logistic organization including XX and XXX 5. Establish Prepare for European. A. Decided upon employee, solut-ion and location in XX and in operation B. First draft of Group SC goals as part of overall strategy plan C. New group logistics organization to present first draft of new Sourcing & SC policy and framework D. Kick off of the new Group logistics organization end Apr E. Defined F. Present proposal for distribution and new delivery terms via.. at Partner eeting XX up running and integrated in global SC team / organization New group Sourcing and SC policy and framework established including targets Global operating supply operation based on the needs in all XX locations A07 / W09: Excellent on time delivery performance as a result of excellence in internal processes from design to manufacture Improved margins for L.update: 2.. Jan 15 A.... B L.update: 2.. Jan 15 A.... B Source: BSCol. / HC, Per A. Holving (pholving@bscol.com) 26

27 Balansert ålstyrings rapport Samfunn Kunde Økonomi Interne prosesser Læring & utvikling Sikker og stabil drift K1 Høy sikkerhet og security L1 IKT/verktøy/system som understøtter effektiv og sikker drift Ø1 er kostnadseffektiv drift I3 Sterk strategisk virksomhets- og risikostyring L2 Styrke kjernekompetanse og læring på tvers i organisasjonen K8 Styrket posisjon for å levere på Samfunnsoppdraget også i fremtiden K5 Flere og mer fornøyde passasjerer, flyselskaper og andre kunder Konkurransedyktig tjenestetilbud på pris og kvalitet K2 Beste tredel i Europa på punktlighet, effektivitet og service Ø4 Drive selvfinansierende og bevare økonomisk handlingsrom Ø2 Optimal styring av finansieringssituasjon I5 Fremtidsrettet infrastrukturutvikling i, på og rundt flyplassene K4 En smidig og god reiseopplevelse fra A til Å L3 Kontinuerlig forbedre sikkerhetskulturen i alle ledd Økt konkurransekraft K3 Konkurranse -dyktig prisstruktur L4 Videreutvikle samarbeidsmodel len mellom ledelse og tillitsvalgte Ø3 Dobling av kommersielle inntekter (7 RD i 2020) I4 Kraftfull samhandling mellom luftfartsaktørene L5 Tiltrekke og utvikle fremtidens luftfartstalenter Fremtidens luftfartssystem - Innovasjon & utvikling - I1 Strømlinjeforme kjernevirksomheten K6 Styrke landets konkurranseevne I6 Drivkraft i miljøarbeidet i luftfarten I7 Helhetlig merkevare -bygging K7 Fremtidsrettet flyplassnett og anerkjent merkevare I8 ålrettet arbeid mot eier for å sikre fremtidig posisjon og virke L6 Styrke felles kultur i Avinor Endringsdyktighet Kunde- og ålrettet og forretningsorientering handlekraftig ledelse Åpen Ansvarlig Handlekraftig Key Performance Indicators Key Risk Indicators Strategiske tiltak KPI F -2-1 S KRI F -2-1 S F -2-1 S K1 # luftfartsulykker K1 # personskader K2 Punktlighet K5 Antall PAX K5 KTI Passasjerer K6 # flybevegelser Ø1 Driftskostnader per PAX Ø2 Avkastning på investert kapital Ø3 Kommersielle inntekter per PAX I6 Omdømmeindeks I7 erkevareindeks L6 Sykefravær L3 Indeks < NN L6 H-verdi Ø2 Investeringsevne Ø1 Innføring av CD K1 # tilløp til luftfartsulykker K1 T# tilløp til personskader Ø3 Trafikkvekst under prognose I6 Signaler om nye miljøkrav L5 Arbeidsmiljøindeks < NN Ø3 Resultat flyselskap K1 RWI kampanje K2 Omorganisering av flysikringstjenesten K2 Single European Sky K4 Forenklet sikkerhetskontroll K4 Utvikling av takstregime Ø2 Resultatforbedring FSD I1 EASA-prosjektet I3 Utbygging T2 og BGO I3 asterplan for tjenester utenfor flyplassen I5 iljøprosjektet L1 IKT Governance utvikling L3 Etablere sikkerhetskulturundersøkelse Samfunn Kunde Økonomi Interne prosesser Læring & utvikling Sikker og stabil drift I1 Strømlinjeforme K1 Høy sikkerhet og security L1 IKT/verktøy/system som understøtter effektiv og sikker drift Ø1 er kostnadseffektiv drift I3 Sterk strategisk virksomhets- og risikostyring L2 Styrke kjernekompetanse og læring på tvers i organisasjonen K8 Styrket posisjon for å levere på Samfunnsoppdraget også i fremtiden K5 Flere og mer fornøyde passasjerer, flyselskaper og andre kunder Konkurransedyktig tjenestetilbud på pris og kvalitet K2 Beste tredel i Europa på punktlighet, effektivitet og service Ø4 Drive selvfinansierende og bevare økonomisk handlingsrom Ø2 Optimal styring av finansieringssituasjon I5 Fremtidsrettet infrastrukturutvikling i, på og rundt flyplassene L3 Kontinuerlig forbedre sikkerhetskulturen i alle ledd Økt konkurransekraft K3 Konkurranse -dyktig prisstruktur Avinor skal legge til rette for en sikker, miljøvennlig og effektiv luftfart i alle deler av landet L4 Videreutvikle samarbeidsmodel len mellom ledelse og tillitsvalgte K4 En smidig og god reiseopplevelse fra A til Å Ø3 Dobling av kommersielle inntekter (7 RD i 2020) I4 Kraftfull samhandling mellom luftfartsaktørene L5 Tiltrekke og utvikle fremtidens luftfartstalenter Fremtidens luftfartssystem - Innovasjon & utvikling - K6 Styrke landets I6 Drivkraft i kjernevirksomheten konkurranseevne miljøarbeidet i luftfarten I7 Helhetlig merkevare -bygging K7 Fremtidsrettet flyplassnett og anerkjent merkevare I8 ålrettet arbeid mot eier for å sikre fremtidig posisjon og virke L6 Styrke felles kultur i Avinor Endringsdyktighet Kunde- og ålrettet og handlekraftig ledelse Åpen Ansvarlig Handlekraftig forretningsorientering Key Performance Indicators Key Risk Indicators Strategiske tiltak KPI F -2-1 S KRI F -2-1 S F -2-1 S K1 # luftfartsulykker K1 # personskader K2 Punktlighet K5 Antall PAX K5 KTI Passasjerer K6 # flybevegelser Ø1 Driftskostnader per PAX Ø2 Avkastning på investert kapital Ø3 Kommersielle inntekter per PAX I6 Omdømmeindeks I7 erkevareindeks L6 Sykefravær L3 Indeks < NN L6 H-verdi Ø2 Investeringsevne Ø1 Innføring av CD K1 # tilløp til luftfartsulykker K1 T# tilløp til personskader Ø3 Trafikkvekst under prognose Ø3 Resultat flyselskap I6 Signaler om nye miljøkrav L5 Arbeidsmiljøindeks < NN K1 RWI kampanje I1 EASA-prosjektet K2 Omorganisering av flysikringstjenesten K2 Single European Sky K4 Forenklet sikkerhetskontroll K4 Utvikling av takstregime Ø2 Resultatforbedring FSD I3 Utbygging T2 og BGO I3 asterplan for tjenester utenfor flyplassen I5 iljøprosjektet L1 IKT Governance utvikling L3 Etablere sikkerhetskulturundersøkelse Rapportering av balansert målstyring hvordan gjør vi det og hva skal vi se etter 1 Status resultater (KPIer) Hvorfor skjedde det? Forklar oppnåelse/prestasjon (status vs. måltall/ambisjon) for hver KPI Hva var de enkelte faktorene (kontrollerbare eller ikke) som påvirket KPI-resultatet? Hvordan er KPI-resultatet sammenliknet med tidligere (tidl. periode eller år)? I hvilken grad påvirker eventuelt utviklingen av KPIen (negativt eller positivt) det totale resultatet? Forventer vi at måltallet kan nås? Hvorfor eller hvorfor ikke? Anbefalinger 2 Status tiltak Hva skjedde i perioden? Hva sier dette om fremtiden? Går tiltaket som planlagt? I følge prosjektplan (milepæler)? Er det noen spesielle omstendigheter vi må vurdere (ressurser,...) før vi går videre? Anbefalinger/korrektive tiltak 3 Avinor skal legge til rette for en sikker, miljøvennlig og effektiv luftfart i alle deler av landet 3 åloppnåelse? 4 Anbefalinger/diskusjoner 5 Hva skjedde? 1 2 Slå fast, i hvilken grad målet er nådd basert på 1) KPI-utvikling, 2) tiltak og 3) andre viktige faktorer knyttet til måloppnåelsen Beskriv det aktuelle resultatet (status vs. mål) av tiltakene og hver underliggende måling og hvor mye dette er over eller under måltallet Hva betyr dette fremover? Beskriv tiltak for fremtidig måloppnåelse Beskriver dagens resultat en trend eller er det et unntak? Forventer vi at målet for året oppnås? Hvorfor eller hvorfor ikke? åleiers detaljerte rapport Hva vil vi gjøre med dette? for å tette resultatgapet Få frem konkrete anbefalinger til hvordan målene skal nås Hvilke korte- og langsiktige tiltak skal ledelsen gjennomføre for å oppnå en positiv resultatforbedring? Hva består den forventede forbedringen i, og med hvilken tidsplan? Skal målet og definisjon av måltall endres? Hvorfor? Beslutning Oppsummer og dokumenter og fattede beslutninger Iverksette! Evaluering av ledermøtet 27

28 Evaluering av kvaliteten på ledermøtet 1 Leders innledning 6 KPI-ansvarlig oppfylt sin rolle 2 Agendaen for møtet 7 Tiltaksansvarlige oppfylt sin rolle 8 Strategisk fokus 3 Forberedelser til møtet 9 Beslutningsfattende 4 øteledelse 10 øtedisiplin 5 ålansvarlige oppfylt sin rolle 11 Egen innsats 28

29 Selvevaluering fra ledermøter i konsernledelsen og resultatenhetene gjennomført i januar og februar 2014 EKSEPEL: Avinor Evaluering av ledermøter KL og divisjoner (gjennomsnitt) 1. Leders innledning 4,07 2. Agendaen for møte 4,35 3. Forberedelser til møte 3,70 4. øteledelse 4,35 5. ålansvarlige 3,94 6. KPI-ansvarlige N/A 7. Tiltaksansvarlige 3,60 8. Strategisk fokus 9. Beslutningsfattende 10. øtedisiplin 11. Egen innsats Snitt alle 4,18 4,18 4,53 4,13 4,10 I svært liten grad I svært stor grad Kilde: Ledergruppenes evaluering på slutten av ledermøtene, i Google Forms 29

30 Opplevde nytteverdier fra strategiske ledermøter i konsernledelsen og resultatenhetene gjennomført første halvår 2014 Nytteverdier Den nye strukturen bidrar til at en samlet ledergruppe kan løfte blikket og tenkte langsiktig Tilrettelegger for mer strategiske og proaktive diskusjoner Konsernets strategiske mål gjenspeiles godt hos enhetene som sikrer at vi drar i felles retning Det gav oss struktur, la til rette for de gode diskusjonene. Bra med et ledermøte som ikke fokuserte bare på driftssituasjon. Effektiv møte gjennomgikk hele strategien på 2 timer. Har gitt oss som lederteam et kjempeløft. 30

31 otivere organisasjonen Teste strategien og strategisk læring

32 Eksempel på leading og lagging KPIer Strategisk mål Lagging KPI Leading KPI Gir kunden en god og stabil reiseopplevelse - KTI på 80 i 2018 Kundetilfredshetsindeks årlig (KTI) Antall kundeklager (løpende) Løpende tilfredshet ved butikksbesøk Høy sikkerhet - ingen alvorlige hendelser i 2018 Antall alvorlige hendelser Antall tilløp til alvorlige hendelser Utvikle RS som norges fremste maritime beredskapsaktør arkedsandel Norge (NOK, # ansatte etc.) Andel av HRS-koordinerte oppdrag 32

33 Copyright 2016 Capgemini Consulting. All rights reserved.

34 Ansvaret for virksomhetsstyringen er hovedsakelig plassert i økonomi- og/eller finansavdeling/funksjon mens 30% har organisert det i strategiavdelingen Strategi, lederskap og styring Ansvar, Styringsmodell kompetanse og /rammeverk IT-system Styrings- og Koordinere mål oppfølgingspro og tiltak sess Hvor i organisasjonen er ansvaret for virksomhetsstyringen plassert? 57% Økonomi og/eller finansavdelingen/ funksjon Plassering virksomhetsstyring* 2% HR avdeling/ funksjon 9% Adm. avdeling/ funksjon 30% Strategiavdeling/ funksjon 19% Annen form 11% Egen virksomhetsstyringsavdeling/ funksjon *Flere svar tillatt. Datagrunnlaget er utvidet med respondenter fra elektronisk undersøkelse (totalt 50 unike selskaper) 34

35 En virksomhetsstyringsfunksjon skal ha en koordinerende rolle som bidrar til samordning på tvers og sterk oppfølging av strategien Staber Toppledelse Formulerer og kommuniserer strategien Strategi Økonomi HR Kommunikasjon Strategisk virksomhetsstyring Følger opp utførelsen av strategien Fellestjenester Virksomhetsområde I Virksomhetsområde II Virksomhetsområde III 35

36 Viktige oppgaver og ansvar i forkant, under og etter strategiske ledergruppemøter fordeles på definerte roller Roller i ledergruppen Leder Ledergruppen ålansvarlig Initiativansvarlig Rapporteringsansvarlig for styringsindikatorer ålstyringskoordinator 36

37 Involvering og samording ble viktig for realiseringen av Avinors nye strategi Viktige forutsetninger Tydelig og godt beskrevet strategisk plattform Høy grad av samstemthet og forankring rundt ny strategisk retning i KL Godt etablert og forankret metode- og rammeverk / arkitektur for strategisk virksomhets- og risikostyring i Avinor Enighet om konsernets rolle Bred involvering av nøkkelressurser fra ulike staber og divisjoner 37

38 Litt fra casene i boken Kapittel 13 Balansert målstyring i Avinorkonsernet Intervju med konsernsjef Dag Falk-Petersen og økonomidirektør Stine Ramstad Westby - Vi har nå en svært strukturert styrings- og oppfølgingsprosess, som blant annet har medført at vi har endret en god del på hvordan vi gjennomfører våre ledermøter. Konsernsjef Dag Falk-Petersen Kapittel 14 Balansert målstyring i NSB Persontog Intervju med konserndirektør Tom Ingulstad og økonomidirektør Irene-Katrin Thunshelle - Bruken av Balansert målstyring har gitt oss langt bedre innsikt i hva som skaper resultatene. Konserndirektør Tom Ingulstad Kapittel 15 Strategikart og styringskort brukt i mindre virksomheter Eva Hannisdahl Bjørn-Hansen - Bruken av strategikartet har gjort at det å tenke strategi har blitt en del av meg, og det har vært veldig klargjørende. Jeg «synser» mindre, er blitt langt mer bevisst og analyserer mer når beslutninger skal tas Adm direktør Eva Hannisdahl Bjørn-Hansen

39 I strategiperioden fordoblet orten Engebretsen AS sin omsetning til kr 27 mill. Vi får mye ut av arbeidet med strategikartet og den periodiske oppfølgingen Jeg «synser» mindre, er blitt langt mer bevisst og analyserer mer når beslutninger skal tas. Det har hjulpet meg til å ta bedre beslutninger Vi er vel et bevis på at selv små virksomheter kan ha stor nytte av B, selv i en forenklet form Bruken av strategikartet har gjort at det å tenke strategi har blitt en del av meg og det har vært veldig klargjørende Adm direktør Eva Hannisdahl Bjørn-Hansen, 23. september, 2014 Copyright 2016 Capgemini Consulting. All rights reserved. 39