Prosjektledelse. Utdanning og sertifisering. Prosjektledelse på dypt vann. Erfaringer ved bruk av verktøyet Competencies in Project Management

Transkript

1 Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer Tema: Utdanning og sertifisering - IPMAs internasjonale sertifiseringssystem i 4 nivåer side 8 - IPMA kontra PMI sertifisering side 13 - Prosjektledelse ved Handelshøgskolen BI side 16 - Hvordan få til positiv kjemi mellom folk i prosjekter? side 20 Prosjektledelse på dypt vann side 28 Erfaringer ved bruk av verktøyet Competencies in Project Management side 30 På hvis bane spiller lederen? side 36

2

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Ny redaktør Sekretær Else Dahl else.dahl@tekna.no NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Michel H. Esnault, Human Factors AS michel@humanfactors.com Håvard O. Skaldebø (haa-skal@online.no) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) Stein Berntsen (stein.berntsen@dovre.biz) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Harald Nikolaisen Jernbaneverket Utbygging Stenersgt 1D 0107 Oslo harald.nikolaisen@jbv.no Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S - Styret 2004/05 Leder NFP: Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS petter@prosjektledelse.org Michel Esnault Prosjektledelse har fått ny redaktør! Michel Esnault begynte som seniorkonsulent i Human Factors, våren Han er utdannet sivilingeniør fra Norges tekniske høgskole og har siden 1998 arbeidet som rådgiver innen prosjektledelse og utvikling prosjektkompetanse i ulike virksomheter i Norden. Han har etablert 2 konsulentfirmaer innen dette området og har i 14 år arbeidet som studierektor II i prosjektledelse på Handelshøyskolen BI. Her underviser han både på bachelor- og masternivå. Michel Esnault er en meget dyktig foreleser og pedagog. Han har gjennomført interne opplæringsprogrammer innen de fleste bransjer i Norge og Sverige. Han kjenner således utfordringene i legemiddel-, næringsmiddel-, elektronikk- og oljeindustrien. Han har også god erfaring fra bank og forsikring. De siste årene har han jobbet mye med å utvikle prosjektledere i NRK. I 2000 tilpasset han boken Project Leadership til det norske marked for Gyldendal Akademiske. I 2005 gir han egen bok om oppstart av prosjekt på samme forlag. Michel Esnault er opptatt av de prosjektutfordringer vi har mest av i Norden, dvs prosjektarbeid i matriseorganisasjoner, med mange parallelle prosjekter og begrensede personressurser. Han legger vekt på enkle og gjennomtenkte modeller som gjør at prosjektledere og prosjektgrupper raskt får en felles forståelse. Gjennom konkrete eksempler og modeller for gjennomføring skaper han lett entusiasme og motivasjon for prosjekt som moderne arbeidsform. Vi ønsker Michel velkommen som redaktør i Prosjektledelse. Styremedlemer: Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia orso@ifs.no Jan Sverre Volle, Volle Consulting janvolle@broadpark.no Elisabeth V. Wallem, InterSoft Management Systems AS - elisabeth@intersoft.no Varamedlemmer: Jan Terje Karlsen, BI Handelshøyskolen jan.t.karlsen@bi.no Hege Gry Solheim, Terramar AS hege.solheim@terramar.no Leder Oslo avdeling Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. kheier@online.no Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips Roar.Strand@conocophillips.com Leder Agder avdeling Tor Geir Kvinen, tor.geir@kvinen-consult.no Leder Kongsberg avdeling Tormod Holmslet, Konsberg Maritime AS tholmslet@hamworthy.com Leder Vestfold/Telemark avdeling Ernst Midtun, Sandefjord kommune ernst.midtun@sandefjord.kommune.no Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Innhold Tema Utdanning og sertifisering s. 8 IPMAs internasjonale sertifiseringssystem i 4 nivåer s. 12 Mine 3 år med IPMA-sertifisering s. 13 IPMA- kontra PMI-sertifisering s. 14 Sertifisering av prosjektledere s. 16 Prosjektledelse ved Handelshøgskolen BI s. 18 Intervju med Erling S. Andersen s. 19 Prosjektledelse teori til praksis s. 20 Hvordan få til positiv kjemi mellom folk i prosjekter? Faste spalter s. 2 Lederen har ordet s. 6 Nasjonale og internasjonale konferanser s. 7 Nytt fra våre lokalavdelinger s. 7 Hva skjer i NSP Aktuelt s. 28 Prosjektledelse på dypt vann s. 30 Competencies in Project Management s. 34 Ett prosjekt en organisasjon s. 36 På hvis bane spiller lederen? s. 38 IPMA Young Project Manager Award 2006 s. 40 Implementering av Prosjektledelsesmetodikk en ledelsesutfordring s. 42 Kunnskap gir mennesket muligheter

4 Faste spalter Kjære Kollega! Høstmørket har igjen senket seg over oss nordboere. Etter en kanonsommer er vel det til å leve med for de fleste av oss. Høsten byr på spennende farger, fårikål, peiskos, irsk kaffe (den med whisky og krem vet du) og mange andre ting vi kan glede oss over. Det er høyt aktivitetsnivå i de fleste bransjer og mitt inntrykk er at de fleste av oss har mer enn nok å henge fingrene i. Mange prosjektfolk blir kjørt hardt i disse dager, og erfaringen viser vel at virksomhetsledelsen bare unntaksvis griper inn når signalene begynner å melde seg hos egne ansatte og innleide konsulenter. De av oss som har lederansvar i prosjekter må også ta et ansvar her - både i forhold til oss selv, våre underordnede og eksterne leverandører. Den årlige Nordnet konferansen som i år arrangeres av vår svenske søsterorganisasjon, Svensk Projektforum, er nå vel overstått. Det var svært få norske deltakere i år. Det synes jeg er synd da dette er et vannhull for inspirasjon, nettverksbygging og læring. Jeg vil oppfordre alle som praktiserer prosjektledelse til å prioritere slike arrangement. De har mye å tilby foruten det faglige, og du får et avbrekk i en hektisk hverdag. Personlig tror jeg de fleste av oss vil tjene på et økt fokus på nettverksbygging, både på det faglige og det personlige plan. Mange ganger kan det gjøre en stor forskjell å vite hvor kunnskap finnes og hvem en kan spørre! Neste år er det vår Islandske søsterforening som er arrangør. Jeg ser frem til å treffe mange av dere på Nordnet 2007 i Reykjavik! Sett av perioden allerede nå. Mer info om våre Islandske venner og neste NORDNET konferanse finner du på www. vsf.is eller Endringer i sentral og lokalstyrene Tor Geir Kvinen har overtatt som ny leder av Agder avdeling. Tor Geir er en erfaren foreleser, opplæringskonsulent og holder fortiden på med et doktorgradsarbeid innenfor prosjektledelse. Han har vært engasjert i NFP et par års tid nå siden starten med å etablere Agder avdeling. Michel Esnault ble valgt inn i sentralstyret på årets generalforsamling. Hans hovedansvar blir å være redaktør for magasinet Prosjektledelse fra neste nummer. Michel er en av Norges mest erfarne prosjektkonsulenter. Han har opparbeidet seg en gedigen kompetanse gjennom sin snart 30 års lange fartstid både innenriks og utenriks. Han har gitt flere viktige bidrag bl.a. boken Prosjekt Oppstart du har ikke tid til å ha det travelt. Ørjan Sørgård ble valgt inn i sentralstyret på årets generalforsamling. Hans hovedansvar blir å være markedssjef Her har vi mye å gå på, både i forhold til eksisterende medlemmer, samarbeidspartnere og markedet for øvrig. Norsk Forening for Prosjektledelse blir mer og mer kjent men det er mitt inntrykk at fortsatt er vi en relativt godt bevart hemmelighet! Ørjan er til daglig prosjektsjef i IFS AS hvor han er ansvarig for de største prosjektene som IFS kjører i Norden samtidig som han har ansvaret for driften av en nordisk pool av prosjektledere. Tema for magasinet i dette nummeret er utdanning og sertifisering Den klassiske metode for å lære noe nytt har ofte vært å gå på kurs eller ta et videreutdannings program. Men det finnes mange andre måter å bygge kompetanse på også: Selvstudier av litteratur og standarder som ICB fra IPMA, PMBOK Guide fra PMI eller ISO Deltakelse i bedriftsinterne forum for prosjektledelse Deltakelse i eksterne prosjektledelsesnetteverk som f.eks NFP, NSP, IPMA, PMI, Nordnet, ICEC etc. Anvendelse av ulike prosjektledelsesmodeller som f.eks PROPS, PRINCE, ProMoX, PPS etc Skaffe seg erfaring fra andre prosjekttyper og eller prosjekter med høyere kompleksitetsgrad Sparring og refleksjon - individuelt eller i grupper rundt f.eks anvendelse av metoder og verktøy og effekten av dette i ulike situasjoner/prosjektutfordringer - og/ eller rundt personlige lederutfordringer i ulike prosjekter. Coaching og mentoring. -Internasjonal sertifisering via IPMA eller PMI Osv Mitt inntrykk er at en kombinasjon av ulike tiltak gir best effekt. Et godt råd uansett hvilke tiltak en ønsker å ta i bruk er å starte med en kompetansekartlegging ved hjelp av foreningens verktøy Kompetanse i Prosjektledelse. Da er sannsynligheten vesentlig større for 2 - Prosjektledelse nr

5 Faste spalter at din kompetansebygging blir målrettet. Verktøyet kan kjøpes online via foreningens nettsted. I dette nummer har vi jobbet med å skape en oversikt over ulike opplæringstilbud innenfor prosjektledelse, kort omtale av noen sentrale norske lærebøker, presentere norske masterprogrammer, reflektere litt rundt hvor vi er og hvor vi er på vei sett fra ulike ståsted. Gjennom nøktern informasjon fra sertifiseringsgruppen og beretninger fra tidligere sertifiserte forsøker vi og formidle hva sertifisering er og hva du og virksomheten kan få ut av det f.eks som verktøy for kompetanseutvikling mot en rolle som prosjektleder eller som et element i en karrierevei innenfor prosjektledelse. Til slutt vil jeg gjenta oppfordringen fra forrige gang: kom med forslag til artikler, gode historier og annet stoff til magasinet Prosjektledelse. Jeg ser frem til mer stoff om prosjekter som handler om F&U, forretningsutvikling, organisasjonsutvikling, kunst & kultur, endring & omstilling etc Forslag, ferdige bidrag eller tips sendes redaktør og sentralstyremedlem Michel Esnault på michel@human-factors.no God lesning og lykke til med dine utfordringer! NFP står på for deg! Petter J. Næsgaard Styreleder NFP Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse nr

6 Faste spalter Interessert i mer informasjon om håndboken? Du kan kjøpe håndboken ved å gå inn på hjemme sidene til Norsk senter for prosjektledelse ( og velge Rapportbestilling. Veien gjennom KS2 Kvalitetssikring av store statlige investeringspros- Norsk senter for prosjektledelse har i samarbeid med Forsvaret, Jernbaneverket, Statens vegvesen og Statsbygg utarbeidet håndboken Veien gjennom KS2. Formålet med håndboken er å gi prosjekter og etater et praktisk hjelpemiddel i forbindelse med kvalitetssikring av sentralt styrings dokument (kostnadsoverslag og beslutnings underlag) som alle store statlige investeringsprosjekter over 500 mill NOK må gjennom før Stortinget gir sin bevilgning. Målgrupper for håndboken Prosjekter som både skal forberede seg til og gjennomføre ekstern kvalitetssikring Etatene som er ansvarlig for prosjektene Eksterne kvalitetssikrere Alle som har interesse for styring av usikkerhet i prosjekter Håndbokens innhold Hva er Statens kvalitetssikringsregime? Finansdepartementet har innført et kvalitets sikringsregime som gjelder for «alle» statlige prosjekter med en ramme over 500 millioner norske kroner. Kvalitetssikringen skal munne ut i en sluttrapport med tilråding om kostnadsramme, herunder avsetning for usikkerhet, samt en anbefaling om organisering og styring av vedkommende prosjekt. Kvalitetssikringen ble satt inn før prosjektet ble fremmet for Stortinget for prinsippgodkjennelse og førstegangs bevilgning. Kontrollhensynet er det dominerende aspekt som skal dekkes. Dels skal det være etterkontroll av om grunnlaget for å fremme forslag om godkjennelse av prosjektet med kostnadsramme er tilstrekkelig. Og dels skal analysen peke fremover ved å kartlegge styringsmessige utfordringer i gjenstående faser av prosjektet. Generelle krav til sentralt styringsdokument Finansdepartementet har gitt ut en veileder for hvordan innholdet i sentralt styringsdokument skal være. Følgende generelle krav stilles: Styringsdokumentet skal kunne leses som et separat dokument med konsis tekst. Dokumentet bør ikke bli for omfattende, vanligvis sider inkl. evt. vedlegg. Tenk gjennom og sett fokus på hva som er viktig for byggherre/prosjekteier for å få til god styring/holde overslaget. Gi nødvendig informasjon til kvalitetssikrere, slik at de forstår/får tiltro til at prosjektet blir styrt riktig. Begrunn valgene og angi hva er kritisk. Gjelder spesielt underpunktene til Prosjektstrategi. Fokusområder KS2 praktiske tips Håndboken forsøker å skape en overgang mellom struktur (styringsdokument) og prosess (utvikling av styringsdokumentet) ved å rette oppmerksomheten mot 7 sentrale fokusområder som må ivaretas begge steder. De syv områdene er: 1. Mål- og suksessfaktorer 2. Plan for gevinstrealisering 3. Prosjektstrategi 4. Organisering 5. Prosjektstyringsbasis 6. Kontraktsstrategi 7. Styring av usikkerhet For hvert område konkretiserer håndboken hovedutfordringer og kommer med noen praktiske tips og råd som man bør tenke på når man jobber med disse områdene. Forfatterne Agnar Johansen, forsker, SINTEF Teknologi og samfunn (agnar.johansen@sintef.no) Jan Alexander Langlo, stipendiat, NTNU (jan.a.langlo@ntnu.no) Prosjektet Usikkerhetsanalyser som læringsarena Håndboken Veien gjennom KS2 er en av tre leveranser fra forsknings prosjektet Usikkerhets analyser som læringsarena. Den andre leveransen er en forstudierapport utarbeidet av Nils Olsson og Jan Alexander Langlo som lag grunnlaget for utforming av de to andre leveransene. Den siste leveransen er rapporten Erfaringsoverføring gjennom KS2 en samhandlingsmodell av Bjørnar Henriksen og Lars E. Onsøyen. Denne rapporten er inkludert på CD en som følger med håndboken. 4 - Prosjektledelse nr

7 Faste spalter Resultater fra forskningsprosjekt i regi av NSP Knowledge Management in Projects KnowMaP Hvilke verktøy fungerer og hvordan lykkes med erfaringsoverføring innen knowledge management? Dette forskningsprosjektet studerte fire tiltak som oppfattes som gode verktøy for erfaringsoverføring av de virksomhetene som bruker dem. Rapport fra prosjektet inneholder beskrivelse og analyse av tiltakene med fokus på hvordan de bidrar til læring og spredning av kunnskap mellom individ, gruppe og organisasjon. I tillegg beskrives kort og klassifiseres 21 metoder og tiltak for erfaringsdeling og hvordan de bidrar i virksomhetens læringsprosess. Deltagere Prosjektet har hatt følgende virksomheter med som part og/eller som case: Statoil PTL Telenor Forsvaret Norsk Hydro Forskningsprosjektet ble avsluttet i mars Ny praksis Aktiv eksperimentering Konkret erfaring Innsamling Observasjon og refleksjon Bakgrunn: Forskningsprosjektet tok utgangspunkt i at bruk av andres erfaringer bygger på en læringsprosess som skissert i modell for erfaringsoverføring (Onsøyen og Spjelkavik 2002): NR KATEGORINAVN KOMMENTAR 1 Knowledge management strategi Knowledge management må knyttes til kjernevirksomheten i bedriften og forankres i toppledelsen. 2 Taktiske valg for å oppfylle Tiltak av organisatorisk art for å ivareta knowledge management-strategi og legge til rette for kunnskapsdeling (struktur og rutiner) 3 Støtteverktøy/funksjoner Tiltak for å tilrettelegge for knowledge management, men uten at det direkte berører kunnskapsdeling 4 Direkte, førstehånds deling Tiltak for direkte førstehånds deling av av kunnskap kunnskap i en ansikt-til-ansikt-relasjon 5 Deling av bearbeidet kunnskap Tiltak for deling av bearbeidet kunnskap som gjør delingen uavhengig av tid, sted og person Developing a Knowledge Management Strategy Formål: Strukturering Kreativt kaos Forskningsprosjektet skulle kartlegge metoder og tiltak som benyttes for knowledge management Generalisering og abstrakt konseptualisering i praksis, og studere nærmere et utvalg av disse. Formålet med å fokusere på knowledge management i praksis, var for å: Gi kunnskap slik at folk drar kjensel på aktiviteter i egen virksomhet som er i retning av knowledge management Inspirere til å sette i gang med noen av disse tiltakene eller tilsvarende tiltak i egen virksomhet Gi kunnskap/modeller til å vurdere virksomhetens egne tiltak innenfor knowledge management De 21 metoder og tiltak for erfaringsoverføring støtter læringsprosessen som følger: Støtteverktøy/funksjoner Identifying and sharing best practices Communities Ny praksis of Practice Aktiv eksperimentering Storytelling Strukturering Retrospect learning After Action Review Konkret erfaring Generalisering og abstrakt konseptualisering Knowledge Harvesting Innsamling Exit Interviews Observasjon og refleksjon Peer Assist Kreativt kaos Taktiske valg for oppfylle KM-strategi Funn: For å lykkes med erfaringsoverføring, er det viktig å være bevisst hva det enkelte tiltak for knowledge management bidrar til med hensyn til læring og spredning av erfaring og kunnskap. Dette vil være sentralt for å kunne sette sammen virksomhetens portefølje av tiltak for knowledge management som totalt sett utfyller hverandre. De observerte metoder og tiltak støtter læringsprosessen som følger: Training camp Ny praksis Konkret erfaring Torsdagsseminar Innsamling RESPRO-seminar Prosjektet har definert 21 metoder og tiltak for knowledge management. Analysen av hvordan disse bidrar i læringsprosessen, tydeliggjorde at en rekke av tiltakene ikke direkte bidrar til læring, men er støtteaktiviteter. Forskningsprosjektet har utviklet følgende kategorisering av metoder og tiltak for knowledge management: Aktiv eksperimentering Strukturering Observasjon og refleksjon Kreativt kaos Prosjektevaluering Generalisering og abstrakt konseptualisering Aktuelle problemstilinger for framtidige forskningsprosjekter knyttet til erfaringsoverføring i praksis, er: Knowledge management kan ikke holdes separat fra operativ virksomhet. Det er et behov for kartlegging, modifisering og utvikling av metoder og tiltak for erfaringsoverføring som er koblet til operativ virksomhet Uttesting av implementeringsstrategier og implementeringmetoder for å få tiltak og metoder for erfaringsoverføring til å fungere Forskning på hvordan erfaring spres i virksomhetene Interessert i rapport, eller i å delta i nye forskningsprosjekter innen området? Ta kontakt med forskningskoordinator i senteret Agnar.Johansen@sintef.no (+47) Prosjektledelse nr

8 Det handler om å treffe mål! God prosjekt- og forsyningsledelse krever erfaring og praktisk tilnærming. Stavanger: 6 - Prosjektledelse Dovre International nr AS. Dronningensgt. 35, PB 77, 4001 Stavanger. Tlf.: Faks: Oslo: Dovre International AS. Drammensveien 134, Bygg 4, 0277 Oslo. Tlf.: Faks.:

9 Faste spalter Nytt fra våre lokalforeninger Lokalforeningen Agder Sørlandet renner over av prosjekter På Sørlandet renner næringslivet og offentlig sektor over av prosjekter. Innen oljebransjen på Sørlandet var det i 2005 ordrer for 2,5 milliarder kroner. Ved utgangen av 2006 er reserven hele 25 milliarder kroner. I tillegg er det et stort antall bygge prosjekter i offentlig og privat regi. Elkem skal investere 2,7 milliarder på produksjon av superrent silicium som skal benyttes i solcellepanel. Og det kommer mer. Neste positive utfordring er gjennomføringen av prosjektene. Det er ansatt omtrent 500 ingeniører innen oljebransjen på Sørlandet det siste året, og det er behov for i alle fall 500 til det neste året, ifølge Kjell Johannessen. Johannessen er daglig leder for NODE, samarbeidsforumet for annet olje- og gassindustrien på Sørlandet. Fokus må rettes mot kompetanse og gjennomføringsevne. Norsk Forening for Prosjekledelse Agder (NFP) ønsker å være en nettverksarena for utvikling av prosjektkompetanse på Sørlandet. NFP Agder ble etablert i 2005 og har allerede over 30 prosent av bedriftsmedlemmene på nasjonalt nivå. Vi mener at potensialet er betydelig større på regionalt og nasjonalt nivå. Gjennom bedriftsmedlemskap er organisasjonen en del av ett nettverk som har en ting felles: interessse for prosjekter. Vi tror at seminarer er en arena for nettverk og kompetanseutvikling i prosjekter. I 2006 har vi hatt tre seminarer: Usikkerhetsstyring i tidligfase, Kjell Austeng, førsteamanuensis NTNU Strategisk forankring av prosjekter, Bjørn Kolltveit, førsteamanuensist Handelshøyskolen BI Ressursstyring i prosjekter, Tor Arne Håverstad og Viggo Frøysnes, bedriftsbesøk Aker Kværner I 2007 vil NFP Agder gjennomføre flere seminarer og bedriftsbesøk. Vi har flere aktuelle tema på kvalitetssikring i prosjekter, kampen om prosjekthodene, mv. Kom gjerne med forslag til tema, bedrifter og kursledere. Som medlem av NFP vil du kunne delta på internasjonale, nasjonale og regionale kurs og konferanser. Du ønskes velkommen som medlem i NFP. Vi skal ta godt imot nye medlemmer, men vil ikke glemme eksisterende medlemmmer. Når jeg ser ut av vinduet, ser det ut til at naturen tar godt vare på en av våre medlemmer, Agder Energi: La det regne! Tor Geir Kvinen Leder av Norsk Forening for Prosjektledelse, Agder Lokalforeningen Stavanger Kveldsmøter i / 4 Frigg de-commissioning Prosjektleder i AOP Utsatt grunnet for få påmeldte - IPMA Sertifisering våren informasjonsmøte Dato vil bli annonsert senere Hva skjer hos Norsk senter for prosjektledelse i 2006? Som tidligere nevnt er Norsk senter for prosjektledelse inne i en periode med sterkt fokus på forskningsvirksomheten. Men dette har ikke gått på bekostning av nettverksvirksomheten vår. Sommeren og høsten har vært preget av hektisk virksomhet, bl.a. for å legge forholdene til rette for nye fremtidsrettede aktiviteter. Forskningsvirksomhet Norsk senter for prosjektledelse søkte sammen med Statoil i april om støtte fra Norges Forskningsråd til prosjektet Praktisk styring av usikkerhet i prosjekteiers perspektiv (PUS). Bak søknaden står det et konsortium bestående av de fleste partnere og medlemmer i senteret. I juni fikk vi beskjed om at søknaden ble godtatt, og i skrivende stund jobbes det for harde livet med å få etablert prosjektet. Prosjektet vil gå ut 2010, og har en total kostnadsramme på over 26 mill NOK. Dette er det største forsknings prosjektet innen prosjekt ledelse hittil, og Norsk senter for prosjektledelse legger stor prestisje i at dette prosjektet når sine målsetninger. Les mer om prosjektet på våre hjemmesider ( ntnu.no). I tillegg til PUS-prosjektet, arbeider senteret med fire andre initiativ. Prosjektet Erfaringsoverføring og personellutvikling (EPU) er i ferd med å lage en konkret plan for videre arbeid. Dersom planen blir godkjent i styremøtet i desember, vil prosjektet starte opp i begynnelsen av Senterledelsen har dessuten igangsatt tre forprosjekter innen områdene Globalisering, Building Project Competence og Prosjektsamfunnet. En eventuell videreføring av disse forprosjektene er avhengig av behandlingen i styremøtet i desember. Innen doktorgradsvirksomheten skjer det også mye i Flere disputaser er gjennomført, bl.a. Ola Lædre, Nils Olsson og Ole Jørgen Karud. Det er veldig gledelig for den utviklingen av fagmiljøet at flere doktorgrader blir gjennomført, og vi vil fortsette å oppmuntre denne utviklingen. To forskningsprosjekter har blitt ferdigstilt i løpet av Dette er prosjektene Usikkerhetsanalyser som læringsarena og Knowledge Management in Projects. Begge prosjektene er presentert er utførlig i andre artikler i dette bladet. Nettverksvirksomhet I skrivende stund har senteret gjennomført to temadager og konferansen Prosjekt Alle har vært veldig godt mottatt og godt besøkte arrangement. I tillegg skal enda to temadager gjennomføres før vi tar juleferie. Den første tar for seg temaet Prosjektledelse versus Ledelse generelt (3. november), mens den siste tar for seg internasjonale trender innen prosjektledelse (6. desember). Om ikke lenge vil vi også legge frem planer for temadager for Følg med på våre hjemmesider for oppdatert informasjon ( Følgende aktiviteter og møter er planlagt for 2006 i senterets regi: 3. november: Temadag Ledelse i prosjekt vs ledelse generelt 6. desember: Temadag Internasjonale trender innen prosjektledelse 7. desember: Styremøte Studentoppgaver Norsk senter for prosjektledelse engasjerer hvert år sisteårs studenter ved NTNU for å skrive deres prosjekt- og masteroppgaver for senteret. Studentene kobles opp mot våre partnere og medlemmer på den ene siden, og opp mot våre forskningsprosjekter og akademiske ressurser på den andre siden. Disse oppgavene gir verdifulle bidrag til fagmiljøet, samt at vi inspirerer kommende generasjoner prosjektmedarbeidere og prosjektleder til å holde fokus på prosjektenes utfordringer. Ønsker du og din bedrift å engasjere en student? I så fall ta kontakt med forskningskoordinator Agnar Johansen (mob , e-post: agnar.johansen@sintef.no). Min side Til slutt vil vi oppfordre alle om å registrere seg med navn og adresse på våre nettsider. På den måten får du førstehånds tilgang på påmeldinger til temadager og konferanser, samt at du får tilsendt informasjon om senterets aktiviteter. Gå inn på Min Side på våre hjemmesider. Vi ber også om at de som har registrert seg om å gå inn på sidene og kontrollere at våre opplysninger er korrekte. Prosjektledelse nr

10 Tema - Utdanning og sertifisering IPMAs internasjonale sertifiseringssystem i 4 nivåer Flere og flere typer oppgaver gjennomføres som prosjekt. De aller fleste organisasjoner er engasjert på en eller annen måte i prosjektaktiviteter. Antall prosjekt, program og porteføljer vokser raskt. For å være profesjonell trenger fagdisiplinen en standard og retningslinjer som definerer ledelsesoppgavene for prosjektledelsespersonell. IPMA s sertifiseringsordning setter fokus på prosjektlederens ledelsesatferd så vel som den praktiske anvendelse av metoder / teori. Det stilles krav til dokumenterbar erfaring. Knut M. Heier IPMA International Project Management Association, har sammen med sine medlemsland utviklet en felles internasjonal sertifiseringsstandard innen området prosjektledelse. Standarden kalles ICB IPMA Competence Baseline. IPMA sertifisering Norsk forening for Prosjektledelse (NFP) og Tekna teknisk-naturvitenskapelig forening - tilbyr internasjonalt anerkjent sertifisering i Norge. Sertifiseringen er basert på IPMA s sertifiseringssystem. Ordningen definerer kompetanseelementer man forventer at prosjektledere behersker. Sertifiseringssystemet omfatter 4 nivåer: Nivå A: Sertifisert prosjektdirektør (Certified Project Director) skal kunne styre alle prosjekt i en bedrift / organisasjon, eller alle prosjekt i et program. Nivå B: Sertifisert senior prosjektleder (Certified Senior Project Manager) skal kunne lede komplekse prosjekt. Nivå C: Sertifisert prosjektleder (Certified Project Manager) skal kunne lede mindre komplekse prosjekt. Nivå D: Sertifisert i prosjektledelse (Certified Project Management Specialist) skal ha grunnleggende prosjektledelseskunnskap I henhold til IPMA s modell evalueres kandidatenes kompetanse innen tre hovedområder: Ledelsesatferd Erfaring / erfaringsanvendelse Metodekompetanse / metodeanvendelse Sertifiserte prosjektledere får: Et internasjonalt anerkjent sertifikat Et definert kompetansenivå En dokumentert kompetanse med anbefaling m.h.t. videre kompetansebygging Synliggjort status Bedriften / organisasjonen med sertifiserte medarbeidere: Dokumenterer overfor markedet at virksomheten har kvalifiserte prosjektledere Stimulerer det faglige miljøet for profesjonell prosjektledelse Synliggjør karriereveien for prosjektledere i bedriften / organisasjonen Oppnår en felles terminologi, begrepsapparat og metoder 8 - Prosjektledelse nr

11 Tema - Utdanning og sertifisering Mange har valgt å bli IPMA sertifiserte prosjektledere. Etter en sakte oppstart på slutten av nittitallet har antallet sertifiserte prosjektledere økt meget raskt. Kurven viser antall sertifiserte i Danmark, Sverige og Norge. Slik foregår sertifiseringen Sertifiseringen gjennomføres i samsvar med definerte prosesser. Prosessene er noe forskjellige for de ulike sertifiseringsnivåene. Kravene til de ulike nivåene gjør at sertifiseringen også kan benyttes som karriere vei for prosjektledere. Nivå B : Sertifisert senior prosjektleder For å bli sertifisert på nivå B kreves at kandidaten selvstendig kan lede og styre komplekse prosjekter. Det kreves minst 5 års (60 månedsverks) erfaring som prosjektleder. Prosessen består av: En introduksjon til det videre forløp Utarbeidelse av CV og egenvurdering Skriftlig prøve Referanseopplysninger innhentet av assessorene Utarbeidelse av prosjektledelsesrapport for et valgt prosjekt Eksaminering Som ledd i sertifiseringsprosessen mottar deltagerne boken Kompetanse i prosjektledelse på forhånd (Norsk eller engelsk) Introduksjonen er en felles samling for kandidatene på dette nivået og omfatter gjennomgang av hele prosessen, hvilke dokumenter som kandidatene må ut arbeide i de ulike trinnene i prosessen, hvilke krav som stilles for å bli sertifisert, samt assessorenes arbeid. Utarbeidelsen av CV og egenvurdering utføres mellom introduksjonsmøtet og den skriftlige prøven. Skjematikken leder kandidaten gjennom de ulike deler av egenvurderingen. Denne omfatter egen vurdering av egen ledelse / ledelses anvendelse, metodekunnskap/ metodeanvendelse og egen ledelsesatferd. Denne vurderingen / analysen gjøres av den enkelte kandidat, og diskuteres med en sparringspartner. Utarbeidelsen vil normalt kreve minimum et ukeverk i arbeidsinnsats. Den skriftlige prøven gjennomføres i løpet av 3 timer. Prøven omfatter multiple choice spørsmål, åpne spørsmål og en prosjektoppgave som skal løses. Kandidaten utarbeider en prosjektledelsesrapport for et selvvalgt prosjekt. Rapporten skal gi en samlet oversikt over ledelsesinnsatsen i prosjektet, anvendelsen av metoder og verktøy, samt redegjøre for enkelte ledelses-utfordringer og høstede erfaringer, slik at assessorene kan se at kandidaten har opptrådt profesjonelt i ulike situasjoner. Evalueringen gjennom hele prosessen foretas av sertifiserte / godkjente assessorer. Nivå C : Sertifisert prosjektleder For å bli sertifisert på nivå C kreves at kandidaten selvstendig kan lede og styre ikke komplekse prosjekter. Det kreves minst 3 års (36 månedsverks) erfaring som prosjektleder. Prosessen består av: En introduksjon til det videre forløp Utarbeidelse av CV og egenvurdering Skriftlig prøve Referanseopplysninger innhentet av assessorene Deltagelse i en workshop Eksaminering Frem til og med den skriftlige prøven er trinnene de samme som for sertifisering på nivå B, men innholdet i den skriftlige prøven vil være forskjellig Workshop en er et heldags gruppearbeid med et praktisk prosjekttilfelle hvor kandidatene i gruppen skal utføre en del prosjektledelsesoppgaver og presentere resultatet i plenum. Assessorene observerer kandidatens innsats og atferd under hele gruppearbeidet. Hensikten med workshop en er å evaluere kandidatenes kompetanse med hensyn til metodeanvendelse og ledelsesatferd. Eksamineringen foretas av assessorene med basis i dokumentene, loggføringen fra workshop en og referanseopplysningen omtalt over. Dialog om kandidatens kompetanseutvikling er en del av intervjuet. Eksamineringen av hver kandidat tar ca. 2 timer Prosjektledelse nr

12 Tema - Utdanning og sertifisering Nivå D : Sertifisert i prosjektledelse For å bli sertifisert på nivå D kreves at kandidaten har grunnleggende kunnskap om prosjektledelse. Det stilles ikke krav til praktisk erfaring som prosjektleder, men det anbefales minst 12 måneders erfaring som prosjektleder av ikke-komplekse prosjekter, eller som prosjektdeltager i mindre komplekse prosjekter. Prosessen består av: En introduksjon til det videre forløp Utarbeidelse av CV og egenvurdering Skriftlig prøve Som ledd i sertifiseringsprosessen mottar deltagerne boken Kompetanse i prosjektledelse på forhånd (Norsk eller engelsk). Bedømmelsen foretas av to assessorer basert på CV, egenvurdering og skriftlig prøve. Nivå A : Sertifisert prosjektdirektør For å bli sertifisert på nivå A kreves at kandidaten har bred erfaring i ledelse av prosjektprosessene. Det inkluderer to typer situasjoner: Ledelse av komplekse prosjektporte føljer i en bedrift eller organisasjon som omfatter prosjekter av forskjellig kompleksitetsgrad. Ledelse av komplekse program som omfatter ulike typer prosjekt og initiativ for å oppnå målene for programmet. For å fylle disse funksjonene må kandidaten ha kompetanse i: Å bidra til den strategiske ledelse, inklusiv forberedelse til virksomhetsledelsen Ledelse av støttefunksjoner for prosjektledelsen, programledelsen og por teføljeledelsen. Ledelse av prosessene for program og prosjekter, inklusiv forbedringer av prosjektlederkompetanse og andre prosjektmedarbeider. Videre må kandidaten ha kompetanse i ledelse av komplekse prosjekter. Sertifiseringsprosessen følger i hovedsak sertifiseringsprosessen for kandidater på B-nivået. Formelle krav til sertifiseringen IPMA har utarbeidet et regelverk som gjelder for alle nasjonale sertifiseringsorganisasjoner. For å sikre seg at dette følges, foretar IPMA formelle revisjoner av de nasjonale sertifiseringsorganisasjonene. ISO/IEC 17024:2003 Conformity assessment, General requirement for bodies operating certification of persons for sertifiseringen, gjelder for ordningen. Disse kravene sikrer at sertifiseringen holder de internasjonale mål og kvalitetskrav som kreves Program for sertifisering Sertifiseringen gjennomføres sammen med Tekna to ganger pr. år, en runde i første halvår og en runde i annet halvår. Se NFP s websider for komplett program med tidsplan og praktiske opplysninger for neste sertifiseringsrunde. Der vil også informasjon om åpne orienteringsmøter publiseres. Informasjonsseminar - veiledning NFP tilbyr også halvdags-seminar som veiledning for organisasjoner som ønsker innsikt i NCB en, eller som en forprosess til sertifisering. Se NFP s websider for mer utfyllende informasjon Prosjektledelse nr

13 Basis for IPMA s kompetansevurdering Knut M. Heier Tema - Utdanning og sertifisering ICB IPMA Competence Baseline Grunnlaget for nasjonale Competence Baseline (NCB) er IPMA s ICB (IPMA Competance Baseline). IPMA har sammen med sine medlemsland utviklet et felles sett internasjonale kompetansekrav innen området prosjektledelse betegnet ICB IPMA Competence Baseline. ICB en skal sikre felles kompetansekrav uansett i hvilket land sertifiseringen foregår. Kravene som angis er almengyldige for alle bransjer, for alle typer og størrelser av prosjekt. Det er ikke krav om at man skal kunne en spesiell prosjektmodell. Boken kan benyttes for flere formål: Egenvurdering av kompetanse som ledd i en sertifiseringsprosess Egenvurdering av kompetanse som ledd i kompetanseutvikling i prosjektledelse. Boken foreligger fra nyttår på norsk og engelsk. KiP - Kompetanse i prosjektledelse KiP er referanserammen for evalueringen av prosjektledelseskompetanse. Dette er ingen lærebok, men den angir krav til prosjektlederes kompetanse innen ulike områder. Boken dekker alle kompetanseelementene i IPMA s ICB. Kandidaten kan ha tilegnet seg kompetansen på ulike måter, gjennom praktisk prosjektledelse, gjennom utdannelse, kurs og litteratur. IPMA sertifiserings på engelsk Knut M. Heier Hittil har IPMA sertifiseringen foregått på norsk. Fra og med 2007 er tilbudet utvidet til også å omfatte sertifisering på engelsk. De tre skandinaviske foreningene, Foreningen Dansk Projektledelse, Svensk Projektforum og Norsk Forening for Prosjektledelse har gått sammen om å utvikle et felles skandinavisk sertifiseringstilbud på engelsk. Sertifiseringen omfatter alle 4 sertifiseringsnivåene og er primært et tilbud til bedrifter / organisasjoner som har engelsk som arbeidsspråk. Se NFP s websider for komplett program med tidsplan og praktiske opplysninger. Der vil også informasjon om åpne orienteringsmøter publiseres. PPS, Praktisk ProsjektStyring Du som vil arbeide med Nordens vanligste prosjektstyringsmodell bruk PPS! Nå har TietoEnator PPS Steg 1 kurs i Oslo. Prosjektledelse nr

14 Tema - Utdanning og sertifisering Mine 3 år med IPMAsertifisering I august 2003 var jeg en av de to første som ble sertifisert i Norge på IPMA C-nivå under samarbeidet med Foreningen for Dansk projektledelse. At det da ble en IPMA-sertifisering var for min del mye styrt av tilfeldigheter. Bernt H. Lingaas prosjektleder PDMT Politiets data- og materielltjeneste. Utdannet siviløkonom,arbeidet i databransjen siden ansettelse i IBM januar Hovedsaklig arbeidet i konsulentvirksomheter. De første 20 årene med fokus på operativsystem og databasesystem. Senere rådgivning, ledelse og prosjektledelse. Min opplevelse av sertifiseringen var mye lik den jeg siden har fått høre fra andre kandidater. Det vil si at: det var mer arbeid enn jeg hadde ventet det ga en rekke aha-opplevelser som satte mine egne erfaringer i et nytt lys jeg fikk mer tro på meg selv som prosjektleder Ganske raskt etter sertifiseringen fikk jeg spørsmål om å bistå ved sertifiseringen av nye kandidater. Etter å ha vært med på en sertifiseringsrunde som trainee- eller Faglig dyktige medarbeidere pålegges større ansvar og står ofte plutselig med ansvar for et del prosjekt eller prosjekt. følgeassessor har jeg siden vært aktivt engasjert ved sertifiseringer i Danmark og Norge på C og D nivå. En rask opptelling viser at jeg har vært involvert i sertifiseringen av 14 grupper med kandidater frem til nå. De fleste av disse i Danmark. Jeg ser meg derfor i stand til å kommentere denne sertifiseringsordningen både fra kandidatens og assessorens side. De fleste prosjektledere har som meg bare blitt prosjektledere underveis, uten noe bevisst plan eller målsetning. Faglig dyktige medarbeidere pålegges større ansvar og står ofte plutselig med ansvar for et delprosjekt eller prosjekt. Vanligvis uten særlig skolering og uten stor balast i form av prosjektledelsesteori og metodekunnskap. Her er det mange som kastes ut på dypt vann med dårlige svømmekunnskaper. Som prosjektledere er de avgjort amatører de første gangene. De som får det til berger seg gjerne via teori plukket opp fra lærebøker på kveldstid og i helger, kombinert med gode praktiske råd fra mer erfarne kolleger og ikke minst på grunn av personlige egenskaper. Sertifiseringen tvinger den enkelte til å gå i seg selv på en mer strukturert måte. De må se på sine egne forutsetninger på en måte de neppe har gjort tidligere. Selve sertifiseringsprossen setter fingeren på dine styrker og dine svakheter som prosjektleder. Dette gjør det lettere å fokusere videre innsats og vokse i rollen som prosjektleder. Når jeg ser tilbake på de kandidatene jeg har hatt til bedømmelse så er det noen fellestrekk som er påfallende. Disse fellestrekkene preges naturligvis av at IPMA-sertifiseringen er retroaktiv, det vil si at kandidaten må ha fungert rimelig bra som prosjektleder for å i det hele tatt kunne gå opp til sertifisering. Kandidatene har derfor kunnet holde seg flytende etter å ha blitt kastet ut i det. Hovedtrekkene for kandidatene kan oppsummeres slik: de har lederegenskaper. På ett eller annet vis har de tidligere fått prosjektdeltakerne til å gå sammen om å oppnå målsetningene de fleste er svært flinke til å samarbeide og innser at egen måte å løse oppgaven på ikke nødvendigvis er den eneste rette, selv om de ser den klart for seg de som har den beste teoretiske forankringen får nesten automatisk de andre med på sine løsningsforslag de fleste har større eller mindre hull i sin teoretiske kunnskap Selve sertifiseringsprosessen gjør nærmest uvilkårlig kandidatene til bedre prosjektledere. Dette gjelder også for de som ikke består. Hovedgrunnen til dette er at de nå kan se sin rolle som prosjektleder i et nytt lys. Samtidig får de den oversikten som gjør at de kan fokusere egeninnsatsen for forbedring på de svakeste områdene for sin egen del. De har fått vite hva de skal fokusere på for å bli bedre som prosjektledere. I tillegg til endel individuelle lederstils - forhold er det nesten alltid metodekunnskapen som er det området hvor den enkelte IPMA-kandidaten har mest å hente. Erfaringene fra utallige prosjekt, vellykkede såvel som mislykkede, er utkrystallisert i de prosjektmetodene som finnes. Videre er det svært mange gode lærebøker å hente erfaringer fra. Dette krever imidlertid vilje til innsats utover vanlig arbeidstid. Det ser ut til at presset i forbindelse med sertifiseringen får mange i gang med seriøs lesing av prosjektledelseslitteratur. Når de først har kommet i gang ser de hvor stor praktisk hjelp de har av dette og fortsetter mer aktivt enn tidligere. En velfylt verktøykasse har alltid vært en god hjelp for enhver håndtverker. En velfylt verktøykasse har alltid vært en god hjelp for enhver håndtverker. Våre verktøy som prosjektledere er kjennskap til flere ulike metoder og angrepssett slik at vi raskt kan velge den beste måten å løse de konkrete oppgavene på. Sertifiseringen fyller opp i den enkelte prosjektleders verktøykasse. For min egen del kan jeg videre tilføye at sertifiseringen og arbeidet som IPMA assessor var sterkt medvirkende til at jeg i en alder av 61 fikk ny og faglig utfordrende prosjektlederjobb Prosjektledelse nr

15 Tema - Utdanning og sertifisering IPMA kontra PMI sertifisering Vi får stadig vekk spørsmål om å sammenligne IPMA s sertifiseringsordning med PMI s sertifiserings ordning. Er det forskjeller mellom disse, og dersom svaret er ja, hva består i såfall forskjellene i? Som svar på disse spørsmålene bringer vi på annen plass i dette magasinet en uttalese fra en prosjektleder som er sertifisert etter begge ordningene, nemlig Lars Nokkens. Hans artikkel har tittelen Sertifisering av prosjektledere. Omtalen nedenfor har vi sakset fra vår søsterorganisasjon i Danmark sin sammenligning av de to ordningene. Sammenligningen omfatter PMI sertifiseringen og nivå C og D i IPMA s sertifiseringssystem i 4 nivåer. Sammenligning mellem PMP og IPMA-D & C På baggrund af en række forespørgsler er foretaget en sammenligning af IPMA Certifi ceringens niveau D og C og Project Management Institute s PMP. Selv om de to ordninger er helt forskellige i opbygningen og håndteringen er det for foreningens Certificeringsorganisation konklusionen, at vi opfatter PMP på et niveau mellem IPMA Niveau D og IPMA Niveau C. Også selv om processen omkring Niveau D certificering udvides betydeligt fra den runde, som er startet januar En sådan indbyrdes placering er også, hvad der i et års tid er signaleret ved at annoncere, at PMP ere får rabat ved at gå videre med en IPMA Niveau C Certificering. IPMA Niveau D og PMP Hvad angår sammenligningen mellem IPMA Niveau D og PMP er opfattelsen i korte træk at følgende taler for at opfatte PMP som udtryk for et højere, verificeret kompetenceniveau sammenlignet med IPMA Niveau D: For Niveau D gives kun anbefaling til minimums omfang af erfaring hvad angår projektledelse mens PMP betinger dokumenteret erfaring i et antal år. Niveau D indebærer ikke re-certificering hvilket kræves ved PMP. Omvendt mener vi at følgende taler for at Niveau D afspejler et højere verificeret kompetenceniveau end PMP: Niveau D eksamenen på tre timer omfatter løsning af forskellige, praktiske opgaver ved projektledelse og resultatet bedømmes af to kompetente assessorer mens PMI s tretimers eksamen alene omfatter multi choice spørgsmål, der checkes elektronisk. Niveau D omfatter 2005 selvvurdering af både metodeanvendelse og ledelsesadfærd, som også bedømmes af assessorer og ved brug af referencepersoner hvilket ikke indgår i PMP processen. Men alt i alt er det alligevel vores opfattelse, at PMP er udtryk for et højere verificeret kompetenceniveau end IPMA Niveau D. IPMA Niveau C og PMP Hvad angår sammenligningen mellem PMP og IPMA Niveau C er opfattelsen igen i korte træk følgende: Grundlaget for IPMA Certificeringen i Danmark Kompetencer i projektledelse giver en bredere dækning af aspekterne ved projektledelse ved eksempelvis at inkludere planlægning og evaluering af projektledelse, ledelse af virksomhedens projektprocesser og ledelsesadfærd ved projektledelse sammenlignet med PMBOK en. PMP betinger dokumenterede erfaringer i projektledelse, men ved opgørelse af projekter foretages ikke en vurdering af kompleksitet mens Niveau C betinger dokumenterede erfaringer på et verificeret kompleksitetsniveau. PMP betinger deltagelse i ovennævnte multi choice eksamen mens IPMA Niveau C eksamenen for det meste handler om at løse praktiske projektledelsesopgaver, og at resultatet bedømmes af kompetente assessorer. PMP omfatter ikke selvvurdering mens IPMA Niveau C kræver både demonstration af erfaringsanvendelse og verificeret vurdering af niveauer for metodeanvendelse og udvist ledelsesadfærd. PMP indebære ikke konsekvent henvendelse til referencepersoner mens IPMA Niveau C indebærer at mindst en ud af to referencepersoner bliver kontaktet. PMP omfatter ikke deltagelse i en assesment workshop, hvor assessorer vurderer både metodeanvendelse og ledelsesadfærd hvilket er tilfældet for IPMA Niveau C. PMP omfatter ikke et personligt interviewmøde mellem kandidaten og to assessorer hvilket er tilfældet for IPMA Niveau C. Derfor er det opfattelsen, at IPMA Niveau C afspejler et verificeret kompetenceniveau, der er klart højere end PMP. Foreningens Certificeringsstyringsgruppe Prosjektledelse nr

16 Tema - Utdanning og sertifisering Sertifisering av prosjektledere Stadig flere snakker om prosjektledersertifisering. Forkortelsene fyker gjennom luften; PMI. PMP. PMBOK. IPMA. Men hva er hva? Er dette noe for meg? Og hva bør jeg eventuelt velge? U Lars Nokken Lars Nokken, ErgoGroup, IKT-driftstjenester er sivilingeniør og har vært ansatt som prosjektleder i ErgoGroup siden Han har 17 års erfaring fra ulike bransjer som prosjektleder samt bred erfaring innen kvalitetssikring og prosess- og metodearbeid innen prosjektledelse. Han har tidligere sittet i styret for Norsk Senter for Prosjektledelse. For fire år siden tok jeg Master s Certificate in Project Management i tilknytning til George Washington University. Dette var en serie av 8 kurs, hvert av dem på 3-4 dager, utviklet av PMI (Project Management Institute) og arrangert av ESI i London. Kursene var da også selvsagt basert på PMIs prosesstandard PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Man kan velge fra en liste av atskillig flere kurs fordelt på alle kompetanseområder innen prosjektledelse, men 8 av dem er nok til å få dette sertifikatet. Du kan da selv plukke ut de kusene du har mest behov for. Dette er den grundigste og beste prosjektlederopplæringen jeg noen gang har vært i kontakt med. Hver kursenhet er en kombinasjon av forelesninger og gruppeoppgaver og avsluttes med en skriftlig eksamen som ikke er helt triviell å komme helskinnet gjennom. Dette Master s Certificate er ikke det samme som PMIs PMP-sertifisering, men er mer omfattende idet kursene er mer detaljerte enn det som kreves for en PMP-sertifisering, i tillegg til at noen av kursene fokuserer på Leadership så vel som Management i mye større grad. Hvis du ønsker en solid og bred etterutdannelse i prosjektledelse er dette noe jeg absolutt vil anbefale. I forbindelse med disse kursene ble jeg gjort oppmerksom på PMP sertifisering som en fornuftig spin-off av denne kursserien. Jeg tenkte at en ytterligere dokumentasjon av min prosjektlederkompetanse kunne være greit, og året etter meldte jeg meg derfor opp til eksamen for å få status som PMP (Prosjekt Management Professional). Det stilles her krav til dokumentasjon av et visst antall måneder praktisk erfaring fra prosjekter og en ganske inngående redegjørelse om hva de ulike prosjektene gikk ut på og hva som var min egen rolle i prosjektet. Etter å ha samlet sammen denne informasjonen brukte jeg en ukes tid på å grave meg ned i detaljene i PMBOK-guiden. PMP-eksamen stiller ganske store krav til detaljkunnskaper, ikke bare om strukturen i de 39 prosessene som PMI har definert, men også til innholdet i hver enkelt prosess og diverse metoder og verktøy som er relevante for de ulike prosessene. PMBOK inneholder imidlertid ikke egne nye metoder, men refererer til metoder som har eksistert i alle år. Denne PMIstandarden definerer en ganske finmasket oppdeling i delprosesser og hvilke data som skal flyte til og fra de enkelte prosessene. På eksamen ble det faktisk stilt spørsmål som indirekte I denne sammenheng bør det også nevnes at PMIstandarden bærer sterkt preg av amerikansk organisasjonskultur, prosjektkultur og lovgivning. forutsatte at man husket detaljer i denne dataflyten. Spesielt fordi oppdelingen i delprosessser i enkelte tilfeller virker unødig detaljert og litt kunstig i forhold til praktisk anvendelse i prosjekter fikk jeg en følelse av at detaljkjennskap til denne ene prosessmodellen ikke nødvendigvis vil gjøre meg bedre skikket til å lykkes med mine prosjekter i min virkelige hverdag. I denne sammenheng bør det også nevnes at PMI-standarden bærer sterkt preg av amerikansk organisasjonskultur, prosjektkultur og lovgivning. Imidlertid er dette en internasjonal prosesstandard som man bør ha grundig kjennskap til som en del av sin metodebakgrunn innen prosjektlederfaget og det skader overhodet ikke å kunne dokumentere denne kunnskapen. Mange stiller seg prinsipielt litt skeptisk til multiple-choise -spørsmål slik som PMPeksamen er fullstendig basert på fordi det med tilstekkelig flaks kan være mulig å tippe seg til en bestått eksamen. Men spørsmålene er laget såpass intrikat at det er ikke uten videre lett å utelukke mange alternativer. Det er det da heller ikke mye tid til å gruble over. Det er mange spørsmål i forhold til tilgjengelig tid! Da ErgoGroup i fjor skulle vurdere og velge sertifiseringsform for sine prosjektledere var jeg også igjennom IPMAs variant av prosjektledersertifisering. IPMA (International Project Management Assosiation) kan vel sies å være det europeiske svaret på PMI. Men har (heldigvis) ikke gjort noe forsøk på å lansere sin egen prosesstandard som en konkurrent til PMBOK. Imidlertid har IPMA utviklet et sertifiseringskonsept som har veldig mye godt i seg. Det stilles også her krav til et visst antall måneder praktisk erfaring som prosjektleder, noe tilsvarende som for PMP-sertifiseringen, men er på flere andre måter ganske forskjellig. IPMA sertifiseringsprosessen kan havne ut i fire forskjellige sertifiseringsnivåer (A,B,C,D) og er dermed mer nyansert og godt egnet til å bygge inn i et kompetanseutviklingsprogram i en organisasjon, sammen med både generelle kurs, organisasjonsspesifikk opplæring og eventuelt krav til suksess i sine gjennomførte prosjekter. IPMA inneholder en egenevaluering som gir en grundig kartlegging av kandidatens kompetanse. Det settes krav til sparring med en eller flere personer. Her er det ikke bare teoretisk kunnskap om metoder som honoreres, men også i hvilken grad man faktisk har brukt disse metodene i praksis i sine prosjekter. Workshop en på nivå C bidrar også til å ivareta dette IPMA begrenser seg heller ikke metodemessig til bare PMIs PMBOK, men fordrer at man også kjenner til andre mer eller mindre komplette modeller for prosjektledelse og kan redegjøre for likheter og forskjeller Prosjektledelse nr

17 Tema - Utdanning og sertifisering Den skriftlige eksamen har ikke bare mulitiple-choise spørsmål, men hovedvekt på åpne spørsmål praktiske eksempler. IMPA-sertifiseringen setter også fokus på prosjektlederens ledelsesatferd, noe som så alt for ofte har fått for lite fokus innen prosjektledelsesfaget. Ren metodekunnskap og prosjektstyringsteknikker, og til og med rene verktøy, har ofte fått dominere på prosjektlederarenaen. På samme måte er også her praktisk anvendelse av ledelsesteorien og erfaringer knyttet til konkrete situasjoner i egne prosjekter en viktig del. Det gjøres til slutt i sertifiseringsprosessen en totalvurdering av kandidaten basert på helhetsbildet av erfaringsgrunnlag, egenevaluering, skriftlig eksamen, workshop og/eller selvevaluering av ledelsesinnsats fra et virkelig prosjekt. Jeg opplevde egenevalueringen under IPMA-sertifiseringen som en nyttig gjennomgang og systematisering av mitt ståsted innen prosjektlederfaget som helhet. Men for å få fullt utbytte av dette bør man bruke den tiden som trengs for å gjøre egenevalueringen grundig. Når IPMA anslår ett ukeverk til dette arbeidet er ikke dette bare løsprat! Hvis man i tillegg til den rene egenevalueringen ønsker å styrke eller friske opp sin teoretiske bakgrunn kommer tiden til dette selvsagt i tillegg. Slik IPMA-sertifiseringen nå er lagt opp er det knappe 3 uker fra introduksjonsmøtet og frem til eksamen.. For prosjektledere som fra før jobber godt og vel 100% i sine operative prosjekter er dette en ganske snau tidsramme. Spørsmålene på den skriftlige eksamen på nivå B oppfattet jeg som relevante og gode, men overhodet ikke trivielle. Men tiden var knapp uten særlig mye tid til å klø seg i hodet hvis man skulle rekke å svare på alt. Rapporten om min egen ledelsesinnsats i et utvalgt prosjekt var det lærerikt å skrive. Denne selvransakelsen av hvorfor jeg egentlig handlet som jeg gjorde og hvilken alternativ ledelsesatferd jeg kanskje heller kunne ha vagt var lærerik. En slik gjennomgang burde alle prosjektledere gjøre etter hvert prosjekt. Kanskje til og med underveis i prosjektet... Under det avsluttende intervjuet fikk jeg noen gode spørsmål om sammenhengen mellom min egenevaluering, eksamen og prosjektrapport som fortalte meg at assessorene hadde gjort hjemmeleksa slik de skal. Etter å ha vært igjennom både PMIs og IPMAs varianter av prosjektledersertifisering er jeg av den oppfatning at IPMAs serifisering har en mye bredere faglig ramme og vil derfor i større grad gi en komplett og riktig indikasjon på prosjektlederens faktiske evne til å gjennomføre vellykkede prosjekter. Imidlertid er det så vidt jeg kan bedømme ingen prosjekt- og metodefaglig motsetning mellom de to. Så hvorfor ikke benytte seg av begge to i organisasjonens kompetanseutvikling slik ErgoGroup nå har gjort? Imidlertid kan det virke som PMI pr i dag er bedre kjent i markedet enn IPMA. Jeg tror ikke de fleste kunder som i sine tilbudsforespørsler setter krav til sertifiserte prosjektledere har klart for seg hva som egentlig er forskjellen og hva som faktisk gir dem den beste garantien for at prosjektlederen skal klare brasene, men kanskje denne forståelsen i markedet etter hvert vil modnes? Det jeg i alle fall føler meg sikker på er at erkjennelsen av hvor viktig en dyktig prosjektleder er for å oppnå et vellykket prosjekt fortsatt vil øke, og at dagens utvikling mot å sette krav til sertifisering av prosjektledere bare vil fortsette. Prosjektledelse nr

18 Tema - Utdanning og sertifisering Prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI U Jan Terje Karlsen Undervisningstilbudet ved BI Handelshøyskolen BI har tilbudt kurs i prosjektledelse siden Tilbudet omfattet den gang tre kurs; prosjektadministrasjon 1, 2 og 3. Kursene ble utarbeidet og undervist av professor Svein Arne Jessen som den gang var direktør for BIs Lederutdanningssenter (BI-LU). Dette var etterutdanningstilbud og et svar på næringslivets økende behov for mer formalisert kunnskap innen det å starte opp og lede prosjektarbeid. Prosjektadministrasjon 1, 2 og 3 ble først tilbudt ved BI i Oslo, men senere også ved andre BI høyskoler rundt om i landet. På de meste var godt over 20 forelesere involvert, hovedsakelig fra næringslivet. Siden den gang har tilbudet av kurs og program i prosjektledelse ved BI vokst. I tabell 1 ser vi undervisningsporteføljen høsten 2006 fordelt mellom master-/bachelornivå og heltidsstudier/etter- og videreutdanning. Etter- og videreutdanning - PL 1, PL 2 og PL 3 - PME Essential - Senter for finansutdanning Heltidsstudier Master - MM program - MBA - Executive MBA - PME Advanced - Kina, Litauen, Singapore Bachelor Tabell 1: Undervisningstilbud i prosjektledelse ved BI - MSc Project Management - Siviløkonomstudiet - IT-studiet - Diplomøkonomstudiet Undervisning på masternivå BI tilbyr et program i prosjektledelse på Master of Management studiet. Slike program har vært undervist siden begynnelsen av 1990-tallet. I skoleåret er prosjektledelse det mest populære MM-programmet ved BI Nydalen og det undervises også i Bergen og Stavanger. Master of Management er et deltidsstudium hvor man oppnår mastergraden etter å ha gjennomført tre til fire valgfrie Master of Management Program, avhengig av tidligere utdannelse. Hvert masterprogram er selvstendig slik at man kan også velge å ta ett enkelt Master of Management program. I tillegg til de åpne kursene som er tilgjengelig for alle, skreddersyr også BI MM-program for bedrifter som ønsker dette. Opptakskravet til MM er tre års høyere utdanning fortrinnsvis 180 offentlig godkjente studiepoeng (60 vekttall) fra høyskole og/eller universitet, hvorav minst 90 av studiepoengene inngår i en offentlig godkjent grad eller eksamen. Det kreves også at du har fire års yrkeserfaring, og at man har fylt 25 år. Programmet (kurset) i prosjektledelse gjennomføres over ett år med 6 intensive studiesamlinger, hver med en varighet på 3 dager, til sammen 150 timer undervisning som foregår på dagtid. I tabell 2 Samling Temaer Prosjektets fundament: Perspektiver og modeller på prosjektledelse, forskjellige typer av prosjekter Evaluering av prosjektforslag Tilrettelegging for gevinstrealisering - prosjekt som investering Prosjektstrategier Interessentanalyse Utforming av mandat (formål, mål, styringsfilosofi) Planleggingen av prosjektet: Planleggingsprinsipper i moderne prosjektarbeid Overordnet prosjektplanlegging Detaljplanlegging av prosjekt Estimering av tid og ressursbruk Usikkerhet og planlegging Organiseringen av prosjektet: Organisatoriske utfordringer Strukturering av en prosjektorganisasjon (hierarki, byråkrati, matrise, nettverk) Koplinger mellom prosjekt og basis - organisasjon (full, delt og null autoritet) Roller og ansvar i prosjektarbeid Organisasjonskulturen i prosjektet Oppfølging og læring: Oppfølging, måling av framdrift i tid og volum, og kostnader Prosjektdokumentasjon Løpende evaluering og etterevaluering Kritiske suksessfaktorer, Earned Value, helhetlige vurderingsmetoder Prosjektintern og -ekstern kommunikasjon Læring gjennom prosjektarbeid, kunnskapsutvikling og kunnskapsoverføring Prosjektkontorets rolle Lederskap og teamarbeid: Prosjektledelse, temporær ledelse og endringsledelse Typer av lederskap Prosjektet som teamarbeid Virtuelt team Den prosjektorienterte virksomheten: Flerprosjektledelse, programmer og porteføljer Prosjektmodenhet i virksomheten Profesjonaliseringen av prosjektfaget, sertifisering Veien videre - ledelse og prosjektledelse Tabell 2: Innhold MM-program i prosjektledelse 16 - Prosjektledelse nr

19 Tema - Utdanning og sertifisering er innholdet i de seks samlingene i prosjektprogrammet listet. Prosjektarbeidsformen er i dag et sterkt vekstområde i Norge, både offentlig og privat. Dette programmet er utarbeidet for å møte behovet som bedrifter, institusjoner og organisasjoner har for å mestre og lede moderne prosjektarbeid. Gjennom utdanningen får studentene blant annet en forståelse for hvordan bedriften kan bruke prosjekter i sin strategi. Det formidles kunnskap om hvordan prosjekter planlegges og organiseres og det gis innsikt i prosjektstyring og prosjektkontroll som er essensielt når man bruker prosjektorganisering til å løse bedriftens utfordringer. BI underviser også i prosjektledelse som inngår i MBA-studiet og Excecutive MBA-studiet. Når det gjelder tilbudet for unge heltidsstudenter så tilbyr BI er valgfritt kurs for alle studenter som tar Master of Science studiet. Dette kurset er populært blant studentene, det er en stor andel utenlandske utvekslingsstudenter som gjennomfører kurset og undervisningen foregår på engelsk. Undervisning på bachelornivå BI tilbyr også etterutdanningskurs i prosjektledelse på bachelor-nivå. Et av tilbudene består av tre påbygningskurs; PL 1 på 6 studiepoeng, PL 2 på 9 stp. og PL 3 på 15 stp. Det undervises i disse kursene på flere BI høyskoler hovedsakelig av lokale forelesere. I tillegg tilbyr BI etter- og videreutdanningskurs i prosjektledelse tilpasset finansnæringen. På bachelornivå undervises det også i prosjektledelse for heltidsstudenter ved BI. Blant annet tilbys det kurs i prosjektledelse for studenter som går på siviløkonomstudiet. Dette kurset har vært undervist siden 1989 som valgfag. Et annet kurs er Ledelse av ITprosjekter som undervises for studenter som går på det treårige IT-studiet. Studenter som går på det treårig diplomstudiet kan velge prosjektledelse som fordypning. Fagstaben i prosjektledelse ved BI Fagstaben i prosjektledelse ved BI består av to professorer, tre førsteamanuensiser, en doktorgradsstipendiat og to professor II stillinger. Dette er et av de største fagmiljøene på et og samme sted innen prosjektledelse både i norsk og europeisk sammenheng. I tillegg har BI lyst ut to nye stillinger innen prosjektledelse, et professorat og en førsteamanuensisstilling, som vil bli besatt innen i løpet av vinteren For å dekke undervisningen ved lokale BI høyskoler benyttes også flere høyskoleforelesere fra næringslivet. Fagstaben ved BI Nydalen består av følgende personer: Professor Svein Arne Jessen Jessen har vært ansatt på BI siden begynnelsen av 1980-tallet og var den som startet undervisningen i prosjektledelse. Han er opprinnelig utdannet Cand. Real fra Universitetet i Oslo og har i tillegg doktorgrad i prosjektledelse fra University of Southern California (USC) i samarbeid med Henley School of Management, Brunel University, i England. I tillegg til å ha jobbet i næringslivet i en rekke år bl.a. for Norad, har Jessen lang erfaring som konsulent innen prosjektledelse. Jessen har utgitt en rekke bøker i prosjektledelsesfaget. Hans forskningsinteresser ligger innenfor områdene; motivasjon, ledelse, prosjektbusiness og prosjektmodenhet. Professor Erling S. Andersen Erling S. Andersen er professor i prosjektledelse og informasjonssystemer ved BI Handelshøyskolen. Han har sosialøkonomisk embetseksamen fra Universitetet i Oslo. Før han kom til BI, var han førsteamanuensis i sosialøkonomi ved Universitetet i Oslo, rektor ved NKI Datahøgskolen og professor i informasjonsvitenskap ved Universitetet i Bergen. Han har vært gjesteprofessor ved Universitetet i Tokyo, Japan og ved Nanyang Technological University i Singapore. Han har skrevet flere bøker og artikler om informasjonsteknologi, systemutvikling, prosjektledelse og ledelse generelt. Førsteamanuensis Bjørn Johannes Kolltveit Kolltveit er utdannet ingeniør, i tillegg har han en MBA og en doktorgrad i prosjektledelse fra Brunel University. Han har lang erfaring fra prosjektledelse i industri og konsulentvirksomhet blant annet i Aker og Norwegian Petrolium Consultants. Kolltveit har vært ansatt på BI siden 1997, først som leder for etter- og videreutdanningen ved BI, deretter som førsteamanuensis. I tillegg har han vært prosjektleder for byggingen av BIs ny Campus Nydalen. Hans forskningsinteresser er knyttet til ledelse, implementering, usikkerhet, effektivitet og styrearbeid. Førsteamanuensis Jan Evensmo Evensmo er cand.real fra Universitetet i Oslo og siviløkonom fra BI. Han har vært ansatt på siden 1971 (timelærer fra 1966). Hans forskerkompetanse er knyttet til kvantitative modeller innen planlegging og styring, bl.a. earned value konseptet. Evensmo har skrevet en lærebok i operasjonsanalyse og artikler om bl.a. earned value management. Førsteamanuensis Jan Terje Karlsen Karlsen er siviløkonom fra Agder Distriktshøyskole og Dr.ing. fra NTNU. Han har erfaring fra Sjøforsvarets Fregattprosjekt med fokus på usikkerhetshåndtering. Karlsen har vært ansatt på BI siden Hans forskningsinteresser er knyttet til usikkerhetshåndtering, gevinstrealisering, ledelse og håndtering av interessenter. I tillegg til å ha publisert flere artikler har han sammen med professor Petter Gottchalk skrevet boken Prosjektledelse fra initiering til gevinstrealisering som er utgitt på Universitetsforlaget. Doktorgradsstipendiat Anne Live Vaagaaskar Vaagaaskar har profesjonsstudium i utdanningsledelse fra Pedagogisk Institutt ved Universitet i Oslo. Hun har nylig ferdigstilt sin doktoravhandling ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Denne omhandler prosjekters utvikling og læring. Vaagaaskar har vært ansatt på BI siden 2000 og har nå et vikariat som førsteamanuensis. Før det arbeidet hun innen anleggsbransjen med kompetansespørsmål i tilknytning til prosjektarbeid. Hennes forskningsinteresser er knyttet til læring, kunnskapsutvikling og erfaringsoverføring i prosjektbaserte organisasjoner. Professor II Jon Lereim Jon Lereim har erfaring både fra akademiske miljøer og fra industri. Industrierfaringen omfatter bl.a. ulike lederposisjoner i DNV, Saga Petroleum, Elkem, Aker Maritime, PwC, Dansk Olie og Natur Gas(DONG). Han har vært konsernrådgiver i EDB, Mesta og W.Wilhelmsen. Den akademiske merittlisten inkluderer bl.a. forsker ved SINTEF, stipendiat ved McMaster University, Canada, forsker ved Battelle Memorial Institute, Columbus, Ohio, USA, professor II ved NTH, marine konstruksjoner, samt professor II ved Handelshøyskolen BI siden Professor II Åge Garnes Garnes har dr.ing fra NTNU. Han har arbeidet på NTNU, NHH samlet i 15 år, og undervist i prosjektledelse, entreprenørskap, organisasjonsteori, medvirkning og strategi. Forskningsmessig har Garnes arbeidet med start og utviking av SMB er, entreprenørskap, nettverk og strategi. Han har vært selvstendig næringsdrivende i 6 år og hatt flere lederjobber i næringsliv og forvaltning. Han har skrevet to bøker om henholdsvis krisehåndtering og strategi. Prosjektledelse nr

20 Tema - Utdanning og sertifisering Intervju med professor Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI Det er svært stor interesse for utdanning i prosjektledelse for tiden, sier professor Erling S. Andersen ved Handelshøyskolen BI. Mange i næringslivet kommer i kontakt med prosjekter eller jobber som prosjektledere. De føler et behov for å styrke sin teoretiske og metodemessige bakgrunn i prosjektledelse. De føler et behov for å kunne mestre prosjektarbeidsformen på en bedre måte og søker derfor utdanning på området. Vi har intervjuet professor Andersen om hans syn på utdanning innen prosjektledelse og utfordringer fremover. På BI tilbyr vi 30 forskjellige Master-programmer (som for eksempel Strategisk ledelse, Kommunikasjon i organisasjoner, Consulting, Endringsledelse og HRM). Disse programmene kan man ta som en del av Master of Management-utdanningen. De er rettet inn mot næringslivets behov og er deltidsstudier 6 samlinger på 3 dager i løpet av et år. Prosjektledelse er høsten 2006 det desidert mest etterspurte programmet. Vi har over 100 studenter i Oslo, 35 i Bergen og 25 i Stavanger. Dessuten har vi et bedriftsinternt program for Nasjonalt senter for telemedisin i Tromsø. Vi har også samtaler med andre bedrifter om bedriftsinterne opplegg. Vi starter et nytt åpent program i februar. Prosjektfaget har vært basert på et ingeniørmessig eller teknisk syn. Grunnmodellen er preget av bygge- og konstruksjonsprosjekter. Programmet i prosjektledelse er en blanding av teori og praksis. Undervisningen gir det teoretiske grunnlaget. Teorien blir knyttet opp mot praksis ved at studentene beskriver og vurderer hvordan et faktisk prosjekt blir gjennomført i forhold til hva teorien foreskriver, sier Andersen. Prosjektfaget har vært basert på et ingeniørmessig eller teknisk syn. Grunnmodellen er preget av bygge- og konstruksjonsprosjekter. Den har fremdeles gyldighet for denne typen av prosjekter. Men prosjektfaget har utvidet sitt anvendelsesområde. I dag har vi prosjekter som driver med rasjonalisering, omorganisering, strategiutvikling, forskning, produktvikling og innføring av nye it-systemer. Når man har å gjøre med prosjekter som berører personers og gruppers interesser, og det skapes sterke menneskelige følelser og menneskelig engasjement, blir det behov for et annet teoretisk fundament. Alle har vel sett statistikk som viser at en del stor del av alle prosjekter har kostnadsoverskridelser og tidssprekk. Jeg så nylig at Simula-senteret sa at 40 prosent av utgiftene til it-prosjekter i Norge var overskridelser, sier Andersen. Hvordan skal vi forstå dette? Veldig flinke mennesker jobber sammen, og resultatet blir noe helt annet enn planlagt. Noen sier da at det som trenges er at disse menneskene bør bli sertifisert av PMI og lære seg noen grunnleggende enkle teknikker for planlegging. Det skader antakelig ikke, men er det her problemet ligger? Mange kjenner antakelig dette metodegrunnlaget fra tidligere, og mange bruker det kanskje til og med. Kan det tenkes at problemet er at vi trenger et nytt grunnlag for hvordan vi bør arbeide med prosjekter, hvordan vi skal planlegge, organisere og følge opp. Det foregår nå, spesielt i Europa, omfattende forskning som revurderer det teoretiske grunnlaget for prosjektfaget. Det foregår nå, spesielt i Europa, omfattende forskning som revurderer det teoretiske grunnlaget for prosjektfaget. Et eksempel. Jeg har i et par år deltatt i et forskningsprosjekt som har vært finansiert av det britiske forskningsrådet for teknologi. Prosjektet heter Rethinking Project Management. Her har man tatt for seg mange forskjellige sider ved prosjektfaget og foreslår nye angrepsmåter. Man forkaster den tradisjonelle rasjonelle angrepsmåten der man kan overskue alt fra starten av prosjektet og baserer seg på at man har med mennesker å gjøre som vinner innsikt gjennom prosjektarbeidet, utvikler seg og kan forandre mening underveis. Resultatet av dette arbeidet kommer som et spesialnummer av Internasjonal Journal of Project Management i nærmeste framtid. Prosjektlederen Mark Winter kommer på temadagen til Norsk senter for prosjektledelse 6. desember og forteller mer om prosjektet. Man kan også lese om det på prosjektets hjemmesider mace.manchester.ac.uk/project/research/ management/rethinkpm/default.htm Utfordringen ved å skape et nytt teorigrunnlag er å kombinere endring og stabilitet. Vi kan også snakke om predikerbarhet og fleksibilitet. Noe må ligge fast, så prosjekteier og framtidige brukere vet hva de skal forholde seg til, men samtidig må vi akseptere at det er behov for endringer og tilpasninger. Jeg har også prøvd å utvikle prosjektfaget i denne retningen, sier Andersen. Min bok Prosjektledelse et organisasjonsperspektiv er et forsøk på å gi et nytt perspektiv uten å kaste vrak på alt tidligere. På vårt Master of Management-program forsøker vi også å ivareta denne dobbeltheten. Vi gir våre studenter kunnskaper om de tradisjonelle metodene og teknikkene innenfor prosjektfaget, men samtidig prøver vi å utfordre dem til å være med å legge grunnlaget for nye plattformer i faget, avslutter professor Andersen Prosjektledelse nr