Transkript

1 Temaer: Systemutvikling og prosjektstyring i staten Realisering av gevinster IS og systemutvikling ulike perspektiver og tenkemåter Systemutvikling og organisasjonsutvikling Prosjekt-styring og gevinstrealisering Myndighet, ansvar og rollefordelingen Kvalitet og kvalitetsikring Litteratur Avison & Fitzgerald, kap. Kap. 1-7, 10, 13, 15, Dahlbom & Mathiassen, kap.1-3, 9-12 Veileder for prosjektstyring i staten : Flak (2012) Gevinst-realisering og offentlige investeringar. Kap 1-2,7-8 Jansen og Schartum (2008), kap FINF- 4001,. Arild Jansen. AFIN 1

2 Store IKT-prosjekter i staten: Samspill mellom teknologi, organisasjons og regelverksutvikling Politiske og rettslige endringer Teknologi/ IKT-utvikling Organisatoriske og administrative endringer Er ansvars- og arbeidsdelingen klar nok? Er kunnskap og kompetanse på ulike nivåer tilstrekkelig? Og hva slags kompetanse er det behov for FINF Arild Jansen. AFIN 2

3 Avison & Fitzgerald, IS development Overblikk og temaer (kap. 1-9 ) Kap. 1-3 : Forstå IS, omgivelser og kontekst Introduksjon og kritikk av Livsyklusmodellen Kap. 4-9 Temaer i IS utvikling (bare 4-7 er pensum) Organisatoriske temaer Modellering Prosess-, data, og objekt-modellering Programvareutvikling Konstruksjon, evolusjonær utvikling, prototyping, tjenestedesign Menneskeperspektiver Brukere og brukerdeltaking, kunnskapsforvaltning mm Ekstern utvikling: kjøp av standardpakker, utskilling, mm FINF- H Arild Jansen. AFIN 3

4 Teknikker og verktøy (Kap 10-18) (Bare 10, 13, 15 er pensum) Holistiske analyseteknikker Rike bilder, rot-definisjoner.begrepsmodeller,.. Data (modellerings-) teknikker (ER,ORM...) Prosess (modellering-) teknikker: Dataflyt,.beslutningstabeller, strukturerte språk Objekt-orienterte modellering /teknikker OOA&D, UML & Use cases Organisatoriske og menneske teknikker Kritisk suksess-faktorer, risiko-analyse,..swot, Verktøy Web-verktøy, Database MS, Prosjektstyringsverktøy Integrerte pakker, f eks. Oracle MS, Designer 2000 FINF-4001 Arild Jansen. AFIN 4

5 Metodologier og rammeverk, kap (bare er pensum) Hva er en metodologi ( metodikk ) En samling av prosedyrer, metoder, teknikker og dokumentasjonsstøtte som skal bistå systemutviklere i å planlegge, gjennomføre, kontrollere og evaluere arbeidet... Den vil omfatte faser og retningslinjer for valg av teknikker og verktøy.. Prosess-orienterte (Strukturert analyse (SA), eks. JSP) Blandete metoder (eks SSADM, både SA og datamodellering) Objekt-orienterte metodologier Mathiassen OOA&D, RUP: Use cases &UML,... Rapid development metodologier : RAD, XP,.Web dev. Menneske og organisasjonsorienterte metologier Sosio-teknikk tilnærming/ethics, Soft System methodlogy,... FINF Arild Jansen. AFIN 5

6 Tradisjonell systemutviklingslivssyklus Faser i systemutviklingsarbeidet: et teknologisk perspektiv Forstudie - Foranalyse : Problem og mulighetsanalyse - avdekke problemer mm Systemavgrensning og behovsanalyse Se systemet utenfra og klarlegge behov og rammer : tekniske, organisatoriske, økonomiske, juridiske, sikkerhet Systemanalyse -> kravspesifikasjon Systemutforming : (design/konstruere) Realisering og implementasjon Bruk og drift, Videlikehold og videreutvikling Avvikling I hvilken grad er denne tenkemåten relevant for utvikling av ulike typer IS? FINF Arild Jansen. AFIN 6

7 Spiral-»modellen»- skjematisk skisse Fastlegge mål og rammer Analyse Vurdere alternativer, risikovurderinger Risikoanalyser Prototyping Vurdering Planlegge neste fase Krav utforming Utvikle neste produkt Agile systemutvikling (SCRUM etc. ) kan betraktes som varianter innenfor dette rammeverket, se 7

8 DIFI s anbefalte rammeverk for IKT-prosjekter Prosjektveiviseren hvor vi tilbyr et nettbasert veiledningsopplegg for gjennomføring av IKT-prosjekter i offentlig sektor. Prosjektveiviseren skal bidra til bedre planlegging, gjennomføring og samordning av offentlige IKT-prosjekter. Konsept Planlegge Gjennomføre Avslutte Overleverer, evaluerer Realisere gevinster NB: PV er et ikke en modell for systemutvikling, men ramme verk for prosjekt-styring. Den kan også brukes ved smidig SU (SCRUM etc.) FINF- H -12,. Arild Jansen. AFIN 8

9 SU-metoden i «Perform»-prosjektet i SPK Vi benytter iterative metode i pensjonsprosjektet, fordi: Økt forretningsinvolvering ettersom kravene endres underveis (pensjonsreform). Hyppige interne (ikke produksjon) leveranser Bedre kobling mellom IT og forretning Samarbeid hele tiden! Risiko reduserende Synliggjør tidlig Vanskeligste først FINF- H -12,. Arild Jansen. AFIN 9

10 SCRUM: IKT prosjekt-metodikk for SU Scrum er et rammeverk laget med henblikk på å utvikle komplekse produkter. Scrum er i dag det desidert mest benyttede smidige Agile rammeverk benyttes gjerne i kombinasjon med Extreme Programming (XP),. Teorien er basert på empirisk prosesskontroll og fordrer at man jobber inkrementelt og iterativt og at selve utviklingsjobben utføres av tverrfaglige, selvstyrte team.. FINF- H -12,. Arild Jansen. AFIN 10

11 Noen rammeverk for SU mm Objekt-Orientert (O-O) tilnærming i systemutvikling O-O tenkningen: hjelp til å beskrive fruktbare modeller av problemområdet O-O brukes både i analyse og design: Baseres seg (ofte) på bruk av bruksmønstre i analysefasen Bruker notasjonspråket UML Ulike former for smidig (Agile ) systemutvikling, (f eks. SCRUM) PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is a processbased method for effective project management(uk Standard) ITIL (IT Infrastructure Library (ITIL) Et metodeverk som strukturerer administrasjon av tjenester i daglige IT-drift og forvaltning: TOGAF 9.1 Specification TOGAF is an industry standard, for enterprise architecture framework., managed by The Open Group also develops ( 11

12 Faser i SU-arbeidetendringer i organisasjonen (OU) (Prosjektveiviseren dekker ikke dette i særlig grad) Mens Prosjektveieviseren fokuserer på arbeidet i prosjektorg, gjelder organisasjonsutviklingen dvs. endringer i linjeorganisasjonen, som må skje parallelt med prosjektarbeidet Problemidentifisering &problemanalyse av nåværende organisering Fastsette mål og behov for endringsarbeid(styrt av politiske eller økonomiske hensyn) Beskrive (utforme) nødvendige organisatoriske endringer Nye rutiner, prosedyrer, ansvars- og beslutningsstrukturer etc. Beskrive opplæringsbehov Realisere og gjennomføre endringene Iverksette endringer I arbeidsformer, roller og ansvars mm Opplæring, motivasjon,.. FINF Arild Jansen. AFIN 12

13 Viktige roller knyttet til store (IKT-) prosjekter er knyttet til styring, ledelse og oppgavefordeling Prosjekteier Prosjekteieren er «personen» (P-styret) som blir utpekt som overordnet ansvarlig for at prosjektet når sine mål og leverer de forventede gevinster. Hvem som skal være prosjekteier, avhenger av prosjektet mål &fokus Prosjektleder Prosjektlederen har myndighet og ansvar til å lede prosjektet og levere de produktene innenfor rammer som er definert av prosjektstyret. Scrumleder [simidige utviklingsprosjekter]:. Scrumleder er ansvarlig for tilrettelegging av teamets arbeid for å levere produkter i henhold til sprintplan Virksomhetsledelsen Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som finansierer og tildeler prosjektoppdraget. [...] Gevinstansvarlig :Er den rollen i linjeorganisasjonen som har ansvaret for at prosjektets gevinster blir realisert. [...] Linjeorganisasjonen : Linjeorganisasjonen er basisorganisasjon hvor prosjektet har sitt mandat. Overtar prosjektets leveranser ved prosjektslutt. [...] FINF-4001 Arild Jansen. AFIN 13

14 Fra praksis til filosofi og tilbake til praksis FINF-4001 H -13,. Arild Jansen. AFIN 14

15 Systemer, perspektiver og tenkemåter Computer context, Systemtenkning (kap. 1-3) Teknologi, data, informasjon og kunnskap Rasjonell versus romantisk tenkemåter Systemutvikling (kap. 4-6) : Konstruksjon (spesifikasjonsstyrt), evolusjon (skrittvis, prøving og feiling), intervensjon (problem- og konflikt-orientert, Sammenbrudd mm) Systemkvalitet (kap. 7-9) Dingser, kultur & estetikk og makt & politikk Fra filosofi til praksis (kap. 12) Blant annet inspirert av Peter Checkland : Soft Systems Methodology (In System Thinking, Systems Practice) Den skandinavisk skole innen systemutvikling 15

16 Informasjonssystemet som skal tas i bruk: Kalkulator, informasjonsbehandler eller sosiale samhandling? To grunnleggende ulike perspektiver: Utgangspunktet er Descartes mekanistisk systemforståelse Klar, eksakt og sann representasjon av verden Verden er stabil Reduksjonisme, gjentagbarhet/ forkastbarhet Verden oppfattes som en maskin - f eks. som byråkratier med formell arbeidsdeling og styring Den logiske, analytisk tenkende maskin (Babbage, Turing, von Newman) Utgangspunkt i organisk, dialektisk forståelse av virkeligheten Verden må forstås som helheter kan bare beskrives ved fortolkning Virkeligheten er i stadig forandring - uforutsigbar- Organisasjoner koordineres ved uformell, direkte interaksjon mellom medlemmene. Datamaskinen som medium for menneskelig samhandling 16

17 Datamaskiner, informasjon og motsetning Datamaskinen : Bygget på analytisk, matematisk-logisk tenkemåte Forutsetter at både data (informasjon) og prosedyrer (algoritmer) kan representere gjennom en formalisert, entydig og presis form Forandring er forutsigbare (følger naturlover) Basert på arven fra rasjonalismen og tidlig naturvitenskap Informasjon Virkeligheten er opplevd, subjektiv og flertydig Hverken informasjon eller handlinger kan beskrives entydig og presist, men må forstås gjennom fortolkninger og kunne representeres på flere måter Forandringer er uforutsigbare Basert arven fra romantikken Motsetning Verdens (utvikling) er resultat motsetninger (konflikter) : Life is a struggle Hverken problemer eller løsninger kan identifiseres på forhånd, og endrer seg kontinuerlig Motsetninger/konflikter kan ikke løses, men må håndteres gjennom forhandlinger Inspirert av tenkningen hos Hegel, Marx, Freud,.. 17

18 Noen ulike funksjoner /roller har IKT i organisasjoner og hvilke kvalitetskrav stiller vi? IKT som (styrbart) verktøy til kontorstøtte, saksbehandling, mm IKT som hjelpemiddel for styring og kontroll IKT inngår som en forutsetning for tjenesteyting (IKT-baserte produkter og tjenester) IKT utgjør en (informasjons) infrastruktur for kommunikasjon og tilgang på offentlig informasjon IKT som basis for samhandling og samarbeid, både internt og ut mot publikum/næringsliv (Web2.0,..) IKT som støtte for demokratiske funksjoner Maskin-metaphor : Kan utvikles og styres ved tradisjonelle metoder Organisme-metaphor Utfordrende både og utvikle og å styre, krever andre tilnærminger Hvilke konsekvenser har dette for valg av SU-strategi? 18

19 Forståelse av organisasjonen og rollen (e) IKT kan ha: Maskin eller organisme (Maskin)Byråkratiet Nøyaktig beskrivelse av arbeidsoppgaver Organisasjon som optimal algoritme Stabile omgivelser Rasjonalitet og effektivitet Entydige mål Forutsigbarhet Lav usikkerhet Software engineering også omtalt som hard systemutvikling Fokus på lage formaliserte korrekte beskrivelse av virkeligheten Vekt på formelle språk, metoder og teknikker, Organismen Lever i dynamisk samspill med omgivelser i stadig endring Forandring skaper usikkerhet Liten grad av formalisering Sjølstendige, men samspillende enheter Tette nettverk- uformelle strukturer Sosioteknisk systemutvikling: Vekt på å forstå og fortolke virkeligheten Likestiller tekniskeog sosiale sider Systemløsninger er resultat av kompromiss mellom ulike interesser i en organisasjon Systemutvikling må også omfatte organisasjonsutvikling og læring 19

20 Ulike tilnærminger i utviklingsarbeidet Dahlbom og &Mathiassen, kap. 4-6: Tre ulike tilnærmingsmåter for systemutvikling: Konstruksjon = Hard systemtenkning Antar verden er stabil og problemområdet veldefinert En rasjonell, analytisk topp-down framgangs-måte, Eks: Bassis programvare /infrastruktur-løsninger Evolusjon = Myk systemtenkning Realistisk, helhetlig virkelighetsforståelse, usikkerhet, problemene eruklare Anvender eksperimentell strategi for systemløsning Bruker-orientering, prosessorientering og læring Eks: Vanlige sluttbrukersystemer Intervensjon = dialektisk systemtenkning Problemet er ikke (klart) definert Utviklingsarbeidet kan ikke skilles fra løpende aktiviteter i organisasjonen Eks: Innføring av nye nettbaserte systemer, sosiale medier, 20

21 Myk system tenkning Bygger på at det finnes flere likeverdige perspektiver på verden Vi må hanskes med en verden som har stor variasjonsrikdom og er i kontinuerlig forandring Verden er slik vi oppfatter den - som et resultat av våre erfaringer, holdninger og visjoner Ulike antagelser, erfaringer innebærer ulike system perspektiver Vi kan alltid endre (forbedre) systemer gjennom ny erfaringer, kunnskap og kompetanse Vi trenger en metodologi hvor vi kan forstå ulike perspektiver: Fortolkninger Et mykt system er totaliteten av perspektiver med egenskaper som er i stadig endringer Dette perspektivet bør bruker for innføring av systemer som 21

22 Myk systemutvikling som Evolusjon Tar utgangspunkt i : Realistisk og helhetlig problemforståelse Omgivelsene er dynamiske og uforutsigbare Flere mulige framgangsmåter Prototyping fram for fullstendige krav-spesifikasjoner: Prøving og feiling - usikkerhet Bottom-up-tilnærming Brukerorientering - brukerdeltagelse Vekt på prosessorientering og læring Men også Mindre vekt på planlegging og utforming Mer vekt på prosjektledelse - samarbeid og koordinering Skrittvis utprøving og tilpasning av løsningen 22

23 Utgangspunkt Utviklingsarbeidet som Intervensjon Problemforståelsen springer ut fra situasjoner eller hendelser, både forventede og uforutsatte (f.eks. eks. sykehus, flyplass) Problemområdet som datasystemet skal løse (understøtte) er uavklart Forståelse av ulike holdninger, roller og preferanser er viktige faktorer i utviklingsarbeidet Verden er full av motsigelser Brukerne er irrasjonelle, data er inkonsistente og organisasjoner er uforutsigbare Forberedt på at forandringer skjer løpende Forberedt å at systemer ikke [alltid] fungerer Tenk dere innføring av et (alt)omfattende system for arbeidsstøtte, registerings- og kalender mm i en virksomhet! 23

24 Pause: Refleksjon og diskusjon Hva har dere «lært» så langt i dag Hva savner dere (perspektiver, metoder, teknikker ) Er vanlige SU rammeverk og metoder tilstrekkelige for større eforvaltningsprosjekter? 24

25 Teknisk, formell Kvalitet Kvalitet og kvalitetssikring (1) Et systems evne til å tilfredsstille de krav og forventninger og ønsker (2) Grad av systemets overensstemmelse med skriftlige spesifikasjoner (3) Forholdet mellom forventet og opplevd ytelse av et system Opplevd kvalitet: subjektiv vurdering av den enkelte bruker eller aktør som er involvert Kvalitetssikring (engelsk Quality Assurance, QA) Arbeidet med planlegging, utforming, vedlikehold og kontroll som tar sikte på øke eller sikre kvaliteten av et produkt eller en prosess. 25

26 Hvorfor opplever at IKT-systemer ikke fungerer i bruk? 3 nivåer av organisatorisk praksis 1. Formelle rutiner og prosedyrer 2. Oppfatningene blant de ansatte av hvordan arbeidet bør gjøres, dvs. tolkningen/forståelsen av rutiner og prosedyrer 3. Det faktiske adferden de har i arbeidet, den rotfestede praksis som utvikles over lang tid) For å endre organisatorisk praksis må alle 3 nivåene håndteres av systemene (ikke bare den formelle) Støtte for disse påstandene: Søderstrøm : Jævla drittsystem Mange systemer på nye områder få standarder Taylorisme: Oppdeling &standardisering av arbeidsoppgaver (samlebåndsprinsipp) Elendig grensesnitt og dårlig interaksjon, mangel på opplæring Innkjøper (Økonomer/jurister) representere ikke bruker Byråkrati

27 Ser leverandøren brukerne? Typisk modell for innkjøp av nye systemer Leverandør Innkjøper (kunde) Ofte innkjøpsavdelingen! Det bør heller være slik : Bruker Innkjøper (kunde) LLeverandør Bruker 27

28 Ulike styringsnivåer i større [IKT-] prosjekter (skjematisk - i Systemutvikling (prosjekt) Et system (prosjekt) Få aktører/roller: Prosjekteier. prosjektleder, «SCRUM-leder», - medlemmer Planlegging, utvikling og realisering Vil ofte primært ha et teknisk fokus, mindre på organisatoriske og rettslige aspekter Mandat og økonomiske rammer er gitt Programstyring Flere systemer/ prosjekter Flere aktører: Programleder, Prosjekteier, [prosjektledere],.. Planlegging, utvikling realisering og implementering Samordne ulike delprosjekter Mer fokus på rettslige og org. spørsmål., økonomistyring Virksomhetsstyring Flere system En/flere eier- mange aktører Virksomhetsleder. Programleder, Prosjekteier Planlegging, [utvikling realisering, implementering] og gevinstrealisering Mest fokus på økonomi, prosjekt-mandat, rettslige sp. og organisering FINF Arild Jansen. AFIN 28

29 E-Forvaltningsreformer i praksis. Hvilke gevinster får vi? Tema : Fra visjoner til mål, resultater og effekter hva snakker vi om Hvilke mål skal vi oppnå og hvordan Hvordan skal vi kontrollere at målene er nådd FINF- 4001, Forelesning Arild Jansen. AFIN 29

30 Fra visjon til mål til resultater til effekter. Hvordan kommer vi dit? Tilsiktete Effekter = gevinster Visjoner Mål Resultater Utilsiktede effekter, både positive og negative Uønskede effekter (negative) Hvordan unngå at utilsiktede negative effekter og uønskede effekter reduserer/forhindrer ønskede gevinster? 30

31 Benefits Management Model (Ward og Daniel, 2006). Gevinstrealisering defineres som: "... prosessen med å organisere og lede slik at mulige gevinster fra bruk av informasjonssystemer / informasjonsteknologi faktisk realiseres.".(j.ward&daniel,2006) 31

32 Prinsipper (påstander) for gevinstrealisering Prinsipp 1: IT har ingen verdi i seg selv,; men gevinster kan realiseres når IT brukes effektivt og lar virksomheter gjøre ting på nye måter. Prinsipp 2: Gevinster av IT-investeringer er mer enn rasjonalisering.prinsipp 3: Aktiv ledelse er nødvendig for å oppnå gevinster. Prinsipp 4: Det er den politiske og administrativ ledelses ansvar å realisere gevinster fra IT-investeringer. Prinsipp 5: IT-prosjekter er også organisasjonsutvikling. Prinsipp 6: Alle prosjekter gir resultater, men ikke alle resultater er gevinster 32

33 Overordnet modell for planlegging og gjennomføring av IKT-prosjekter. Modellen viser samspillet mellom linjeorganisasjon og prosjekt. 33

34 Samordnet opptak som en langvarig reformprosess Politiske og rettslige endringer Teknologi/ IKT-utvikling Organisatoriske og administrative endringer Prosjektene innebar betydelig organisatoriske endringer i arbeidsdeling mellom læresteder og SO-sentralorg. Prosjektet var både styrt av og forutsatte endringer i lov og forskrift. Arild Jansen. AFIN 34

35 Samordna opptak - fra kaos til automatisert opptak Bakgrunn og hovedidéer for Samordna opptak Ett søknadsskjema en saksbehandling og ett tilbud Felles- samordnet sentral og desentralisert opptaksmodell Tilrettelegge for (nær) automatisert opptak Fleksibel modell som takler politiske reformer i utdanningssektoren Rettslige utfordringer Samordning av regelverket Tilrettelegge for automatiserte fortolkninger og beslutninger Tekniske hovedutfordringer Bygge ut en teknisk infrastruktur som understøtter samarbeid og fleksibilitet i saksbehandlertildeling Koding av opptaksregelverk - delautomatisering av saksbehandling Koding og automatisert kontroll av elektroniske vitnemål fra vidg. skole FINF- 4001,. Arild Jansen. AFIN 35

36 Hovedmålene ved innføring av «NOM» i 1995 ble formulert i følgende hovedpunkter: Samordning og forenkling, men fortsatt desentralt opptaksansvar. Avgjørelsesmyndighet for opptak skulle fortsatt ligge på det enkelte lærested. Bedre tjenester ved å være oversiktlig og forutsigbart for søker, lærested og sentrale myndigheter. Forbedret kvalitativt opptak gjennom høy treffsikkerhet i opptaket, slik at flest mulig får tilbud på sitt primære studieønske så tidlig som mulig i opptaket. Effektiv ressursbruk gjennom forbedret samarbeid og eliminering av overflødig dobbeltarbeid (saksbehandling for hverandre). FINF- H -12, Forelesning Arild Jansen. AFIN 36

37 SO-prosjektets forløp (forenklet ) 1991 SO-prosjekt opprettes: Et IS for kartlegging av søkning til høyere utd Pilotprosjekter etter BP-modellen Ny felles rangeringsforskrift for høgskolesektor erstatter 17 gamle! > Gjennomføring av nasjonalt samordnede opptak (NOM) 1995 Fellesloven for universiteter og høyskoler 2000 Første år med søknads- og svarregistrering via Internett ( søkerveven ) 2001 Kompetansereformen : Opptak på grunnlag av realkompetanse integrert i NOM 2002 Nytt automatisert innsamlings- og distribusjonssystem for e_vitnemål 2003 Kvalitetsreformen, mange nye bachelor-studier 2003 SO blir formalisert som permanent forvaltningsorgan Vitnemålstjenesten bruker MinID Kun Nettsøknad 2010 Påkrevet bruk av MinId for norske statsborgere FINF- H -12,. Arild Jansen. AFIN 37

38 Utviklingen av SO gjennom samspill mellom rettslige, tekniske og organisatoriske faktorer Tilrettelegging av regelverk for automatisering, Felles U&H-lov Harmonering av regelverket Legitimering av elektronisk vitemål og opptak Vedtak om nye skolereformer Elektronisk vitnemål Automatisert opptak Teknologi Politiske og rettslige reformer FINF- H -12, Forelesning myndighet Organisatoriske og administrative endringer Innføring av NOM-struktur og samarbeidsmodell Etablering av felles opptakskontor Utvikling av felles teknisk og organisatorisk plattform Arild Jansen. AFIN Reorganisering av U&Hsektor : Etablering av SO-prosjektet Enhetlig opptakssystem. Økt politisk styring og 38

39 Dynamikken i SO-prosjektet FINF- H -12, Forelesning Arild Jansen. AFIN 39

40 Suksess og fiasko i offentlige IKT-prosjekter En oppsummering av forskningsbasert kunnskap og evidensbaserte tiltak (Prof. Magne Jørgensen, Simula research laboratory) Hva vil det si at et IKT-- prosjekt er en suksess? Prosjektsuksess handler om å levere avtalt funksjonalitet til avtalt pris og tidspunkt sett fra prosjektledersperspektiv. Denne oppfatningen bør utvides med suksesskriterier fra oppdragsgiver og mottager av produktet. Suksesskriteriene i rapporten er: Levert nytte (kvalitet for brukerne og etaten) Teknisk kvalitet til produktet Kostnadskontroll i prosjektet Tidskontroll i prosjektet Effektivitet i prosjektarbeidet Et prosjekt kan være en suksess mhp en faktor, f eks at all planlagt nytte er oppnådd, men være mindre vellykket på andre faktorer, f eks store budsjettoverskridelser, lav effektiviteten har, sprekk i tid,.. 40

41 Utfordringer og årsaker til «fiaskoer» (utdrag) Lav forståelse av kompleksiteten til systemet som skulle lages Liten evne til å stille kvalitetskrav, det vil si dårlig evne til å beskrive og evaluere ikke-funksjonelle krav Problemer med kommunikasjon av krav mellom kunde og leverandør Manglende fokus på integrasjon og god system/portefølje-arkitektur Manglende risiko-ledelse og underestimering av risiko til prosjekter Manglende oppfølging/styring av prosjektene Manglende erfaring hos prosjektledelse, uklarhet i ansvarsforhold Manglende ledelsesfokus, (prosjekter ble sett på som et IKT-prosjekt, ikke et omstillingsprosjekt med IKT-utvikling som virkemiddel [.] Liten evne/mulighet til å evaluere kompetanse til leverandører i anbudsprosess, som fører til valg av inkompetent leverandør 41

42 Kortfattet oppsummering En gjennomgang av forskningen gir at følgende forhold og tiltak synes å øke sannsynligheten for vellykkede IKT-prosjekter Reduksjon i prosjekt størrelse,og dermed ambisjonsnivå per prosjekt, gjennom oppdeling av større satsninger i mindre prosjekter /leveranser Hyppige leveranser underveis i prosjektene Gjennomgående nyttestyring fra konseptanalyse, gjennom prosjektet og hos mottager av leveransene Bedre, utprøvingsbasert evalueringer og valg av leverandører Kontraktstyper som gir riktige insitamenter for leverandør. I særlig grad synes fastpris prosjekter i mange sammenhenger å være uegnet og føre til mindre grad av levert nytte i IKT prosjekter Omfattende medvirkning og god kompetanse fra kunde-siden i prosjektet. Utviklingsprosesser som ser endringer i krav/mål som muligheter for økt nytte av IKT leveransene, inkludert «smidige utviklings-prosesser Risiko og usikkerhetsanalyser for å skaper risiko-bevissthet hos involverte aktører, god risikostyring og sikre at ambisjonsnivå ikke legges for høyt 42

43 Planlegging av store (IKT) prosjekter dreies seg i stor grad om styring, ledelse og ansvar Direktør Ida Børresen, tidligere UDI-direktør på eforvaltningskonferanse 2011: Dersom jeg hadde problemer av økonomisk, lovgivningsmessig eller faglig karakter, kunne jeg ta dem opp med departementet, og få gode svar mer eller mindre på stående fot. Men når jeg ønsket støtte eller hjelp på IKT-området hadde jeg ingen å gå til. Fokus i departementet og kompetansen i departementet var på andre forhold, andre spørsmål FINF Arild Jansen. AFIN 43

44 Noen erfaringer fra studie av prosjekt- og programstyring i praksis Resultatet av en undersøkelse i som analyserte 6 større, tverr-etatlige (tverr-sektorielle) prosjekter i forvaltningen : SL (skatte) og TVINN (Toll- og avg.) under Finansdep. LØFT (Lånekassa) under Kunnskapsdep AUTOSYS (Veidir), under Samferdsels dep Effect (UDI), under JD primært, men også DU og Aad Perform (Under gamle Fad Aad) Arild Jansen og Ivar Berg-Jacobsen Fra kontrollør til aktør: Behov for nye roller for fagdepartementene i styring av tverrgående IKT-prosjekter? Se: 44

45 Hovedbudskap fra rapporten Eierdepartementet generelt må ta en mer aktiv rolle i planlegging og gjennomføring av tverrgående IKTprosjekter. Nødvendig med direkte involvering i på flere områder, både i den strategiske styringen (blant tilrettelegging av rammebetingelser som regelverk, finansieringsmodeller etc.), og den operativ styringen. Eierdepartementet bør engasjere seg i alle fasene av prosjektet, også gjennomføring og implementering: Føle ansvar for at prosjektet ikke blir forsinket, rydde av veien ulike typer hindringer, både rettslige, organisatoriske, ev. økonomiske mm. Øve påtrykk på andre departementer både vedr. finansiering, rettslige endringer, framdrift i prosjekter osv. I flere av prosjektene har eierdepartement vært seg bevisst denne rollen, men generelt er dette en svakhet

46 Utfordringer -1 Overordnet planlegging og styring: Delta aktivt i målformuleringer og resultatkrav, forstå forutsetninger for å oppnå de mål som er satt og rammer som gjelder: Konkretisere målene og avdekke målkonflikter Politiske dimensjonen, gjennom å foreta og støtte vanskelige prioriteringer. Følge opp planer for investeringer, og likeledes drift, også i andre etater/sektorer. Vurdere hvordan andre etater /departementer bør trekkes inn i styring/koordinering. Rettslige spørsmål: Sikre nødvendige hjemler, Tidlig å igangsette prosesser med vedr nødvendige endringer i lover/forskrifter, [Om nødvendig] påvirke og samordne lovendringsprosesser med andre departementer.